領(lǐng)導(dǎo)者提高企業(yè)執(zhí)行力的一個重要舉措就是建立執(zhí)行團(tuán)隊(duì)。執(zhí)行團(tuán)隊(duì)在企業(yè)中的作用十分顯著，它通過形成獨(dú)特的發(fā)展和競爭優(yōu)勢，帶來了不可小覷的執(zhí)行效果。


    一個高效、協(xié)調(diào)的執(zhí)行團(tuán)隊(duì)對企業(yè)而言是非常重要的，它決定著企業(yè)的戰(zhàn)略決策能否落實(shí)，夕61f是否到位，尤其在大型企業(yè)中，這樣一個執(zhí)行團(tuán)隊(duì)對于領(lǐng)導(dǎo)者而言更是必不可少的，它決定著企業(yè)的執(zhí)行力以及競爭力。


    8090后員工管理教練張高睿分享我在深圳某家機(jī)構(gòu)做培訓(xùn)，發(fā)現(xiàn)干部非常年輕，聽他們說到有1985年出生的總監(jiān)、1986年出生的部長，我很驚訝地問他們是如何做至到的。他們的負(fù)責(zé)人告訴我，公司以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向，只要是強(qiáng)有力的執(zhí)行者，  只要有良好業(yè)績的員工，就能得到重用，提升非?？?，所以他們公司經(jīng)常夕出現(xiàn)一年內(nèi)連升三四級的干部。“沒什么奇怪的，我們還有1988年出生的芴分公司總經(jīng)理呢！”負(fù)責(zé)人告訴我。“這么年輕的高管，離開學(xué)校沒幾年，習(xí)現(xiàn)在讓他帶領(lǐng)近百人的團(tuán)隊(duì)，你們不擔(dān)心他能力不足、經(jīng)驗(yàn)不足，拖公司的后腿嗎？”我問道?！拔覀兿嘈?，他能在這么多員工中脫穎而出，取得尋良好業(yè)績，必定有他的可取之處。至于管人的能力，有些的確太年輕了，  經(jīng)驗(yàn)欠缺，但當(dāng)我們將他放在重要崗位之后，他們自己壓力也很大，公翻會迅速安排相應(yīng)培訓(xùn)，給他們補(bǔ)課。我們發(fā)現(xiàn)，有些80后員工，如果取得爭好業(yè)績之后，你長期不去重用他，他們會當(dāng)逃兵的。”這就是一個強(qiáng)有力<的執(zhí)行團(tuán)隊(duì)，說到做到，對優(yōu)秀人才進(jìn)行快速復(fù)制。


    8090后員工管理教練張高睿分享執(zhí)行不是空談戰(zhàn)略，它應(yīng)該是細(xì)微而現(xiàn)實(shí)的，它是企業(yè)微觀上對每一個細(xì)節(jié)的探究和實(shí)踐；執(zhí)行實(shí)際上就是企業(yè)每一層級的領(lǐng)導(dǎo)者都能傭企業(yè)的統(tǒng)一文化標(biāo)準(zhǔn)去判斷和做具體的事情。因此，執(zhí)行力應(yīng)該是企業(yè)力之化的一部分，它誕生于企業(yè)文化，同時對企業(yè)文化起反作用。領(lǐng)導(dǎo)者不角皂孤立起來談執(zhí)行，而是應(yīng)該將執(zhí)行融入企業(yè)文化，最大程度發(fā)揮執(zhí)行和日企業(yè)文他的依田。


    藍(lán)色巨人IBM公司就是一個將執(zhí)行融入企業(yè)文化的典型。IBM/I公司的企業(yè)文化是在托馬斯，沃森父子兩代人的共同領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)營中創(chuàng)造的，幾乎涵蓋了公司管理的各個方面r＼


