如何培育高級(jí)主管?

多數(shù)企業(yè)都承認(rèn)，在高階主管的培育方面，其投入差強(qiáng)人意。麥肯錫針對(duì)全美五十大企業(yè)內(nèi)，擔(dān)任兩百種高階職位的六千名主管做了一份調(diào)查，只有百分之三的受訪主管認(rèn)為公司在培育人才方面已有相當(dāng)?shù)某尚?，同時(shí)，大部分的受訪主管均認(rèn)為公司在主管發(fā)展過程中所需的職務(wù)輪調(diào)、傳統(tǒng)內(nèi)部與外部訓(xùn)練或是輔導(dǎo)等方面都做得不夠完善。

有些企業(yè)認(rèn)為績(jī)效表現(xiàn)良好的員工會(huì)自然而然地被拔擢到上層，而其它企業(yè)則深信人才可以用金錢購買，例如有公司嘗試著向素以培育人才聞名的奇異公司挖角。事實(shí)上，雖然企業(yè)應(yīng)該盡一切努力為公司尋找高階將才，然而更重要的是，同時(shí)也必須擁有一套完整的人才培育機(jī)制。 首先，當(dāng)人才日漸匱乏時(shí)，「人才外購」策略是極具風(fēng)險(xiǎn)且所費(fèi)不貲的；其次，當(dāng)企業(yè)大部分的高階主管是從組織外部空降時(shí)，對(duì)于企業(yè)內(nèi)部凝聚力與組織傳承的殺傷力是相當(dāng)可怕的，因此，不論是哪一種狀況，凡無法自行培育人才的企業(yè)也極難吸引外界的優(yōu)秀人員加入。

工作經(jīng)驗(yàn)加速高階主管的養(yǎng)成

企業(yè)嘗試著透過多種途徑有效地培育出優(yōu)秀的高階主管：包括適時(shí)給予回饋、教導(dǎo)、輔導(dǎo)以及教育訓(xùn)練。而其中最重要的是，高階主管必需在適當(dāng)職位上獲得「做中學(xué)」(on-the-job training)的經(jīng)驗(yàn)。為此以下的四個(gè)考慮是相當(dāng)重要的：

1. 工作的結(jié)構(gòu)：高階主管理當(dāng)擁有職權(quán)與職責(zé)、訂定范疇與多變的彈性。當(dāng)組織采分權(quán)式運(yùn)作或是有許多所謂的「損益工作」時(shí)─即該類組織主管們所作出的決策與企業(yè)的收益或虧損直接相關(guān)，并以損益作為績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)─因此這類的組織要比其它中央集權(quán)式組織能創(chuàng)造出較多發(fā)展機(jī)會(huì)。

2. 具有高潛力的人才應(yīng)該要接受一系列挑戰(zhàn)性工作的考驗(yàn)，因?yàn)橥ǔＴ趦赡昊蛉旰螅瑐€(gè)人的學(xué)習(xí)曲線就會(huì)開始呈現(xiàn)平緩現(xiàn)象，這會(huì)使得有能力的人才開始抱怨。每個(gè)人在某一特定職位待多久是因企業(yè)、工作挑戰(zhàn)以及個(gè)人成長(zhǎng)能力不同會(huì)有差異。有些企業(yè)的一級(jí)主管在24年內(nèi)經(jīng)歷了18個(gè)職位，然而并非每個(gè)人都能夠如此快速地進(jìn)行職務(wù)調(diào)動(dòng)，一般的企業(yè)往往讓主管在特定職位上留待太長(zhǎng)的時(shí)間。

3. 一系列不同工作應(yīng)該提供不同的挑戰(zhàn)。在不同地區(qū)或是與不同類型主管共事的目的，是要求高階主管學(xué)習(xí)具備對(duì)于新環(huán)境掌控自如的能力。從幕僚角色領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)起死回生、協(xié)助遲緩企業(yè)奮力前進(jìn)，以及影響企業(yè)決策需要多種不同技能。

4. 高階主管必須向身懷絕技的同儕以及上級(jí)主管學(xué)習(xí)他們的致勝技能。領(lǐng)導(dǎo)能力中有部份是可以經(jīng)由師徒制度獲得，然而學(xué)徒從世界級(jí)專家與領(lǐng)導(dǎo)者身上學(xué)到的，會(huì)比一般人身上更多。況且，成功會(huì)帶來更多的成功，優(yōu)秀人才總是比較喜歡待在一個(gè)擁有許多優(yōu)秀人才的組織內(nèi)。

