3P決定三流，三流歸一是庫(kù)存

程曉華

2016-1-5

大家都知道，供應(yīng)鏈管理有三流之說，所謂信息流（Information Flow），物流（Materials Flow），現(xiàn)金流（Cash Flow），這個(gè)三流最終是，三三得九，九九歸一，這個(gè)“一”，就是庫(kù)存。

這個(gè)道理也可以反過來理解：庫(kù)存少了，你斷“物流”，庫(kù)存多了，你斷“現(xiàn)金流”，反正是，多了，少了，你都流不起來。

三流決定庫(kù)存，而決定三流的則是3P – 流程（Process）、組織（People）與績(jī)效（Performance）。

流程不行，組織架構(gòu)不清晰，績(jī)效考核設(shè)計(jì)不合理，就會(huì)導(dǎo)致三流紊亂，三流一亂，庫(kù)存控制就會(huì)完蛋。

今年二季度，聯(lián)想手機(jī)一次性“清理智能手機(jī)庫(kù)存費(fèi)用”就高達(dá)3.24億美金，巨虧7.14億美金！

因?yàn)閹?kù)存問題而導(dǎo)致的利潤(rùn)損失占45%還多！

這個(gè)故事，再一次證明了這個(gè)道理 – 管你這個(gè)流，那個(gè)流，最終，流不好，就是個(gè)庫(kù)存問題。

歷史總是驚人的類似！

大家還記得恰好是10年前，發(fā)生在四川長(zhǎng)虹的故事嗎？

報(bào)載，2005年的3月19日，“一個(gè)爆炸性信息在業(yè)界傳播開來”，“一直贏利”的長(zhǎng)虹，一下子為庫(kù)存計(jì)提虧損高達(dá)11億元人民幣！長(zhǎng)虹巨虧37億元！

因?yàn)閹?kù)存問題而導(dǎo)致的利潤(rùn)損失占30% ！

據(jù)當(dāng)年的信息，“我們只想為歷史畫一個(gè)句號(hào)?！泵鎸?duì)記者關(guān)于為何突然在2004年度大幅計(jì)提庫(kù)存的疑問，長(zhǎng)虹新聞發(fā)言人劉海中平靜地表示，“要為長(zhǎng)虹下一步發(fā)展創(chuàng)造一個(gè)好的基礎(chǔ) ……

我當(dāng)時(shí)就寫過一篇文章，題目就是，《長(zhǎng)虹的歷史賬能夠被“一筆勾銷”嗎?》，并于2005年6月，發(fā)表于《機(jī)電商報(bào)》。

我的問題很簡(jiǎn)單，換了個(gè)人，而且僅僅是換了個(gè)沒用的掌門人，你就敢保證不再吃（庫(kù)存的）虧？？

回答顯然是否定的！

那么，10年過去了，四川長(zhǎng)虹現(xiàn)在的庫(kù)存情況怎么樣了？

打開其上市公司財(cái)務(wù)報(bào)告，我們不難發(fā)現(xiàn)：長(zhǎng)虹的庫(kù)存與銷售額幾乎是同比增長(zhǎng)，當(dāng)年的季度銷售物料成本是不到50億，庫(kù)存也是50億左右，現(xiàn)在是季度銷售物料成本大約138億，庫(kù)存也是128億左右，年庫(kù)存周轉(zhuǎn)率一直維持在4左右的水平上，并無根本性的改善。

長(zhǎng)虹歷史的句號(hào)還是沒有畫圓，長(zhǎng)虹庫(kù)存的歷史賬還是沒有“一筆勾銷”的了。

年前又看到兩篇文章，一篇是《長(zhǎng)虹：制造企業(yè)用流動(dòng)倉(cāng)庫(kù)實(shí)現(xiàn)“零庫(kù)存”》（中國(guó)貨架產(chǎn)品網(wǎng)，2015/6/26），另外一篇是《借力智能化 長(zhǎng)虹要做到“零”庫(kù)存》（國(guó)際商報(bào)，2015/11/24）。

扯淡去吧！

都是些換湯不換藥的蛋事。

再回過頭來看聯(lián)想。

大約也是10年前，2004年的12月8日，業(yè)界也是發(fā)生了一件大事，那就是聯(lián)想宣布收購(gòu)IBM全球PC業(yè)務(wù)。

我于第二天，也就是2004年12月9日，也發(fā)表了一篇文章，題目就是《由聯(lián)想收購(gòu)IBM PC業(yè)務(wù)想到的 …》，因?yàn)槟莻€(gè)時(shí)候，我本人剛剛經(jīng)歷了IBM把我們賣給一家芬蘭公司的并購(gòu)與整合案，并參與其中一年多的時(shí)間，我在文章里面提到“整人-People”、“整事-Process”的問題，并在文章結(jié)尾說到，“（企業(yè)收購(gòu)）最可怕的結(jié)果就是，花了很多錢，最后只收購(gòu)了一堆廢銅爛鐵”，“好人”走了，“好的東西”也沒了 …… “希望結(jié)果不是這樣的”……

看張庭賓先生，中華元（國(guó)際金融）智庫(kù)創(chuàng)辦人近期剛發(fā)表的文章，《聯(lián)想巨虧 vs 華為稱王 – 中國(guó)兩條對(duì)外開放道路勝負(fù)已分》，似乎是在說，聯(lián)想的巨虧在于“跟在IBM后面吃土”，華為的稱王則是源于“自主創(chuàng)新”，但我要說的是，張先生千萬不要忘記，究竟是誰先“跟在IBM后面吃土”的？

誰敢說，華為今天的成功不是當(dāng)年（1998）任總下定決心，“削足適履”，“先僵化、后優(yōu)化、再固化”IBM的ISC（集成供應(yīng)鏈）、IPD（集成產(chǎn)品研發(fā)）的結(jié)果？

企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)，最終是供應(yīng)鏈和供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)，IBM的ISC、IPD對(duì)華為的“稱王”必定是功不可沒！

而這些（流程），都是壘起今天華為王國(guó)的“土”。

我從07年到12年一直在跟華為人打交道，代工手機(jī)，做咨詢，我知道，華為到現(xiàn)在還在“吃土”，而且不僅僅是“IBM的土”。

反之，聯(lián)想到底吃了IBM多少土？

我們不知道， 但似乎是，聯(lián)想手機(jī)的庫(kù)存已經(jīng)告訴了我們一些信息。

作者程曉華先生，《制造業(yè)庫(kù)存控制技巧》、《CMO首席物料官》著作者；《制造業(yè)庫(kù)存控制技術(shù)與策略》課程創(chuàng)始人、講師，全面庫(kù)存管理咨詢獨(dú)立顧問。