教練技術講師張高睿分享通過研究我們確定，無論哪種形式，許多資深教練的教練過程都有7個步驟，成功教練模型。就是在這些步驟的基礎上發(fā)展起來的，它隨后是被證明有效的，在實踐中可以做細微調(diào)整。最重要的是，我們實驗和驗證了這些步驟，并且注意到如何會有效。舉個例子，在使用這個模型時，我們發(fā)現(xiàn)最好是反復地使用這些步驟，而不是推著客戶從一個步驟到另一個步驟。


教練技術講師張高睿分享教練模型為教練過程提供了一個結構，但并沒有限制每個教練自我發(fā)揮的靈活性，并且可以用來創(chuàng)建有意義的、有清晰結果的教練關系。它也可以就過程是：怎樣的，為客戶提供更大的透明度，為那些具有理性頭腦的客戶建立信譽度。在每個階段，教練都可以根據(jù)自己的背景和經(jīng)驗決定對工具和方法的使用程度。


如下7個階段構成了模型的基礎：


·評估當前情況。


·創(chuàng)造性的頭腦風暴引發(fā)多種選擇。


開發(fā)多套方案。


，制訂有效的行動計劃。


鼓勵持之以恒。


教練技術講師張高睿分享和任何模型一樣，要簡化流程但同時可以解釋清楚，教練和客戶在教練項目期間為達到目標經(jīng)歷了哪些階段。就像在這里所展示的（見圖II-I），在真實生活中，這些階段被反復應用，也就是說在教練和客戶共同工作的過程中，每一個階段都會進行不止一次，重要的是所有的階段都要經(jīng)歷。我們還發(fā)現(xiàn)，如果在前個階段投入更多的時間，其他階段會進行得更加容易和快捷。


教練技術講師張高睿分享通過我們對那些資深教練的詢問和訪問，我們發(fā)現(xiàn)他們在簽訂教練芒合約時最常使用的是GROW模型。GROW模型是由Graham Alexander和John Whitmore爵士共同發(fā)展出來的，也是在英國知名度最高的教練模型。但是，當我們看到在實踐曳中到底發(fā)生了什么的時候，我們會發(fā)現(xiàn)，為了能夠到達可見結果和可持續(xù)的效果，資深教練們擴展了GROW模型。證據(jù)就是他們在幫助客戶提煉目標、為目標制訂行動計劃之前，會花時間從客戶的角度理解當前情況。這一點與GROW模型是不同的，GROW模型假設客戶已經(jīng)知道了目標以及如何做。


教練技術講師張高睿分享在很多情況下，客戶對要教練的事情的總方向有感覺，但并不清晰特別要聚焦的是什么。通常，大多數(shù)客戶可以詳細描述他們不想要什么，卻很少能夠明確表達出他們確實想要什么。所以，我們發(fā)現(xiàn)在開始教練時，客戶對具體的目標是什么并不清晰。只是問客戶“你想通過教練達到什么目標”，可能會導致客戶陷入沉默或者抓住進入頭腦的第一個念頭，這可能會使一些潛伏的問題得不到處理，或根本解決不了問題，進而導致客戶及客戶的組織對教練經(jīng)歷留下不好的體驗。這便是我們?yōu)榻叹氝^程發(fā)展出第一階段的原因。


模型的階段


評估當前情況


這是開始教練項目的第一步。通常都應該是第一次會面的主要內(nèi)容，以便進展到第二階段。我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)資深教練在教練過程中，當客戶出現(xiàn)新的挑戰(zhàn)或問題時還會回到這個階段。


教練在與客戶的第一次教練過程中發(fā)展出信任、開放和誠實的氣氛至關重要，這些是建立有效教練關系的要素。沒有合適的氣氛和深厚的親和，客戶不太可能會進行深層的反思，而這是這個階段成功的必要條件。通過仔細地考慮他的當前情況，客戶自己會增加自我意識，同時也更能夠確定要與教練在哪個領域l—工作。