    8090后員工管理教練張高睿分享第一，IBM公司經(jīng)營的宗旨就是尊重人、信任人，為用戶提供最優(yōu)服及盡可能追求卓越的工作。這一經(jīng)營宗旨也是IBM價值觀的體現(xiàn)，指導(dǎo)了IBM公司的所有經(jīng)營活動。IBM公司的價值觀曾經(jīng)具體化為三原則，即為職工利益、為顧客利益、為股東利益”，后又發(fā)展成為三信條，即“尊重個人、竭誠服務(wù)、一流主義”。


    8090后員工管理教練張高睿分享IBM成功至為重要的基礎(chǔ)就是老沃森的“銷售導(dǎo)向”這一經(jīng)營理念，他認(rèn)為公司的價值來源于銷售。，。銷售代袁體現(xiàn)了公司美心用P  美心社會的高大形象。正是老沃森、小沃森和以成功銷售者為代表的IBM英雄，使IBM公司價值觀得以人格化、形象化，成為員工有形的精神支柱。


    8090后員工管理教練張高睿分享第二，IBM公司另一個非常重要的企業(yè)文化就是順應(yīng)時代的發(fā)展，不失時機(jī)地改變企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略和不斷地改變組織機(jī)構(gòu)。由集權(quán)轉(zhuǎn)變?yōu)榉謾?quán)，廢除藍(lán)領(lǐng)勞動者與白領(lǐng)勞動者的區(qū)別，使IBM公司從古老質(zhì)樸的時代轉(zhuǎn)變?yōu)榧夹g(shù)專家領(lǐng)導(dǎo)的科學(xué)經(jīng)營時代。隨著信息革命的不斷深入和發(fā)展，公司進(jìn)行重大改組，將所有的銷售部門歸并到信息系統(tǒng)聯(lián)合部，以顧客的需求為中心，讓技術(shù)專家直接參與市場營銷。這讓IBM可以充分發(fā)揮想象力與創(chuàng)造力，制造出親密、友善、互助、信任的組織氣氛。


    8090后員工管理教練張高睿分享第三，致力于建設(shè)以銷售為中心，以用戶為動力的工作環(huán)境。IBM公司強(qiáng)調(diào)公司經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)都要直接或間接地參與銷售，從總裁到制造工廠的工人，都要接受嚴(yán)格的訓(xùn)練，要求他們對用戶提出的問題必須在24小時pkJ給予落實(shí)或答復(fù)，以確保他們與用戶保持一種直接或間接的聯(lián)系，從創(chuàng)造一個以銷售為中心，以用戶為動力的工作環(huán)境。這是和老沃森提出的“為顧客利益”一致的，是一種“服務(wù)至上”的原則


    IBM還建立了完善的員工培訓(xùn)制度，教育滲透到公司的各個階層，從經(jīng)理到職工，每人每年必須接受40小時的正規(guī)培訓(xùn)。同時公司還將種類繁多的必讀刊物直接送到員工家中以便學(xué)習(xí)，也請用戶來參加多種多樣的講演和交流活動，引導(dǎo)公司走向有益于社會的道路。


    8090后員工管理教練張高睿分享一個具備強(qiáng)大執(zhí)行力的企業(yè)不僅需要有一個能有效執(zhí)行的領(lǐng)導(dǎo)、一個成功的執(zhí)行團(tuán)隊(duì)，同時還要培養(yǎng)一群愛崗敬業(yè)、奮發(fā)有為、全心全意為企業(yè)做貢獻(xiàn)的員工。因?yàn)楹玫膯T工會在與領(lǐng)導(dǎo)者的交流中得到表現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)者的親和力和凝聚力也會隨之彌漫到整個企業(yè)中，并逐步提高整個個企業(yè)的執(zhí)待力c


    領(lǐng)導(dǎo)者只有讓執(zhí)行融入企業(yè)文化之中，執(zhí)行才會呈現(xiàn)出一種令人陶醉的人情味，在這種執(zhí)行文化的熏陶下企業(yè)必然會獲得強(qiáng)大的執(zhí)行力