工作經(jīng)驗(yàn)對(duì)于人才成長(zhǎng)與發(fā)展的重要性是無庸贅言的。但令人驚訝的是，在麥肯錫針對(duì)6000名高階主管所作的調(diào)查中，卻只有 10%的受訪主管認(rèn)為其所屬企業(yè)能有效地執(zhí)行工作分配，其中問題癥結(jié)在于控制整個(gè)流程的資深主管，并沒有適當(dāng)?shù)貙⑷瞬虐l(fā)展融入決策之中。通常部門主管會(huì)很理所當(dāng)然地指派一個(gè)有經(jīng)驗(yàn)且工作質(zhì)量?jī)?yōu)異的候選人來擔(dān)任關(guān)鍵職位，而不是提供機(jī)會(huì)來培育一個(gè)未來領(lǐng)導(dǎo)者，甚至，該主管可能根本就不知道該如何利用工作經(jīng)驗(yàn)來培育人才！在麥肯錫的調(diào)查中，48%的人力資源主管認(rèn)為大部分的高階主管只是將人才發(fā)展視為訓(xùn)練課程的功能之一。

這類的高階主管訓(xùn)練課程通常很熱門，因?yàn)樗鼈兒苋菀孜⒁饬?，且容易?guī)劃與執(zhí)行。透過課程計(jì)劃的建立與執(zhí)行，人力資源部門可以證明它對(duì)人才培育也盡了力。但是純粹的訓(xùn)練課程根本無法培育出優(yōu)秀的高階主管，以下兩者除外：實(shí)際的工作項(xiàng)目學(xué)習(xí)；提早針對(duì)管理技能給予訓(xùn)練，這能提供基本的工具、知識(shí)，并輔導(dǎo)個(gè)人的生涯轉(zhuǎn)變。

要有成效出現(xiàn)，「做中學(xué)」必須讓潛力人才從事一個(gè)對(duì)公司影響重大的項(xiàng)目，由有限的候選成員組成，并且實(shí)際執(zhí)行該項(xiàng)目計(jì)劃。例如奇異公司的主管培訓(xùn)課程曾要求一個(gè)小組團(tuán)隊(duì)評(píng)估該公司在南韓的整體投資策略，然后在四星期后(部份時(shí)間待在韓國)，這個(gè)小組團(tuán)隊(duì)要對(duì)公司內(nèi)部28位高階主管提出建言，主管并依照建言內(nèi)容對(duì)公司投資案作出決策。

其它類型的訓(xùn)練課程也同樣具有價(jià)值。例如摩托羅拉大學(xué) (Motorola University)和奇異公司 的Crotonville學(xué)院等頂級(jí)的企業(yè)大學(xué)，能協(xié)助建立強(qiáng)勢(shì)組織文化，使公司依照策略 做事、提倡 最佳做法、建立個(gè)人人際網(wǎng)絡(luò)，并策動(dòng)組織變革的項(xiàng)目計(jì)劃。但這些并非真正啟動(dòng)個(gè)人能力發(fā)展的引擎，真正產(chǎn)生差異的訓(xùn)練跟課程無關(guān)，而是跟非正式訓(xùn)練息息相關(guān)的，例如給予回饋、指導(dǎo)以及輔導(dǎo)。

及時(shí)提供改善的建言雖然一點(diǎn)都不困難，但卻是需要長(zhǎng)期承諾與坦誠。AlliedSignal的總裁Lawrence Bossidy每年會(huì)為直接 向他報(bào)告的主管進(jìn)行評(píng)估。他在評(píng)估表格的一面點(diǎn)明優(yōu)良表現(xiàn)，同時(shí)在紙 的另一面，他列出希望能夠修正的缺點(diǎn)。 

此外，AlliedSignal會(huì)針對(duì)公司內(nèi)部前途看好的20位員工進(jìn)行詳細(xì)的年度評(píng)估，派遣兩位人力資源專家訪談15至20位這些員工的下屬、同儕以及主管。這些回饋是具有相當(dāng)大的幫助，更重要的是，高階主管認(rèn)為這些活動(dòng)正積極改變企業(yè)的文化，其中一位主管認(rèn)為：「這賦予人才培育合法的地位」，以及「現(xiàn)在提出培育人才的需求并加以落實(shí)，是可以接受的」。

