如何當(dāng)好中層管理者

第一講 中層管理者的現(xiàn)狀與內(nèi)傷（上）

企業(yè)要做大、做強(qiáng)、做久，與企業(yè)制度、技術(shù)創(chuàng)新以及發(fā)展戰(zhàn)略有密切關(guān)系。但是制度、技術(shù)創(chuàng)新和戰(zhàn)略僅僅代表成功的過去，決定企業(yè)未來的根本因素是員工隊(duì)伍的素質(zhì)高低和工作能力強(qiáng)弱，而這又取決于中層管理者的素質(zhì)。

中層管理者的技能

在企業(yè)里，高層管理者不可能每天面對(duì)每一個(gè)基層員工，基層員工也不可能時(shí)時(shí)刻刻感受到高層管理者的思想和戰(zhàn)略，因此需要中層管理者承上啟下。在中國(guó)企業(yè)里，做好中層管理者，要同時(shí)具備做人技能與管理技能，這樣才能游刃有余。

優(yōu)秀中層管理者的做人技能有三種具體表現(xiàn)：

1.與上司關(guān)系

優(yōu)秀的中層管理者必須正確貫徹上司意圖，深得上司器重，只有處理好與上司的關(guān)系，才能為自己創(chuàng)造發(fā)揮管理技能的舞臺(tái)。

2.與同僚關(guān)系

優(yōu)秀的中層管理者必須與同僚協(xié)同作戰(zhàn)，處理好與其他中層管理者之間的關(guān)系。只有各部門的中層管理者密切合作，才能共同促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。但是，中層管理者在合作的前提下，存在著職位調(diào)動(dòng)與薪酬競(jìng)爭(zhēng)，在處理關(guān)系時(shí)必須注意這些問題。

3.與下屬關(guān)系

優(yōu)秀的中層管理者一定能夠帶領(lǐng)下屬實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，廣被下屬推崇。古人云：“一將成名萬(wàn)骨枯?！比魏喂芾碚叩某删投茧x不開下級(jí)的努力和支持，在現(xiàn)代企業(yè)里，上級(jí)的績(jī)效取決于下級(jí)的績(jī)效。

為什么會(huì)有中層崗位（上）

（一）中層管理者為誰(shuí)而生

中層管理者產(chǎn)生的原因是：企業(yè)高級(jí)管理人員沒有時(shí)間和精力，或者不適合直接從事某項(xiàng)工作，于是委托某些人從事某些工作。十名員工以內(nèi)的小型企業(yè)里中層崗位設(shè)立的意義不大；當(dāng)企業(yè)具備相當(dāng)?shù)囊?guī)模，分工細(xì)化為生產(chǎn)、銷售、人力資源、財(cái)務(wù)、采購(gòu)、后勤保障等多個(gè)部門后，作為高級(jí)管理者不可能也沒有必要行行精通，因此產(chǎn)生了設(shè)置中層崗位的必要性。

企業(yè)的高級(jí)管理者行行精通反而往往會(huì)制約企業(yè)的發(fā)展，相反外行企業(yè)家在中層管理者的協(xié)助下能以更加開闊的思路設(shè)計(jì)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。中層管理者的職責(zé)是管理，很多中層管理者來自于基層，因此又具備一技之能。

（二）中層管理者的角色定位

1.中層管理者四種錯(cuò)誤的角色定位

基層技術(shù)人員到中層管理者的調(diào)動(dòng)是一種角色轉(zhuǎn)換。作為技術(shù)人員出身的員工一旦被提升為中層管理者，其職責(zé)的中心就由技術(shù)轉(zhuǎn)移為管理。因此中層管理者的定義是：在企業(yè)中以經(jīng)營(yíng)管理為職業(yè)和謀生手段，將所經(jīng)營(yíng)管理部門的成功與所在企業(yè)的成功視為自己人生成功的專職管理人，即職業(yè)經(jīng)理人。管理者產(chǎn)生的背景使管理已經(jīng)成為一門獨(dú)立職業(yè)。

? 群眾領(lǐng)袖民意代表

大多數(shù)中層管理者是職業(yè)經(jīng)理人，部分企業(yè)的總經(jīng)理也是職業(yè)經(jīng)理人。高層管理者委托中層管理者履行管理職能，因此中層管理者要對(duì)高層管理者負(fù)責(zé)。但是現(xiàn)實(shí)中，中層管理者經(jīng)常因忽視對(duì)上負(fù)責(zé)而犯錯(cuò)誤。比如一些中層管理者深得下屬信賴和擁戴，于是處處站在下屬的立場(chǎng)上意氣用事，提出某些不合理的要求，不自覺地把自己定位為員工領(lǐng)袖和民意代表。事實(shí)上中層管理者不同于員工領(lǐng)袖和民意代表，他不是通過員工推舉形成，而是經(jīng)由上級(jí)任命產(chǎn)生，因此中層管理者應(yīng)該對(duì)總經(jīng)理負(fù)責(zé)。

? 一方諸侯小國(guó)之君

有的中層管理者，在某一部門做出一點(diǎn)成績(jī)就自命不凡，驕傲情緒無(wú)限膨脹，認(rèn)為自己在本部門比上級(jí)更具有專業(yè)權(quán)威和個(gè)人威信，事實(shí)上這種心態(tài)是很危險(xiǎn)的。

【案例】

年羹堯是雍正皇帝的舅舅，為雍正謀求皇位起到了關(guān)鍵作用。雍正登基以后，年羹堯掌握了御林軍軍權(quán)。一次閱兵時(shí)，雍正皇帝對(duì)御林軍發(fā)號(hào)施令，而御林軍一動(dòng)不動(dòng)，雍正皇帝奇怪地問年羹堯御林軍為什么不聽指揮，年羹堯說：“我是御林軍的統(tǒng)領(lǐng)，他們只聽我的?！惫唬旮?qū)τ周姲l(fā)令很有效，時(shí)隔不久，雍正皇帝就罷免了年羹堯。年羹堯的地位相當(dāng)于中層管理者，其驕傲自大情緒無(wú)限膨脹的結(jié)果是被罷免。所以中層管理者一定要明確，自己究竟應(yīng)該對(duì)誰(shuí)負(fù)責(zé)。

? 勞動(dòng)模范生產(chǎn)標(biāo)兵

中層管理者剛被提拔上來時(shí)，往往對(duì)上級(jí)的知遇之恩感激涕零，于是工作勤勤懇懇，任何事情都親自動(dòng)手，忽視了自己的管理職能，結(jié)果反而不能完成工作指標(biāo)。作為中層管理者一定要懂得調(diào)動(dòng)員工的積極性，有組織有計(jì)劃地安排工作，充分發(fā)揮所有員工的能量，而不是自己面面俱到地親歷親為。

? 小兵一個(gè)自然一卒

有些中層管理者不僅不懂得管理，而且對(duì)上級(jí)的提拔和信賴沒有感激之心，以游戲的心態(tài)來工作，把自己當(dāng)作普通員工為所欲為，這樣很容易造成工作的失誤。

【案例】

某企業(yè)招聘了兩名大學(xué)生，被安排在某部門學(xué)習(xí)鍛煉，該部門經(jīng)理對(duì)大學(xué)生說：“我們的企業(yè)已經(jīng)三個(gè)月沒有發(fā)工資了?！眱擅髮W(xué)生馬上辭職了。事實(shí)上諸如不發(fā)工資的事情，作為中層管理者不應(yīng)該隨便講，因?yàn)?a target="_blank" style="color: black;" >中層管理者代表著企業(yè)的形象，所作所為比普通員工更具有影響力。中層管理者應(yīng)該盡量向員工傳達(dá)鼓舞人心的好消息，遇到令人悲觀失望的壞消息則應(yīng)該及時(shí)向上級(jí)匯報(bào)，這種做法也是中層管理者對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé)的表現(xiàn)。

某企業(yè)的生產(chǎn)部員工因遲到被罰一百元，該員工對(duì)該部門經(jīng)理抱怨說：“我們企業(yè)的管理太不以人為本了，制度缺少人性化氣息?！痹摬块T經(jīng)理沒有在該員工面前流露出贊同的態(tài)度，而是一方面盡力安撫和教育員工遵守企業(yè)的制度，另一方面及時(shí)向上級(jí)反映員工對(duì)企業(yè)制度的抵觸心理，提出自己的見解。既安撫了員工保障了企業(yè)制度的權(quán)威性，又使得企業(yè)高級(jí)管理者對(duì)欠合理的制度有所了解，便于進(jìn)行及時(shí)調(diào)整。

2.中層管理者的身份

中層管理者的具體身份是比較復(fù)雜的：人事關(guān)系方面，中層管理者在上級(jí)面前是命令的執(zhí)行者，在下級(jí)面前是企業(yè)形象的代表，受上司的委托管理某一部門，與其他部門經(jīng)理之間互相配合，完成上級(jí)布置的任務(wù)；在企業(yè)決策方面，中層管理者是情報(bào)的提供者和支持者，是企業(yè)文化的傳播者和建設(shè)者——這是中層管理者的最根本定位。

中層管理者是企業(yè)文化的傳播者與建設(shè)者。企業(yè)文化就是企業(yè)的生存方式和經(jīng)營(yíng)習(xí)慣，企業(yè)文化的締造者和總設(shè)計(jì)師是總經(jīng)理，但是企業(yè)文化要成為一種風(fēng)氣和傳統(tǒng)，成為一種約定俗成的力量，則需要靠中層管理者的努力建設(shè)和傳播。

【案例】

日本豐田企業(yè)在企業(yè)文化的塑造方面做得非常好，要求每一名員工都要熱愛自己的產(chǎn)品。有一名豐田老員工的女兒第一次把男朋友帶到父親面前時(shí)，老員工對(duì)未來的女婿說：“你將來和我的女兒結(jié)婚，我惟一的要求就是你們成家以后，買車一定要買豐田車。

一個(gè)人開著豐田車到某地辦事，辦完事回來發(fā)現(xiàn)一個(gè)老人在為自己很仔細(xì)地擦車，這個(gè)人以為老人是擦車工，問他擦車需要多少錢，老人說：“我是豐田的老員工，我在擦我自己的車，你怎么可以把豐田車開得這么臟??！”

第二講 中層管理者的現(xiàn)狀與內(nèi)傷（下）

為什么會(huì)有中層崗位（下）

（三）中層管理者的職責(zé)

企業(yè)中層管理者有三大職責(zé)：承上啟下、承前啟后、承點(diǎn)啟面。

1.承上啟下

承上啟下不僅是上傳下達(dá)，還要求把上級(jí)的指令和精神落實(shí)到行動(dòng)中。承上啟下不等于瞞上欺下，實(shí)際工作中很多中層管理者不僅做不到承上啟下，還搞辦公室政治，在上級(jí)面前與在下級(jí)面前擺出兩副面孔，游刃有余地周旋在上下級(jí)之間，這種做法實(shí)際上不利于中層管理者個(gè)人職業(yè)生涯的發(fā)展。

【案例】

出賣上司是中層管理者工作中比較忌諱的做法。某企業(yè)規(guī)定生產(chǎn)車間禁止吸煙，總經(jīng)理在一次巡視中發(fā)現(xiàn)某員工在吸煙，于是很生氣地找到車間主任，責(zé)令車間主任立即解雇該員工。車間主任對(duì)該員工說：“你在哪抽煙不好，偏偏要在車間里面抽煙，你什么時(shí)候抽煙不好，偏偏要讓總經(jīng)理看到你抽煙?？偨?jīng)理命令你立刻離開企業(yè)，我也沒有辦法?！痹搯T工聽了后，非常記恨總經(jīng)理。中層管理者這種出賣上司的做法事實(shí)上是自己缺乏責(zé)任感的表現(xiàn)，對(duì)個(gè)人的發(fā)展是不利的。

某員工不滿意企業(yè)的薪水待遇，要求部門經(jīng)理向上級(jí)反映為自己加薪，該部門經(jīng)理到人力資源部反映了該員工的要求，人力資源部核查該員工的檔案資料發(fā)現(xiàn)，該員工自從進(jìn)入該企業(yè)三年來每次考核都在末位，曾因工作不認(rèn)真造成事故，工作不努力卻常發(fā)牢騷，因此不給加薪。部門經(jīng)理把人力資源部所給的理由對(duì)該員工一一列舉，該員工對(duì)企業(yè)失去了希望，立即辭職了。這是中層管理者出賣企業(yè)的典型例子，此種情況下，中層管理者應(yīng)該委婉地對(duì)下級(jí)員工進(jìn)行教育和鼓勵(lì)，而不是直截了當(dāng)?shù)爻鲑u企業(yè)。

2.承前啟后

企業(yè)如同軍隊(duì)——鐵打的營(yíng)盤流水的兵，隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，職業(yè)經(jīng)理人的新陳代謝是極為正常的。作為職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)該充分吸收前任的經(jīng)驗(yàn)提升自己，在工作崗位上起到承前啟后的作用，在工作中融入自己的個(gè)性化經(jīng)驗(yàn)，留下可供后來人借鑒的內(nèi)容，也讓自己在該企業(yè)發(fā)展的歷史上留下輝煌的記錄，切忌固步自封、殺雞取卵，不為繼任者工作的開展著想。

3.承點(diǎn)啟面

承點(diǎn)啟面也就是平面思維，以點(diǎn)帶面，以部分帶動(dòng)整體。中層管理者切忌目無(wú)大局、不善于與其他部門溝通和共享。

【案例】

某企業(yè)銷售部經(jīng)理工作能力相當(dāng)強(qiáng)，使產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率不斷提高，產(chǎn)品的需求量不斷擴(kuò)大，然后迫使生產(chǎn)部門提高效率，改進(jìn)工藝，加大生產(chǎn)，以保證供應(yīng)，這樣帶動(dòng)生產(chǎn)部的業(yè)績(jī)提高，繼而又迫使供應(yīng)部供應(yīng)、采購(gòu)部采購(gòu)到優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)的優(yōu)質(zhì)原料，而財(cái)務(wù)部通過進(jìn)行ERP降低原材料浪費(fèi)，整個(gè)企業(yè)工作效率就會(huì)提升，推進(jìn)其他部門共同進(jìn)步，這也是承點(diǎn)啟面的效應(yīng)。