評估當前情況的另一個好處是，教練有機會為接下來的教練會談了解一些情況。同時，對客戶的最重要的好處是為他提供了時間和空間考慮所有與當前情況相關的因素，以及他的行為是如何影響到他人的。事實上，客戶會常常說：  “花些時間來看一看是很好的，我不經(jīng)常這樣黔，只是一遍又一遍地重復同樣的事情。”


．喬哈瑞窗格模型（Johari window model, Luft & Ingham, 1955）是美國心理學家Joseph Luft和Harry Ingham在研究團隊動力時發(fā)展出來的。這個模型有助于客戶確定他要進一步探索來增加自我意識的地方。


我們確定，在與客戶進行第一次會談的時修l，資深教練會引導客戶進行提高自我意識的過程，他們會用到不同的問題，會從各個角度出發(fā)，如：


他們的組織。


他們的上級。


此外，他們可能還會用到能另一些工具，如360度評估報告、心理測試等。但是，我們也注意到，資深教練從來不會只依靠這些工具，而只是把它們當作完成全貌的一部。


這個階段的目標是：


·為有效的教練關系建立信任基礎。


理解客戶的問題、情況和背景。


·了解和確定主要發(fā)展的部分。


·確定最需要發(fā)展的部分。


·從客戶的角度理解世界。


、聾深教練的關鍵行為有：


·使用評估工具，但不僅僅靠這些工具理解客戶的情況。


·對客戶的故事的確感興趣并且具有真正的熱情。


認真花時間從客戶的角度理解情況。


·深層傾聽，這樣可以讓客戶全身心參與，并讓客戶覺得他是被理解和珍，視的。


懂得如何創(chuàng)建一份確實相關聯(lián)和舒服的感覺，以支持到客戶開啟并且且信任這份關系。


·觀察并記錄一切言語和非言語的溝通。


階段2：創(chuàng)造性的頭腦風暴引發(fā)多種選擇


完成對當前情況的評估后，就開始進入到要決定改變什么的階段。在這個階段，教練的內(nèi)容全部是關于有哪些可能性的探索。它是要喚醒客戶對探索改變的興奮，它們可以是行為的、身體的或地點的改變。在這個階段，教練的目標之一是幫助客戶增加處理某種挑戰(zhàn)或特定問題的辦法。


。常見的情形是，我們看見客戶卡在某個點，一點兒也不知道還有什么辦法。在我們的研究中看到，客戶常常描述他們不知道出路在哪里，感覺就像在死胡同中走投無路或面對一堵墻一樣。這個階段要做的正是幫助客戶以更廣闊的視角看  ：。201待自己的處境，然后找到出路。盡管這個階段可以是有趣和愉快的，因為對無論怎樣的選擇都不會做評判，但是，在真實的教練實踐中，我們注意到有經(jīng)驗的教練也常常要處理這樣的挑戰(zhàn)：預防客戶進入既往行為模式的循環(huán)中。


這個階段的目標是：


·幫助客戶跳出“卡住”的狀態(tài)。


·幫助客戶進入到“解決”的狀態(tài)。


·幫助客戶找到一個可以思考多樣選擇的平臺。


資深教練的關鍵行為有：


使用多種工具和技術，使客戶跳出原有行為模式，并打破“卡住”的?！秂態(tài)。


使用創(chuàng)造性的問題，讓客戶對其在這個階段根本沒有預料到的東西感到吃偯。


耐心地進行頭腦風暴，找到那些真正有助于解決客戶當前情況的選擇。


能夠超越客戶的原有反應并進行探詢，幫助客戶在更加廣闊的范圍內(nèi)發(fā)現(xiàn)JJ（J／一


階段3：規(guī)劃目標


從自己的實踐經(jīng)驗和對別人的觀察中，我們都發(fā)現(xiàn)引導客戶就解決當前情形進行頭腦風暴，可以幫助客戶逐漸清晰地認識到他們到底想要什么。下一步就是幫助他們斟酌這些想法以形成具體的目標。在這個階段，教練的角色就是幫助客戶精準地提煉出他們確實想要的是什么，而SMART原則有助于客戶完成對目標的創(chuàng)建或確定。除了設定符合SMART原則的目標之外（大多數(shù)客戶在他們的工作經(jīng)歷中都已經(jīng)熟知了這個原則），我們發(fā)現(xiàn)再結合John Whitmore爵士(2002)的建議也是很有幫助的，即目標還需要是“PURE”和“CLEAR”的。教練還可以借助這些縮寫來幫助客戶澄清目標，使之更有可能實現(xiàn)。