想要改善人類本能的非正式互動(dòng)過程，本來就是比較困難的，特別是要改善教導(dǎo)與輔導(dǎo)成效，更是端賴于兩造雙方的化學(xué)作用。正式的導(dǎo)師分派是有幫助的，尤其是當(dāng)企業(yè)說明了對(duì)這樣關(guān)系的期待，并且提供一套有效的績(jī)效評(píng)估流程時(shí)，便能有效激勵(lì)主管給予下屬更好的忠告建言。然而，更有效的是建立一個(gè)重視教導(dǎo)的企業(yè)文化，并將這樣的文化視為日常作息的一部份。

幾家麥肯錫分公司目前會(huì)定期詢問顧問，哪些董事是他們心目中的導(dǎo)師。 舉例來說，麥肯錫視輔導(dǎo)為人才培育文化的關(guān)鍵要素，但這種價(jià)值觀的普遍情形卻仍然未臻理想。為了要鼓勵(lì)這項(xiàng)文化的建立，幾家麥肯錫分公司目前的做法是定期詢問所有顧問，將哪些董事視為他們的顧問導(dǎo)師。雖然有一小部份的董事同時(shí)被許多顧問提名，但是多數(shù)的董事則出乎意料地發(fā)現(xiàn)，只有不到五個(gè)顧問真正認(rèn)為他們是自己的導(dǎo)師。由于輔導(dǎo)結(jié)果會(huì)一年一次在董事會(huì)議中公開結(jié)果，因此目前麥肯錫內(nèi)部對(duì)于輔導(dǎo)的注意力已大幅提升。

五大原則

對(duì)企業(yè)而言，確實(shí)執(zhí)行以下五大原則，能夠協(xié)助主管利用增加工作經(jīng)驗(yàn)，帶動(dòng)高階主管的養(yǎng)成與快速成長(zhǎng)。

1. 讓發(fā)展成為組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的根基 

對(duì)高階主管的發(fā)展最具影響力的因素是工作職務(wù)建構(gòu)的方式，也因此組織的設(shè)計(jì)方式便決定了組織成長(zhǎng)機(jī)會(huì)的多寡。有些企業(yè)會(huì)受到業(yè)務(wù)組合的限制，然而有些僅僅從事單一業(yè)務(wù)的企業(yè)卻依舊能夠提供深具潛力的員工多樣的發(fā)展機(jī)會(huì)。舉例來說，哈雷機(jī)車 (Harley-Davidson) 是由三個(gè)內(nèi)部團(tuán)隊(duì)所組成之 單一業(yè)務(wù)企業(yè)：一個(gè)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)開創(chuàng)產(chǎn)品，另 一個(gè)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)創(chuàng)造需求，再一個(gè)則是提供支持服務(wù)。公司的24位高階主管各自屬于一個(gè)團(tuán)隊(duì)，他們不僅管理自己的團(tuán)隊(duì)，也一同制定決策，藉以擴(kuò)展員工的視野、更加了解企業(yè)、參與重大的決策制定，并且經(jīng)由團(tuán)隊(duì)成員的回饋與指導(dǎo)而獲益。

家庭倉庫(Home Depot)則是提供管理者較大的自由度執(zhí)行業(yè)務(wù)。與其它的零售商不同的是，該企 業(yè)授予各分店 店長(zhǎng)與部門主管雇用員工、下訂單以及制定售價(jià)的權(quán)限。「這是屬于我的五千萬美元事業(yè)！」一位管理者如此說道，「我可以令它創(chuàng)造雙倍的利益，也可以令它一敗涂地！有哪一家公司能夠讓我在33歲時(shí)，就獲得這樣的獨(dú)立權(quán)與挑戰(zhàn)機(jī)會(huì)？」

另一個(gè)提供主管豐富發(fā)展機(jī)會(huì)的企業(yè)是升陽信托公司(Sun Trust)，它舍棄銀行界的集權(quán)化營運(yùn)方針（如貸款業(yè)務(wù)），把業(yè)務(wù)擴(kuò)展、成本控制以及人才培育工作授權(quán)交予當(dāng)?shù)劂y行。該企業(yè)相信有挑戰(zhàn)性的工作有助于吸引、維持以及發(fā)展當(dāng)?shù)貎?yōu)秀與具遠(yuǎn)見的高階主管與經(jīng)營團(tuán)隊(duì)。