（四）中層管理者的三種境界

中層管理者的工作有三種境界：做經(jīng)理、坐經(jīng)理、作經(jīng)理，如圖所示：

圖1-1  中層管理者的三種境界

1.做經(jīng)理（打沖鋒）

“做經(jīng)理”即親自打沖鋒，不帶一兵一卒地創(chuàng)建分企業(yè)，從設(shè)施的置備到與客戶洽談都親歷親為，此種境界要求中層管理者熟練掌握該部門各項(xiàng)工作甚至包括細(xì)微的工作。

2.坐經(jīng)理（做管理）

“坐經(jīng)理”指中層管理者不僅自己做業(yè)務(wù)還要坐下來設(shè)計(jì)表單和制度，率領(lǐng)和指導(dǎo)若干員工，為員工制定目標(biāo)下達(dá)任務(wù)，引導(dǎo)員工融入到企業(yè)團(tuán)隊(duì)中去。

3.作經(jīng)理（樹威信）

“作經(jīng)理”即作為分企業(yè)經(jīng)理，已經(jīng)將企業(yè)做到一定規(guī)模，業(yè)務(wù)蒸蒸日上，這時(shí)就不需要分企業(yè)經(jīng)理具體從事某項(xiàng)業(yè)務(wù)，你已可以作為該分企業(yè)的精神領(lǐng)袖存在，為團(tuán)隊(duì)確定發(fā)展的目標(biāo)和方向，為企業(yè)的發(fā)展提供精神動(dòng)力。

以上三種境界是中層管理者從士兵成長(zhǎng)為元帥的過程。前兩個(gè)階段是達(dá)到第三階段的必要前提。大企業(yè)CEO的成長(zhǎng)可能越過技術(shù)階段直接上升到管理者的角色。跨境界的成長(zhǎng)對(duì)中小企業(yè)的管理者來講是不現(xiàn)實(shí)的，必須精通技術(shù)方面的基本操作知識(shí)。

一名優(yōu)秀的中層管理者應(yīng)該用上下思維、前后思維和點(diǎn)面思維三種思維思考問題。一般基層員工的離職，中層管理者負(fù)有很大的責(zé)任。中層管理者不關(guān)心基層員工，或沒有很好地做出表率，因而導(dǎo)致基層的員工看不到目標(biāo)，感受不到溫暖，最終離開企業(yè)。

中層管理者的三大內(nèi)傷

作為中層管理者應(yīng)該做好表率，開闊視野，發(fā)現(xiàn)問題。而目前在中國(guó)的很多企業(yè)里，中層管理者普遍不能令總經(jīng)理滿意，中層管理者通常有三大內(nèi)傷：心態(tài)浮躁，借口太多；危機(jī)感淡薄，學(xué)習(xí)力不夠；缺乏總經(jīng)理意識(shí)。

1.心態(tài)浮躁，借口太多

有的企業(yè)不愿意接受應(yīng)屆大學(xué)生，認(rèn)為應(yīng)屆大學(xué)生一般自命不凡，妄自尊大，而且高校教育往往與實(shí)際工作脫節(jié)，致使畢業(yè)生能力不高。

找借口是人性的弱點(diǎn)，在企業(yè)里中層管理者找借口有以下幾種方法：

? 平行推卸責(zé)任

【案例】

某企業(yè)總經(jīng)理詢問銷售部經(jīng)理為什么業(yè)績(jī)一直沒有提升，銷售部經(jīng)理的解釋是沒有廣告；總經(jīng)理又質(zhì)問廣告部經(jīng)理為什么沒有做廣告，廣告部經(jīng)理的借口是沒有錢；總經(jīng)理火冒三丈，又問財(cái)務(wù)部門預(yù)算里的廣告費(fèi)沒有做廣告到哪里去了，財(cái)務(wù)部的借口是錢被采購(gòu)部用光了；采購(gòu)部的借口是：俄羅斯的一個(gè)礦山爆炸導(dǎo)致原材料漲價(jià)，所以錢都用光了。總經(jīng)理火冒三丈：難道還要去質(zhì)問俄羅斯的礦山為什么要爆炸嗎？

? 向下推卸責(zé)任

向下找借口是中層管理者在受到總經(jīng)理的責(zé)難時(shí)，把責(zé)任推向下級(jí)的做法。事實(shí)上，下屬員工的錯(cuò)誤歸根結(jié)底還是中層管理者的責(zé)任。所以中層管理者受到總經(jīng)理責(zé)難時(shí)，即使有一千個(gè)傷心的理由，也應(yīng)該在總經(jīng)理面前把一千個(gè)悲傷理由留給自己，在自己面對(duì)員工時(shí)才能對(duì)其進(jìn)行當(dāng)面的責(zé)問和教導(dǎo)，而不可以在總經(jīng)理面前把責(zé)任推到下級(jí)身上。

? 向上推卸責(zé)任

向上找借口是把責(zé)任推到總經(jīng)理身上去，抱怨總經(jīng)理沒有接受自己的建議而做出某項(xiàng)決策。

? 向外推卸責(zé)任

向外推卸責(zé)任是把責(zé)任推向企業(yè)外部，這是一種相對(duì)容易的推卸責(zé)任的方式。

【案例】

某企業(yè)銷售部經(jīng)理負(fù)責(zé)青島市場(chǎng)的開拓，業(yè)績(jī)一直不佳，受到總經(jīng)理責(zé)問時(shí)，該經(jīng)理回答說：青島是個(gè)窮山惡水的鬼地方，環(huán)境不好導(dǎo)致市場(chǎng)開拓很難。事實(shí)上青島是一個(gè)很美麗的地方，該經(jīng)理不惜說謊話也要為自己找借口。

2.危機(jī)感淡薄，學(xué)習(xí)力不夠

危機(jī)感淡薄就是對(duì)企業(yè)工作缺乏誠(chéng)意，認(rèn)為在任何企業(yè)工作都無(wú)所謂。學(xué)習(xí)力不夠指學(xué)習(xí)的愿望很淡薄。中國(guó)的很多企業(yè)，尤其民營(yíng)企業(yè)CEO的危機(jī)感很重，自我學(xué)習(xí)的愿望非常強(qiáng)烈。但是中層管理者的學(xué)習(xí)愿望并不高，企業(yè)聘請(qǐng)專家培訓(xùn)中級(jí)管理者，而中級(jí)管理者卻要靠罰款來強(qiáng)制參加培訓(xùn)課。中級(jí)管理者學(xué)習(xí)力不高一方面是由于總經(jīng)理沒有做好引導(dǎo)工作，沒有制造一個(gè)良好的學(xué)習(xí)氛圍；另一方面是由于中層管理者自身動(dòng)力不足。這種狀況可能導(dǎo)致中層管理者與總經(jīng)理學(xué)識(shí)差距拉大，難以溝通。

3.缺乏總經(jīng)理意識(shí)

總經(jīng)理意識(shí)就是對(duì)企業(yè)設(shè)施、工作程序以及費(fèi)用花銷充分負(fù)責(zé)，具有主人的責(zé)任感，把企業(yè)的資金當(dāng)作自己的財(cái)產(chǎn)來支配，把企業(yè)的事情當(dāng)作自己的事情來做。一般經(jīng)理和員工考慮酬勞的思維是得多少薪水做多少事，總經(jīng)理更關(guān)心的是做多少事而不是獲得多少報(bào)酬，而這種思維往往更有利于個(gè)人發(fā)展，能夠帶來更高的薪酬。

如果上級(jí)不催不問，下級(jí)不來報(bào)告，中級(jí)管理者就不去追查，這是缺乏總經(jīng)理意識(shí)的一種表現(xiàn)。作為中級(jí)管理者應(yīng)該用心做事，懷有敬業(yè)精神。

【案例】

有一位年輕的母親去菜市場(chǎng)買菜回來發(fā)現(xiàn)自己四歲的兒子爬在自家四樓的陽(yáng)臺(tái)欄桿上玩，母親就在地面跟兒子說：“不要爬，趕快下去。”兒子看見媽媽在向自己招手，以為讓自己跳下去，于是就跳了下來，就在跳的瞬間，母親把籃子扔掉，沖到樓下把兒子接住了，小孩安然無(wú)恙。這是母愛的力量所激發(fā)的潛能?？偨?jīng)理意識(shí)就是把工作當(dāng)成自己的小孩來愛護(hù)，這樣才能真正認(rèn)真負(fù)責(zé)地對(duì)待工作。

【案例】

某企業(yè)需要招聘一位業(yè)務(wù)部門經(jīng)理，總經(jīng)理看中了一位應(yīng)聘者，該應(yīng)聘者具有輝煌的工作經(jīng)歷，從人力資源經(jīng)理、市場(chǎng)經(jīng)理一直做到總裁助理。該應(yīng)聘者在面試時(shí)與總經(jīng)理對(duì)話如下：

總經(jīng)理：現(xiàn)在全世界涉及管理學(xué)的著作很多，企業(yè)家每天處理的問題對(duì)這些理論的借鑒極少，但是大學(xué)里的管理系依舊開得熱火朝天，你如何看這個(gè)問題？ 

應(yīng)聘經(jīng)理：學(xué)者研究是學(xué)術(shù)問題，大學(xué)教育是辦學(xué)問題，學(xué)生學(xué)習(xí)是就業(yè)問題。貴企業(yè)需要中高層管理，如果我認(rèn)為待遇合適，我們就能成交。我相信自己的能力一定能應(yīng)付得了。

總經(jīng)理：我看了你的簡(jiǎn)歷，經(jīng)驗(yàn)、學(xué)識(shí)、業(yè)績(jī)確實(shí)很不錯(cuò)，為什么會(huì)選擇我們企業(yè)？

應(yīng)聘經(jīng)理：我來之前看了貴企業(yè)的網(wǎng)站，也從側(cè)面詳細(xì)了解了您的一些情況，我覺得在您手下工作一定能發(fā)揮我的特長(zhǎng)。至于說我離開那家企業(yè)，是因?yàn)槲液屠峡偟年P(guān)系緊張。

總經(jīng)理：能不能講得具體詳細(xì)一點(diǎn)？ 

應(yīng)聘經(jīng)理：那家企業(yè)的老總文化不高，他理解不了我的思想，對(duì)管理理論一無(wú)所知，獨(dú)斷專行，對(duì)我的方案多次置之不理。

總經(jīng)理：你工作過不少企業(yè)了，另外幾個(gè)企業(yè)的情況如何？

應(yīng)聘經(jīng)理：那幾個(gè)企業(yè)的老總水平更差，每天只知道賺錢、親自跑市場(chǎng)，每周開會(huì)，我適應(yīng)不了。 

總經(jīng)理：可是我們企業(yè)也是這樣啊，你準(zhǔn)備如何改變這種狀況？ 

應(yīng)聘經(jīng)理：如果我來的話，首先要改革企業(yè)制度，從老總抓起，親自搞好員工培訓(xùn)，讓一切順理成章，總經(jīng)理等著享受就可以了，我能做好這一切。

總經(jīng)理：你的預(yù)期薪金要求是多少？

應(yīng)聘經(jīng)理：當(dāng)然不能低于那家企業(yè)，能高出20%就比較滿意，而且年終能拿紅包是最好的。

總經(jīng)理：只要業(yè)績(jī)突出這不成問題。

應(yīng)聘經(jīng)理：我有一個(gè)小小的請(qǐng)求，您愿意另外支付我一筆錢嗎？我可以把我在這幾家企業(yè)積累的檔案和客戶資料給貴企業(yè)，這樣你們會(huì)少走一些彎路，我想這是公平的。

總經(jīng)理略做沉思：這樣恐怕不合適吧，盡管你所提供的是我們急于知道的。

應(yīng)聘經(jīng)理：可以先付給我一定報(bào)酬，也可以在我的業(yè)績(jī)中補(bǔ)貼，以實(shí)際效益說話，這樣總可以吧？

總經(jīng)理：我考慮一下吧。今天先到這里，我會(huì)讓人事部通知你的。

第三講　與上司相處的七大原則（一）

上司永遠(yuǎn)是對(duì)的

居世界500強(qiáng)企業(yè)首位的沃爾瑪公司要求自己的員工面對(duì)顧客時(shí)要遵循兩條原則：第一，顧客永遠(yuǎn)是對(duì)的；第二，假如顧客錯(cuò)了，遵照第一條原則執(zhí)行。此原則可以為中層管理者處理與上司的關(guān)系提供借鑒：上司永遠(yuǎn)是對(duì)的；假如上司錯(cuò)了，則按照第一條原則執(zhí)行。作為中層管理者應(yīng)該堅(jiān)定以下信念：上司不會(huì)犯錯(cuò)，即使犯錯(cuò)了，也一定是中層管理者自己弄錯(cuò)了；即使沒有弄錯(cuò)，也一定是自己讓上司犯了錯(cuò)，最后還是中層管理者的錯(cuò)誤。

（一）顧及上司顏面

講究面子是中國(guó)人自尊心的體現(xiàn)，幾乎每個(gè)中國(guó)人都好面子，而上司對(duì)面子問題更為重視。

【案例】

某企業(yè)總經(jīng)理在一次會(huì)議上通知中層管理者：12月5日，某著名管理專家在北京授課，要求所有的中層管理者都去參加。事實(shí)上，講座時(shí)間是12月3日而不是12月5日。此時(shí)作為下級(jí)正確的做法是領(lǐng)會(huì)通知精神，然后私下對(duì)總經(jīng)理說明正確的講座時(shí)間，而不是在大庭廣眾之下當(dāng)即糾正。

