8090后員工管理教練張高睿分享80、90后既是未來的主流消費者，又是員工，理解他們，是通往未來的唯一道路。80、90后，多是獨生子女，從小就受到家庭的呵護(hù)，生活在一個自由自在的天地、“非常6+1”的家庭中。一旦步入職場，一切都必須以業(yè)績來論，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)也往往不會從體貼個人發(fā)展的角度來看待他們的業(yè)績。由于企業(yè)不能帶給他們家庭所給的關(guān)注，這讓80、90后們感到被忽視、不被尊重，兩種截然不同的評價標(biāo)準(zhǔn)使80\ 90后們產(chǎn)生了強烈的心理落差。最后覺得自我價值不能實現(xiàn)，從而造成了他們的情感饑渴。
管理者對80、90后員工已有很多成見，如不能吃苦、眼高手低、合作性差等。i而80、90后員工則埋怨：“為什么沒遇到能懂我的上司？”面對80、90后員工，不要首先就把他們標(biāo)簽化。其實，80、90后員工希望得到尊重和肯定，獲得價值認(rèn)同感，這是人之常情，只是80、90后的這種需求更強烈一些而已。管理者需要拋開成見與認(rèn)知誤區(qū)，用心去讀懂80、90后員工的真正需求。


8090后員工管理教練張高睿分享千萬別妄想用自己的觀念去改造員工，因為他們拒絕接受傳統(tǒng)。事實上，社會的車輪永遠(yuǎn)在向前滾動，未來是屬于80、90后的。那些企圖用自己的經(jīng)驗與思想去說教的人，只能是費力不討好，80、90后不愿意總聽到你的嘮叨。你唯一能做的是認(rèn)識這一群人，并試著走到他們中間，而且要不斷地改變自己的思想與行為，用他們能接受的方式與他們交流與工作。


8090后員工管理教練張高睿分享當(dāng)然個人的才能有高有低，如何才能讓這些才能良莠不齊的員工都為企業(yè)盡最大的努力呢？尤其是表現(xiàn)平常、資質(zhì)平庸的員工。為此，美國人克里斯，安德森提出了一個著名的“長尾理論”，它突破了“二八法則”，說明許許多多小市場可以聚合成一個大市場。在工作中，那些許許多多的普通員工，同樣可以完成最重要的工作。


8090后員工管理教練張高睿分享不過，在這些普通員工中，總會有一些績效差、悶聲不響、牢騷滿腹的落后員工。這些人該怎么辦？辭退恐怕不是最好的選擇，舊的去，新的來，還會出現(xiàn)落后員工，再辭退，再招聘，沒完沒了，周而復(fù)始長此下去，到哪兒才是最后一站？


有句話說得好：只有落后的制度、落后的管理、落后的上司，沒有落后的員工。落后完全是管理者、績效考核結(jié)果給下的結(jié)論。


8090后員工管理教練張高睿分享很多的管理者都會根據(jù)員工的工作表現(xiàn)，給他貼上標(biāo)簽，比如“能力較差”“素質(zhì)不高”  “態(tài)度不端正”等，這種說法往往比較片面、簡單，會誤導(dǎo)管理者對待員工的態(tài)度。貼標(biāo)簽不是不可以，但要就事論事。比如，可以通過標(biāo)簽了解下屬在做哪些工作時感覺吃力，哪方面需要改進(jìn)。這樣，就可以有針對性地分配工作，并針對其弱點為他們提供學(xué)習(xí)機會。


其實每個員工，即便他能力不足、知識不夠，也是有優(yōu)點和長處的。管理學(xué)家彼得·德魯克說：  “用人不在于如何減少人的短處，而在于如何發(fā)揮人的長處?！弊鳛楣芾碚?，應(yīng)該具備這種慧眼，以賞識的眼光，發(fā)現(xiàn)員工的長處，發(fā)現(xiàn)員工的進(jìn)步。


曾經(jīng)有一家電子公司準(zhǔn)備大規(guī)模進(jìn)行擴張，由于人力資源部人手不夠，營銷經(jīng)理被安排負(fù)責(zé)面試。


經(jīng)理面試了一位姓孫的年輕人?？催^他的履歷后，經(jīng)理的感覺只有兩個字——平庸。也許是他之前的工作總是不順利，他顯得很不自信，整體感覺很委靡，不像現(xiàn)在的年輕人那樣自信到“爆棚”。不過，在他的簡歷，經(jīng)理發(fā)現(xiàn)了一點與眾不同的信息——他高三的時候居然復(fù)讀了四年，而這正是他不斷遭受嘲笑，使他屢屢受挫的重要原因之一。但經(jīng)理沒有這么認(rèn)為。他覺得一個能堅持復(fù)讀四年的人，肯定有著超常的毅力。


他對小孫說：“你一定能成功！你復(fù)讀了四年，終于考上了理想的院校，這說明你非常有毅力，非常執(zhí)著，憑這種精神，做什么都能成功?！?br />

小孫為之一振，眼中開始有火花在跳躍。在工作中他證明了經(jīng)理的判斷。經(jīng)理將最難應(yīng)付、最難伺候的客戶交給了他。他不負(fù)重托，僅用了半年時間，就把這些難纏的客戶全部搞定，還開發(fā)了幾個很有價值的新／    '9


他的工作方法其實很簡單，就是堅持不懈地與客戶溝通，甚至有客戶告訴營銷經(jīng)理，每天他接到的第一個電話，都是小孫打的、、不少客戶都是被他的誠意和堅持所打動。小孫的自信心不斷提升，業(yè)績也突飛猛進(jìn)，現(xiàn)在已經(jīng)是分公司的副總經(jīng)理了。


在工作中，總會有這樣的現(xiàn)象存在：兩個員工產(chǎn)生摩擦，其中一個管理者比較滿意，工作成績優(yōu)秀，而另一個平時讓管理者很頭痛，也沒有什么業(yè)績，很多人會判斷是后者做錯了。


事實未必如此。出現(xiàn)這種結(jié)果的罪魁禍?zhǔn)?，就是管理者只看到某個員工的缺點，而不知道發(fā)掘其優(yōu)點，于是落后員工短處更長，長處更短。盡管“用人所長”是一個大家都熟悉的詞，但仍然有管理者認(rèn)為某些員工—無是處，或者總是在不斷地提醒員工改正永遠(yuǎn)也改正不完的缺點。而這樣，永遠(yuǎn)改變不了現(xiàn)狀。


要想成為一個卓有成效的管理者，不僅要關(guān)注員工現(xiàn)有的長處，更要注意挖掘員工的潛能。這需要管理者的洞察力和教導(dǎo)力。


有些員工會把枯燥的事情做得生動有趣，有的人擅長化解糾紛，有些人特別容易獲得別人的信任，諸如此類其實都是員工的優(yōu)點，只要充分利用，給他用武之地，根本不用費盡心機地再讓他痛苦地去改正缺點或培養(yǎng)。


杰克，韋爾奇說過：“要相信，員工的潛能絕對超乎你的想象，只要你肯挖掘，你就會得到一筆驚人的財富?！睗撃懿皇强闯鰜淼?，而是試出來的。如果管殫者棍知道自己所謂的落后員工是不是可造之材，請給他提供一些機會讓他去嘗試，當(dāng)然，應(yīng)該允許他在嘗試中犯錯誤。如果沒有這種覺悟，不經(jīng)歷這個階段，就不要抱怨員工沒潛能。