讓員工發(fā)揮自己的最大潛能，不是為了利用他們的才能來獲取更大的利益，其首要目的是為了讓他們在個人層面上獲得成長。


在精益流程情境下，教練的作用可以分為不同種類，我觀察了每一種作用對不同層次的管理者所產生的影響。在員工層面上，教練的目的是開發(fā)員工隱藏的才能，幫助他們發(fā)現自己的潛能，并讓他們更具團隊精神和開放精神。如果一個部門的管理者是個好的教練，并且他知道如何激勵員工，那這個部門的氣氛會非常和諧。而且，如果教練活動進展良好，部門的生產效率、員工工作滿意度和客戶滿意度都會有所提高。這些正是緙流程計劃所要達到的目標。如此一來，間題就變成了：是教練和精益流程的進步，使保險公司的精益流程計劃的初步實施取得成功的嗎？


教練技術講師張高睿分享根據我對管理人員和員工所做的調查，教練被認為對精益流程實施有著重、琴的影響，不管它是以一種非正式的自然方式展開，還是作為一種正式的工作序。其中，非正式的方式在“疏導教練”方面成效顯著——在精益流程的第一階段，它使員工更敢于承擔責任；而正式的教練，特別是通過對團隊的教練（我稱之為“集體教練”），使員工之間的溝通更開放、更自由。正式的教練還采取我稱之為“拓展性教練”的方式提高了員工的熱情，并使他們對個人以及組織的目標更加明確。根據對銀行的60位員工進行的內部采訪，我發(fā)現被采訪者認為，練有助于激發(fā)個人和集體的積極情緒，提高認知能力，使人們的思想既“敏銳果斷”又“靈活多變”。而且，教練使員工的熱情和參與度的平均水平提高了67%。當然，這家銀行長達5年的教練歷史也有助于這些方式的成功開展。


教練技術講師張高睿分享根據我自己的實地考察、追蹤采訪和問卷調查，教練對精益流程的助益體現在以下幾方面：首先，也是最重要的一點，教練使員工關注什么是他們能做的；次，教練鼓勵一種探詢的文化，從而使人的思想在工作時以及在流水線生產的過程中有所轉變——我的采訪對象都認為教練之所以是實施精益流程的前提，就是因為它鼓勵思維方式和企業(yè)文化的轉變；再次，教練似乎能幫助人們以更有效、更新穎的方式開展工作。人們相信教練能啟發(fā)員工找到解決問題的新方法，使他們能以正確的方式做正確的事。除此之外，許多員工和管理人員都認為教練對提高工作效率和時間利用率助益良多。而在團隊層面上，許多受訪者認為教練是一種非常好的工具。通過教練，他們鼓勵建議，給予稱贊，提出改進，支持創(chuàng)新。在一個組織中，教練作為管理方法的一部分，能在精益流程的實施過程中，從提高工作績效到發(fā)掘工作意義，發(fā)揮廣泛的作用。


教練可以增加企業(yè)收益，提高管理參與度，加強團隊互動（這一結論可以從我的觀察和發(fā)現中找到證據）。這些因素在我看來正是成功實施精益流程所必需的。當精益流程和教練相結合寸，管理者將能發(fā)揮更大的作用——從加強員工個人責任感，鼓勵更開放更自由的溝通和對話，到推動組織內部生產的流暢進行。教練可以使內部和外部的“流”狀態(tài)相結合，這有助于加強反饋和互信，提升意義，鼓勵學習和提高效率，進而創(chuàng)造一個充滿自信、娶想自由、善于學習以及靈活應變的大環(huán)境。這樣一來，教練就提高了個人、團隊以及整個組織的水平和生產效率。因此，我要對那些在策略明確的組織中工作的教練提出一個建議：在教練過程中，如果有明確的目標、牢固的基礎和良好的規(guī)劃，管理者對員工的管理會更加有效，與同事的合作會更加愉快，他們的目標也會更快實現。


教練技術講師張高睿分享在實施精益流程的過程中，教練最重要的作用是通過啟發(fā)性的提問來激勵員工更多地參與到客戶價值的創(chuàng)造中；教練的第二個作用是通過引入一種認同的方式來激發(fā)員工的熱情，并創(chuàng)造一個更輕松愉悅的工作環(huán)境。因此可以說，教練在整個組織轉變過程中的每一個層面上都發(fā)揮了積極的作用。這一點可以從上面的案例中看出來，領導力發(fā)展部門幫助管理者，進而幫助員工，在引入新的工作流程、工作方法和人際關系后，重新定位自己。為了達到這一目的，領導力發(fā)展部門的內部教練要對管理者和團隊進行教練。


總體而言，教練有助于一個組織形成符合精益流程的行為方法和思維方式。通過開展內部研習，教練鼓勵人們思考哪些因素能夠產生客戶價值，哪些不能，哪些行為純屬浪費需要被剔除。因此，教練可以看作通過各種內部和外部方式，幫助管理者和員工處理復雜問題并促進合理的工作流程的一種途徑。教練還能激發(fā)員工改進他們的工作程序。另外，作為一種管理工具，教練還有利于管理者幫助員工增強應變能力。  


教練技術講師張高睿分享教練增強了員工的適應性，使整個價值鏈運轉更流暢，還通過讓他們意識到自己對整個組織的貢獻來增強工作的意義，進而提升其參與度。最后，通過給予贊許和關注，教練也許能使人們意識到失誤和問題同時也是進步的良機。在這樣的環(huán)境中，管理者和員工能夠借助他們的教練技巧展開自由互信的對話，通力合作，共同解決阻礙內部及外部“流”狀態(tài)實現的各種問題。由于同時建立了教練文化和精益文化，最后的結果可以被看作創(chuàng)立了一種“人人負責，自我領導”的文化。這似乎是所有期望在21世紀取得成功的企業(yè)在試圖將教練和精益流程相結合時，最基本也最終極的目標。