【案例】

總經(jīng)理吃過午飯馬上開始做報(bào)告，倉(cāng)促之下忘記了擦掉嘴巴上的一粒米，各部門經(jīng)理都已在會(huì)場(chǎng)中落座，此時(shí)作為中層管理者如果直接站出來指出上司的米粒問題就會(huì)使上司面紅耳赤。有經(jīng)驗(yàn)的中層管理者會(huì)上來為總經(jīng)理倒茶，在倒茶的同時(shí)用自己的身體把總經(jīng)理掩護(hù)住，悄悄地給總經(jīng)理示意一下。

（二）合理堅(jiān)持圓滿溝通

如果上司確實(shí)提出了錯(cuò)誤要求或存在錯(cuò)誤想法，中層管理者應(yīng)該合理地堅(jiān)持，圓滿地溝通，避免上司的錯(cuò)誤帶來嚴(yán)重后果。

【案例】

乾隆是中國(guó)歷史上比較有作為的皇帝之一。乾隆朝代有幾位大臣也很優(yōu)秀，譬如紀(jì)曉嵐、劉墉等，和紳雖是貪官，但和紳精通四種語(yǔ)言，就能力而言也比較優(yōu)秀。有一天，乾隆皇帝當(dāng)眾與劉墉發(fā)生爭(zhēng)執(zhí)，乾隆皇帝感覺自己顏面受損，于是下令處死劉墉。劉墉回家把澡盆里裝滿熱水，穿著衣服洗了一個(gè)熱水澡，然后渾身濕漉地面見皇帝。乾隆見劉墉活著回來，頓時(shí)火冒三丈，質(zhì)問劉墉為什么抗旨不遵。劉墉說：“報(bào)告皇上，我剛才很努力地去死了，但是沒有死成，我想要用水把自己淹死，但是在死的途中遇到了屈原，屈原把我大罵一場(chǎng)，說自己當(dāng)年投江而死，是因?yàn)橛龅交杈?，而劉墉遇到明君不?yīng)尋死?！鼻』实坌南肴绻幩绖④?，自己就成了昏君，因此赦免了劉墉，這是合理堅(jiān)持、圓滿溝通的典范。

【案例】

春秋時(shí)的齊國(guó)國(guó)君景公喜歡養(yǎng)鳥，并設(shè)置專門管鳥員——族鄒。有一天族鄒不小心使景公最心愛的鳥飛掉了，景公很生氣，正要處死族鄒的時(shí)候，一位大臣說：“大王，族鄒罪該萬(wàn)死，有三大罪狀，容我把他的三大罪狀公之于眾，再殺他不遲。族鄒第一大罪狀是讓大王最心愛的鳥飛掉了，罪該萬(wàn)死；第二大罪狀是讓大王的鳥飛掉，導(dǎo)致大王要?dú)⑷?，罪該萬(wàn)死；第三大罪狀是，導(dǎo)致大王要?dú)⑷恕⒅伉B輕士的事情傳遍天下，罪該萬(wàn)死?！本肮犃舜朔挘饷饬俗遴u。

（三）不能讓上司道歉

中層管理者要顧及上司的顏面，即使被上司錯(cuò)怪，也不要要求上司向自己道歉，否則將無(wú)法處理好與上司的關(guān)系，無(wú)法與上司繼續(xù)相處。

1.被上司錯(cuò)怪的兩種情況

中層管理者被上司錯(cuò)怪通常有兩種情況：

? 有意識(shí)地錯(cuò)怪

① 含沙射影指桑罵槐

【案例】

某部門張經(jīng)理要向總經(jīng)理匯報(bào)工作，提醒總經(jīng)理第二天有一個(gè)重要的會(huì)議要參加。敲門走進(jìn)總經(jīng)理辦公室發(fā)現(xiàn)企業(yè)一位資歷較深的副總也在總經(jīng)理辦公室。張經(jīng)理向總經(jīng)理報(bào)告說：“總經(jīng)理明天有一個(gè)很重要的會(huì)議，想請(qǐng)您出席，不要忘了?！笨偨?jīng)理非常生氣，拍著桌子說：“你這個(gè)經(jīng)理怎么當(dāng)?shù)模空旃苓@些婆婆媽媽的事情，開會(huì)這樣的事情要你特地來向我報(bào)告嗎？這種小事情要你問嗎？為什么不抓大事？企業(yè)里面那么多人，他們都在干什么你知道嗎？為什么不關(guān)心企業(yè)的整體效益，為什么不關(guān)心企業(yè)的利潤(rùn)？像你這樣婆婆媽媽的人，遲早有一天會(huì)把企業(yè)搞垮?！睆埥?jīng)理感到莫名其妙，就默默地走出總經(jīng)理辦公室。過了一會(huì)兒，副總羞愧地從總經(jīng)理辦公室出來。事實(shí)上是副總犯了錯(cuò)誤，總經(jīng)理顧慮到副總資歷較深，不便于直接責(zé)怪，于是借張經(jīng)理指桑罵槐。

② 代人受過

【案例】

總經(jīng)理與客人約好星期二上午九點(diǎn)鐘在某個(gè)酒店商談業(yè)務(wù)，星期一晚上九點(diǎn)鐘，張經(jīng)理打電話給總經(jīng)理：“總經(jīng)理，明天九點(diǎn)鐘和客人在希爾頓酒店會(huì)談，我八點(diǎn)鐘把車開到你的樓下然后一起去酒店?！笨偨?jīng)理應(yīng)允。第二天早上八點(diǎn)鐘，張經(jīng)理開車準(zhǔn)時(shí)到達(dá)總經(jīng)理所住的樓下，然后給總經(jīng)理發(fā)了短信告知總經(jīng)理。但是總經(jīng)理八點(diǎn)半才下樓，于是沒有按照與客戶約定的時(shí)間到達(dá)酒店?？偨?jīng)理發(fā)現(xiàn)客戶面有慍色就開始責(zé)怪張經(jīng)理：“這樣重要的事情，為什么不及早安排？回去以后認(rèn)真檢討。”表面來看，張經(jīng)理是在受責(zé)怪，事實(shí)上是幫總經(jīng)理承擔(dān)責(zé)任和過錯(cuò)。

? 無(wú)意識(shí)錯(cuò)怪

【案例】

總經(jīng)理把某件錯(cuò)事誤認(rèn)為是張經(jīng)理做的，把張經(jīng)理教訓(xùn)了一番，而事實(shí)上錯(cuò)誤是李經(jīng)理犯的。但是張經(jīng)理沒有為自己辯解，總經(jīng)理經(jīng)調(diào)查了解了事實(shí)的真相，然后就把張經(jīng)理叫到辦公室，對(duì)張經(jīng)理說：“那天把你罵得很兇，不好意思，但是你為什么不辯解呢？”這時(shí)如果張經(jīng)理承認(rèn)自己被冤枉了，那么總經(jīng)理和張經(jīng)理兩不相欠，張經(jīng)理勢(shì)必給總經(jīng)理留下不良印象。但是張經(jīng)理很巧妙地回答了總經(jīng)理：“這件事我也有責(zé)任，如果我提醒一下李四，就不會(huì)有這件事發(fā)生了。所以你責(zé)怪我是對(duì)的?！笨偨?jīng)理聽了非常感動(dòng)。

2.總經(jīng)理錯(cuò)怪下屬的糾正辦法

總經(jīng)理錯(cuò)怪了下屬，經(jīng)常不會(huì)直接道歉，而是以其他的辦法來暗示或補(bǔ)償。

【案例】

總經(jīng)理約張經(jīng)理、李經(jīng)理和王經(jīng)理某天晚上一起吃飯，吃飯時(shí)總經(jīng)理頻頻邀張經(jīng)理干杯，張經(jīng)理恍然大悟，總經(jīng)理用喝酒向自己道歉了，此時(shí)，張經(jīng)理不用以任何語(yǔ)言來表達(dá)，只要喝酒接受總經(jīng)理這種道歉的方式即可。

【案例】

總經(jīng)理在一次會(huì)議上當(dāng)眾錯(cuò)怪了張經(jīng)理，而且言辭比較激烈。事后，總經(jīng)理無(wú)意發(fā)現(xiàn)錯(cuò)怪了張經(jīng)理。兩個(gè)星期后的又一次中層管理者會(huì)議上，總經(jīng)理說：“兩星期之前的中層管理者會(huì)議上，我把張經(jīng)理罵得很厲害，為什么要罵張三，大家想過這個(gè)問題沒有？像張三這樣年富力強(qiáng)的、年輕有為的經(jīng)理我怎么肯輕易地罵他呢？我是鞭打快牛，優(yōu)秀的人罵得多一點(diǎn)，迫使他更有出息。各位都要向張三學(xué)習(xí)?！?/p>

總經(jīng)理一旦發(fā)現(xiàn)自己錯(cuò)怪了下屬，一定能夠找到安撫下屬的辦法，所以中層管理者只需牢記：把傷心的理由留給自己，上司不會(huì)犯錯(cuò)誤。

切忌議論上司的是非

1.長(zhǎng)幼有序是組織力量的保證

中國(guó)歷來有著與西方不同的文化傳統(tǒng)，講究等級(jí)秩序，不倡導(dǎo)對(duì)上司品頭論足，幾千年來君臣父子，長(zhǎng)幼有序，高低分明。中國(guó)的中層管理者應(yīng)當(dāng)遵循中國(guó)的文化傳統(tǒng)，尊敬上司。

【案例】

朱元璋是平民出身的皇帝，后來在農(nóng)民起義中脫穎而出，一起打江山的徐達(dá)在明朝建立后被朱元璋封為衛(wèi)國(guó)公。一天，徐達(dá)的夫人和皇后在一起聊天，徐夫人說：“當(dāng)年老朱家和老徐家都很窮，一起要飯一起打江山；現(xiàn)在不一樣，老朱家已經(jīng)成為皇族，老徐家也做了大臣?！碑?dāng)天晚上，朱元璋就派人把徐夫人殺掉了。徐夫人犯的錯(cuò)誤是尊卑不分，把朱家與徐家相提并論了。

有些年輕的中層管理者喜歡以自己的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)上司的品位、穿著、外貌等進(jìn)行評(píng)價(jià)，甚至一些自我感覺良好的中層管理者喜歡把自己與上司相比，這是極其錯(cuò)誤的做法。事實(shí)上，中層管理者與上司沒有可比性。

2.上司是自己最大的客戶

企業(yè)里每一位中層管理者都是為上司提供服務(wù)的，上司就是中層管理者職業(yè)生涯中最大的客戶。為上司提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，令其滿意，就能為自己創(chuàng)造各種福利。

3.隱藏私人關(guān)系

作為中層管理者應(yīng)該擺正自己與上司的位置，即使該上司若干年前是自己的同學(xué)，或者自己與上司交情甚密，也不要把這種私人關(guān)系公之于眾。否則，企業(yè)上下將對(duì)自己存有戒心，對(duì)個(gè)人的發(fā)展十分不利。

【案例】

總經(jīng)理與某部門張經(jīng)理20年前是大學(xué)同學(xué)，某天總經(jīng)理請(qǐng)張經(jīng)理利用教育局的關(guān)系網(wǎng)把自己的小孩轉(zhuǎn)入重點(diǎn)中學(xué)。事情辦成之后，張經(jīng)理對(duì)同事炫耀了一番，此事傳遍企業(yè)上下。自此之后，總經(jīng)理再也不委托張經(jīng)理辦私人事情，轉(zhuǎn)而委托其他經(jīng)理。

第四講　與上司相處的七大原則（二）

不搶上司的風(fēng)頭

尊敬上司體現(xiàn)于具體細(xì)微言行中對(duì)于上司權(quán)威的自覺維護(hù)。比如某些場(chǎng)合中座位的安排、常規(guī)禮節(jié)等。

【案例】

中層管理者與上司一起拜訪客戶，需要注意自己要退后總經(jīng)理半步，但是即將與客戶見面時(shí)，應(yīng)上前一步搶先向?qū)Ψ浇榻B總經(jīng)理，然后向總經(jīng)理介紹客戶。與上司出門坐車（出租車或駕駛企業(yè)車輛），需注意首先把后邊的座位打開，把總經(jīng)理請(qǐng)上去，然后自己坐到副駕駛的位置上。一般副駕駛座是下級(jí)隨從、秘書、保鏢坐的位置。

與上司一起上樓梯需注意讓領(lǐng)導(dǎo)走在前面；下樓梯時(shí)自己走在下面，這是維護(hù)上司權(quán)威的具體表現(xiàn)。

中層管理者陪客戶和總經(jīng)理一起進(jìn)入吃飯場(chǎng)所時(shí)，中層管理者應(yīng)站在門口，做請(qǐng)的動(dòng)作，等上司和客戶進(jìn)入以后自己才能進(jìn)入場(chǎng)所?？偨?jīng)理、客人一般坐在對(duì)門的座位，而中層管理者坐在靠門的位置，以便點(diǎn)菜、遞毛巾、遞茶水、付賬等。吃飯時(shí)，中層管理者應(yīng)該懂得察言觀色，把總經(jīng)理喜歡的菜轉(zhuǎn)到其面前。

1.切忌熟不拘禮

中層管理者即使與總經(jīng)理私交很好，遇到外交場(chǎng)合也要注意不可在外人面前表現(xiàn)得與總經(jīng)理非常親密，應(yīng)保持一定距離，注意禮節(jié)。

2.回避不該出現(xiàn)的場(chǎng)合

中層管理者不該出現(xiàn)的場(chǎng)合應(yīng)主動(dòng)回避。例如新聞發(fā)布會(huì)總經(jīng)理作完報(bào)告，有一位記者想采訪中層管理者，此時(shí)中層管理者應(yīng)當(dāng)請(qǐng)總經(jīng)理來接受采訪。

【案例】

江蘇紅豆集團(tuán)的總經(jīng)理有一項(xiàng)嚴(yán)格的規(guī)定：下屬不可隨便接受新聞媒體的采訪，如果接受的話，需把要表達(dá)的內(nèi)容以報(bào)告的形式交給總經(jīng)理批準(zhǔn)。

