1.微笑曲線介紹：

   顧名思義,這一曲線形似微笑(圖1) ,“嘴角”上揚的程度代表了企業(yè)經(jīng)營活動所產(chǎn)生的附加價值的多少,反映了處在價值鏈上游、中游和下游的環(huán)節(jié)所帶來的附加價值的變化?！拔⑿Α钡牡锥舜碇鴥r值產(chǎn)的中間環(huán)節(jié),是勞動力最為密集的環(huán)節(jié)。曲線的左端代表價值鏈的上游,集中表現(xiàn)為設(shè)計和研發(fā)環(huán)節(jié)。右端表產(chǎn)品品牌建立,服務(wù)及行銷設(shè)計的價值鏈下游環(huán)節(jié)。

圖1

   當(dāng)前制造產(chǎn)生的利潤低，全球制造也已供過于求，但是研發(fā)與營銷的附加價值高，因此產(chǎn)業(yè)未來應(yīng)朝微笑曲線的兩端發(fā)展，也就是在左邊加強研展創(chuàng)造智慧財產(chǎn)權(quán)，在右邊加強客戶導(dǎo)向的營銷與服務(wù)。

在高科技產(chǎn)品市場的全球化趨勢下，業(yè)界的競爭壓力，可以用「追、趕、跑、跳、碰」五個字來形容。有競爭力的企業(yè)不斷往上追，準(zhǔn)備隨時趕上領(lǐng)先之企業(yè)，已領(lǐng)先的企業(yè)不斷往前跑，以保持領(lǐng)先距離，碰到障礙或技術(shù)瓶頸就要想方法跳躍過去，投入相同產(chǎn)品的企業(yè)太多了，市場趨于飽和了就只有硬碰硬，做殺價競爭，甚至流血競爭。這是全球化競爭的宿命，只有適者能生存。

   每一個產(chǎn)業(yè)都有一條附加價值線，隨著附加價值高低分布的不同而產(chǎn)生不同的形狀。企業(yè)之產(chǎn)品與服務(wù)要有持續(xù)性的附加價值(盈余)，才能夠生存下去。高附加價值的產(chǎn)品方向與服務(wù)，才能有高獲利的潛力，方能確保企業(yè)的永續(xù)經(jīng)營。

2.案例分析：以鞋業(yè)為例，附加價值最高的是營銷，耐克、阿迪達(dá)斯就屬于這個領(lǐng)域；原料生產(chǎn)次之，臺灣生產(chǎn) PU、PVC 人造皮革的廠商是典型代表之一；加價值最低的是鞋廠，因此臺灣制鞋業(yè)多半移往東南亞或中國大陸加工。

   阿迪達(dá)斯，1948年問世，至今走過了整整57年風(fēng)雨路，也打造了他全球的知名品牌…耐克，1972年誕生，短短33年奮斗史，卻坐穩(wěn)了世界第一把交椅，耐克中國也因成功策劃劉翔系列活動而被業(yè)界廣為稱道。耐克，不賣鞋子，只營銷情感！據(jù)Hill.Knowlton最近一份調(diào)查顯示，耐克是最受中國中產(chǎn)階級歡迎的品牌。從某種程度上說，今天的耐克，就像上世紀(jì)80年代的飛鴿牌自行車一樣，成為了中國人的身份和地位的象征。2004年一年，耐克在中國的銷售量較前年增長了66％，約合3億美元。此外，耐克專賣店以每天1.5家的速度在中國市場擴張。2004年，在歐洲足球市場，耐克第一次以35％的份額超過了阿迪達(dá)斯的31％ 。可想而知，在國內(nèi)體育用品市場諸侯爭霸的今天，耐克作為后起之秀，能取得如此的成功實屬不易。據(jù)相關(guān)專家介紹，這與耐克準(zhǔn)確而獨到的市場營銷定位是分不開的。耐克公司在中國的品牌形象推廣無疑是極為成功的，從諸多中國籃球愛好者的投籃、扣籃甚至嚼口香糖的神態(tài)都和耐克籃球市場代言人喬丹一般無二。

3.案例解析：

  隨著全球化日益加劇，耐克品牌日益深入到全世界各地，其獨特的戰(zhàn)略管理方式和生產(chǎn)經(jīng)營模式，使耐克公司一舉成為全世界最大最成功的體育用品生產(chǎn)商。耐克公司用自身驕人的業(yè)績印證著其創(chuàng)始人比爾·鮑爾曼曾說過的一句話："只要你擁有身軀,你就是一名運動員。而只要世界上有運動員,耐克公司就會不斷發(fā)展壯大。耐克成為了品牌質(zhì)量的象征，在全世界都有良好的口碑。

  耐克公司雖然沒有工人沒有廠房，但是為公司制造產(chǎn)品的工人和廠房卻遍及全球。耐克公司的高級職員只需要坐飛機來往于世界各地，把公司設(shè)計好的樣品與圖紙送到已經(jīng)與公司簽訂合約的廠家，最后驗收產(chǎn)品，貼上“耐克”的標(biāo)簽就可以了。利用了“微笑曲線”的兩個價值制高點：上游的研發(fā)設(shè)計與下游的營銷

