敏捷供應(yīng)鏈中的庫存優(yōu)化與管理 - 訪TIM全面庫存管理專家程曉華先生

《物流技術(shù)與應(yīng)用》 記者 喜崇彬

2014年12月刊

     近幾年，高庫存已經(jīng)成為很多中國企業(yè)不得不面對的沉重的負擔和夢魘，它拖住了企業(yè)前進的步伐，甚至有可能成為壓垮企業(yè)的負累。庫存問題與供應(yīng)鏈管理之間是什么關(guān)系？中國制造企業(yè)如何才能擺脫高庫存的詛咒，打造高效敏捷的供應(yīng)鏈體系？就這些話題，本刊記者采訪了業(yè)內(nèi)資深人士、TIM全面庫存管理專家程曉華先生。他認為，企業(yè)都對供應(yīng)鏈敏捷性的要求越來越高，而打造敏捷供應(yīng)鏈的過程就是管理和優(yōu)化整個需求與供應(yīng)鏈管理鏈條庫存的過程。

記者：您是怎么認識“敏捷供應(yīng)鏈”的？

程曉華：

業(yè)界對“敏捷供應(yīng)鏈”有不同的叫法：IBM稱之為ISC（集成供應(yīng)鏈管理）；偉創(chuàng)力公司稱之為E2E（端到端的供應(yīng)鏈管理）；有的行業(yè)叫“敏捷供應(yīng)鏈”，有的行業(yè)叫做“快速反應(yīng)供應(yīng)鏈”。無論怎么稱呼，“敏捷供應(yīng)鏈”關(guān)注的核心內(nèi)容是相同的。即，隨著競爭愈發(fā)激烈，市場波動大，客戶個性化需求強烈，產(chǎn)品生命周期越來越短，以互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)為支撐的電子商務(wù)大行其道，：在這種市場環(huán)境下，企業(yè)對供應(yīng)鏈敏捷性的要求越來越高。由此我們可以看出，“敏捷供應(yīng)鏈”是社會發(fā)展的一個客觀的、必然的產(chǎn)物，在各個行業(yè)都存在對它的需求。

記者：在您看來“庫存控制”與“供應(yīng)鏈管理”是什么關(guān)系？

程曉華：談到“庫存控制”和“供應(yīng)鏈管理”的關(guān)系，我想首先要消除大眾對“庫存控制”的誤解。我從2002年發(fā)表第一篇文章開始，到現(xiàn)在一直在給“庫存控制”正名，但現(xiàn)在看來還是有很多誤解。

第一，所謂“庫存控制”不是“倉儲管理”，它們有聯(lián)系，但壓根兒就不是一回事兒。

第二，庫存控制也不是幾個公式和模型就可以搞定的，如所謂安全庫存、訂貨點、EOQ（經(jīng)濟采購批量）等；也不是所謂的VMI（供應(yīng)商管理庫存）、JIT（及時制交付）、“零庫存”等等可以搞定的。因為這些東西都有適應(yīng)范圍，不是簡單復(fù)制就可以成功的。

第三，庫存控制是整個需求與供應(yīng)鏈管理的問題，它是一個系統(tǒng)工程，需要通過優(yōu)化組織架構(gòu)，優(yōu)化流程，優(yōu)化ERP，合理設(shè)計KPI，并結(jié)合業(yè)界最佳實踐，最終才能達到給客戶及時交付(OTD)，提高庫存周轉(zhuǎn)率(ITO)，降低呆滯庫存(E&O)的目的。因此，在我看來，整個供應(yīng)鏈，乃至整個需求與供應(yīng)鏈鏈條，都是庫存管理的問題。

這個觀點也可以從SCOR（SCOR是國際供應(yīng)鏈理事會？開發(fā)的供應(yīng)鏈標準運作流程參考模型）中得到證明。這個模型包括“PBMDR”5個環(huán)節(jié)：P就是Plan，計劃；B是Buy，采購；M是Make，制造、生產(chǎn)；D是Deliver，交付；R是Return，退貨。在這個模型中，P實際上就是在計劃庫存。買來的原材料肯定是庫存；生產(chǎn)出來的東西也是庫存；交付出去的產(chǎn)品其實無非就是把你的庫存轉(zhuǎn)移到了你的客戶那里，或者把你的供應(yīng)商的庫存轉(zhuǎn)移你那里；被你的客戶退回來的東西，或者你退給供應(yīng)商的東西，那肯定也是庫存。所以，我認為，正常的庫存是供應(yīng)鏈的粘結(jié)劑，而如果出現(xiàn)非正常的庫存，一定是你的流程出了問題。

