1.微笑曲線介紹：

   顧名思義,這一曲線形似微笑(圖1) ,“嘴角”上揚(yáng)的程度代表了企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所產(chǎn)生的附加價(jià)值的多少,反映了處在價(jià)值鏈上游、中游和下游的環(huán)節(jié)所帶來(lái)的附加價(jià)值的變化?！拔⑿Α钡牡锥舜碇鴥r(jià)值產(chǎn)的中間環(huán)節(jié),是勞動(dòng)力最為密集的環(huán)節(jié)。曲線的左端代表價(jià)值鏈的上游,集中表現(xiàn)為設(shè)計(jì)和研發(fā)環(huán)節(jié)。右端表產(chǎn)品品牌建立,服務(wù)及行銷設(shè)計(jì)的價(jià)值鏈下游環(huán)節(jié)。

圖1

   當(dāng)前制造產(chǎn)生的利潤(rùn)低，全球制造也已供過于求，但是研發(fā)與營(yíng)銷的附加價(jià)值高，因此產(chǎn)業(yè)未來(lái)應(yīng)朝微笑曲線的兩端發(fā)展，也就是在左邊加強(qiáng)研展創(chuàng)造智慧財(cái)產(chǎn)權(quán)，在右邊加強(qiáng)客戶導(dǎo)向的營(yíng)銷與服務(wù)。

在高科技產(chǎn)品市場(chǎng)的全球化趨勢(shì)下，業(yè)界的競(jìng)爭(zhēng)壓力，可以用「追、趕、跑、跳、碰」五個(gè)字來(lái)形容。有競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)不斷往上追，準(zhǔn)備隨時(shí)趕上領(lǐng)先之企業(yè)，已領(lǐng)先的企業(yè)不斷往前跑，以保持領(lǐng)先距離，碰到障礙或技術(shù)瓶頸就要想方法跳躍過去，投入相同產(chǎn)品的企業(yè)太多了，市場(chǎng)趨于飽和了就只有硬碰硬，做殺價(jià)競(jìng)爭(zhēng)，甚至流血競(jìng)爭(zhēng)。這是全球化競(jìng)爭(zhēng)的宿命，只有適者能生存。

   每一個(gè)產(chǎn)業(yè)都有一條附加價(jià)值線，隨著附加價(jià)值高低分布的不同而產(chǎn)生不同的形狀。企業(yè)之產(chǎn)品與服務(wù)要有持續(xù)性的附加價(jià)值(盈余)，才能夠生存下去。高附加價(jià)值的產(chǎn)品方向與服務(wù)，才能有高獲利的潛力，方能確保企業(yè)的永續(xù)經(jīng)營(yíng)。

2.案例分析：以鞋業(yè)為例，附加價(jià)值最高的是營(yíng)銷，耐克、阿迪達(dá)斯就屬于這個(gè)領(lǐng)域；原料生產(chǎn)次之，臺(tái)灣生產(chǎn) PU、PVC 人造皮革的廠商是典型代表之一；加價(jià)值最低的是鞋廠，因此臺(tái)灣制鞋業(yè)多半移往東南亞或中國(guó)大陸加工。

   阿迪達(dá)斯，1948年問世，至今走過了整整57年風(fēng)雨路，也打造了他全球的知名品牌…耐克，1972年誕生，短短33年奮斗史，卻坐穩(wěn)了世界第一把交椅，耐克中國(guó)也因成功策劃劉翔系列活動(dòng)而被業(yè)界廣為稱道。耐克，不賣鞋子，只營(yíng)銷情感！據(jù)Hill.Knowlton最近一份調(diào)查顯示，耐克是最受中國(guó)中產(chǎn)階級(jí)歡迎的品牌。從某種程度上說，今天的耐克，就像上世紀(jì)80年代的飛鴿牌自行車一樣，成為了中國(guó)人的身份和地位的象征。2004年一年，耐克在中國(guó)的銷售量較前年增長(zhǎng)了66％，約合3億美元。此外，耐克專賣店以每天1.5家的速度在中國(guó)市場(chǎng)擴(kuò)張。2004年，在歐洲足球市場(chǎng)，耐克第一次以35％的份額超過了阿迪達(dá)斯的31％ ?？上攵?，在國(guó)內(nèi)體育用品市場(chǎng)諸侯爭(zhēng)霸的今天，耐克作為后起之秀，能取得如此的成功實(shí)屬不易。據(jù)相關(guān)專家介紹，這與耐克準(zhǔn)確而獨(dú)到的市場(chǎng)營(yíng)銷定位是分不開的。耐克公司在中國(guó)的品牌形象推廣無(wú)疑是極為成功的，從諸多中國(guó)籃球愛好者的投籃、扣籃甚至嚼口香糖的神態(tài)都和耐克籃球市場(chǎng)代言人喬丹一般無(wú)二。