【案例】

某經(jīng)理正在向總經(jīng)理匯報(bào)工作時(shí)，來了一個(gè)很重要的客戶，總經(jīng)理對(duì)此客戶熱情招待，此時(shí)該經(jīng)理應(yīng)主動(dòng)離開總經(jīng)理辦公室，等到總經(jīng)理招待完客戶，再進(jìn)入辦公室繼續(xù)匯報(bào)工作。

3.切忌盲目表現(xiàn)

中層管理者在某些場(chǎng)合的表現(xiàn)應(yīng)注意分寸，不可盲目表現(xiàn)自己，喧賓奪主。

【案例】

總經(jīng)理請(qǐng)某部門張經(jīng)理共同出席一次宴會(huì)。宴會(huì)上，總經(jīng)理坐在上位，張經(jīng)理坐在副陪的位置，未等總經(jīng)理說話，張經(jīng)理就開始號(hào)召大家舉杯。而且張經(jīng)理言談往往偏離總經(jīng)理的主題，總經(jīng)理聽了很生氣，以后再也不帶張經(jīng)理一起參加宴會(huì)。

4.不可表現(xiàn)得比上司更聰明

【案例】

總經(jīng)理帶領(lǐng)客戶到車間參觀，客人看到一臺(tái)機(jī)器的燈一閃一閃，就問總經(jīng)理，總經(jīng)理正要回答說：“燈閃證明機(jī)器處于正常運(yùn)營(yíng)的狀態(tài)?！奔夹g(shù)部經(jīng)理?yè)屜却鸬溃骸盁糸W證明機(jī)器已經(jīng)損壞了。”總經(jīng)理回過頭來把技術(shù)部經(jīng)理劈頭蓋臉責(zé)罵一番，當(dāng)場(chǎng)解雇。

5.不與上司搶功勞

某些項(xiàng)目即使上司沒有參與具體工作，但是事情成功后，中層管理者一定要把功勞讓給上司，切忌言必“我的部門如何如何”，應(yīng)充分強(qiáng)調(diào)總經(jīng)理的英明指揮是成功的前提。

獨(dú)立承擔(dān)責(zé)任

1.比上司多想一點(diǎn)

中層管理者要把總經(jīng)理發(fā)布的指示很好地貫徹下去。所謂貫徹就是承上啟下，而不僅僅是上傳下達(dá)。上司注重的是結(jié)果，中層管理者僅僅充當(dāng)傳聲筒是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。

【案例】

某企業(yè)總經(jīng)理下達(dá)命令：“去年鄰居工廠失火損失很大，因此我決定，2005年絕不可以失火?！?a target="_blank" style="color: black;" >中層管理者把“不可以失火”的命令傳達(dá)給基層的員工時(shí)變?yōu)榱恕靶⌒牟灰Щ稹薄＝Y(jié)果2005年該廠發(fā)生火災(zāi)，損失慘重。此命令傳達(dá)過程中，總經(jīng)理沒有錯(cuò)；而作為中層管理者沒有把防火工作付諸行動(dòng)，是錯(cuò)誤的。應(yīng)當(dāng)及時(shí)建立防火委員會(huì)，推動(dòng)貫徹執(zhí)行各項(xiàng)防火制度，開展防火活動(dòng)，更新滅火器械，而不是簡(jiǎn)單地向下講“不要失火”的命令。

企業(yè)總經(jīng)理有很強(qiáng)的決策力，決定做什么和不做什么。而作為中層管理者要獨(dú)立承擔(dān)責(zé)任，具備很強(qiáng)的執(zhí)行力。所謂執(zhí)行力，即圍繞企業(yè)高層所制定的決策，用適當(dāng)?shù)霓k法來實(shí)現(xiàn)上級(jí)的決策。

2.重視結(jié)果

上司注重的首先是執(zhí)行結(jié)果，其次才是執(zhí)行過程。有的中層管理者認(rèn)為事情既然已經(jīng)請(qǐng)示過，那么出現(xiàn)問題就不是自己的責(zé)任，這種觀念是極其錯(cuò)誤的。中層管理者需明確自己處于執(zhí)行層的位置，要確保優(yōu)質(zhì)的執(zhí)行結(jié)果。

【案例】

某企業(yè)銷售部經(jīng)理與客戶簽下30萬(wàn)元的訂單，客戶承諾收到貨物后立刻將資金打入該企業(yè)賬戶。該經(jīng)理比較懷疑客戶的誠(chéng)信度，于是向總經(jīng)理請(qǐng)示，總經(jīng)理批準(zhǔn)發(fā)貨。結(jié)果30萬(wàn)元的貨發(fā)出以后，客戶人去樓空?？偨?jīng)理開始追究銷售部經(jīng)理的責(zé)任，銷售部經(jīng)理很委屈地說：“總經(jīng)理，這件事情我向您請(qǐng)示過的，您說發(fā)我才發(fā)的。”總經(jīng)理大為惱火：“我說發(fā)你就發(fā)，那用你這個(gè)中層管理者干什么？”

3.不重復(fù)犯錯(cuò)

中層管理者應(yīng)避免犯兩次同樣的錯(cuò)誤，這樣才能讓上司放心地把任務(wù)委托給自己。

第五講　與上司相處的七大原則（三）

敏感于上司的立場(chǎng)

1.努力理解上司意圖

在實(shí)際工作中，每一位中層管理者都應(yīng)努力去揣摩上司對(duì)某件事的想法和態(tài)度。揣摩和理解上司的意圖是很復(fù)雜的事，因?yàn)闆]有標(biāo)準(zhǔn)答案或根本就沒有答案，純粹靠自己想辦法去琢磨和理解，這就要求中層管理者看問題要高瞻遠(yuǎn)矚，以總經(jīng)理應(yīng)有的遠(yuǎn)見來思考問題。

【案例】

某企業(yè)總經(jīng)理對(duì)負(fù)責(zé)接待的部門經(jīng)理說：“這批客人對(duì)企業(yè)很重要，你要好好招待。”部門經(jīng)理想，既然是非常重要的客人，就用2000多元安排客人在酒店里大吃大喝?？偨?jīng)理得知后把該經(jīng)理批評(píng)了一番。第二次來客人，總經(jīng)理又對(duì)該部門經(jīng)理說：“這次的客人很重要，馬上安排，好好招待?！边@次該部門經(jīng)理吸取了上次浪費(fèi)的教訓(xùn)，只用了200元錢請(qǐng)客人吃飯，不料，此次接待的客人是企業(yè)最重要的客戶，于是該經(jīng)理又被總經(jīng)理罵得狗血淋頭。

事實(shí)上，如果客人不在場(chǎng)，該經(jīng)理可以直接問總經(jīng)理招待經(jīng)費(fèi)的限定是多少；而如果客人在場(chǎng)的情況下，該經(jīng)理應(yīng)該通過揣摩“馬上安排”以及察言觀色，看客人究竟值200元還是值2000元。然后馬上安排，安排之后馬上回到總經(jīng)理辦公室，對(duì)總經(jīng)理進(jìn)行試探，試探要講究藝術(shù)性，比如，可以問總經(jīng)理：“我們訂的飯店今天有些特殊情況，菜肴可能不太豐富，怎么解決這一問題？”總經(jīng)理如果回答說：“要想辦法解決，盡力而為，不要讓我們的客人吃得不好。”那么招待客人200元錢就夠了。如果總經(jīng)理當(dāng)機(jī)立斷：“換飯店也要解決，一定要招待好?！蹦敲?00元招待費(fèi)是不夠的。

【案例】

甲乙二人同時(shí)進(jìn)入一家超市工作，兩年之后甲被提升為經(jīng)理，而乙還是一個(gè)不被關(guān)注的普通員工。乙感到特別難受，向總經(jīng)理抱怨上級(jí)不懂得用人之道并提出辭職。總經(jīng)理認(rèn)為乙很勤快也很能干，但是質(zhì)疑他是否能勝任經(jīng)理一職，于是打算考驗(yàn)他。

總經(jīng)理派乙去市場(chǎng)買東西。乙到市場(chǎng)只見一個(gè)菜販在賣土豆，就返回向總經(jīng)理報(bào)告。總經(jīng)理問一共有多少袋，乙又到市場(chǎng)去數(shù)土豆的袋數(shù)，之后又回來向總經(jīng)理報(bào)告?？偨?jīng)理又問價(jià)格如何，乙準(zhǔn)備再去市場(chǎng)問價(jià)格的時(shí)候，總經(jīng)理派甲去市場(chǎng)考察。甲回來之后報(bào)告總經(jīng)理：市場(chǎng)上有個(gè)菜販在賣土豆，一共是10袋，價(jià)格適中，質(zhì)量很好，可以進(jìn)些貨。另外甲了解到一會(huì)兒該菜販還要賣西紅柿，就把土豆和西紅柿樣品以及菜販都帶了回來。乙聽了甲的報(bào)告非常羞愧。

相比之下，甲具備優(yōu)秀的中層管理者素質(zhì)，能夠替領(lǐng)導(dǎo)想得多一點(diǎn)，站在領(lǐng)導(dǎo)的角度去思考問題，努力理解領(lǐng)導(dǎo)的意圖。

2.用適當(dāng)?shù)姆绞椒从超F(xiàn)實(shí)

中層管理者要對(duì)上司的立場(chǎng)保持敏感，向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)工作時(shí)，應(yīng)該揣摩領(lǐng)導(dǎo)的感受，切忌不顧領(lǐng)導(dǎo)的感受，把不該講的事情和盤托出。

【案例】

某員工向車間主任反映加班補(bǔ)貼太少，附近的其他工廠加班補(bǔ)貼都漲了，如果不給員工增加加班補(bǔ)貼，很多員工可能要跳槽，于是車間主任向總經(jīng)理如實(shí)匯報(bào)了員工的要求。

總經(jīng)理聽說這件事心里很惱火，追問是哪個(gè)員工講的，車間主任把該員工揭發(fā)出來后，總經(jīng)理找到該員工來質(zhì)問。該員工說：“是誰(shuí)造的謠啊，我在企業(yè)里面已經(jīng)工作這么多年了，我怎么可能跳槽呢？”該員工的矢口否認(rèn)使得車間主任左右為難。

車間主任應(yīng)該講究溝通藝術(shù)，見到總經(jīng)理后略微躊躇，對(duì)總經(jīng)理說：“有句話不知道該講不該講，如果講了您一定會(huì)生氣?！笨偨?jīng)理允許后，委婉講出事實(shí)：?jiǎn)T工的加班補(bǔ)貼已經(jīng)比較高了，但是有個(gè)別員工，有一點(diǎn)不好的情緒，認(rèn)為某工廠的工資、加班補(bǔ)貼比我們廠高，這件事情確實(shí)比較難辦。這樣一說，總經(jīng)理可能會(huì)讓車間主任調(diào)查一下某廠的加班補(bǔ)貼情況，作個(gè)比較。如果員工所言情況屬實(shí)，也會(huì)做出相應(yīng)調(diào)整。

所以中層管理者要用適當(dāng)?shù)姆绞饺シ从超F(xiàn)實(shí)，考慮到上司的心理感受和情緒。

中層管理者承上啟下的作用是通過中層的力量把上級(jí)和下屬形成共同整體推進(jìn)工作，而不是在上級(jí)和下級(jí)之間制造矛盾。中層管理者要對(duì)下級(jí)的愿望和上級(jí)的要求充分領(lǐng)會(huì)，從而推進(jìn)工作開展。

3.避免講不合時(shí)宜的話

優(yōu)秀的中層管理者應(yīng)懂得謹(jǐn)言慎行，個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)性觀點(diǎn)在原則上應(yīng)與上司私下交流，如果對(duì)上司有某些意見或建議，可以用比較合適的方式傳達(dá)給上司。毋庸置疑，總經(jīng)理的愿望是良好的，但是總經(jīng)理可能對(duì)某些具體的工作不太了解，資深的中層管理人員很有必要去與之私下交流，提出一些建議。但是不能講總經(jīng)理不喜歡聽的空話，比如：我們沒有經(jīng)驗(yàn)，我們?cè)谶@方面資源太少了，現(xiàn)在時(shí)機(jī)還不是很成熟；而只能說：我們這樣的目標(biāo)是可以實(shí)現(xiàn)的，同時(shí)我們最好做好其他哪幾方面的工作，才能保障此目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，這就是中層管理人員與上司相處的藝術(shù)。

【案例】

某企業(yè)年會(huì)上，總經(jīng)理信心百倍地展望來年的銷售前景，由于不了解具體銷售工作，因而為下一年定下了無(wú)法實(shí)現(xiàn)的銷售額指標(biāo)。銷售部經(jīng)理非常清楚總經(jīng)理定的指標(biāo)脫離了現(xiàn)實(shí)。但是，在大庭廣眾之下，銷售部經(jīng)理并沒有指出總經(jīng)理犯的錯(cuò)誤，而是配合總經(jīng)理的設(shè)想講了一些鼓舞士氣、冠冕堂皇的話：“總經(jīng)理為我們提了更高的目標(biāo)，提了更高的要求，我們將全力以赴，不辜負(fù)總經(jīng)理的期望，努力把工作做好。”散會(huì)后，銷售部經(jīng)理跟隨總經(jīng)理來到總經(jīng)理辦公室，私下里對(duì)總經(jīng)理說：“剛才您講的銷售額目標(biāo)不是不可能實(shí)現(xiàn)，只是一些配套的措施還需要適當(dāng)加強(qiáng)，比如銷售人員數(shù)量較少，技術(shù)還有待提升，是不是來年招一些銷售人員，并為新來的銷售人員進(jìn)行專業(yè)培訓(xùn)？這樣，銷售目標(biāo)才可能實(shí)現(xiàn)?！笨偨?jīng)理欣然接受了銷售部經(jīng)理的建議。

請(qǐng)示的藝術(shù)

1.不可不請(qǐng)示，不可亂請(qǐng)示

中層管理者受高級(jí)管理者的委托管理某些具體事務(wù)，因此必然會(huì)向上司請(qǐng)示工作。請(qǐng)示具有階段性，首先應(yīng)向上司匯報(bào)自己的工作情況。在匯報(bào)工作的過程中，總經(jīng)理就會(huì)對(duì)感興趣的具體工作下達(dá)相關(guān)指示。 