PURE的意思是：


正面描述的(positively stated)。


，可以被理解的( understood)。


。相關的(relevant)。


·符合道德的(ethical)。


CLEAR的意思是：


·有挑戰(zhàn)性的( challenging)。


·合法的(legal)。


。符合環(huán)境的(environmentally sound)。


·恰當?shù)? appropriate)。


·被記錄的( recorded)。


一旦客戶設定了目標，我們的經(jīng)驗和對其他教練的觀察所得的結論夫是，建議客戶寫下他們的目標，作為一個永久性的記錄并幫助客戶做出承諾。我們在研究中發(fā)現(xiàn)，會有一些教練忽略這一步，不設定目標或沒有記錄下目標。今天我們發(fā)現(xiàn)越來越多的組織都有內(nèi)部流程甚至模板，要求在教練項目開始前要喬清楚地描出要達到的目標。定下目標之后，這就成為將來所有教練會談的焦點。練的角色就是在項目進展中，確保該目標依舊對客戶重要。


·幫助客戶規(guī)劃目標。


確保選定的目標服務于更高的自我。


幫助客戶聚焦自己的目標。


資深教練的關鍵行為有：


鼓勵以正面詞語精準描述目標。


·花時間規(guī)劃符合SMART原則的目標。


和客戶一起發(fā)展出關乎更高自我、符合更高自我利益的目標。


確保目標是客戶的目標。


，與客戶一起確定清晰的衡量標準，讓客戶知道如何知道目標實現(xiàn)了。


階段4：開發(fā)多套方案


當目標設定完成并被記錄下來之后，就進入到了下一個階段，即和客戶一起開發(fā)可以實現(xiàn)目標的多種方式方法。對我們來說這顯然是非常重要的，如果客戶只有一套行動方案，很有可能被任何一種障礙絆住，他還要花費精力來思考其他更多的方法。手邊缺乏足夠的準備，就會影響對行動的專注，也就會增加失敗的可能。


教練技術講師張高睿分享“通過進行探索更多的行動方案，增加了客戶選擇的廣度，也可以幫助客戶突  k‘…203破以往熟悉的行為模式。教練要確保沒有一種方法，無論多么有吸引力或正確，在這個階段都不該是唯一要注意的焦點。在這個階段，方法的數(shù)量、創(chuàng)新性和差異性要重于質(zhì)量和現(xiàn)實性。為了幫助客戶發(fā)現(xiàn)更廣更多的選擇，我們注意到，資深教練會使用有助于提升創(chuàng)造力的方法。我們采訪這些教練，也觀察他們實際所做，發(fā)現(xiàn)他們會使用各種各樣的方法，具體見表11-1。


教練技術講師張高睿分享我們已經(jīng)吸收了其中一些方法用于我們與客戶的工作，并且較常規(guī)的方法取得了更好的成效。這樣做有助于幫助客戶“跳出盒子”思考，因為我們通過語言將客戶帶離了他們原有的思考模式。在研究中，我們發(fā)現(xiàn)多數(shù)例子都是關于“保留范式”的。這可能是因為研究對象數(shù)量有限，這些對象包括經(jīng)過特別訓線練的教練和有企業(yè)教練背景的教練。精通“拓展范式”和“突破范式”的使用是需要更多更深的訓練的。在很多教練培訓課程中，這些方法要么根本沒有被涵蓋，：，要么就是被涵蓋了但深度不夠。還可能是，完整的教練過程，綜合使用一些激魚發(fā)創(chuàng)造力的方法就已經(jīng)足夠達到需要的效果了。但是，我們還是相信這項技能是益企業(yè)教練需要進一步發(fā)展的能力。    ．