3.案例解析：

  隨著全球化日益加劇，耐克品牌日益深入到全世界各地，其獨(dú)特的戰(zhàn)略管理方式和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)模式，使耐克公司一舉成為全世界最大最成功的體育用品生產(chǎn)商。耐克公司用自身驕人的業(yè)績(jī)印證著其創(chuàng)始人比爾·鮑爾曼曾說過的一句話："只要你擁有身軀,你就是一名運(yùn)動(dòng)員。而只要世界上有運(yùn)動(dòng)員,耐克公司就會(huì)不斷發(fā)展壯大。耐克成為了品牌質(zhì)量的象征，在全世界都有良好的口碑。

  耐克公司雖然沒有工人沒有廠房，但是為公司制造產(chǎn)品的工人和廠房卻遍及全球。耐克公司的高級(jí)職員只需要坐飛機(jī)來(lái)往于世界各地，把公司設(shè)計(jì)好的樣品與圖紙送到已經(jīng)與公司簽訂合約的廠家，最后驗(yàn)收產(chǎn)品，貼上“耐克”的標(biāo)簽就可以了。利用了“微笑曲線”的兩個(gè)價(jià)值制高點(diǎn)：上游的研發(fā)設(shè)計(jì)與下游的營(yíng)銷

  研發(fā)方面：l980年就建立了運(yùn)動(dòng)研究實(shí)驗(yàn)室(SportResearchLab)，1984年設(shè)立先進(jìn)產(chǎn)品工程部門(AdvanceProductEngineering)。兩個(gè)部門的運(yùn)作，保證了耐克在運(yùn)動(dòng)服裝領(lǐng)域的技術(shù)領(lǐng)先，確保其不斷研發(fā)出新的產(chǎn)品。

  營(yíng)銷方面：始終注重品牌的強(qiáng)化與控制，極其重視商標(biāo)和專利的保護(hù)，商標(biāo)是公司與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手區(qū)分、公司產(chǎn)品與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品區(qū)分的一個(gè)重要因素

  生產(chǎn)外包的目的就是讓其他更具成本優(yōu)勢(shì)的企業(yè)來(lái)完成產(chǎn)品生產(chǎn)，在整個(gè)供應(yīng)鏈上實(shí)行聚焦戰(zhàn)略，專注于自己擅長(zhǎng)的領(lǐng)域進(jìn)行經(jīng)營(yíng)，耐克就是這一原則的成功實(shí)施者。耐克的生產(chǎn)采用全部外包的方式的前提是其擁有強(qiáng)大的研發(fā)能力和市場(chǎng)營(yíng)銷能力，而這兩點(diǎn)也是消費(fèi)者的關(guān)注焦點(diǎn)?？蛻敉敢鉃樽约旱钠酶冻鲆鐑r(jià)，從客戶出發(fā)，與客戶交流、溝通可以幫助耐克認(rèn)識(shí)到客戶的偏好，并進(jìn)一步明確了滿足客戶偏好的價(jià)值鏈中附加價(jià)值高的環(huán)節(jié)。耐克以客戶為中心設(shè)計(jì)自己的外包的運(yùn)營(yíng)模式，從而使其獲取超出傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)模式的高額利潤(rùn)。

