銷售與運作計劃流程到底應該誰負責？

程曉華

2016-05-01

S & OP這個流程到底應該誰負責？或者說哪個部門負責會更合適一些？

這個問題似乎是仁者見仁智者見智，有的憑想當然說是銷售，S就是sales嘛，有的則說應該是運營部門負責，O是operations嘛，還有人說是財務，說是財務最終要對運營結(jié)果負責解釋嘛。

但我個人的經(jīng)驗是，供應鏈管理部門是S

& OP運作流程的最佳負責人。

從SCOR（供應鏈運作參考模型）及整個供需鏈管理的關(guān)鍵角色與職責定位來看，供應鏈管理是把銷售、生產(chǎn)運營、財務運營等串起來的唯一選擇，這就是為什么有些企業(yè)在S & OP里面加了個I，Inventory（庫存）

進去，叫所謂的SIOP，Sales, Inventory &

Operations Planning。

因為整個企業(yè)的需求與供應管理的最終結(jié)果就是體現(xiàn)在這個關(guān)鍵的庫存（I）上。

庫存結(jié)構(gòu)不合理，該有的沒有，不該有的到處都是，就會導致生產(chǎn)不順，銷售出不去貨，大量呆滯庫存產(chǎn)生，庫存周轉(zhuǎn)率偏低，最終會導致財務現(xiàn)金流緊張，投資回報率下降，這是供應鏈管理的責任。

有些供應鏈總監(jiān)甚至跟我說，程老師，我們怎么可能負得起這么大的責任？

我說，那您為什么還要做這個職位呢？

供應鏈管理如果想“不做為”，那是很簡單的事情：

-    

交付不及時，就抱怨銷售、客戶預測偏低，或者要貨太急；

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呆滯庫存多、庫存周轉(zhuǎn)率上不去，就投訴銷售、客戶的預測太高或者太不準確，天天改，或者是客戶難伺候，經(jīng)常甩單；

總之那都是銷售、客戶的錯，我們沒啥問題，逼急了還可以罵供應商一頓，因為理由也會看似很充分，很多供應商要么是客戶指定的，要么就跟我們老板有關(guān)系，我們管不了。

做為供應鏈總監(jiān)，要想有所作為，大膽地承擔起S & OP的責任，這是個關(guān)鍵。

當然，供應鏈需要配合：

1.  銷售人員成為“客戶的需求管理經(jīng)理”，理解客戶的真實需求成為其關(guān)鍵職責之一，不要把自己定位為“我就是個賣貨、催貨的”；

2.  采購人員做到“供應商的虛擬供應鏈管理經(jīng)理”，不再把自己定位為“我就是個追料的”；

3.  計劃人員要挺直腰桿兒，真正地起到參謀、指揮的作用，放棄“文員、保姆心態(tài)”；

4.  生產(chǎn)運營部門則是要放下過時的“生產(chǎn)是老大”的心態(tài)，老老實實地做供應鏈的“內(nèi)部供應商”；

5.  財務的關(guān)鍵是看好你的現(xiàn)金流，但一定要給供應商及時付款，否則你的現(xiàn)金流最終會出問題；

6.  老板不再去干一些“天天拼刺刀”的事情，該干嘛干嘛去。

最后需要澄清的一點是，S &

OP有大有小，那種一兩個月甚至是一個季度搞一次、只規(guī)劃到產(chǎn)品大類的S & OP不在我談論的范疇。

那是“太戰(zhàn)略”的事情，太高，我們沒事的時候，抬頭望一望就行了。

作者程曉華先生，《制造業(yè)庫存控制技巧》（中國財富出版社）第1、2、3版著作者；《制造業(yè)庫存控制技術(shù)與策略》課程創(chuàng)始人、講師，全面庫存管理咨詢獨立顧問；全面庫存管理互動平臺 www.timvalue.net