一般企業(yè)高級(jí)管理者都有一個(gè)共同的痛苦：不知道員工在想什么、做什么。中層管理者應(yīng)該在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候，向總經(jīng)理報(bào)告自己最近從事的具體工作，以及工作的進(jìn)展程度。請(qǐng)示需要講究原則，值得請(qǐng)示的問題才請(qǐng)示，過于細(xì)微的問題應(yīng)該自己做決斷，不盲目請(qǐng)示。 

【案例】

某企業(yè)總經(jīng)理從過道上走來，部門經(jīng)理上前攔住總經(jīng)理，匯報(bào)了本部門工作中遇到的問題，請(qǐng)示總經(jīng)理該如何解決?？偨?jīng)理讓該部門經(jīng)理第二天下午3點(diǎn)鐘來總經(jīng)理辦公室接受指示。這樣，部門經(jīng)理就將責(zé)任轉(zhuǎn)移到了總經(jīng)理身上。第二天下午3點(diǎn)，部門經(jīng)理來到總經(jīng)理辦公室，發(fā)現(xiàn)總經(jīng)理愁眉不展，因?yàn)樗械?a target="_blank" style="color: black;" >中層管理者都如此匯報(bào)工作，請(qǐng)示解決問題的辦法，總經(jīng)理要解決所有中層管理者的問題。中層管理人員把解決問題的責(zé)任完全轉(zhuǎn)交給總經(jīng)理的現(xiàn)象，一方面是因?yàn)榭偨?jīng)理為自己施加了太大的壓力，自己做了太多不應(yīng)該做的工作；另一方面，則是由于中層管理人員盲目請(qǐng)示，凡事沒有自己的主張，長(zhǎng)此以往，不利于中層管理人員管理水平的提高。

2.請(qǐng)上司做選擇題

總經(jīng)理委托各部門經(jīng)理管理特定部門的工作，總經(jīng)理不需要事必躬親。作為中層管理者應(yīng)該具有工作自覺性，對(duì)具體問題的處理應(yīng)有獨(dú)立的見解，在向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)時(shí)提供若干種方案，這樣才有利于管理能力的提高。所以中層管理者，面對(duì)問題時(shí)先要問自己三個(gè)問題：為什么會(huì)這樣？差距有多大？該如何解決？然后提出解決問題的幾套方案，帶著方案向上司請(qǐng)示，讓上司做選擇題而不是問答題，既有利于上司迅速做出決策，又有利于中層管理者提高管理水平。

【案例】

部門經(jīng)理針對(duì)某問題請(qǐng)示總經(jīng)理，總經(jīng)理要求該部門經(jīng)理第二天下午3點(diǎn)帶著三套解決方案來總經(jīng)理辦公室研究解決問題的辦法。第二天，部門經(jīng)理帶著A、B、C三套方案來向總經(jīng)理請(qǐng)示，總經(jīng)理在三套方案的基礎(chǔ)上提出自己的看法，其思路往往更具有開闊性和全面性，能夠考慮到各種方案的可能后果，在比較中做出選擇或形成新的方案，繼而做出科學(xué)決策。

第六講　與上司相處的七大原則（四）

讓上司做好人

中層管理者應(yīng)該讓上司做好人，自己則充當(dāng)壞人角色，這就是黑臉白臉的組合。這種組合很具中國(guó)特色，在很多領(lǐng)域內(nèi)都能大量地運(yùn)用。

【案例】

某企業(yè)的總經(jīng)理和部門經(jīng)理同去與客戶洽談生意?？蛻艉芟胭I該企業(yè)的產(chǎn)品，在該企業(yè)內(nèi)部，該產(chǎn)品的底價(jià)是30萬(wàn)元。總經(jīng)理跟客戶報(bào)價(jià)50萬(wàn)元，然后客戶還價(jià)40萬(wàn)元，并說要是此價(jià)可以立刻簽合同成交。這時(shí)壞人登場(chǎng)了，部門經(jīng)理把計(jì)算器掏出來，指給總經(jīng)理看，說道：“總經(jīng)理，40萬(wàn)元是不能賣的，我們賣遍全國(guó)都不低于50萬(wàn)元，怎么會(huì)有40萬(wàn)元這個(gè)價(jià)格！你40萬(wàn)元賣給他，我這個(gè)月獎(jiǎng)金又沒有了?！边@時(shí)候客人一看，40萬(wàn)元的出價(jià)好像是低了一點(diǎn)。此時(shí)，該好人出場(chǎng)了，總經(jīng)理開始安慰部門經(jīng)理：“王經(jīng)理，這個(gè)月的獎(jiǎng)金拿不到，下個(gè)月再努力，你看看我們這個(gè)客戶多好啊，眼光放長(zhǎng)遠(yuǎn)點(diǎn)嘛，不要一筆生意就做絕了，這一次40萬(wàn)元成交，以后就是50萬(wàn)元了，不要這么小氣，對(duì)你這種行為，我是要批評(píng)的。”客戶聽到他們的一唱一和，感覺好像占了一個(gè)大便宜，而且還認(rèn)為這個(gè)總經(jīng)理為人不錯(cuò)。

1.不可都做好人

在企業(yè)的實(shí)際管理工作中，中層管理人員要做壞人，得罪員工的事自己去做，讓員工感恩戴德的事，則交由總經(jīng)理完成，這是一種很好的組合。如果大家都做好人，總經(jīng)理對(duì)員工違反企業(yè)規(guī)定的行為不聞不問，而中層管理人員也不追究員工的責(zé)任，那么企業(yè)必然會(huì)垮掉。

2.不可都做壞人

如果大家都做壞人，中層管理人員對(duì)員工很嚴(yán)厲，總經(jīng)理則更嚴(yán)厲，就會(huì)使得員工看不到希望，看不到自己的前途。如果企業(yè)高層做好人，中層管理人員做壞人，那么員工就會(huì)認(rèn)為，中層管理人員是嚴(yán)了一點(diǎn)，但是總經(jīng)理是個(gè)好人，很關(guān)心員工，處處為員工著想。這樣員工在企業(yè)里依然能感受到溫暖，不至于悲觀、絕望。

3. 好人會(huì)保護(hù)黑臉

中層管理者自己做壞人而讓上司做好人，這樣的組合有利于中層管理人員的發(fā)展。如果中層管理者從制度出發(fā)，對(duì)員工進(jìn)行非常嚴(yán)厲的管理，各方面做得很好，那么總經(jīng)理會(huì)從心底感激該中層管理者。一旦出現(xiàn)問題，總經(jīng)理也會(huì)保護(hù)該中層管理者。

讓上司賞識(shí)的細(xì)節(jié)

除了與上司相處的七個(gè)原則，中層管理者還需要注意一些細(xì)節(jié)。

? 比別人早一點(diǎn)到企業(yè)。不要以為沒人注意你的出勤情況，如果能提早一點(diǎn)到企業(yè)，就顯得你很重視這份工作。

? 不要在下班時(shí)間立即消失得無(wú)影無(wú)蹤。下班時(shí)間考慮一下企業(yè)同事還有什么事要做，如果不能留下來幫忙，那也應(yīng)抵家后打電話回企業(yè)表示一下自己的關(guān)心。

? 不要談?wù)撟约旱乃绞?，不要炫耀自己的私生活，更不要期望傾訴衷腸。

【案例】

同一企業(yè)里的兩個(gè)女員工，工作能力相當(dāng)，但家庭條件相差很大。甲的丈夫家財(cái)萬(wàn)貫，是位成功的企業(yè)家，而乙的丈夫是個(gè)下崗職工，生活非常貧困。兩人一起工作的時(shí)候，甲就有優(yōu)越感，而乙則感到有一點(diǎn)自卑。因?yàn)榧彝ケ尘安灰粯?，兩個(gè)人工作起來就有矛盾和隔閡。

? 不要提交一份連自己都不想收到的報(bào)告，不要搪塞上司，上司不是傻子。

? 出席會(huì)議和完成任務(wù)要守時(shí)，否則會(huì)讓人覺得你言而無(wú)信、不堪重用。

? 工作時(shí)間不要高談闊論，否則造成不良影響，給別人留下很清閑的印象。

? 不要在老板不在的時(shí)間偷懶，否則遲早會(huì)暴露無(wú)遺。

? 不要將企業(yè)的財(cái)物帶回家。

? 不做夸張的裝扮，工作場(chǎng)合遠(yuǎn)離半尺厚的松糕鞋與有孔的牛仔褲，這種裝扮讓別人無(wú)法集中精神，也制造出與業(yè)務(wù)極不相稱的氣氛。

? 不要把辦公室家庭化，這是不專業(yè)的表現(xiàn)，也是侵犯企業(yè)領(lǐng)地。

? 不要在工作時(shí)間打私人電話，也不可接聽私人電話，這樣會(huì)對(duì)其他人造成干擾。

【案例】

一位年輕的女員工正在企業(yè)上班，男朋友打電話來了，關(guān)心今天晚上在哪兒吃飯。身邊的同事們無(wú)意間聽到了，于是同事們心里就在想:“我男朋友現(xiàn)在在哪呢？”“我女朋友怎么不給我打個(gè)電話呢？”結(jié)果影響了大家的工作情緒。

? 不要拖延，要將“我馬上辦”掛在嘴上。接到工作立刻動(dòng)手，迅速準(zhǔn)確及時(shí)完成，這種印象是金錢買不到的。 

? 不要長(zhǎng)時(shí)間泡在網(wǎng)上，即使閱讀郵件、處理郵件，也不要花費(fèi)太多時(shí)間。

? 不要每天都是一張苦瓜臉，要試著從工作中尋找樂趣，表現(xiàn)得苦中作樂，這樣能使上司心存感激。

? 不要推脫一些自己認(rèn)為不重要的、輔助別人的工作，人人都喜歡甘愿做配角的人。

? 不要與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有太多往來，更不要為了私利，就將企業(yè)機(jī)密外泄或者在對(duì)手企業(yè)里兼職。

? 不要只是一味等候吩咐，覺得只要自己不做決策，就算出了錯(cuò)也不用受到譴責(zé)。這樣的心態(tài)只能給人留下目光短淺的印象，并永將自己列到升遷名單之外。 

? 不能將情緒發(fā)泄到客戶身上，即使是在電話里。

? 不要抱怨薪水太低。要想提高自己薪水，就要想辦法提高自己的能力和業(yè)績(jī)。

? 不可用不負(fù)責(zé)任的方式發(fā)泄不滿、顯示自己價(jià)值。

案例討論

1.案例

在企業(yè)里，老張、老李分別是人力資源部經(jīng)理、銷售部經(jīng)理，小張、小李分別是人事文員、銷售助理。小張、小李是好朋友。因小李的工作不能讓老李滿意，老李決定辭退小李。老李把辭退申請(qǐng)遞交到人力資源部，小張看到小李即將被辭退，大吃一驚。人力資源部經(jīng)理老張審查了各種支持文件，按權(quán)限，他簽字即可生效。老張與老李商定一周后辭退小李。小張決定幫助小李留下來，把此事告訴了當(dāng)?shù)毓賳T何處長(zhǎng)。何處長(zhǎng)是小李親戚，并影響企業(yè)80%的業(yè)務(wù)。何處長(zhǎng)假裝到企業(yè)參觀，并向老張?jiān)儐栃±畹墓ぷ髑闆r。

假如你是人力資源部經(jīng)理老張，該如何處理小李？

2.討論和分析

? 這種事情因?yàn)樯婕暗胶翁庨L(zhǎng)這樣重量級(jí)的人物，所以不是人力資源部經(jīng)理能解決的問題。人力資源部經(jīng)理應(yīng)該立即向總經(jīng)理如實(shí)匯報(bào)，假如總經(jīng)理認(rèn)為小李該留，那么人力資源部經(jīng)理就應(yīng)該給小李做適當(dāng)?shù)陌才?。假如不留，就?yīng)該爭(zhēng)取把副作用降到最小。

? 小張身為人事部的文員，泄露企業(yè)的重大機(jī)密。企業(yè)員工不可以隨便外傳企業(yè)人事調(diào)整方面的信息，小張犯了這樣的大錯(cuò)，人事部經(jīng)理應(yīng)該把小張辭掉。

第七講　如何與其他經(jīng)理共事（上）

要有“打群架”的思想

中層管理者應(yīng)具有團(tuán)隊(duì)協(xié)作和參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的意識(shí)，也就是“打群架”思想。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)與同行在一起競(jìng)爭(zhēng)不是靠總經(jīng)理和總經(jīng)理“打架”，而是靠團(tuán)隊(duì)、靠企業(yè)所有的員工參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)是員工團(tuán)隊(duì)之間的競(jìng)爭(zhēng)，包括員工的凝聚力、戰(zhàn)斗力、溝通能力、協(xié)調(diào)能力，以及對(duì)產(chǎn)品的認(rèn)知，對(duì)市場(chǎng)的把握，對(duì)客戶的服務(wù)等。

【案例】

可口可樂與百事可樂一直競(jìng)爭(zhēng)激烈，可口可樂的銷售人員和百事可樂的銷售人員，出差碰到一起可謂“仇人相見，分外眼紅”。兩家公司員工都具有極強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)?？煽诳蓸菲髽I(yè)銷售人員出差選擇住宿的酒店時(shí)，首先會(huì)詢問酒店有沒有可口可樂，如果沒有就立即離開，時(shí)時(shí)刻刻關(guān)心自己的產(chǎn)品，關(guān)心自己的企業(yè)，這就是打群架思想的具體表現(xiàn)。

中層管理者“打群架”的思想意味著極強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)戰(zhàn)斗力。企業(yè)要發(fā)展，必然要求中層管理者相互合作，形成一個(gè)整體，參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。