  研發(fā)方面：l980年就建立了運動研究實驗室(SportResearchLab)，1984年設(shè)立先進產(chǎn)品工程部門(AdvanceProductEngineering)。兩個部門的運作，保證了耐克在運動服裝領(lǐng)域的技術(shù)領(lǐng)先，確保其不斷研發(fā)出新的產(chǎn)品。

  營銷方面：始終注重品牌的強化與控制，極其重視商標(biāo)和專利的保護，商標(biāo)是公司與競爭對手區(qū)分、公司產(chǎn)品與競爭對手產(chǎn)品區(qū)分的一個重要因素

  生產(chǎn)外包的目的就是讓其他更具成本優(yōu)勢的企業(yè)來完成產(chǎn)品生產(chǎn)，在整個供應(yīng)鏈上實行聚焦戰(zhàn)略，專注于自己擅長的領(lǐng)域進行經(jīng)營，耐克就是這一原則的成功實施者。耐克的生產(chǎn)采用全部外包的方式的前提是其擁有強大的研發(fā)能力和市場營銷能力，而這兩點也是消費者的關(guān)注焦點?？蛻敉敢鉃樽约旱钠酶冻鲆鐑r，從客戶出發(fā)，與客戶交流、溝通可以幫助耐克認(rèn)識到客戶的偏好，并進一步明確了滿足客戶偏好的價值鏈中附加價值高的環(huán)節(jié)。耐克以客戶為中心設(shè)計自己的外包的運營模式，從而使其獲取超出傳統(tǒng)經(jīng)營模式的高額利潤。

  而今耐克又一次搶在很多體育品牌之前續(xù)簽了炙手可熱的林書豪。

事實上，耐克是輕資產(chǎn)重營銷的典型代表，而它與老對手阿迪達(dá)斯在營銷層面的贊助策略和風(fēng)格完全不同。與耐克側(cè)重贊助優(yōu)秀運動員個體不同，阿迪達(dá)斯比耐克的公司歷史更長，與國際奧委會、國際足聯(lián)等官方機構(gòu)的淵源更深，因此，阿迪達(dá)斯也更偏于成為奧運會、世界杯等賽會的官方贊助商。但整體贊助風(fēng)格上，耐克重個性，阿迪達(dá)斯偏傳統(tǒng)。需要說明的是，無論耐克還是阿迪達(dá)斯，其市場營銷費用之所以占年銷售額高達(dá)15%左右，核心在于其“輕資產(chǎn)”（Asset-light strategy）模式。

  所謂“輕資產(chǎn)”模式，就是將產(chǎn)品制造和零售分銷業(yè)務(wù)外包（如上篇所說的外包），自身則集中于設(shè)計開發(fā)和市場推廣等業(yè)務(wù)；市場推廣主要采用產(chǎn)品明星代言和廣告的方式。這種模式可以降低公司資本投入，特別是生產(chǎn)領(lǐng)域內(nèi)的大量固定資產(chǎn)投入，以此提高資本回報率。而這種輕資產(chǎn)模式，亦在1992年為臺灣宏碁集團創(chuàng)辦人施振榮進一步演繹出“微笑曲線”（Smiling Curve）理論：源于國際分工模式由產(chǎn)品分工向要素分工的轉(zhuǎn)變，參與國際分工合作的世界各國企業(yè)，開始由生產(chǎn)最終產(chǎn)品轉(zhuǎn)變?yōu)橐罁?jù)各自的要素稟賦，只完成最終產(chǎn)品形成過程中某個環(huán)節(jié)的工作。最終產(chǎn)品的生產(chǎn)，經(jīng)過市場調(diào)研、創(chuàng)意形成、技術(shù)研發(fā)、模塊制造與組裝加工、市場營銷、售后服務(wù)等環(huán)節(jié)，形成了一個完整的全球產(chǎn)業(yè)鏈條。

  這個全球產(chǎn)業(yè)鏈分工以產(chǎn)品制造作為分界點，主要分為產(chǎn)品研發(fā)、制造加工和流通三大環(huán)節(jié)，其中加工制造因為風(fēng)險度較低，居于產(chǎn)業(yè)鏈回報率較低的“U”形底部位置，其余兩側(cè)則是收益率更高的研發(fā)及銷售環(huán)節(jié)。顯然，耐克的輕資產(chǎn)運營模式，決定了公司從事的正是微笑曲線“U”形一端、回報率較高的產(chǎn)品研發(fā)及品牌營銷業(yè)務(wù)，終端銷售交給代理商。

  此外，“輕資產(chǎn)”運營模式容易產(chǎn)生的另一誤解是，認(rèn)為品牌公司對于生產(chǎn)“完全外包”后的漠不關(guān)心。CharlieDenson就透露，耐克有一個部門，會根據(jù)短期、中期和長期的不同，不斷跟蹤考察全球諸多地區(qū)的勞動力成本變化狀況，進而結(jié)合耐克產(chǎn)品在全球不同市場銷售份額的變化，確定向不同地區(qū)制造商下達(dá)訂單的份額，提高耐克適應(yīng)多變市場的能力，達(dá)成公司運營效益的最優(yōu)。

我覺得中國制造業(yè)都可以借鑒一下耐克成功的經(jīng)驗，努力完善自身的品牌，向微笑曲線的兩端發(fā)展，取得更大的效益。