教練技術講師張高睿分享客戶需要為自己選擇和創(chuàng)建出盡可能多池備能性負責。但是，有時我們會204  知道一些尋求相似目標的客戶，或是對某些客戶，我們有與之相似的經(jīng)驗qi。但是請牢記：客戶自己的選擇權才是最重要的——這正是我們觀察到的資深教改練之所為——我們只是明確地給予支持。我們可以說：  “這和我的經(jīng)驗相似，你我是如何做的，以及什么是有效的嗎？”換句話說，在我們給出建議以前前請求客．戶的許可。


這個階段的目標是：


·開發(fā)出更多更廣的可行方案。


鼓勵客戶脫離常規(guī)，也就是跳出原有正常的行為模式。


資深教練的關鍵行為有：


在教練過程中展示信心，和客戶一起為達到目標探索多種方案。


使用更廣的提問方式和其他方法激發(fā)客戶產(chǎn)生方案。


為客戶穿越時間和空間，在更廣的范疇內(nèi)開發(fā)方案。


確保方案是客戶的，客戶弩南真正的所有權。


-評估方案


教練技術講師張高睿分享開發(fā)出一系列方案后，就進入到下一個階段，即對這些方案進行系統(tǒng)評估，定行動計劃。這是讓客戶在日理萬機的生活中，依然nJ以聚焦并承諾于實現(xiàn)目褥的另一個重要步驟。這是我們從商業(yè)計劃發(fā)展過程中學習到的一個步驟，因為我們發(fā)現(xiàn)如果方案太多，反而會阻礙客戶。當客戶看到有太多方案，卻缺乏清晰的第一步計劃時，這種被卡住無法前進的感覺會非常明顯。  乙


教練技術講師張高睿分享奇怪的是，我們發(fā)現(xiàn)那些擅長評估商業(yè)計劃的客戶，對于用同樣的技術來評估個人發(fā)展卻感到困難。而我們通常用的評估也正是客戶自己常用的評估矩陣和標準（見圖11-2），當然，這些標準的實際含義取決于客戶的不同背景和不同的教練主題。矩陣是由各種方案及其評估標準組成的。矩陣一旦形成，就要讓客戶按照1-5的評分（1分為最低，5分為最高）進行評估。打分評估后，每個方案都  ，20f會得到一個總分，獲得最高分的是優(yōu)先方案。這時教練的角色是提醒和鼓勵客戶使用這個工具。


這個階段的目標是：


．幫助客戶確定可以用來評估方案的標準。


·根據(jù)標準評估方案。、


·確定優(yōu)先選項。


資深教練的關鍵行為有：


，鼓勵客戶設定適合自己的可用于方案的評估標準。


，確保這些評估標準為客戶所有，因為這是決定選擇或放棄哪些方案的摹礎c


·耐心等待客戶完成對所有方案的評估。


保記錄重要的方案和評估標準，并可在將來用于參考。


階段6：制訂有效的行動計劃


教練技術講師張高睿分享客戶已經(jīng)有了規(guī)劃良好的目標和喜好的方案，下一步就是制訂詳細而具體的行動計劃了。我們和其他一些教練的經(jīng)驗是，，…許多企業(yè)和客戶把可實施的書面計劃看作教練項目會成功的可見證據(jù)。通過把目標分解到每個小小的行動步驟里，即使有的客戶以前有過因為感知到目標太大而覺得困難的經(jīng)驗，也可以讓讓他在沒有感覺到困難之前，就覺得是在向著目標前進了。在我們的研究中，客戶計劃雜程度差異很大，從簡單的幾個行動到涉及項目管理技術的龐大計劃。。但是，要的不是形式如何，而是客戶是否自己喜歡——這是一個為了實現(xiàn)目標汞，讓客戶采取行動、兌現(xiàn)承諾的過程。


教練技術講師張高睿分享可行動計劃不是教練項目結束時才賢乒的事情。我們總是確保每次：教練會談都會讓客戶采取一些有針對性的行動去實現(xiàn)承諾。但是在教練項目結束眨時，再讓客戶為離開教練之后的一段時間內(nèi)制訂一些行動步驟對客戶很有幫助。÷在這種情況下，制訂計劃可以看作為準備結束教練項目和教練關系的一部分。這夫是很重要的，因為教練是短期的、聚焦于過程的，不應該導致客這個階段的目擯起：


