“我的地盤(pán)我做主”這句話代表了很多80、90后的心聲，他們?cè)僖膊幌袼麄兊母篙厒兡菢訃?yán)格遵守規(guī)章制度，墨守成規(guī)，完全按照領(lǐng)導(dǎo)的意圖去做事情，而是希望張揚(yáng)個(gè)性，自己該做主的事情就要自己去做主，哪怕為此付出沉重的代價(jià)也在所不惜。可以說(shuō)，這種思維模式代表了當(dāng)今80、90后員工的思想主流。


作為企業(yè)管理者，一定會(huì)為遭遇這樣的80、90后員工而煩惱，如企業(yè)內(nèi)年輕的骨干員工和自己因?yàn)楣ぷ鳑_突而吵了起來(lái)；企業(yè)的個(gè)別年輕員工從來(lái)不加班，即便其他員工都在加班，他依然如此；個(gè)別80、90后員工不按《員工手冊(cè)》要求著裝、打扮自己，裝束過(guò)于個(gè)性化，行為舉止也很怪異；個(gè)別員工總是很固執(zhí)于自己的方法或想法，不愿意采納團(tuán)隊(duì)其他人的意見(jiàn)……其實(shí)，遭遇這些的管理者不在少數(shù)。


8090后員工管理教練張高睿分享就目前而言，80、90后逐步成為員工中的多數(shù)，怎樣去管理這些80、90后員工已經(jīng)成為管理者亟待解決的問(wèn)題。很多人在“打工”時(shí)都?jí)粝胱约鹤隼习?，因?yàn)檫@樣就可以不再受他人左右，就不用看他人的眉高眼低，可是等到愿望實(shí)現(xiàn)才發(fā)現(xiàn)，事實(shí)根本就不是所想的那樣。當(dāng)了老板卻還要受員工的氣，尤其是80、90后員工的氣，因?yàn)閭€(gè)性張揚(yáng)的員工往往是有才或有能力的員工，是留下，是放棄，真是讓人進(jìn)退兩難。


8090后員工管理教練張高睿分享實(shí)際上，作為管理者大可不必為遭遇80、90后員工而煩惱。企業(yè)里的任何一名員工都有自己的個(gè)性，只不過(guò)在80、90后員工所表現(xiàn)出的個(gè)性中，有些個(gè)性有利于團(tuán)隊(duì)合作，有些個(gè)性卻破壞企業(yè)團(tuán)隊(duì)合作。如一些員工因自己的個(gè)性而忽略其他員工的存在或不采納團(tuán)隊(duì)其他成員的意見(jiàn)等，這樣的個(gè)性對(duì)團(tuán)隊(duì)的整體戰(zhàn)斗力就是一種“破壞”。換句話說(shuō)，就是任何員工都有“天使”的一面，也都有“魔鬼”的一面，80、90后員工表現(xiàn)更為突出一點(diǎn)，因此，管理80、90后員工的本質(zhì)是讓80、90后員工把“魔鬼”的一面“藏”起來(lái)，而表現(xiàn)出“天使”的一面，進(jìn)而提升團(tuán)隊(duì)合作力，提高團(tuán)隊(duì)整體競(jìng)爭(zhēng)力。


8090后員工管理教練張高睿分享在這里，為什么要單獨(dú)強(qiáng)調(diào)80、90后員工管理呢？這是因?yàn)楹芏?0、90后員工都是很有能力的，而企業(yè)又很需要他們的才能為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。如果一個(gè)員工無(wú)才無(wú)能，再表現(xiàn)出個(gè)性，那么員工在企業(yè)也就沒(méi)有存在價(jià)值了，當(dāng)然也就更談不上對(duì)其進(jìn)行管理。所以，正是因?yàn)楣芾碚邔?duì)80、90后員工既“愛(ài)”又“恨”，并且難于取舍，這才為研究80、90后員工管理戧造了價(jià)值。


8090后員工管理教練張高睿分享在研究80、90后員工管理時(shí)，首先要正確認(rèn)識(shí)員工的個(gè)性，什么是80、90后員工？80、90后員工是指在企業(yè)內(nèi)具有以下表現(xiàn)的員工：——是工作行為偏激，喜歡走極端，甚至冒險(xiǎn)；二是性格怪癖或固執(zhí)，過(guò)于循規(guī)蹈矩；三是個(gè)人（生活）行為（如著裝、打扮）過(guò)于另類(lèi)，與企業(yè)著裝文化格格不入；四是在企業(yè)內(nèi)我行我素，視企業(yè)規(guī)章制度于不屑，經(jīng)常做制度的“破壞者”；五是不愿意與人合作，經(jīng)常忽略團(tuán)隊(duì)其他員工的存在，工作過(guò)于自我；六是工作三分鐘熱度，在工作中情緒忽冷忽熱，甚至情緒大起大落。對(duì)于管理80、90后員工最重要的辦法，就是通過(guò)對(duì)80、90后員工實(shí)施針對(duì)性管理，即采取“對(duì)癥下藥”的辦法，讓員工主動(dòng)把自己的不良個(gè)性收藏起來(lái)，而不是一味地把那些80、90后員工辭退，至于如何讓員工把自己的個(gè)性“藏”起來(lái)，我們不妨從以下幾個(gè)方面做起。




