（一）360度反饋在教練技術(shù)中的運用
    一方面，360度績效反饋在教練技術(shù)中的運用體現(xiàn)在提高績效的輔導(dǎo)上。在教練計劃的最開始運用360度反饋，找出不理想的結(jié)果優(yōu)先予以強調(diào)，為以后的輔導(dǎo)面談指明方向。這種方式的績效輔導(dǎo)可以確保從個體和組織的需求出發(fā)，因舶輔導(dǎo)方針是建立在有效的“行為數(shù)據(jù)”的基礎(chǔ)之上。
    另一方面，360度績效反饋在教練技術(shù)中的運用為教練對象管理技能的發(fā)展提供指導(dǎo)。在領(lǐng)導(dǎo)力或管理技鵑皂發(fā)展項目的開始過程中，利用360度反饋工具來確定項目內(nèi)容。來自項目成員的數(shù)據(jù)可以匯總成一份評估報告，從綜合的角度分析出項目成員的優(yōu)勢以及待發(fā)展環(huán)節(jié)。這樣，教練可以有效地定制項目內(nèi)容來滿足特定的需求。當(dāng)然，360度反饋還可以用于個人——一給項目成員提供反饋，告訴他們與崗位要求的差距，并幫助他們根據(jù)低分值項制定發(fā)展計劃。
    （二）利樂公司案例分析
    利樂集團(tuán)（Tetra Pak）是世界上能夠提供綜合加工設(shè)備、包裝和分銷生產(chǎn)線以及為液態(tài)食品生產(chǎn)廠提供整體解移決方案的國際公司。利樂食品加工系統(tǒng)是利樂集團(tuán)三大經(jīng)營領(lǐng)域的一個事業(yè)部，它專注于液體食物的加工，為消費者提供包括加工所需零件彥以及成套設(shè)備在內(nèi)的產(chǎn)品。
    茬芒過去的20年里，利樂公司面臨著更加復(fù)雜的外部環(huán)境，所處市場發(fā)生了極大的變化。這些改變使得知識型員工工以及他們的勝住壬力對于組織的發(fā)展來說至關(guān)重要。1998年以前利樂公司的組織結(jié)構(gòu)采用矩陣制，直線經(jīng)理負(fù)責(zé)監(jiān)督員工的工作、發(fā)展生產(chǎn)技術(shù)以及擁有本部門資源的分配權(quán)。每當(dāng)開始一個新項目時，項目經(jīng)理需要向直線經(jīng)理要求資源。在這種結(jié)構(gòu)下，狹隘的部門主義會造成項酉目小組的低效率，同時多頭領(lǐng)導(dǎo)也會引起員工的困惑。1999年夏天，利樂公司決心進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)變革，將跨部門的項目小組作為組織總體運行的主要單位，打破原有的職能部門的限制，建立起固定和高效的項目團(tuán)臥。
    在新的組織結(jié)構(gòu)中，最初仍然由原來的直線經(jīng)理擔(dān)任項目團(tuán)隊的經(jīng)理，但是他們擁有的更多的只是技術(shù)專家，而缺乏人際溝通協(xié)調(diào)的技巧，這樣不利于整個項目團(tuán)隊的建設(shè)以及有可能造成團(tuán)隊的低績效。于是，利樂公司決定引進(jìn)勝任力教練以確保噪新成立的項目小組正常并且高效地運作，成立了勝任力中心，這些中心由勝任力教練進(jìn)行管理，這些勝任力中心取代了原來的職能部門，履行日常人事工作，例如勝任力開發(fā)、對員工的評估、工作環(huán)境管理以及項目的布置等。勝任力中心的目的在于保證每個項目小組能夠得到完成工作任務(wù)所需的勝往任力，并且確保這些勝任力能夠得到進(jìn)一步的發(fā)展。項目小組的每個成員都由勝任力教練進(jìn)行管理，一般一個勝任力教練管理20-30個員工，勝任力中心首先利用360度績效反饋對該公司項目經(jīng)步）L力進(jìn)行調(diào)查。他們的工作首先采用訪談法對教練對象進(jìn)行亍調(diào)查，他們的句訪談象包括項目經(jīng)理自身、項目經(jīng)理的上司以及他們的下屬。通過全面的訪談?wù){(diào)研，初步得到項目經(jīng)理這一崗位的勝任素質(zhì)。
    通過360度反饋和查閱內(nèi)部文件，工作小組得出的結(jié)論是在組織中，項目經(jīng)理與原先的直線經(jīng)理等級相同。項目經(jīng)理的勝任力包括：為項目過程的正常運作提供充分的資源：負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)項目小組內(nèi)部的人際關(guān)系：發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊成員完成組織期望的技能水平，并且對其進(jìn)行培訓(xùn)開發(fā)；在360度績效評估的1真‘基礎(chǔ)上，對國隊成員進(jìn)行績效考核和反饋。
    勝任力中心根據(jù)以卜項目經(jīng)理所需的勝任力，對符合條件的直線經(jīng)理進(jìn)行培訓(xùn)，并且在公司進(jìn)行內(nèi)部招聘，選拔能夠勝任項目經(jīng)理的員工。在日常運作中，棗柱力教練的工作根據(jù)他所管理的項目小組成員差異而有所不同，但是他們共同的工作婚包括：定期集中項目小組成員進(jìn)行關(guān)于勝任力的交流：關(guān)注成員的工作狀態(tài)：確保成員的勝任力的開發(fā)。
    通過勝任力中心的運作，利樂公司的組織結(jié)構(gòu)變革取得了成功，各個項目小組的績效都得到了提高。
    從以上案例，我們可以看到利樂公司基于360度反饋的教練模式取得成功的經(jīng)驗主要在于以下三個方面。
    1，配合勝任力中心的運行，對于組織機構(gòu)進(jìn)行了變革，由原來的矩陣制變成以跨部門的項目小組為主要運礤彈位的組織結(jié)構(gòu)。這種新的組織架構(gòu)有利于建立起固定和高效的工作團(tuán)隊，對于教練培訓(xùn)項目的順利實行提供了有力的組織架構(gòu)支持。
    2，項目團(tuán)隊的成員定期召開會議也是促進(jìn)教練培訓(xùn)項目成功的一個重要因素。團(tuán)隊成員定期會議為員工提供了一個討論和交流經(jīng)驗的平臺，同時也可以加深教練們對員工的工作現(xiàn)狀和思想動態(tài)的了解，從幣薩得勝任力中，的運作更加有效。
    3．每月一次由公司的人力資源經(jīng)理主持的勝任力教練論壇也對教練培訓(xùn)項目的成功起到了積柳9Q影響。在這個論茸壇上，教練們可以分享經(jīng)驗以及得到來自人力資源經(jīng)理和其他教練的建議，以便更好地解決他們在工作中遇到的各種問題。