如何看待企業(yè)家族式管理，我們應(yīng)該一分為二。 在這里我將這些年參與企業(yè)管理過程中的一些心的寫出來， 與企業(yè)界的一切朋友共同分享。 　　

一、制約家庭式企業(yè)發(fā)展的幾個要素 　　

1. 學(xué)習(xí)的能力和學(xué)習(xí)的意識： 家族式企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，因為長期以來，在家長的帶領(lǐng)下， 培養(yǎng)出了一批行業(yè)中優(yōu)秀人才， 這些人或者熟悉生產(chǎn)工藝， 或者熟悉原材料， 可以算的上是企業(yè)中的元老和功臣。 這些人居功自傲， 不善于學(xué)習(xí)新的管理經(jīng)驗， 我在一些企業(yè)中發(fā)現(xiàn)， 還有采購部經(jīng)理到現(xiàn)在還不會用電腦， 銷售總監(jiān)還不會使用電子商務(wù)平臺， 給客戶發(fā)一個電子郵件需要助理來完成。我們想想企業(yè)到了這樣一個階段， 能與時具進(jìn)嗎。 市場環(huán)境發(fā)生了變化，暴利的時代早就不存在了，品質(zhì)和服務(wù)是企業(yè)未來取勝的關(guān)鍵。 我們想想，這樣一個不學(xué)習(xí)先進(jìn)管理手段和使用先進(jìn)管理工具的團隊，能有一個完善的服務(wù)體系嗎！ 能為消費者提供質(zhì)優(yōu)價廉的產(chǎn)品嗎。 在這里我的回答是肯定的，那就是不能。 我曾經(jīng)在這樣的企業(yè)中參與過一年的企業(yè)改制， 可是無論你的方案做的再好， 你的培訓(xùn)有多生動，其結(jié)果還是無法推行， 原因只有一個， 那些所謂的功臣不當(dāng)一回事， 盡管老板三令五申， 可是人前一套，人后一套， 這樣的企業(yè)如何進(jìn)步。 　　

2. 包容心： 企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模的時候, 特別是現(xiàn)在這樣的市場環(huán)境下, 只能從管理中要效益, 開源節(jié)流。 這個階段經(jīng)營者想盡一切辦法尋找高人，一些優(yōu)秀的管理者因此加入了存在這樣那樣問題一大堆的公司?？墒沁@些人最后的結(jié)果是不到年半年就離開了，留下的只是一些難以執(zhí)行下去的文件。 為什么， 這究竟是為什么， 難道是這些人的能力有問題嗎， 我看不是， 更重要的是企業(yè)對這些人的包容心。 企業(yè)管理說穿了是人的管理， 再完美的方案都離不開執(zhí)行的人， 上有政策下有對策， 以某一些黃親國戚為主的利益聯(lián)盟， 陽奉陰違， 說一套做一套。 常常能聽到這樣的議論： 那個家伙又出餿主意，這是擺明了和我們過不去， 得像辦法治他。 這樣表面上對公司下達(dá)的指令表示高度贊成， 背地里卻不當(dāng)個事。一種結(jié)果是老板認(rèn)為這個人能力有問題， 讓他走人。 一種結(jié)果是人家不干了， 我有能力為什么要受這些人的欺負(fù)， 給老板說NO，老子不干了。 　

3. 服務(wù)意識： 任何一個組織或者企業(yè), 要在今天這樣的市場環(huán)境中生存下, 服務(wù)是取的發(fā)展的先決要素. 現(xiàn)在企業(yè)管理中有這樣一個說法: 上工序永遠(yuǎn)是為下工序服務(wù)的, 那么我們換個角度想想, 老板是不是為企業(yè)員工服務(wù)的, 經(jīng)理是不是為部門職員服務(wù)的哪. 很多企業(yè)都在執(zhí)行ISO9000系統(tǒng)， 可是我在這里要說的是，啟動ISO9000系統(tǒng)的目的是什么，ISO9000系統(tǒng)的精髓是什么， 我個人理解是——那就是要建立起一套完善的服務(wù)體系。 美國戴明博士提出的PDCA管理體系，幾乎每個企業(yè)都在給員工灌輸，可是真正做到了嗎。 　　

