變革的領導者

引  言

無法駕馭的變革

我們無法駕馭變革，我們只能走在變革之前。

最近人們不再經(jīng)常聽到“克服對變革的抗拒”這個在10到15年前管理書籍和研討會中最熱門的話題了。至今大家都已經(jīng)接受了“變革不可避免”的事實。但是談到變革，仍然不免有如談到“死亡和繳稅”的意味，能拖延則拖延，沒有人會熱烈地張開雙臂去擁抱。

但是在我們現(xiàn)今所處的動蕩不安的時代，變革是常態(tài)。說真的，變革是痛苦和冒險的，尤有甚者，變革要下很多苦功夫。但是，除非一個組織認定主導變革是它的任務，否則這個組織（不論是企業(yè)、醫(yī)院、大學等等）就不可能存活下去。在一個結構快速變遷的時期，惟一能存活的只有能夠領導變革的人。

因此，在21世紀，管理最大的挑戰(zhàn)，是使組織成為變革的領導者。變革的領導者視變革為機會，他們主動尋求變革，懂得如何找到適合組織、在組織內外都會發(fā)揮效能的變革。這需要：

一、 塑造未來的政策。

二、 尋求和預先應付變革的系統(tǒng)方法。

三、 在機構內外引致變革的正確方式。

四、 在變革和延續(xù)之間求取平衡。

本章要討論的就是一個變革領導者必須具備的四個必要條件。

Ⅰ 

變革的政策

“創(chuàng)新的組織”是今天的熱門話題。但是單單使一個組織愿意接受創(chuàng)新，甚至把它組織起來創(chuàng)新，仍然遠不足以使它成為變革的領導者。這樣的做法，有時甚至還分散了注意力。因為作為變革的領導者，并不僅僅是愿意接受新的、不同的事物，還需要有意愿和能力來改變現(xiàn)行的做法。它需要制定出“由現(xiàn)在創(chuàng)造出未來”的政策。

第一個政策，也是其他所有政策的根本，就是要拋棄過去。首先，就是要把投注到無效領域的資源釋放出來。事實上，除非卸下昨天的包袱，否則不可能創(chuàng)造明天。保存昨天是困難的，而且極度耗費時間。保存昨天，就是把組織里最珍貴、最有價值的資源，以及最優(yōu)秀的人才，繼續(xù)投注到毫無效果的事情上。然而任何與以往稍有不同的事，總會遭遇未曾預期的困難，更不要說創(chuàng)新了。因此變革需要已證明能力高強的人來領導。如果這些人一直致力于保存昨天，他們當然就不可能有機會創(chuàng)造明天。

因此，第一個變革，就是在整個機構里，做“有系統(tǒng)的放棄”（organized abandonment）。

變革的領導者定期對每一種產(chǎn)品、每一項服務、每一個流程、每一個市場、每一個配送渠道、每一位顧客和最終使用者的存在價值加以審辨。并且要很認真問這樣的問題：“假如我們未曾做這件事，以今天我們所知，還會不會做？”如果答案是否定的，我們不應該說“讓我們再研究研究”，而應該問：“現(xiàn)在我們應該怎么辦？”這個機構認定了改革，認定了要采取行動。

以下三個例子，應當采取的措施都是：直截了當?shù)姆艞墶?/p>

如果一個產(chǎn)品、服務、市場或流程，仍然有“幾年的好日子”可過，那么就應該放棄。這些奄奄一息的產(chǎn)品、服務或流程，常常需要耗費最多的心力和最大的努力，并且牽絆了生產(chǎn)率高、最能干的人。而且我們常常高估了這些舊產(chǎn)品、舊服務、舊市場和舊流程的“壽命”。通常，它們并不是行將就木，而是根本已經(jīng)壽終正寢。正如古老醫(yī)學諺語所說：“沒有比使尸體不腐爛更困難、更昂貴、更徒勞無功的事了?！?/p>

同樣，如果一個產(chǎn)品、服務、市場或流程惟一留存的原因，只是因為在會計賬上已經(jīng)完全注銷了，而沒有其他任何價值，那么就應該將它丟棄。只有在會計賬上資產(chǎn)才會被注銷。從管理的角度來看，沒有“不花錢的資產(chǎn)”(cost-less assets)，只有“沉入成本”（sunk cost）。不應該問“這些資產(chǎn)曾經(jīng)花了我們多少錢”？而應該問“它們現(xiàn)在會產(chǎn)生什么”？資產(chǎn)看起來好像不必再花錢，只是因為成本在會計賬上已經(jīng)被注銷了，這些并不是真正的資產(chǎn)，只是“沉入成本”。

第三個，也是最重要的一個應該放棄的理由，就是為了保存而保有，舊有并式微的產(chǎn)品、服務、市場或流程。而新的、成長的服務或流程卻因此受到阻礙或被忽視。

讓我們從一個近期的例子來看，從90年代，美國最大的汽車制造商，通用汽車和美國最大的工會——聯(lián)合汽車工會（UAW）怎樣將大好的未來，犧牲在昨天的祭壇上。

每個美國人都知道，從70年代到80年代，短短10年內，日本汽車制造商攻占了美國30%的汽車市場。但是很少人注意到，這些增加并沒有危及美國兩個比較小的汽車制造商，福特和克萊斯勒。相反，這兩家都增加了它們的市場占有率。日本汽車廠市場占有率的增加，1/3是由德國的大眾汽車(Volkswagen)而來。70年代大眾還擁有10%的占有率，但是這10年內幾乎全數(shù)拱手讓給日本。另外的2/3，即20%的美國市場，全是通用汽車失去的江山，通用的市場占有率從50%滑落到30%。