    8090后員工管理教練張高睿分享在當(dāng)前的企業(yè)實(shí)踐中，從生產(chǎn)、管理到銷售的各個層面，真萎正影響響執(zhí)行的難點(diǎn)不是激勵不足、知識或技能欠缺、監(jiān)督不力、方法錯誤w，也不是員工缺乏敬業(yè)精神，而是企業(yè)未能讓執(zhí)行在組織中扎根發(fā)芽，未能：使企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)跟上市場的發(fā)展變化。


    8090后員工管理教練張高睿分享執(zhí)行是在人性的基礎(chǔ)上建立科學(xué)的運(yùn)作流程，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該在企企業(yè)中設(shè)立目標(biāo)與評估標(biāo)準(zhǔn)、明確獎懲規(guī)則，通過組織結(jié)構(gòu)內(nèi)外部的檢查互乏動，推進(jìn)人員的獎優(yōu)罰劣及優(yōu)勝劣汰，提高執(zhí)行的速度與品質(zhì)，確保目標(biāo)81的完美L達(dá)成c


    霧目捅用電氣公司是美國、也是世界上最大的電器和電子設(shè)備制造公司，它的產(chǎn)值占美國電工行業(yè)全部產(chǎn)值的1/4左右。通用電氣公司在創(chuàng)立至今的120年中，以各種方式吞并了國內(nèi)外許多企業(yè)，攫取了許多企業(yè)的股份。在國外，它逐步合并了意大利、法國、德國、比利時、瑞三士、英國、西班牙等國的電工企業(yè)，成為一個龐大的跨國公司。


    為了適應(yīng)技術(shù)進(jìn)步、經(jīng)濟(jì)發(fā)展和市場競爭的需要，通用電氣公司建立了一種被稱作“超事業(yè)部制”的管理體制，就是在企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)之下、各個事業(yè)部之上的一些統(tǒng)轄事業(yè)部的機(jī)構(gòu)，其主要工作就是執(zhí)行。


    8090后員工管理教練張高睿分享接任通用電氣公司董事長的瓊斯上任后又進(jìn)一步改組公司的勺管理體制，實(shí)行“執(zhí)行部制”，也就是“超事業(yè)部”，就是在原有事業(yè)部的基礎(chǔ)上建立一些“超事業(yè)部”負(fù)責(zé)統(tǒng)轄和協(xié)調(diào)各事業(yè)部的活動。在改組后的體制，董事長瓊斯和兩名昌：l董事長組成最高領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)執(zhí)行局，專管長期戰(zhàn)略計(jì)劃，負(fù)責(zé)和政府打交道，以及研究稅制等問題。此執(zhí)行局下設(shè)5個“執(zhí)行部”（即“超事業(yè)部”，包括消費(fèi)類產(chǎn)品服務(wù)執(zhí)行部、工業(yè)產(chǎn)品零件執(zhí)行部、電力設(shè)備執(zhí)行部、國際執(zhí)行部、技術(shù)設(shè)備材料執(zhí)行部），每個執(zhí)行部由一名副總經(jīng)理負(fù)責(zé)。執(zhí)行部下設(shè)有9個總部（集團(tuán)），50個事業(yè)部，49個戰(zhàn)略事業(yè)單位。分別向各執(zhí)行部報(bào)告有關(guān)市場、產(chǎn)品、技術(shù)、顧客等方面的戰(zhàn)略決策。這5個執(zhí)行部再加上其他國際公司，分別由兩位副董事長領(lǐng)導(dǎo)。此外，財(cái)務(wù)、人事和法律3個參謀部門則直接由董事長領(lǐng)導(dǎo)。


    8090后員工管理教練張高睿分享通用電氣的幾任CEO的改組使執(zhí)行在通用電氣公司的組織結(jié)構(gòu)中生根發(fā)芽，這極大地促進(jìn)了通用電氣的階段性發(fā)展?！皯?zhàn)略事業(yè)部”應(yīng)對的是成長性經(jīng)營環(huán)境下的激烈競爭，“執(zhí)行部”的意義則在于平衡經(jīng)營環(huán)境下的資源調(diào)控?？梢哉f，沒有這些徹底貫徹的執(zhí)行組織，通用電氣是無法取得如今的成績的。