2. 發(fā)掘最佳人才 

一如預(yù)期，在麥肯錫進(jìn)行的調(diào)查中顯示，高階主管認(rèn)定某些特定職務(wù)工作，能提升員工發(fā)展的成效要高于其它性質(zhì)的工作。然而由于獲高階主管評(píng)價(jià)為最有價(jià)值的職務(wù)之?dāng)?shù)量相當(dāng)有限，因此也造成了最具挑戰(zhàn)性的工作職務(wù)，理所當(dāng)然給最具能力的人執(zhí)行。

當(dāng)然，倘若企業(yè)不知道誰是明日之星，就無法提供快速成長(zhǎng)途徑。在績(jī)效平平的企業(yè)里，只有14%高階主管提到他們能夠正確辨別公司內(nèi)部里態(tài)度積極的與消極的員工，這樣的企業(yè)需要建立一個(gè)更具成效的人才養(yǎng)成制度。 

首先，公司高階管理者應(yīng)針對(duì)企業(yè)的200位高階主管做一個(gè)全面性檢視，挑出表現(xiàn)最佳的前20%員工。這不是件簡(jiǎn)單任務(wù)，而且一定會(huì)有錯(cuò)誤發(fā)生，但是這樣的評(píng)量方式若是能夠囊括不同觀點(diǎn)的成員參加與討論，其成效應(yīng)是相當(dāng)顯著的。為了獲得較佳的回饋、教導(dǎo)與輔導(dǎo)，這樣的討論應(yīng)該以每位高階主管的長(zhǎng)處、短處、以及短期的發(fā)展需求為重點(diǎn)，包括下一個(gè)職務(wù)將會(huì)是什么以及何時(shí)上任。

3. 打破部門藩籬的組織人才運(yùn)用 

想象一下，打破組織部門藩籬的高階主管人才庫與職務(wù)數(shù)據(jù)庫，人才何其多！但如果每個(gè)部門的高階職務(wù)都只能交給現(xiàn)職人員，這會(huì)造成多少潛力人才發(fā)展上的損失！不幸的是目前這類的情形卻到處在企業(yè)里上演，即地區(qū)主管和部門領(lǐng)導(dǎo)者只在組織內(nèi)部尋找合適人選填補(bǔ)職務(wù)空缺。要是按照同樣的思考邏輯，也就是說一些部門主管自然而然會(huì)私藏部門內(nèi)最佳人才，那我們就可以大概了解過去擦身而過的好機(jī)會(huì)有多少！

跨部門共享人才絕非自然形成，同時(shí)也具有些許風(fēng)險(xiǎn)，但仍具可行性。最普遍也是最簡(jiǎn)易的方式就是像奇異公司(GE)、AlliedSignal、和Arrow Electronics等企業(yè)所使用的中央 式管理。例如在 奇異公司，500位高階主管的雇用決定是由總公司負(fù)責(zé)：總部人力資源主管與總裁 Jack Welch 共同制做出一份公司各單位人士組成的人才名冊(cè)，每當(dāng)主管遇有職缺，便可以自由地從 名冊(cè)中選取合適者。在Arrow Electronic，總裁Steve Kaufman說：「各企業(yè)單位擁有極大的 決策制定自主權(quán)，但人事決策權(quán)責(zé)操之在我！」

其它企業(yè)，例如惠普科技(Hewlett-Packard)以及安隆(Enron)， 則是使用一種由企業(yè)內(nèi)部深植的價(jià)值觀和一、二個(gè)簡(jiǎn)單過程主導(dǎo)的「自由市場(chǎng)」(free-market)手法?；萜湛萍奸L(zhǎng)久以來就存在不同 業(yè)務(wù)單位之間調(diào)動(dòng)，以處理不同類型挑戰(zhàn)的優(yōu)良傳統(tǒng)，每位員工都會(huì)得到1~5的績(jī)效表現(xiàn)評(píng)等，也因此管理者能夠很容易發(fā)掘出最理想的員工。所有的主管也都能調(diào)閱公司挑選，以接受進(jìn)階訓(xùn)練且深具潛力的員工之名字與簡(jiǎn)歷。同時(shí)由于公司提供前百大職位之下的「職務(wù)公告系統(tǒng)」 (Job-posting system)，員工可以很輕易地找到自己喜歡的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)。4. 不要選用最佳人選 