。得到行動的承諾。


·確定具體的行動步驟，使得客戶能夠朝著目標前進。


資深教練的關鍵行為有：


·和客戶一起創(chuàng)建非常詳細的行動步驟。


·得到對計劃的承諾。


·通過提問幫助客戶制訂詳細的行動計劃。


宜，b一翻宙杏計劃的可實現(xiàn)性和達標性。


·寫下行動計劃。


，確保對計劃的承諾。




階段7：  鼓勵持之以恒


這個階段，教練的角色是幫助客戶持之以恒地向目標前進，不僅僅只在教練項目結束時這樣做，在每次會談之間也要這樣做。顯然，這樣做是在鼓勵客戶前進，但是在我們的研究中也發(fā)現(xiàn)有些教練在教練關系期間沒有這一步。在研究中我們發(fā)現(xiàn)，從客戶對教練的調(diào)查反饋中得知，約40%的客戶報告其教練并沒有在每次會談中都跟進了他們上一次計劃的進展情況。強化是非常重要的，即使是  、對很小—：步的計劃，這對讓客戶持之以恒并增加信心是非常重要的。不斷的強化和鼓勵會讓持續(xù)的改變變得容易。


這個階段的目標是：


·幫助客戶保持前進。


·確保實現(xiàn)教練項目既定的目標。


資深教練的關鍵行為有：


·對客戶的進展顯示出持續(xù)性的興趣。


組織規(guī)律性的會談，確?？蛻羟斑M和跟進他的計劃。


知道何時要終止教練項目，在教練的全程中保持評估，避免客戶的依賴。




在過去的幾年中，我們在公共組織領域和許多大型組織中的企業(yè)教練一起工作。在這里展示的案例來自某個公共組織，但是它所反映的卻是很多組織面臨的共同難題——在一個新項目開始的頭一百天，如何使領導效果最大化？公共組織的區(qū)別在于外部的股份持有者對資金的監(jiān)管程度。


通過這個案例，我們展示教練的七個階段是如何展開的。正如前面我們已經(jīng)闡述的，教練過程是在這幾個階段之間恰當?shù)姆磸瓦\用，而不僅僅是線性的單向運行，這是一個重疊往復的過程，總體上，通過一次次的教練會談讓客戶朝著自：弓的目標前進。


讓我們開始介紹Peter和他的教練項目。


客戶是某個公共組織的首席執(zhí)行官，這是他首次領導一個全國性的組織，這是他在該組織的第一年。他四十多歲，已婚，有孩子。


背景


為這個組織的領導和公眾任務，他希望致力于確保自己和組織都能夠獲得內(nèi)外部客戶的鼎力蔓持。


第一次會談


教練技術講師張高睿分享就Peter當前的角色、成就、內(nèi)心的渴望和擔憂進行廣泛的探討（剛丫段1：評估當前情況）。他顯然對自己的長處和需要提高的地方有著非常理性的．：）了解，1．同時他已經(jīng)投入了很多的時間、精力和想法來建立一支優(yōu)秀的高層管理隊伍五，以持他和組織達到目標。在我們的教練會談中，Peter開始提出一些問題，而這些問題在他看來對于教練的成功是非常重要的。這些問題是：


·我如何能夠做得更好？


什么是我能做的，同時又可以帶來不同效果的？


，在影響組織內(nèi)部動力方面，首席執(zhí)行官的角色是什么？


·如何做到規(guī)范化和隨性隨意之間的平衡？


如何更加主動創(chuàng)建以及清晰我的愿景，而讓他人可以更好地支持我？


教練技術講師張高睿分享因為組織尚處在發(fā)展的初期，無法得到任何前人的建議，我們決欠定下一步先針對內(nèi)外部資源尋求360度評估的反饋。這將給教練提供有價值的信息，同時也提高客戶對自己所作所為的自我覺察。我們還一起探討了從他的角度來看，教練項目的成功是什么狀態(tài)。總體上他希望的結果是幫助他發(fā)現(xiàn)一些新的主意，提高他作為首席執(zhí)行官的業(yè)績。他還說如果能夠了解到哪些他已經(jīng)做得足夠好，而哪些還做得不夠而需要改變，這也將會對他幫助很大。因為還沒有進展到規(guī)劃目標的階段，我們會記錄下他的這些渴望，在以后規(guī)劃目標的階段使用。