1.不要以自我為中心

各部門經(jīng)理在合作中也會(huì)形成相互競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)系。由于經(jīng)理職位一般較高，彼此之間不存在領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)、管轄與被管轄的關(guān)系，因此經(jīng)理間的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系很容易導(dǎo)致互相輕視，認(rèn)為自己更有能力，對(duì)公司更重要，中層管理者必須根除這種錯(cuò)誤觀念。事實(shí)上，團(tuán)隊(duì)中每個(gè)人都很重要，誰(shuí)也離不開誰(shuí)。一個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)部、銷售部、采購(gòu)部、人力資源部等各個(gè)部門是一個(gè)有機(jī)整體，各部門經(jīng)理都不應(yīng)以自我為中心。

2.關(guān)注全局，團(tuán)隊(duì)為王

在具體工作中，因?yàn)榱?chǎng)不一樣，各部門經(jīng)理必然會(huì)出現(xiàn)爭(zhēng)論。生產(chǎn)人員可能從生產(chǎn)的角度看企業(yè)的發(fā)展，而銷售人員則更看重產(chǎn)品在商場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力。這種爭(zhēng)論是非常正常的，視角不同看法必然不同。

圖4-1   一個(gè)肖像的不同視角

【圖解】

有的人可能會(huì)認(rèn)為畫中人物是一個(gè)西方的老太太，一個(gè)鷹勾鼻子，尖下巴；有的人可能會(huì)認(rèn)為這畫的是西方的一個(gè)美少女，一個(gè)很小巧的鼻子，長(zhǎng)長(zhǎng)的眼睫毛。究竟是一個(gè)小姑娘還是一個(gè)老太太？從不同的視角，會(huì)看出不同的形象。

各部門之間出現(xiàn)爭(zhēng)論的時(shí)候應(yīng)轉(zhuǎn)換思想，不要一味地認(rèn)為對(duì)方是錯(cuò)的，而要多從對(duì)方的角度上看問題，反省自己的過錯(cuò)。管理者應(yīng)杜絕本位主義，樹立全局意識(shí)，在一個(gè)團(tuán)體里通力合作。

【案例】

吉利企業(yè)的總裁曾經(jīng)問過中層管理者兩個(gè)問題：第一個(gè)問題是“大家是不是認(rèn)為企業(yè)成本太高，浪費(fèi)很嚴(yán)重”？所有中層管理者都舉手，一致認(rèn)為企業(yè)成本太高?？偛糜謫柫说诙€(gè)問題：“哪一位經(jīng)理認(rèn)為本部門浪費(fèi)很嚴(yán)重，成本太高？”結(jié)果大家面面相覷，無(wú)人舉手。 

橫向管理的難點(diǎn)及對(duì)策

（一）橫向管理的難點(diǎn)

1.沒有強(qiáng)制性

在橫向管理中，由于各部門經(jīng)理職位相同，權(quán)力相當(dāng)，彼此間沒有領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系，因此橫向管理不具有強(qiáng)制性。

2.背后揭短

中國(guó)企業(yè)與西方企業(yè)不同的一點(diǎn)是：西方的管理依靠制度；而中國(guó)的企業(yè)更講究人情味，企業(yè)并不一定非常注重員工的能力和貢獻(xiàn)或職責(zé)之間的匹配關(guān)系。在這種企業(yè)文化背景下，員工工作時(shí)免不了互相議論，互相評(píng)價(jià)。而且中國(guó)人習(xí)慣的做法是，對(duì)某個(gè)人的異議不向當(dāng)事人講，卻向第三者講。

【案例】

張經(jīng)理對(duì)李經(jīng)理有意見，但他不向李經(jīng)理當(dāng)面講卻和自己的員工講，以至于公司上上下下都知道，偏偏李經(jīng)理一個(gè)人不知道。而就算李經(jīng)理知道張經(jīng)理對(duì)他有意見，他也不能直接去問張經(jīng)理是不是對(duì)他有意見，因?yàn)橐粏柧蜁?huì)自討沒趣。最后，李經(jīng)理也說張經(jīng)理的壞話，于是大家知道他們之間的矛盾。當(dāng)總經(jīng)理過問此事時(shí)，張經(jīng)理和李經(jīng)理又會(huì)一致否定這些事，并說兩個(gè)人合作很好，個(gè)人關(guān)系也不錯(cuò)，他們是不會(huì)在總經(jīng)理面前暴露矛盾的。

3.不主動(dòng)溝通

橫向間缺乏溝通，出現(xiàn)問題，大家都采取觀望態(tài)度，不主動(dòng)溝通尋求解決辦法，這也是橫向管理的難點(diǎn)之一。

（二）治理橫向管理難點(diǎn)的對(duì)策

1.強(qiáng)化內(nèi)部客戶鏈

對(duì)于內(nèi)部客戶關(guān)系，生產(chǎn)部門和銷售部門之間應(yīng)制定內(nèi)部制度。如果銷售部門在市場(chǎng)上千辛萬(wàn)苦把客戶爭(zhēng)取過來了，但是生產(chǎn)部門沒有貨，銷售部門就會(huì)對(duì)生產(chǎn)部門有意見。這時(shí)生產(chǎn)部要承諾保證按時(shí)供給產(chǎn)品。保證完成的前提是其他部門的支持：銷售部下的訂單要準(zhǔn)確、清晰，且不能隨意更改；采購(gòu)部要保證零配件的供應(yīng)；人力資源部要保證相關(guān)培訓(xùn)順利展開。諸如此類的內(nèi)部客戶關(guān)系，一環(huán)套一環(huán)，各部門權(quán)責(zé)劃分明確，并以制度化的形式進(jìn)行規(guī)范，從而構(gòu)建良好的內(nèi)部客戶鏈。 

2.找當(dāng)事人溝通

出現(xiàn)問題分歧，要找當(dāng)事人溝通，企業(yè)應(yīng)該倡導(dǎo)這樣的風(fēng)氣。聯(lián)想的前總裁柳傳志曾將這作為企業(yè)紀(jì)律之一，要求所有管理人員必須進(jìn)行彼此間的直接溝通，避免背后的相互議論，造成誤會(huì)的加深。

3.主動(dòng)溝通，避免猜疑

中層管理者擁有一定的組織資源和決策權(quán)，對(duì)企業(yè)的發(fā)展有重大影響，一旦他們之間相互猜疑，副作用極大。因此，在橫向管理中，中層管理者彼此間應(yīng)盡量避免沒必要的猜疑。

與同僚相處的原則

1.面子第一，道理第二

中層管理者之間的權(quán)力相當(dāng)，因此要注意相處原則：面子第一、道理第二。要給對(duì)方面子，否則對(duì)方也不會(huì)尊重自己。

【案例】

張經(jīng)理經(jīng)常請(qǐng)李經(jīng)理吃飯，李經(jīng)理每次都欣然前往，張經(jīng)理認(rèn)為李經(jīng)理很給自己面子，非常高興；如果李經(jīng)理不去，張經(jīng)理反而會(huì)不高興。一次，李經(jīng)理回請(qǐng)張經(jīng)理，提前一個(gè)星期就發(fā)出了邀請(qǐng)，張經(jīng)理也欣然接受。但是，過了幾天張經(jīng)理家里突然有事需要處理，如果張經(jīng)理因此而失約，李經(jīng)理必然認(rèn)為張經(jīng)理不尊重自己，不給自己面子，會(huì)心中不悅。

2.高標(biāo)處事，低調(diào)做人

工作要追求盡善盡美，追求更高的目標(biāo)。但是為人最好低調(diào)一點(diǎn)，不要太張揚(yáng)。

【案例】

三國(guó)時(shí)的關(guān)羽溫酒斬華雄，過五關(guān)斬六將，是一個(gè)英雄人物。但是他有致命的弱點(diǎn)：個(gè)性太過張揚(yáng)，心胸太窄。劉備封關(guān)羽、張飛、趙云、馬超、黃忠為五虎大將，關(guān)羽初聞自己被封為五虎大將首位時(shí)很高興，當(dāng)他發(fā)現(xiàn)黃忠居然也是五虎大將之一，就大為惱火地說：“黃忠何等人，居然與吾等為伍。大丈夫終不與小卒為伍?！标P(guān)羽到最后的下場(chǎng)是人頭落地，這也是其性格的悲劇。

第八講 如何與其他經(jīng)理共事（下）

何謂親和力

1.親和力＝溝通能力＋包容能力

一個(gè)有親和力的人是具有良好溝通能力和包容能力的人。人人都尊敬有親和力的人并愿意與之交往。

溝通能力包括表達(dá)能力和理解能力兩方面。表達(dá)能力是指將自己的想法準(zhǔn)確、全面、清晰地向他人予以表述，不讓對(duì)方有其他誤解。理解能力是指對(duì)別人所表達(dá)的信息的準(zhǔn)確及時(shí)把握的能力。

包容力是指雖然不同意他人的觀點(diǎn)，但是支持他人有發(fā)表觀點(diǎn)的權(quán)利。雖然不同意他人的見解，但是尊重他發(fā)表見解的自由。

2.孫悟空是不是好經(jīng)理

假如孫悟空是一名中層管理者，則必然屬于有能力、力量型管理者，敢作敢當(dāng)，說到做到，雷厲風(fēng)行，風(fēng)風(fēng)火火。

但是孫悟空性格給領(lǐng)導(dǎo)的感覺過于咄咄逼人，這不利于和上級(jí)進(jìn)行工作的溝通，與同事相處也缺乏溝通藝術(shù)，不大顧及別人的感受，所以孫悟空型中層管理者對(duì)公司內(nèi)部團(tuán)結(jié)不利。

博得同僚好感的三個(gè)建議

1.彼此尊重，從我做起

同事之間一定要互相尊重，要從我做起，而不是等別人先尊重自己，自己再尊重別人，尊重需要每個(gè)人從自己做起。

【案例】

大家都排隊(duì)上公車，秩序井然；大家都不排隊(duì)，秩序就亂糟糟。如果質(zhì)問某個(gè)人：“為什么不排隊(duì)呢？排隊(duì)不好嗎？”那人肯定會(huì)答道：“排隊(duì)當(dāng)然好了，但大家都不排隊(duì)，我一個(gè)人排隊(duì)有什么用啊！”這是很多人的一貫想法。假如大家都自覺排隊(duì)，那么秩序就會(huì)很好。如果大家都等別人先排，那么結(jié)果必然是秩序混亂。

2.保持距離

要適當(dāng)?shù)乇３志嚯x，不要對(duì)同僚表現(xiàn)得過分熱情，過猶不及，過分的熱情反而容易引起他人的反感。不要過于關(guān)注同僚的私事，應(yīng)該給同僚留有自己的空間。

3.懂得分享，勇于擔(dān)當(dāng)

平時(shí)要和同事處理好關(guān)系。自己取得的成績(jī)要懂得與他人分享。企業(yè)出了問題，只要涉及到自己，即使責(zé)任再小，也應(yīng)該敢于站出來主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任。

【案例】

宋元評(píng)話中經(jīng)常有如下情節(jié)：大將吃敗仗回來，元帥大為惱火，怒斥道：“敗軍之將，還有什么面目回來？推出去斬了。”這時(shí)站出一個(gè)人懇求道：“元帥，當(dāng)前正在用人之際，不可以殺大將，姑且留下來，等他戴罪立功?！痹獛洸煌?，還是要把他推出去斬掉，這時(shí)所有的人跪倒在地懇求元帥。元帥看在眾人的面子上，就赦免了打敗仗的大將。如果該大將與同僚關(guān)系很惡劣，那么將要被推出去斬首時(shí)，必然沒有人為其求情。

案例討論：別的經(jīng)理不買我的賬，怎么辦

1.案例

某企業(yè)部門經(jīng)理的工作不是一般基礎(chǔ)業(yè)務(wù)的管理，而是“品質(zhì)改善方面的促進(jìn)”。所謂促進(jìn)就是真正從事改善活動(dòng)的人屬于各業(yè)務(wù)部門，該部門只是對(duì)所有部門此方面的工作進(jìn)行推進(jìn)、管理。也就是該部門管理所有人，而所有人又在職責(zé)上不屬于該部門經(jīng)理直接管轄（都有其各自的部門領(lǐng)導(dǎo)），該經(jīng)理直接接受總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)。其面臨的問題是：

第一，雖然領(lǐng)導(dǎo)大力支持該部門經(jīng)理的工作，但在各部門的所有業(yè)務(wù)中實(shí)際所占份額只有2%－3%；

第二，各部門領(lǐng)導(dǎo)包括所屬員工從來以基本業(yè)務(wù)為主，不關(guān)心甚至反感改善活動(dòng)，而該經(jīng)理對(duì)這些員工沒有直接管轄權(quán)；

第三，總經(jīng)理雖然總是強(qiáng)調(diào)其工作的重要性，但只對(duì)該經(jīng)理進(jìn)行考核，其他人完不成指標(biāo)沒有任何懲罰措施，但是會(huì)導(dǎo)致該經(jīng)理的考核評(píng)價(jià)降低。曾經(jīng)有一位同僚直接對(duì)該經(jīng)理說：“反正我們不交報(bào)告，最后挨批評(píng)的是你而不是我們。” 

請(qǐng)討論：該部門經(jīng)理該怎么辦？應(yīng)如何推進(jìn)自己的工作？

2.討論和分析

? 既然“在所有業(yè)務(wù)中所占份額只有2%－3%”，那么就要看“2%－3%”的排序權(quán)重，如果還有更多、更重要的任務(wù)，那么其他管理者看輕2%－3%，不是錯(cuò)。

? “以基本業(yè)務(wù)為主”沒錯(cuò)?！安魂P(guān)心甚至反感”，可能是由于該經(jīng)理講得空洞而無(wú)法引起其他管理者的興趣，是該經(jīng)理的錯(cuò)。

? 總經(jīng)理不對(duì)下屬管理者考核這一工作，是該經(jīng)理就此項(xiàng)工作的重要度與總經(jīng)理溝通不力，還是該經(jīng)理的錯(cuò)。

? 其他管理者對(duì)該經(jīng)理說：“反正我們不交報(bào)告，最后挨批評(píng)的是你而不是我們?！边@更是該經(jīng)理與其他管理者溝通的失敗、人際關(guān)系的失敗。