記者：您一直倡導(dǎo)的“全面庫存管理”的內(nèi)涵是什么？

程曉華：“TIM全面庫存管理”是我對制造業(yè)供應(yīng)鏈管理的一個“發(fā)明”，它既是一種審核供應(yīng)鏈管理問題的方法論，也是一種全面提升企業(yè)供應(yīng)鏈管理績效的體系。全面庫存管理繼承了傳統(tǒng)供應(yīng)鏈管理的理論與方法，同時又是對傳統(tǒng)供應(yīng)鏈管理的提升。它的一個最突出的特點就是，把紛繁復(fù)雜的傳統(tǒng)供應(yīng)鏈管理理論與方法簡單化，時時刻刻都是以“庫存控制”為焦點，來分析、解決供應(yīng)鏈管理的問題，并依“庫存控制”為根本出發(fā)點，設(shè)計、建立供應(yīng)鏈管理體系，提升供應(yīng)鏈管理績效。

全面庫存管理對“庫存控制”的定義是，在保證及時交付（OTD）的前提下，提高庫存周轉(zhuǎn)率（ITO），降低呆滯庫存風(fēng)險（E & O）。以O(shè)TD為基本前提，就是為了突出供應(yīng)鏈管理存在的根本目的，那就是首先服務(wù)好客戶，因為沒有客戶，沒有需求，供應(yīng)鏈管理就沒有必要存在。所以，我有的客戶說，“全面庫存管理不是供應(yīng)鏈管理項目，其實是個銷售管理項目”。這話很到位，點到了TIM的實質(zhì)。

OTD包括對客戶服務(wù)的及時性、彈性以及服務(wù)水平的分級管理等方面。為了實現(xiàn)OTD，我們就需要分析客戶的種類、客戶的需求及產(chǎn)品生命周期，并依此決定客戶服務(wù)的供應(yīng)鏈管理模式及相關(guān)流程、組織架構(gòu)，最終設(shè)立不同的庫存策略，包括生產(chǎn)庫存、采購庫存及成品補貨策略。這一系列的庫存策略，決定了整個需求與供應(yīng)鏈管理的長度及寬度，并通過庫存這個“粘結(jié)劑”來驅(qū)動整個鏈條的各個流程及運作。所以，我說“正常的庫存是需求與供應(yīng)鏈管理鏈條的粘結(jié)劑”，“不正常的庫存是整個鏈條流程不協(xié)調(diào)的產(chǎn)物”。

記者：您擁有多個行業(yè)的工作和咨詢服務(wù)經(jīng)驗，對制造業(yè)供應(yīng)鏈非常了解。您認為中國制造企業(yè)在供應(yīng)鏈管理方面主要存在哪些問題？

程曉華：

我在埃森哲工作期間，主要服務(wù)于電子行業(yè)和高科技企業(yè)，之前我在IBM、偉創(chuàng)力等電子企業(yè)工作過。從2012年開始，我自己做一些咨詢項目，其中大多數(shù)企業(yè)屬于大中型企業(yè)，年產(chǎn)值十幾億到幾十億元。通過這幾年的工作實踐和觀察，我發(fā)現(xiàn)中國制造企業(yè)在供應(yīng)鏈管理方面主要存在三個問題。

第一是從上到下的認識問題。我國引進供應(yīng)鏈管理理念比較晚，因此絕大多數(shù)企業(yè)對供應(yīng)鏈的認識還是比較膚淺的。很多人認為供應(yīng)鏈是采購的事情，還有一些人把物流和供應(yīng)鏈混淆了。很多企業(yè)雖然成立了供應(yīng)鏈管理部門，但還不了解什么是真正的供應(yīng)鏈管理。例如，有些公司把采購部改個名字叫供應(yīng)鏈管理部，但是其工作內(nèi)容和管理方法都沒有改變。

第二，很多企業(yè)雖然有了供應(yīng)鏈管理的一般框架，具備了基本的供應(yīng)鏈管理的雛形，但是處于非常初級的階段，沒有把供應(yīng)鏈管理的理念和方法深入到具體職能中去，欠缺對供應(yīng)鏈的職能分工、流程設(shè)計、考核等。因此，這些企業(yè)雖然有了供應(yīng)鏈的雛形，但是還是沒有發(fā)揮供應(yīng)鏈的作用。

第三，目前國內(nèi)真正做供應(yīng)鏈管理的高端人才很少。國內(nèi)供應(yīng)鏈領(lǐng)域的從業(yè)者，要不就是入行很短，要不就是半道改行；還有一些人雖然做了很長時間，但是不能真正了解和掌握供應(yīng)鏈管理方法。高端人才缺乏，使得我國企業(yè)供應(yīng)鏈運作不很流暢。

記者：您認為中國企業(yè)應(yīng)如何打造高效敏捷的供應(yīng)鏈體系？其重點和難點是什么？

程曉華：

打造敏捷供應(yīng)鏈的過程，就是管理和優(yōu)化庫存的過程。我的工作主要是幫客戶建立體系，我稱之為“3P”管理。3P是指People –人，Process－流程，Performance – 業(yè)績。前兩項做好，績效是自然而然能夠做好的。優(yōu)化供應(yīng)鏈系統(tǒng)，要從整體進行優(yōu)化，才能實現(xiàn)高效的供應(yīng)鏈，即敏捷供應(yīng)鏈。