1，管理者以身作則
管理者作為企業(yè)的“帶路人”，必須率先垂范，尤其在遵守企業(yè)規(guī)章制度方面，這樣會(huì)贏得員工的效仿和尊重。如果管理者自己都經(jīng)常做一個(gè)企業(yè)內(nèi)部“游戲規(guī)則”的破壞者，其行為必然會(huì)直接影響到員工。
在印度，有一個(gè)小孩非常喜歡吃糖，家人擔(dān)心長(zhǎng)此以往對(duì)小孩的健康很不利，但是無(wú)論怎么勸說(shuō)，都沒(méi)有人能阻止他。小孩非常崇拜甘地，小孩的母親想請(qǐng)甘地勸勸他。母親帶著小孩找到了甘地。甘地聽(tīng)說(shuō)來(lái)意后，卻讓這位母親下個(gè)月再來(lái)。母親無(wú)奈，只好在一個(gè)月后再次拜訪甘地。甘地摸著小孩的頭，輕輕地說(shuō)：  “小朋友，以后不要再吃糖了，，多吃糖對(duì)身體不好?！毙『⒙?tīng)話地點(diǎn)點(diǎn)頭。母親不解，問(wèn)甘地：“為什么這句話上個(gè)月不能說(shuō)，非讓我再來(lái)一次?！备实鼗卮穑骸耙?yàn)樯蟼€(gè)月我也吃糖。要?jiǎng)裾]別人，  自己必須先戒掉壞習(xí)慣。”


從上面的故事里我們不難發(fā)現(xiàn)，不管哪個(gè)層級(jí)的管理者，在遵守制度時(shí)必須牢記一句話：你要求員工做到的，首先自己堅(jiān)持要做到；你要求員工不做的，首先自己堅(jiān)持不做。


某些員工為什么敢于和老板“叫板”？除了老板不兌現(xiàn)承諾或?qū)T工做出過(guò)分要求外，還有一個(gè)重要原因就是員工抓住了老板的“小辮子”，如員工掌握了老板為拓展業(yè)務(wù)而進(jìn)行商業(yè)賄賂的事實(shí)。這就提醒管理者務(wù)必要守法經(jīng)營(yíng)，如果是迫不得已必須“暗箱操作”一些業(yè)務(wù)，也一定要守口如瓶，即使對(duì)于自己身邊很信任的員工也不能破例。


2，使員工認(rèn)同企業(yè)制度與文化
企業(yè)內(nèi)部包括規(guī)章制度、業(yè)務(wù)流程等“游戲規(guī)則”，對(duì)員工的不良個(gè)性形成有效制約。在80、90后員工正式入職前（如崗前培訓(xùn)階段），就讓其知曉企業(yè)的制度環(huán)境、文化主張等“軟環(huán)境”，如果認(rèn)可就將其引入；如果擬聘員工對(duì)此不夠認(rèn)可或完全不認(rèn)可，那么對(duì)于是否聘用這名員工，管理者就尊斟酌一番了解。


3．提升員工滿意度
當(dāng)員工對(duì)自己企業(yè)的待遇百分百滿意時(shí)，為了能長(zhǎng)期留任，或者為了得到更好的報(bào)酬，他就會(huì)盡自己的努力去適應(yīng)企業(yè)，這樣，員工就會(huì)主動(dòng)地把個(gè)性“收藏”起來(lái)，因?yàn)樗麜?huì)努力取得企業(yè)管理者的認(rèn)可。


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企業(yè)文化的作用是把員工納入同一價(jià)值體系，進(jìn)而統(tǒng)一目標(biāo)，以促進(jìn)80、90后員工與其他員工共事合作。對(duì)于這一方面，企業(yè)文化的作用可能要比規(guī)章制度更為有效，更為直接。因?yàn)槠髽I(yè)文化是一種軟性引導(dǎo)，規(guī)章制度是一種硬性約束，管理80\ 90后員工要“軟硬兼施，以軟為主”，因?yàn)?0、90后員工很多時(shí)候怕“軟”不怕“硬”。


5．采取人本主義管理
當(dāng)企業(yè)內(nèi)部員工數(shù)量形成一定規(guī)模的時(shí)候，單純的命令式管理可能無(wú)法發(fā)揮更大的作用，因?yàn)檫@樣的管理可能會(huì)忽略80. 90后員工的存在，常常會(huì)因?yàn)楣芾矸椒ú划?dāng)導(dǎo)致人才的流失。所以，在人本主義主導(dǎo)管理界的今天，根據(jù)個(gè)人特點(diǎn)采取機(jī)動(dòng)靈活的方式激發(fā)其工作潛能的做法，是十分改的。