4. 家企不分： 企業(yè)就是企業(yè)， 公司就是工作的地方， 企業(yè)不是家， 家也不是企業(yè)， 我們在一些公司總能看到有特權(quán)的人， 結(jié)果一打聽， 原來是老板的什么親戚。 我曾經(jīng)在一家規(guī)模不小的公司看見該公司的區(qū)域銷售總監(jiān)竟然上班的時候?qū)蓷l飛毛腿放在辦公臺上睡覺， 難道這些人就不怕給老總們丟臉嗎， 這些特權(quán)究竟是企業(yè)的哪個制度中賦予他們的。 企業(yè)就是企業(yè)， 公司就是上班的地方， 不是家， 不論是老板還是員工， 更別說老板的親戚， 到了公司， 就是為了工。 公司有公司的游戲規(guī)則，他不可能給您提供舒適的象在家一樣想怎么樣就怎么樣的環(huán)境。既然是上班的地方， 那就得一樣， 就得有行為規(guī)范，不能搞什么特殊， 既然是老板親戚，就更加應(yīng)該起帶頭作用，而不是特權(quán)人士。 　　

5. 部門與職務(wù)界定不明確： 說到這個問題的時候， 曾經(jīng)有企業(yè)界的朋友訴苦， 沒有辦法呀兄弟， 這些人不敢相信，一不小心就給你搞小動作了， 防不勝防。 那我想問問， 你為什么要防， 難道你不防不行嗎！ 為什么這樣，那是你沒有建立完善的績效考評政策， 沒有完善的督導(dǎo)政策， 如果有了， 你要需要防他嗎， 不需要?。?！ 既然將一個部門交給了一個人去管理， 那就給人家發(fā)揮的空間， 一個人的能力再強， 那也不可能撐起半邊天， 只有這種能力傳遞給每一個企業(yè)的員工， 才能發(fā)揮更大的能動性。 做企業(yè)要的是效益， 人活在這個世界上就少不了私心， 都有欲望， 只有建立起合理的制度和督導(dǎo)措施， 才能使每個人在自己職權(quán)范圍內(nèi)發(fā)揮最大的作用。 　

二. 規(guī)范化 制度化 建立完善的管理機制 突破家庭式管理瓶頸 提升企業(yè)執(zhí)行力 　　

如何才能建立規(guī)范化 制度化的管理體制， 在這里我不想說那些MBA課程講了上千遍的理論， 這些東西大家都知道。 在這里我只將個人在創(chuàng)業(yè)過程中學(xué)到的和這幾年在深圳企業(yè)中學(xué)到的一些東西拿出來與大家分享。 　　

1. 自我檢討： 作為企業(yè)經(jīng)營者，應(yīng)當(dāng)檢討為什么那么多優(yōu)秀人才在我這里就留不住，難道是我對他們不好嗎， 不是， 當(dāng)一個人在進(jìn)入你公司的時候， 可能是沖著公司或者其他福利來的， 可是他一旦進(jìn)入這個團體的時候， 他需要的更多的是被認(rèn)可和尊重， 如果得不到這些， 這個人最終是不會留下來的， 除非給他的待遇讓他覺得為了錢可以委屈自己。 作為管理層的部門經(jīng)理和主管，要時刻檢討， 自己在這樣或者那樣的事情處理過程中出現(xiàn)了什么問題， 而不是將問題扣在別的部門或者個人身上。 　

2. 養(yǎng)成學(xué)習(xí)的態(tài)度和習(xí)慣: 人無完人,都有這樣那樣的毛病, 可是在一個團隊中, 我們要學(xué)人之長,避己短己. 無論你和經(jīng)營者是什么關(guān)系, 必須不斷學(xué)習(xí), 企業(yè)要發(fā)展, 就必然面臨人才的引進(jìn), 如果你認(rèn)為這個企業(yè)還值得你呆下去, 就必須學(xué)習(xí), 學(xué)習(xí)先進(jìn)的管理經(jīng)驗, 學(xué)習(xí)各種處理問題的能力. 那么作為一個經(jīng)營者, 要帶領(lǐng)團隊養(yǎng)成學(xué)習(xí)的習(xí)慣, 要給員工創(chuàng)造一個學(xué)習(xí)的環(huán)境, 讓他們最大程度的在您經(jīng)營的公司得到提升, 這樣就是有一天離開了您的公司, 這個人也會因為曾經(jīng)在您的公司工作過而自豪, 因為曾經(jīng)和一個優(yōu)秀的老板共事而驕傲. 　　