在我?guī)椭蛻糇鰩齑鎯?yōu)化項目的時候，企業(yè)一般不需要額外的投入。企業(yè)首先要有ERP系統(tǒng)。這是基礎(chǔ)，否則根本沒法做優(yōu)化。因為物流的驅(qū)動因素是信息流，而企業(yè)最基礎(chǔ)的信息流來自ERP系統(tǒng)。有時我還會建議企業(yè)采用協(xié)同軟件，通過協(xié)同軟件把企業(yè)的ERP信息孤島和客戶的系統(tǒng)連接起來。但是信息系統(tǒng)僅僅是工具，不起決定作用，起作用的是流程。供應(yīng)鏈是否能夠做好，還是看企業(yè)流程與組織管理能力。

要打造“敏捷供應(yīng)鏈”，首先要消除對“庫存”的誤解。庫存不是孤立存在的，庫存不是萬惡之源，庫存客觀上是資產(chǎn)。庫存控制應(yīng)體現(xiàn)在供應(yīng)鏈體系上，不是哪個部門單獨的事情。供應(yīng)鏈管理有三個目的：1、對客戶訂單的及時交付。包括可靠性，交貨周期，都需要通過庫存轉(zhuǎn)移實現(xiàn)。2、快速反應(yīng)，通過及時出貨，來實現(xiàn)公司現(xiàn)金流的快速周轉(zhuǎn)。3、降低呆滯庫存比例，這需要和前兩項工作聯(lián)系到一起。只有前面兩項做好，才能逐漸降低呆滯庫存。任何一種供應(yīng)鏈，都是為了解決這3個問題。供應(yīng)鏈管理，就是讓整個鏈條順暢地周轉(zhuǎn)起來，轉(zhuǎn)就是賺，只有周轉(zhuǎn)起來才能賺錢。

而國內(nèi)供應(yīng)鏈管理有一個比較大的挑戰(zhàn)，就是供應(yīng)商和客戶之間缺乏契約精神，容易產(chǎn)生呆滯庫存和死庫存。這里涉及到供應(yīng)鏈管理方法問題。但各種管理方法都是工具和手段，是有一定適應(yīng)范圍的，不是放之四海而皆準的。供應(yīng)鏈應(yīng)該是利益與風(fēng)險共擔，不能只享受好處而不承擔風(fēng)險。所謂的VMI、JIT，都是有一定的適應(yīng)范圍的，不是所有的物料、所有的供應(yīng)商都可以使用這種管理工具。盲目地搞VMI、JIT，結(jié)果要不就是搞死供應(yīng)商，要不就是搞死你自己，最終都很痛苦。盡管現(xiàn)實生活中，我們看到很多“大客戶”都在搞VMI，但那往往是典型的“以大欺小”，做不長久，因為如今的企業(yè)需要經(jīng)營整個產(chǎn)業(yè)鏈條，痛苦、幸福，都是通過這個鏈條來傳遞的，最終是“羊毛出在羊身上”，羊（供應(yīng)商）變瘦（不賺錢）了，毛的產(chǎn)量、質(zhì)量也肯定上不去，這個道理很簡單。所以，我們一定要做“全面庫存管理”，作為鏈主企業(yè)，不僅僅要管理好自己的庫存，還需要照顧客戶的乃至客戶的客戶的庫存、供應(yīng)商乃至供應(yīng)商的供應(yīng)商的庫存。這其中的任何一個薄弱環(huán)節(jié)，都可能導(dǎo)致整個鏈條的崩潰。

此外，建立敏捷供應(yīng)鏈還需要良好的企業(yè)文化。這包括兩點。第一，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)是不是真的重視這件事情，而不是葉公好龍。我輔導(dǎo)過很多企業(yè)，涉及各個行業(yè)。有些企業(yè)供應(yīng)鏈優(yōu)化效果不好，主要是人的問題。這些企業(yè)供應(yīng)鏈管理部門經(jīng)常換人，因為企業(yè)對供應(yīng)鏈管理人員重視不夠，甚至是待遇不好，造成供應(yīng)鏈管理隊伍不穩(wěn)定。第二，企業(yè)是不是真正按照供應(yīng)鏈管理的要求來改造流程。在這種改造中，必然要涉及到一些部門的私人利益或部門利益。能不能從全局考慮，克服這些利益沖突，都是問題。

總之，一句話，全面庫存管理的精髓就是，死死抓住庫存這個關(guān)鍵點不放，優(yōu)化整個供應(yīng)鏈條上的庫存，而不僅僅想到局部的、自己部門的利益和問題。