  而今耐克又一次搶在很多體育品牌之前續(xù)簽了炙手可熱的林書豪。

事實(shí)上，耐克是輕資產(chǎn)重營(yíng)銷的典型代表，而它與老對(duì)手阿迪達(dá)斯在營(yíng)銷層面的贊助策略和風(fēng)格完全不同。與耐克側(cè)重贊助優(yōu)秀運(yùn)動(dòng)員個(gè)體不同，阿迪達(dá)斯比耐克的公司歷史更長(zhǎng)，與國(guó)際奧委會(huì)、國(guó)際足聯(lián)等官方機(jī)構(gòu)的淵源更深，因此，阿迪達(dá)斯也更偏于成為奧運(yùn)會(huì)、世界杯等賽會(huì)的官方贊助商。但整體贊助風(fēng)格上，耐克重個(gè)性，阿迪達(dá)斯偏傳統(tǒng)。需要說明的是，無(wú)論耐克還是阿迪達(dá)斯，其市場(chǎng)營(yíng)銷費(fèi)用之所以占年銷售額高達(dá)15%左右，核心在于其“輕資產(chǎn)”（Asset-light strategy）模式。

  所謂“輕資產(chǎn)”模式，就是將產(chǎn)品制造和零售分銷業(yè)務(wù)外包（如上篇所說的外包），自身則集中于設(shè)計(jì)開發(fā)和市場(chǎng)推廣等業(yè)務(wù)；市場(chǎng)推廣主要采用產(chǎn)品明星代言和廣告的方式。這種模式可以降低公司資本投入，特別是生產(chǎn)領(lǐng)域內(nèi)的大量固定資產(chǎn)投入，以此提高資本回報(bào)率。而這種輕資產(chǎn)模式，亦在1992年為臺(tái)灣宏碁集團(tuán)創(chuàng)辦人施振榮進(jìn)一步演繹出“微笑曲線”（Smiling Curve）理論：源于國(guó)際分工模式由產(chǎn)品分工向要素分工的轉(zhuǎn)變，參與國(guó)際分工合作的世界各國(guó)企業(yè)，開始由生產(chǎn)最終產(chǎn)品轉(zhuǎn)變?yōu)橐罁?jù)各自的要素稟賦，只完成最終產(chǎn)品形成過程中某個(gè)環(huán)節(jié)的工作。最終產(chǎn)品的生產(chǎn)，經(jīng)過市場(chǎng)調(diào)研、創(chuàng)意形成、技術(shù)研發(fā)、模塊制造與組裝加工、市場(chǎng)營(yíng)銷、售后服務(wù)等環(huán)節(jié)，形成了一個(gè)完整的全球產(chǎn)業(yè)鏈條。

  這個(gè)全球產(chǎn)業(yè)鏈分工以產(chǎn)品制造作為分界點(diǎn)，主要分為產(chǎn)品研發(fā)、制造加工和流通三大環(huán)節(jié)，其中加工制造因?yàn)轱L(fēng)險(xiǎn)度較低，居于產(chǎn)業(yè)鏈回報(bào)率較低的“U”形底部位置，其余兩側(cè)則是收益率更高的研發(fā)及銷售環(huán)節(jié)。顯然，耐克的輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)模式，決定了公司從事的正是微笑曲線“U”形一端、回報(bào)率較高的產(chǎn)品研發(fā)及品牌營(yíng)銷業(yè)務(wù)，終端銷售交給代理商。

  此外，“輕資產(chǎn)”運(yùn)營(yíng)模式容易產(chǎn)生的另一誤解是，認(rèn)為品牌公司對(duì)于生產(chǎn)“完全外包”后的漠不關(guān)心。CharlieDenson就透露，耐克有一個(gè)部門，會(huì)根據(jù)短期、中期和長(zhǎng)期的不同，不斷跟蹤考察全球諸多地區(qū)的勞動(dòng)力成本變化狀況，進(jìn)而結(jié)合耐克產(chǎn)品在全球不同市場(chǎng)銷售份額的變化，確定向不同地區(qū)制造商下達(dá)訂單的份額，提高耐克適應(yīng)多變市場(chǎng)的能力，達(dá)成公司運(yùn)營(yíng)效益的最優(yōu)。

我覺得中國(guó)制造業(yè)都可以借鑒一下耐克成功的經(jīng)驗(yàn)，努力完善自身的品牌，向微笑曲線的兩端發(fā)展，取得更大的效益。