目前多數(shù)企業(yè)內(nèi)執(zhí)掌召聘雇用決策者，莫不將焦點(diǎn)放在選取質(zhì)量最佳的人選。然而質(zhì)量最佳的人選，不見得是能夠在過程中學(xué)習(xí)最多的人。與其在選派高階主管時(shí)完全強(qiáng)調(diào)過去的成績(jī)單，企業(yè)更應(yīng)當(dāng)承擔(dān)高階主管在發(fā)展需求過程中的風(fēng)險(xiǎn)。接受麥肯錫調(diào)查的主管中，有高達(dá)91%同意公司有時(shí)應(yīng)該要有膽量承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，放手讓具潛力的員工在尚未完全準(zhǔn)備好之前接受挑戰(zhàn)，雖然只有49%的企業(yè)主真正做到。然而在三個(gè)超強(qiáng)企業(yè)里的80%主管表示，他們有時(shí)的確會(huì)愿意為了人才養(yǎng)成，而做冒險(xiǎn)的職務(wù)安排。更為普遍的是，高績(jī)效企業(yè)的人力資源高階主管有64%承認(rèn)，「公司的確是經(jīng)由職務(wù)安排，而讓人才發(fā)展機(jī)制確實(shí)生效。」(相較于績(jī)效平平企業(yè)的48%主管)。

美孚石油公司(Mobil Oil) 所能提供的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)或是特殊的工作分派加以記錄編目，目的不僅是列出已具備某些必要能力的人員名單，同時(shí)也列出目前他們尚缺的必要經(jīng)驗(yàn)。這些經(jīng)驗(yàn)被分為兩個(gè)大項(xiàng)：業(yè)務(wù)本質(zhì)的挑戰(zhàn)(成長(zhǎng)業(yè)務(wù)、轉(zhuǎn)虧為盈、合資企業(yè)、大規(guī)模的任務(wù)團(tuán)隊(duì)、和工會(huì)談判等)以及業(yè)務(wù)功能的挑戰(zhàn)(例如營銷、投資組合管理及共享服務(wù))。想追求改變的人，可以搜尋職務(wù)或項(xiàng)目數(shù)據(jù)庫，同樣地，有職務(wù)空缺的主管也可以挑選急需要該類經(jīng)驗(yàn)的員工。這種型式或復(fù)雜的過程，可能不適合某些企業(yè)風(fēng)格，但這概念明確，并可以簡(jiǎn)單方式加以落實(shí)。

5. 讓位居要職的庸祿之輩去職

或許企業(yè)在人才培育上所能做的最大努力，就是將表現(xiàn)平庸者、缺乏潛力者、以及不具啟發(fā)能力的主管，從關(guān)鍵職位上除名。因?yàn)榧幢阍试S極少數(shù)的平庸者擔(dān)任企業(yè)內(nèi)的部份前200個(gè)高階職務(wù)，都會(huì)將整個(gè)系統(tǒng)能量消耗殆盡。

當(dāng)企業(yè)內(nèi)20%的管理職務(wù)因剔除無潛力的主管而空出時(shí)，將會(huì)一下子釋放出許多可觀的發(fā)展機(jī)會(huì)，尤其是那些以人才發(fā)展名聞遐邇的公司，更會(huì)采取類似方法讓公司的人才培育機(jī)制永保競(jìng)爭(zhēng)力。

要完全了解關(guān)于培育優(yōu)秀高級(jí)主管的每個(gè)相關(guān)議題是不可能的。然而企業(yè)若能真正導(dǎo)入能帶動(dòng)人才發(fā)展的工作經(jīng)驗(yàn)?zāi)Ｊ?，將?huì)加快高階主管成長(zhǎng)的成效。要培育人才并沒有其它的訣竅，只有當(dāng)企業(yè)的高階領(lǐng)導(dǎo)者能下定承諾，并審慎地經(jīng)營公司高階主管人才庫，方可為公司培育出杰出的未來領(lǐng)袖。