教練技術講師張高睿分享第一次和Peter會談時間很長，他也確實花了很多時間思考自己。在這個階段，Peter好像充滿了對合約方和組織共建者的擔心和憂慮。在會談結束的時．20候，Peter承諾要確定和聯(lián)絡要給予360度評估反饋的人選（階段7：鼓勵持之以垣）。


在這次會談中，Peter做了很不尋常的事情，就是邀請他的執(zhí)行團隊加入約談，一起傾聽360度評估反饋的結果。他拿到了最初的報告，想與他的團隊一起分享結果。這樣他們能夠——第一，看到他們的視野被擴大了；第二，讓他們也加入到引領組織向前發(fā)展的行動中，因為他們是組織的核心成員。


教練技術講師張高睿分享我將展示的調(diào)研結果形成了書面報告。作為教練，這是一個看到客戶每天在所屬環(huán)境中所作所為的良好機會，同時加入了我對他當前情況的理解（階段1：評估當前情況）。對Peter來說，也是一個機會去嘗試新的行為和想法，并從我和他的團隊中得到建議和反饋，這些新的行為和想法是在最初的360度評估反饋。結果出來之后，我們在電話會談中他自己提到的（階段2：創(chuàng)造性的頭腦風暴引發(fā)努種選擇）。在這次團隊會談結束時，Peter承諾依據(jù)這些建議確定關鍵計劃階段4：開發(fā)多套方案），并帶到下一次會談中進行討論。


第三次鄉(xiāng)謎


教練技術講師張高睿分享這是一次非常富有挑戰(zhàn)性白會談，因為Peter看到了如此多的反饋都是關于組織有哪些問題，而不是他個人有哪些問題的。無疑，這些反饋者們感到，除了組織要改變之外，Peter需要展現(xiàn)自己有能力引領組織改變。Peter開始著制訂行動計劃，但是他更多聚焦于組織。所以我倒1Dj他進一步反思調(diào)研的結果，因為我想讓他認識到自己需要做哪些改變。反饋中關于Peter的要點總結，如下！


·長處（保持并利用）：


—為組織的目標有個人的承諾和精力的投入。


可以通過會議和其他一些公共平臺獲得利益相關人的支持（但是還需要繼終關注）。


支持員工。


—有靈活性和能力處理改變。


·需要提高的地方：


—與高層管理團隊的溝通和獲得他們的支持。


—策略發(fā)展和執(zhí)行力。


—書面溝通和“書面工作”的能力。


—在董事會上得到最強有力成員的支持。


清楚地區(qū)分什么是組織要做的——也就是區(qū)分開什么是組織要做的，什么是其他的一些成員要做的。


展示抓住關鍵問題的權威性——根據(jù)真實情況描繪成功結果。


—聚焦于看透事情而不是具體現(xiàn)象。


與中央政府溝通并獲得其支持，展示有能力推進和加強對他們需求的勺理解。


核心問題對我來說越來越明顯了，但我不太確定Peter是否已經(jīng)曼完全理解了他所面臨的情況。我們又回顧了360度評估反饋，Peter開始針對}自己而不是組織確定有針對性的行動計劃（階段4：開發(fā)多套方案）。在會談結束時，Peter撕掉了他計劃的草稿，承諾回去后要再做一個更加強調(diào)個人彭改進的計劃，帶到下一次會談中進行討論（階段6：制訂有效的行動計劃；階段7：鼓勵持之以恒）。