3. 肯定的回答問題: 企業(yè)管理中, 當(dāng)我們接到一份指令的時候, 我們的回答只有兩種: YES或者NO. 一切虛擬的回答都是扯蛋, 如果有一天你的員工給你說, 可能完成了, 這筆款可能明天到帳. 可能后天有美國客人來公司考察. 那么作為一個經(jīng)營者或者管理者, 你從這樣的談話中獲取的是有效的信息嗎, 不是. 是讓你的企業(yè)走向滅亡的詛咒. 　

4. 根據(jù)企業(yè)自身條件, 建立符合企業(yè)這一階段發(fā)展的制度: 很多企業(yè)發(fā)展到了一定的規(guī)模, 經(jīng)營者都想成為行業(yè)中的第一, 可是第一只有一個, 不可能在一個時期一個市場環(huán)境下存在兩個行業(yè)第一. 這個時期,特別是家庭式企業(yè)中, 很多經(jīng)營者根據(jù)自己的經(jīng)驗和那些泊來的洋管理手段, 總是意想天開的做明天的規(guī)劃。在這里我卻要說, 先做好今天, 今天都做不好, 明天能做好嗎. 根據(jù)企業(yè)當(dāng)前所處的位置, 建立有效的管控制度. 　　

5. 管理好你時間和錢: 企業(yè)在發(fā)展到一定的階段, 時間是決定成敗的關(guān)鍵. 培養(yǎng)員工建立時間觀念, 那些特權(quán)人士也同樣要建立時間觀念. 家庭式企業(yè)發(fā)展到了一定階段的時候,壓力非常明顯, 這個時候, 作為經(jīng)營者, 管理好自己的錢則尤其重要. 我這里說的錢是指績效管理中的獎勵, 作為經(jīng)營者, 一定要說到做到, 不能因為資金的壓力太大而忽視了給員工的承諾.作到有功必賞有過必罰. 　　

6. 根據(jù)個人能力確定職務(wù)高低, 根據(jù)個人為企業(yè)帶來的利潤確定待遇: 在很多家庭式企業(yè)中, 通常的做法是, 這個人跟了我好多年了, 給他個企業(yè)的副總做, 這個人跟我辦廠哪天起就在生產(chǎn)一線工作了, 給他個生產(chǎn)主管做吧!!!可是你想過沒有，他能做的了副總嗎, 他能做的了生產(chǎn)主管嗎. 根據(jù)個人的能力分配工作, 這樣他才能在自己的崗位上創(chuàng)造出最大的人生價值,才可能給企業(yè)帶來最大的效益. 每個人處在的位置不同, 享受的待遇不同, 可是衡量這一切的不應(yīng)該是職務(wù)的高低, 而是貢獻(xiàn)的大小.并不是說部門主管就一定要比其他職員的工資和待遇高. 一些人具備管理的能力而在執(zhí)行力上欠缺一些, 一些人做具體事情能獨擋一面, 可是在組織管理方面缺乏系統(tǒng)規(guī)劃管理的能力, 這個時候, 無論是親戚還是其他員工, 要因人因才能而定. 　　

7. 枕邊教妻: 中國人的傳統(tǒng)觀念中, 講禮和義. 很多企業(yè)發(fā)展到一定階段, 經(jīng)營者很難割舍那份創(chuàng)業(yè)初期的情感, 一下將那些曾經(jīng)和自己出生入死的創(chuàng)業(yè)者放到二線, 自己都覺得自己良心不安. 這是中國幾千年來的思想形成的, 我們不能改變, 可是我們可以改變這些人的觀念和行為。 這個時候, 就需要經(jīng)營者枕邊教妻. 既然割舍不了, 那就先教育, 能接受教育的同志都是好同志, 不能接受教育的同志也是好同志, 但是, 能接受教育的就委以重任, 不能接受的就只能讓其退居二線了. 　　

8. 建立大家共同認(rèn)可的企業(yè)文化: 一個民族需要一種文化支撐, 一個企業(yè)同樣需要一種文化. 文化是什么, 是大家在日常的行為規(guī)范中共同遵守的東西, 文化是一種力量, 文化是一種財富.