3.建議

如果此項(xiàng)工作確實(shí)很重要，則該經(jīng)理應(yīng)該試著改善自己的說服、溝通與公關(guān)能力；如果這項(xiàng)工作本身只是點(diǎn)綴，那就索性換一個(gè)崗位。此種情況下，不是該經(jīng)理的錯(cuò)。

第十講 如何帶領(lǐng)下屬取得好業(yè)績(jī)（二）

重視制度管理

要提升下屬的工作業(yè)績(jī)，就必須重視制度管理。如果制度執(zhí)行得好，管理者的工作就會(huì)很輕松，企業(yè)的整體業(yè)績(jī)也會(huì)隨之提高。否則，不但管理者會(huì)感到非常辛苦，企業(yè)業(yè)績(jī)無(wú)法提高，而且會(huì)使企業(yè)員工人心渙散。

制度就像火爐，人碰到火爐會(huì)立即感覺到燙，而且事先知道火爐是不能碰的。制度也是如此，員工違反了制度就要立即受懲罰，但是員工事先應(yīng)該知道制度是不可以違反的。制度不是橡皮筋可以拉長(zhǎng)縮短。雖然人性化管理以人為本，但是也要以遵守制度為前提，不能把人性化與遵守制度對(duì)立起來。

1.制度要實(shí)用

制定企業(yè)的制度，應(yīng)注意制度的實(shí)用性。每一個(gè)企業(yè)情況不同，因此制度可以因地制宜，保證實(shí)用。在不同的市場(chǎng)環(huán)境和員工數(shù)量下，制度也是不同的。實(shí)際工作中，每年企業(yè)的制度都需要依據(jù)企業(yè)變化進(jìn)行改善。因此，制度建設(shè)是常改常新的一個(gè)話題。制度實(shí)用性的出發(fā)點(diǎn)就在于為當(dāng)前形勢(shì)和任務(wù)服務(wù)。

【案例】

某飯館門前的空地上經(jīng)常有人停車，影響了飯館的生意。于是老板擺出警告的牌子“禁止停車，違者罰款”?？墒菦]有起到任何作用，大家都認(rèn)為飯館主人沒有資格罰款，于是這個(gè)制度就成了虛設(shè)，沒有起到實(shí)際的效果。后來，飯館主人把牌子改成“禁止停車，違者放氣”，就再也沒有人在其飯館門前停車了。

【案例】

某企業(yè)規(guī)定：遲到一次罰款5元。結(jié)果員工遲到現(xiàn)象沒有得到禁止，因?yàn)榇蠹矣X得罰5元也無(wú)所謂。后來，企業(yè)就加大罰款力度，改為遲到一次罰款100元。制度實(shí)施以后，員工的抵觸情緒加大，認(rèn)為企業(yè)制度過于嚴(yán)厲。最后規(guī)定遲到一次罰款10元，同時(shí)在工廠的大門口掛牌要求每一個(gè)遲到的人把自己的名字寫上去，保留三天。此項(xiàng)規(guī)定一經(jīng)施行，遲到的員工就大大減少了。

2.制度要有剛性

制度要有剛性，不應(yīng)留有討價(jià)還價(jià)的余地。傳統(tǒng)企業(yè)員工犯了錯(cuò)誤以后，先是口頭批評(píng)，然后書面警告、寫檢查，最后開除，這種階梯狀的懲罰措施并不實(shí)用，因?yàn)榇嬖谟憙r(jià)還價(jià)的余地，受罰者會(huì)爭(zhēng)取最輕量的懲罰方式。

【案例】

某企業(yè)售后服務(wù)部的一個(gè)員工遭到客戶投訴，盡管該員工并沒有太大的過錯(cuò)。但是，企業(yè)認(rèn)為有客戶投訴，說明此員工的服務(wù)不能讓客戶滿意。按照企業(yè)的制度，企業(yè)對(duì)該員工進(jìn)行了罰款。這就是制度的剛性，不能有討價(jià)還價(jià)的余地。

3.制度要有三個(gè)假設(shè)

管理者要充分了解該企業(yè)的員工處于什么樣的位置，然后設(shè)法讓員工取得最好的工作業(yè)績(jī)。在制定制度的時(shí)候，管理者要先進(jìn)行幾項(xiàng)假設(shè)：

第一，假設(shè)員工無(wú)法獨(dú)立完成這件事情，那么管理者就要做一名教練，要教導(dǎo)員工如何去做。

第二，假設(shè)員工會(huì)做，但卻不做。這就需要管理者進(jìn)行監(jiān)督檢查。

第三，假設(shè)管理者檢查了，但是沒有用，員工還是不做，那就要加大懲罰力度。

4.注意情理法之間的綜合平衡

中國(guó)人比較講究人情，管理者應(yīng)該以情為先，首先要對(duì)下屬員工有感情，讓員工感覺到有面子。然后由情入理，以理為主，跟員工講道理。如果員工還是犯錯(cuò)，那么到最后就是法不容情。

【案例】

某企業(yè)要裁員，張某在被裁名單之列。一天，人事部王經(jīng)理把張某叫到自己的辦公室，張某一進(jìn)來，王經(jīng)理就熱情地給張某倒了杯水，微笑地說：“先喝口水?！鄙院笤俎D(zhuǎn)入正題對(duì)張某說道：“是這樣的，你到企業(yè)來也已經(jīng)兩年了，為企業(yè)做了不少的事情。但是，目前我們企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況發(fā)生了一些變化，崗位調(diào)整在所難免，而你個(gè)人的能力在現(xiàn)有的崗位上不太能勝任，根據(jù)上半年的一些考核情況，你在這個(gè)位子上已經(jīng)不太合適了，你看看，還有什么要求，如果沒有什么要求，希望你下午5點(diǎn)鐘之前收拾好，我會(huì)派人把你送回去的?！睆埬陈犃吮M管很失望，但是也不會(huì)將郁悶發(fā)泄到經(jīng)理身上。

案例討論

1.案例

企業(yè)有一名負(fù)責(zé)電腦硬件維護(hù)的員工，職務(wù)不高，但資歷很深，常常忽視企業(yè)的制度，對(duì)同事的態(tài)度也比較惡劣，愛占企業(yè)的小便宜，常常拿私人的打的費(fèi)報(bào)銷，讓企業(yè)很頭痛，此人工作中業(yè)績(jī)不是很突出，但沒有犯大錯(cuò)，請(qǐng)問該如何處理這樣的員工？

2.討論和分析

? 梳理管理制度是否有漏洞。案例中的員工既然資歷很深，說明公司里有其長(zhǎng)期生存的土壤。這個(gè)土壤，很大程度上在于管理不規(guī)范，制度上的漏洞有機(jī)可乘。管理者應(yīng)該反思自身的管理意識(shí)、觀念及企業(yè)的管理體制，及時(shí)把漏洞堵上。否則，即使辭退該員工，也只能治標(biāo)，不能治本。

? 加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)。如果制度建設(shè)是剛性的，那么企業(yè)文化的建設(shè)就是柔性的。兩項(xiàng)建設(shè)并舉，才能有效解決問題員工的問題。在良好的企業(yè)文化氛圍中，新老員工都能夠準(zhǔn)確無(wú)誤地把握公司弘揚(yáng)什么、反對(duì)什么，提倡什么、杜絕什么，并以此為標(biāo)準(zhǔn)要求自己。

? 觀察問題員工，監(jiān)控改進(jìn)情況。對(duì)長(zhǎng)期沒有改進(jìn)起色的員工予以辭退。在此過程中，管理者需要考慮此人的可替代性如何，辭退的理由是否有“警示”性，是否能以此為契機(jī)對(duì)公司進(jìn)行整頓，并重組員工隊(duì)伍。

第十一講 如何帶領(lǐng)下屬取得好業(yè)績(jī)（三）

最實(shí)用的管理手段——目標(biāo)管理

如何讓下屬取得更好的工作成績(jī)，如何帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)更加順利地完成任務(wù)？這就需要借助目標(biāo)管理。目標(biāo)管理是一種管理手段，也是一項(xiàng)管理技能，無(wú)論企業(yè)的規(guī)模多大，目標(biāo)管理都適用。實(shí)際上，目標(biāo)管理是屬于企業(yè)績(jī)效管理的內(nèi)容，是從屬于績(jī)效管理大概念的一個(gè)小概念。企業(yè)制定目標(biāo)是為了讓下屬實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，如果下屬完成得不好，管理者就應(yīng)該對(duì)其進(jìn)行批評(píng)指正，完成得好就予以表?yè)P(yáng)，讓員工感覺到自己有奮斗目標(biāo)，否則就會(huì)失去斗志，不知道工作的意義。因此，如何為下屬制定目標(biāo)、做好目標(biāo)管理是每一位管理者必須要解決的問題。

（一）設(shè)置目標(biāo)的SMART原則

S——特殊性（Specific）：目標(biāo)應(yīng)該具有一定的特殊性，一些重要因素應(yīng)該在目標(biāo)制定過程中給予重視。

M——可測(cè)量性（Measurable）：目標(biāo)是過程預(yù)測(cè)的一部分，目標(biāo)是否能達(dá)到應(yīng)該有非常明確的顯示。

A——可實(shí)現(xiàn)性（Achievable）：目標(biāo)必須具有可實(shí)現(xiàn)性，不能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)是沒有意義的。

R——現(xiàn)實(shí)性（Realistic）：現(xiàn)實(shí)目標(biāo)具有一定的挑戰(zhàn)性。但是，這種挑戰(zhàn)性還不會(huì)對(duì)成功的機(jī)會(huì)構(gòu)成威脅，人們可以通過采取一些手段或者通過一些工作實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

T——時(shí)間基礎(chǔ)（Time-based）：要為目標(biāo)限定一個(gè)時(shí)間期限。

（二）目標(biāo)考核的因素

1.考核周期

? 盡可能縮短考核周期

只有縮短考核周期，才能控制過程，控制結(jié)果。若是一年才考核一次，考核的時(shí)候心驚膽戰(zhàn)，考核之后難關(guān)就渡過去了，不會(huì)有任何起色。因此考核的時(shí)間跨度不能太長(zhǎng)，縮短考核周期，不斷考核，從而控制過程，進(jìn)而控制結(jié)果。

? 不同崗位有不同的考核周期

在企業(yè)里面，管理者通常根據(jù)每個(gè)員工職位的高低、管理權(quán)限和管理幅度大小、其工作與企業(yè)整體營(yíng)運(yùn)的關(guān)聯(lián)度等因素確定不同的考核周期。在企業(yè)中，上到董事長(zhǎng)下到基層員工，全部一月考核一次是不合理的。例如，副總經(jīng)理權(quán)利很大，且工作與企業(yè)營(yíng)運(yùn)的關(guān)聯(lián)度較高，要?jiǎng)幽X筋去思考企業(yè)的改善問題，因此對(duì)副總經(jīng)理的考核周期應(yīng)適當(dāng)長(zhǎng)一點(diǎn)，可以每季度考核一次；而項(xiàng)目經(jīng)理最好是月度考核，因?yàn)槠涔ぷ鳈?quán)限相對(duì)較?。豢崎L(zhǎng)、車間主任等可以一個(gè)星期考核一次；基層員工則需要每天考核。 

2.考核指標(biāo)

考核的指標(biāo)要有關(guān)鍵性，一些無(wú)關(guān)緊要的日常工作沒有必要作為一個(gè)考核指標(biāo)，因?yàn)槿粘９ぷ鲗儆凇耙?guī)定動(dòng)作”，“規(guī)定動(dòng)作”要求不折不扣地完成。而“自選動(dòng)作”要爭(zhēng)取高質(zhì)量地完成，所以“自選動(dòng)作”才是考核應(yīng)該采用的指標(biāo)。例如：生產(chǎn)人員主要從交期、成本、質(zhì)量這幾個(gè)方面進(jìn)行考核。銷售人員的考核指標(biāo)則可以有以下幾項(xiàng)：銷售額是否完成、銷售的費(fèi)用是否降低、銷售的貨款是否拿回、老客戶是否流失、新客戶是否開發(fā)，等等。 

3.考核公開

考核不是為考核而考核，而是為了讓員工有所進(jìn)步，讓彼此知道對(duì)方的工作質(zhì)量，因此考核以后企業(yè)要把考核結(jié)果公布出來。

【案例】

蘇州某外資企業(yè)是全球最大的吸塵器生產(chǎn)廠商，整個(gè)企業(yè)有四五千人，大的車間里有七八百人。車間的墻上掛了大大小小、花花綠綠的考核曲線圖，橫坐標(biāo)是時(shí)間，縱坐標(biāo)是產(chǎn)量，以每個(gè)班組為單位，對(duì)每個(gè)班組每天的工作質(zhì)量都進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，然后標(biāo)在圖的相應(yīng)位置上，這樣每一個(gè)班組的工作質(zhì)量一覽無(wú)遺。

4.考核的責(zé)任追究

目標(biāo)管理績(jī)效考核實(shí)際上就是一種責(zé)任制，如果員工做得不好就要承擔(dān)責(zé)任。目標(biāo)管理就是要讓每個(gè)員工都知道恪盡職守，很好地完成自己的任務(wù)。

【案例】

海爾企業(yè)的班車駕駛員每天的責(zé)任是早上在青島中路的某一個(gè)站，接50位員工，在8點(diǎn)前將他們送到海爾工業(yè)園去上班。一天，該班車開在半路上出現(xiàn)了故障，不能準(zhǔn)時(shí)到達(dá)青島中路。通常情況下，員工的習(xí)慣思維是把手機(jī)拿出來打電話給經(jīng)理：“車子壞了，現(xiàn)在修不好，你看情況另外安排吧?！倍柕鸟{駛員同樣是打電話，但是是向自己的妻子朋友求助，結(jié)果是妻子的朋友另找大巴，把員工準(zhǔn)時(shí)送達(dá)了目的地。