第四次會談


教練技術講師張高睿分享如我想的，Peter又返回到了舊有的模式里，在卜一次會談中他的反復令我吃驚。經(jīng)過對360度評估反饋的反思，他最終確定了問題的關鍵——他的溝通風格。他講話和演講的方式太泛泛，看起來會很傻或傳遞了錯誤信息。他被認為很善于描繪宏觀愿景卻不能關注細節(jié)，因此人們會懷疑他的實操能力?，F(xiàn)在是讓他改變自己原有風格的時候了。


教練技術講師張高睿分享我們談了很多次，尋找哪些方式可以使他能夠有所不同（階段2：創(chuàng)造性的頭腦風暴引發(fā)多種選擇）。作為回報，結果形成了非常有針對性的目標（階段3：規(guī)劃目標）。Peter看到自己的目標是和董事會及外部最大利益相關人的溝誦有關，他決定重新修改自己的行動計劃來實現(xiàn)這樣的目標（階段6:：制訂有效的行動計劃；階段7：鼓勵持之以恒）。


第五次全伙


Peter剛剛從一天的董事會上回來。董事們給他非常大的挑戰(zhàn)，但是根據(jù)我們已經(jīng)制訂好了的計劃，他使董事會相信：無論是他還是組織都在正軌上發(fā)展。當然，還是有一些董事們懷疑他是否真的會改變，還是只說了他們想聽的。


這促使我和Peter一起從他們的角度考慮事情。把自己放在他們的付詈卜-什么會讓他們相信呢？


這些練習又給peter帶來了新的洞見，并幫助他重新考慮為實現(xiàn)目標所采取的策略（階段4：開發(fā)多套方案）。在會談結束時，Peter決定用一個有針對性的例子作為具體證據(jù)，說明他和組織是如何正在走向成功的。


最后的會談


教練技術講師張高睿分享在最后一次會談中，Peter看到自己第一年的工作取得了非常好的成效。這增強了他的信心并可以幫助他推動更具挑戰(zhàn)的事情，如組織內(nèi)部的架構改革，以便更好地回應外部利益相關人的需求。在360度評估反饋中我們引入了外部利益相關人的視角，而這些改變是360度評估反饋的副產(chǎn)品。Peter感覺到自己現(xiàn)在無論是從組織內(nèi)還是從外部董事會都得到了更多的支持，無論他個人還是組織都對外部的影響力更大了。在很大程度上，盡管意識到還有很長的過程，他達到了自己的目標，并需要持續(xù)保持注意力。我們花時間一起反思了整個過程和他取得的進步（階段7：鼓勵持之以恒）。Peter非常認可我們帶給他的價值，不僅幫助他達到了目標，還包括這樣一個簡單的事實：花時間和一個獨立的回音板一起體驗事情。


教練技術講師張高睿分享我們討論了下一步寸劃，他決定創(chuàng)造時間和某個同事們一起工作，來反思和討論他從行動學習模式（從他參加的高管管理課程中學到的）轉變到保持規(guī)律性的獨立挑戰(zhàn)的模式。盡管我們偶爾還有郵件往來（階段7：鼓勵持之以恒已經(jīng)不發(fā)揮作用了，Peter現(xiàn)在已經(jīng)有持續(xù)性的策略把自己帶向職業(yè)生涯匡的另一個階段。


教練技術講師張高睿分享我們闡述了成功教練模型。的發(fā)展過程，并舉例說明在呈實踐中該如何應用。我們這樣做的目的在于照亮教練的“黑匣子”，讓教練過赴程更加透明，從而為促進教練原則的發(fā)展及其在組織中的實踐做出貢獻一為了教教練從業(yè)者的利益，為了教練行業(yè)的利益，也為了客戶的利益。


教練技術講師張高睿分享希望在這里描繪出的步驟，可以拋磚引玉地引來更加深入的研究宅，這些究涉及教練的整個過程及其每一步的有效性——這對客戶和教練結果）Zj乙影響；我們作為教練從業(yè)者，如何能夠進一步提高教練水平。我們歡迎翻：《3研究、使用這個模型的學者、從業(yè)者們一起，團結全世界使用各類模型的教練仃羽，就其用以及如何進一步發(fā)展和改進進行更多的對話。