教練技術(shù)講師張高睿分享當咨詢師關(guān)注于與組織內(nèi)的各類員工（普通員工和經(jīng)理）進行小組會談時我最初的工作是和CEO及高層領(lǐng)導團隊進行面談。我從John那里獲悉了很多組織內(nèi)的判斷，這些判斷在高層領(lǐng)導團隊中得到回應(yīng)，在我訪問的員工和經(jīng)理中也得到證實。期望不明確，責任不確定，指責和恐懼充斥于很多談話當中。咨詢師和我與John及高層領(lǐng)導團隊簡要地講述員工會談的內(nèi)容，提及的術(shù)語都與組織文化相關(guān)：作為組織一部分的態(tài)度、假設(shè)、信念、價值觀和經(jīng)歷(Schein,1985)。于是，我們的工作被稱為“文化工程”。


第一步


教練技術(shù)講師張高睿分享我清晰地記得第一次見到John的場景。雖然他愿意聘用教練，但他并不知道教練是干什么的，或者是否確實需要教練。  “這太好了！”——我心中涌現(xiàn)出一絲沮喪的想法，也許他還沒有完全準備好。當我想到Prochaska的“變革六步曲”  (Velicer, Prochaska, Fava, Norman, & Redding,1998)時，我認為John大概處于意識期：他正在考慮變化，但還沒有做?？雌饋硭麑叹氂幸恍┥顚哟蔚母杏X，但我并不確認那感覺到底是什么。我的沮喪感來源于自己處在指責  244和恐懼文化中。更深層的原因是什么呢？John是問題的一部分嗎？教練對其個人和組織適用嗎？我是合適的教練人選嗎？


教練技術(shù)講師張高睿分享我知道自己不能沉溺于這種消極情緒中，這會分散與John在當下的注意力(J．Rogers，2004)。我做了個深呼吸，問John對教練的了解程度。他說他閱讀過一些相關(guān)文章，對此略知一二，而在這個項目前他沒想到過聘用教練。于是我們探討教練是什么。John想知道教練對他個人而言意味著什么，教練過程涉及什、用時多少，如何在滿滿的日程安排中擠出時間。在交談時，我說我們可以現(xiàn)在就開始進行教練，并解釋說在體驗這個過程時他會加深理解。John答應(yīng)如此，我們就開始了。


我解釋了教練的一些基本原則：


，相互關(guān)系的保密性。


·平等的伙伴關(guān)系。


·期望雙方相互開放和誠實。


·充滿信任的安全環(huán)境。


，直接溝通和反饋的重要性。


，選擇性和負責任。