5.考核形式

績(jī)效考核的形式要有多樣性，使考核不枯燥，這樣才能讓大家樂于參與。

【案例】

溫州一家生產(chǎn)縫紉機(jī)的企業(yè)，大堂墻壁上掛著各種各樣的考核表，每個(gè)人的名字后面有三個(gè)圖案：顏色不同的笑臉、哭臉、平臉。每天下班之前，主管對(duì)科室人員進(jìn)行評(píng)定，獎(jiǎng)給表現(xiàn)良好的員工笑臉，給表現(xiàn)較差的員工一個(gè)哭臉，表現(xiàn)平平的員工則獲得平臉。人力資源部門每天來收考核表，在第二天員工上班之前，將前一天每位員工所得的臉張貼在其名字之后。因此所有的員工都很關(guān)心自己前一天獲得哪一種臉，這種考核方法非常生動(dòng)有效。

（三）目標(biāo)管理的流程

目標(biāo)管理流程如下：

圖6-1  目標(biāo)管理的流程

【圖解】

? 首先，為下級(jí)制定目標(biāo)，然后進(jìn)行考核。否則，目標(biāo)制定就失去了意義。

? 與員工面談，同時(shí)做書面記錄，詢問員工是否按時(shí)完成任務(wù)，工作中出現(xiàn)了什么問題等。把交流的內(nèi)容，同樣記在那張目標(biāo)管理的卡上或者是職責(zé)書上。

? 詢問員工近期工作計(jì)劃。

? 上級(jí)的績(jī)效來自下級(jí)的績(jī)效，績(jī)效輔導(dǎo)也是一個(gè)最基本的目標(biāo)管理流程。因此，管理者平時(shí)應(yīng)做好績(jī)效輔導(dǎo)。

引爆下屬的工作情緒（上）

目標(biāo)管理做好之后，管理者要充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，二者是相輔相成的。管理者調(diào)動(dòng)員工的積極性，然后進(jìn)行目標(biāo)管理，員工才會(huì)信心百倍地努力完成任務(wù)。

（一）用人就是為人服務(wù)

管理者要改變把員工當(dāng)成企業(yè)附庸的傳統(tǒng)想法。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下，員工隨時(shí)可能跳槽，因此，工作方式的變化要求管理者樹立起用人就是為人服務(wù)的觀念。員工是管理者的下屬，受管理者領(lǐng)導(dǎo)，管理者就應(yīng)體現(xiàn)為員工服務(wù)的這個(gè)內(nèi)涵。

【案例】

吳起是春秋時(shí)一位著名的將領(lǐng)，他指揮的軍隊(duì)攻無(wú)不克，戰(zhàn)無(wú)不勝，之所以能這樣是因?yàn)樗苌朴邳c(diǎn)燃下屬戰(zhàn)斗的熱情。每次沖鋒陷陣回來以后，吳起都要檢查士兵，有一次一名很勇敢的士兵手臂被敵人的毒箭射傷化膿，膿水不斷地流出來，吳起看到后，立即用自己的嘴去舔士兵的傷口，為士兵把膿水全部吸出來，讓其他士兵很受感動(dòng)，打仗的時(shí)候大家都沖鋒在前，報(bào)答將軍之恩。

（二）簡(jiǎn)化上下級(jí)關(guān)系

在實(shí)際的工作中，中層管理者和下屬要適當(dāng)保持距離，與下屬距離太近反而會(huì)給工作帶來阻礙。距離產(chǎn)生美，某種意義上講，權(quán)威是靠距離實(shí)現(xiàn)的，有距離就有神秘感，有距離就有權(quán)威。所以中層管理者應(yīng)簡(jiǎn)化與下屬員工的上下級(jí)關(guān)系，不能既做上司又做兄弟。

【案例】

李經(jīng)理與某下屬員工關(guān)系很好，一天晚上李經(jīng)理與該員工一起喝酒，第二天，該員工因酒醉而上班遲到了。李經(jīng)理很生氣，于是責(zé)罵該員工，員工立刻反唇相譏：“還不是昨天晚上跟你在一起喝酒喝多了，你還好意思罵我！”

【案例】

王經(jīng)理的兒子過生日，某下屬送了個(gè)1000元錢的紅包，王經(jīng)理心里很高興，認(rèn)為該下屬很懂事。不久王經(jīng)理發(fā)現(xiàn)該下屬貪污了5000元公款。王經(jīng)理心里很矛盾，不揭發(fā)可能會(huì)連累到自己；揭發(fā)又覺得自己不厚道，畢竟剛收過此人的禮物。

（三）重視激勵(lì)慎重批評(píng)

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下，薪水是最基本的激勵(lì)手段，但是除了薪水之外，管理者還要采取其他的激勵(lì)手段。如團(tuán)隊(duì)歸屬感、團(tuán)隊(duì)價(jià)值觀、員工個(gè)人發(fā)展動(dòng)力、職業(yè)生涯規(guī)劃等。

1.顧及自尊，就事論事

在激勵(lì)員工時(shí)，中層管理者要顧及員工自尊。對(duì)員工批評(píng)教育時(shí)應(yīng)講究表達(dá)藝術(shù)，不能直截了當(dāng)?shù)卣f：“你怎么這么笨啊，這點(diǎn)事情都不會(huì)做！”“我不明白你也算工作那么多年了，怎么能做出這樣的事情來。”諸如此類的言辭會(huì)讓下屬感覺到灰心喪氣。

管理者應(yīng)就事論事，在與員工探討工作的過程中，無(wú)論關(guān)于目標(biāo)管理還是關(guān)于工作成績(jī)，管理者都應(yīng)該多談行為少下結(jié)論，尤其是對(duì)人定性方面的結(jié)論。例如“像你這樣的人永遠(yuǎn)不會(huì)有出息”，“你這樣的人還想當(dāng)主管，就像癩蛤蟆想吃天鵝肉”，“小王，這個(gè)事情再做不好就請(qǐng)你滾蛋”。這類話有傷員工的自尊心，讓員工情緒受到負(fù)面的影響，不利于開展工作。

【案例】

小張上個(gè)月遲到了三次，經(jīng)理斥責(zé)他：“你這個(gè)人真是夠懶的?！毙堃宦牶懿粷M：“三次就三次了，還說我很懶。誰(shuí)懶了？你看我們所有的同事中誰(shuí)最懶!”

大家都在加班，小王先走了。經(jīng)理斥責(zé)小王道：“你怎么就早走了呢，你這個(gè)人真自私！”小王一聽也不高興了：“你說我自私，你以為你不自私嗎？誰(shuí)不知道你干的那件事情？”

第十二講 如何帶領(lǐng)下屬取得好業(yè)績(jī)（四）

引爆下屬的工作情緒（下）

2.糟糕經(jīng)理的七句壞話

? 我是××的人——團(tuán)隊(duì)建設(shè)問題

? 大家給我一個(gè)面子——員工關(guān)系問題

? 好好干，過段時(shí)間我提拔你做副經(jīng)理——激勵(lì)問題

? 做不好我把你們都開掉——憂患意識(shí)問題 

? ××是我們的骨干，大家都不許惹他——骨干員工問題

? ××比較搗蛋，你們不要與他接近——內(nèi)部團(tuán)結(jié)問題

? 這幾個(gè)人沒有一個(gè)好東西——人才調(diào)動(dòng)問題

實(shí)現(xiàn)最大的工作成果

1.善于用人

要讓團(tuán)隊(duì)做得更好，管理者就應(yīng)該想辦法讓所有的人都忙起來，讓最大多數(shù)人都努力工作，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。管理者要有大局觀，運(yùn)用他人的努力實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，讓其他人去做事情，而不一定要自己去親歷親為。

【案例】

劉邦文沒有文才，武不能打仗，居然做了皇帝。他的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手項(xiàng)羽是蓋世英雄，但是項(xiàng)羽最后落得自刎烏江的下場(chǎng)，劉邦卻成了漢高祖。兩者的不同境遇在于劉邦會(huì)用人，會(huì)調(diào)動(dòng)其他人的積極性。劉邦帶兵打仗、攻城掠地不如韓信；儲(chǔ)運(yùn)糧草、安撫百姓不如蕭何；運(yùn)籌帷幄、制勝千里之外不如張良。但是他知人善任，終于當(dāng)上了皇帝。

【案例】

萬(wàn)科的總經(jīng)理王石是我國(guó)著名的企業(yè)家，他個(gè)人愛好探險(xiǎn)，爬過珠穆朗瑪峰，到南極考察過，每次探險(xiǎn)都會(huì)花費(fèi)很長(zhǎng)時(shí)間。但是萬(wàn)科依然是中國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)的領(lǐng)頭羊。因此，優(yōu)秀的管理者，應(yīng)該想辦法讓其他人做事情，自己逐步退出，避免陷入繁瑣的日常事務(wù)當(dāng)中。

一個(gè)管理者什么事情都管，結(jié)果往往是什么事情都管不好。聰明的管理者主要是做例外管理，預(yù)先考慮事情可能帶來的狀況，然后針對(duì)可能的狀況進(jìn)行計(jì)劃。計(jì)劃的前瞻性就體現(xiàn)在所有的員工中都能忙起來，所有的人都能動(dòng)起來。

【案例】

中國(guó)歷史上的著名神醫(yī)扁鵲有兩個(gè)哥哥。一天大王問扁鵲：“你家弟兄三個(gè)中誰(shuí)對(duì)醫(yī)學(xué)最精通？”扁鵲說：“大哥醫(yī)術(shù)最高，本領(lǐng)最強(qiáng)；二哥醫(yī)術(shù)稍遜，但是比我精；我是其中最差的?！贝笸跻苫蟮貑枺骸澳愕拿麣獗饶愦蟾绾投绱蟮枚?，為什么說他們比你更精通醫(yī)術(shù)呢？”扁鵲答道：“我大哥能一眼看出人的身體狀況，能教人防止生??；二哥比大哥稍遜，但能明察秋毫，把小病化了，與他在一起不會(huì)生大??；而我一定要等到病人病入膏肓才知道病因，做大手術(shù)，治疑難雜癥，所以我和他們相比醫(yī)術(shù)最差?！?/p>

作為管理者，應(yīng)該向扁鵲的大哥、二哥學(xué)習(xí)。做事要有前瞻性，要系統(tǒng)思考。

2.推行新的政策

推行新的政策時(shí)，管理者通常要注意三個(gè)步驟：首先多聽意見，然后與少數(shù)人商量，最后自己做決策。在具體操作時(shí)要注意方法技巧，讓員工容易接受而不至于產(chǎn)生抵觸心理。

【案例】

某鼠標(biāo)生產(chǎn)企業(yè)總經(jīng)理為生產(chǎn)部經(jīng)理制定了生產(chǎn)計(jì)劃：每人每天生產(chǎn)7個(gè)鼠標(biāo)。生產(chǎn)部經(jīng)理直接來到車間對(duì)所有的員工講：“從明天開始，每個(gè)人每天生產(chǎn)鼠標(biāo)7個(gè)，完不成任務(wù)者扣工資。”員工馬上群情激憤，認(rèn)為上司不體恤員工。

生產(chǎn)部經(jīng)理應(yīng)該首先考慮如何來完成目標(biāo)，然后找班組長(zhǎng)討論，集思廣益，尊重員工代表的看法，即使面對(duì)的是員工的反對(duì)，也不至于讓自己陷入被動(dòng)的尷尬境地。

案例討論

1.案例

某公司從事電器電腦技術(shù)服務(wù)工作，近日管理者偶爾發(fā)現(xiàn)有幾個(gè)員工在給客戶提供上門服務(wù)后，回來報(bào)收服務(wù)費(fèi)時(shí)作弊，少報(bào)虛報(bào)，導(dǎo)致企業(yè)開單數(shù)比實(shí)收數(shù)少。有幾單由于技術(shù)原因，客戶投訴返修，管理者在追究時(shí)才發(fā)現(xiàn)問題。

該公司一般根據(jù)故障難易程度大小決定收費(fèi)額，主要由技術(shù)員檢查判定后定價(jià)。員工作弊一般來源于三個(gè)方面：

第一，該公司面對(duì)的顧客比較廣泛，有些客人為了少支付費(fèi)用，與該公司的技術(shù)員私下合作，將大問題化小，收點(diǎn)小費(fèi)用應(yīng)付企業(yè)（甚至不給企業(yè)任何費(fèi)用），除非技術(shù)上出了較大問題，否則企業(yè)很難發(fā)現(xiàn)。

第二，技術(shù)員私自虛報(bào)瞞報(bào)。技術(shù)員在客人處新接的其他業(yè)務(wù)活，當(dāng)即處理完后，很少回企業(yè)后如實(shí)匯報(bào)。

第三，技術(shù)員私派個(gè)人名片，并告訴客人真接與他個(gè)人聯(lián)系比企業(yè)價(jià)格優(yōu)惠。

面對(duì)員工私撈好處這一情況，企業(yè)應(yīng)怎樣彌補(bǔ)管理漏洞呢？

2.討論和分析

? 完善制度，彌補(bǔ)漏洞

企業(yè)應(yīng)把提供服務(wù)和收取費(fèi)用分開管理，避免讓維修人員直接收費(fèi)，讓收費(fèi)人員插手業(yè)務(wù)。企業(yè)中定價(jià)的人專管定價(jià)，維修的人專管維修，收錢的人專管收錢，從制度上防止作弊。

? 合理使用輔助手段

企業(yè)應(yīng)合理采取一些輔助手段來保證效果。一個(gè)可取的辦法是進(jìn)行客戶回訪。在客戶接受完維修服務(wù)后，企業(yè)應(yīng)派專人打電話給客戶，了解客戶對(duì)服務(wù)的滿意度及意見，并側(cè)面了解客戶接受的服務(wù)內(nèi)容；還可以在維修完成后，通過請(qǐng)客戶填寫意見表等方法了解情況。

? 做好培訓(xùn)

企業(yè)應(yīng)明確告知員工，企業(yè)弘揚(yáng)什么、反對(duì)什么、支持什么、杜絕什么，并通過培訓(xùn)獲得員工的認(rèn)同，從而營(yíng)造一種正面的企業(yè)文化氛圍。