長達15年之久，通用汽車在價格和折扣上反復折騰，但徒勞無功。直到80個代后期，它才以叫做土星(Saturn)的新車開始反擊。土星是小型汽車，在式樣、生產(chǎn)、營銷、服務和勞工關系上完全模仿日本，但是成本較高。通用將土星引進市場就搞砸了，但是因為有許多美國人一直渴望可以買到新型的美國車，它仍然一炮就紅。

除了通用汽車本身，其他人幾乎都知道土星不能與日本車競爭。它的銷售額，都是從通用其他沒落或說是奄奄一息的品牌——如奧斯摩比（Oldsmobile）和別克（Buick）手中掠奪而來的。接下來，通用（通用的工會尤甚）開始壓制土星。它們不肯投注資本來擴張，而把經(jīng)費用到奧斯摩比和別克毫無成效的“現(xiàn)代化”上去。通用也不肯投下資本讓土星發(fā)展新車型，經(jīng)費又花到奧斯摩比和別克的重新設計上。工會又擔心土星的管理方式（即與勞工的合伙關系），會影響到通用其他的廠，因此又極力制止。

奧斯摩比、別克都沒有因為新的投資而蒙受其益。這兩個公司都繼續(xù)走下坡，土星幾乎完全被摧毀，而通用汽車和工會也繼續(xù)衰退……其實“放棄”可以采用不同的方式：

以通用汽車為例，一個解決的方法是雙管齊下：一、放棄奄奄一息的奧斯摩比。二、利用土星的成功，乘勝追擊，提供它所需的資金和人力，讓它以一個獨立的公司來經(jīng)營，放手讓它強有力地與其他通用原有產(chǎn)品來競爭。

另外，甚至可以做同樣的事，只是以不同的方式來做。

舉個例子：每一個出版商都知道，它大部分的業(yè)績（60%）和幾乎所有的利潤，都是從已經(jīng)出版一兩年的重版書而來。但是出版商卻很少把資源用來促銷這些書，所有的重點都放到新書上。某家大出版商多年來一直無法讓營銷人員促銷這些重版書，同時自己也不肯花錢促銷這些書。一位公司外部的董事問道：“今天我們能不能用老方法來處理這些書呢？”當回答一致為否定時，她問：“我們現(xiàn)在應怎么辦？”結果，他們把公司重組為兩個不同單位，一個負責編輯出版和促銷新書，另一則負責促銷過去的舊書。兩年內，這些舊書的銷售量增長了3倍，而公司的利潤則增加了1倍。

再來，第二個問題是：“如何放棄？”它與第一個問題同樣重要，事實上爭議性更高，并且更困難。因此，有必要做一個比較小規(guī)模的測試。

在一個變革快速的時期，“怎么做”可能比“做什么”更容易過時。因此，變革領導者要審視每一種產(chǎn)品、服務、市場和流程，常常問這樣的問題：“假如我們是今天開始才做這件事，以我們今天所知，我們會不會以現(xiàn)在的方式來做？”即使對成功的產(chǎn)品、服務、市場和流程，也不例外。

這對企業(yè)的各方面都可以適用。對銷售商和銷售渠道特別有效，但是在這方面反而是很多企業(yè)忽略甚或輕視的。在一個快速變革的時代，銷售商和銷售渠道的變革比任何其他事物都要快。同時，“資訊革命”對它的影響也最大。

銷售商和銷售渠道當然是商業(yè)名詞，但是每一個組織都有它自己的“銷售商”，而他們正是每一個組織里的第一個顧客。

以下是一個非商性的例子：

美國大學吸引高中生申請大學的渠道，一向是經(jīng)由高中的輔導老師。但是越來越多的學生和家長開始在不同的雜志、書籍等等，尋找大學測評資料。有些美國的主要大學開始重視這些新的營銷渠道，因而大幅提高了申請者的質與量，但同時并未減少他們對高中輔導老師的“促銷”。同樣，健康維護組織（HMO）也越來越成為醫(yī)院的營銷渠道。不過10年前，醫(yī)院的渠道一直都是醫(yī)生。現(xiàn)在，醫(yī)院越來越通過HMO來與醫(yī)生和病人接觸。

到目前為止，我們只能猜測網(wǎng)絡對于銷售通路的影響。但影響是必然的。由美國汽車市場的例子，就可見這個現(xiàn)象已經(jīng)發(fā)生，而且進展很快。

長久以來，我們都知道是太太在決定不買什么車。同時，她也因此成為決定買什么車的人。但是，長久以來，我們也知道，太太最不喜歡跟汽車營銷商打交道。因此，一對夫婦去買車的時候，看來好像先生才是買主，而事實上真正的決定，老早就由太太一手包辦了。網(wǎng)絡則使得主婦真正可以購買——汽車營銷商很快地只剩下“展示間”的功能。

汽車工業(yè)要如何使用網(wǎng)絡成為它的營銷渠道呢？通用汽車已經(jīng)開始著手進行了。但是，這是不是表示要放棄傳統(tǒng)的汽車代理商呢？

“要放棄什么”和“如何放棄”必須有系統(tǒng)地進行。不然它們永遠會被擱置下來，因為它們從來不是受歡迎的政策。

下面是一個成功的例子：

某一家頗具規(guī)模的外包服務公司，從上到下，每個管理階層，每月的第一個星期都用來開“放棄”的會議。在每次會議中，檢討企業(yè)里的某個部分，譬如，第一個月：某一種服務；下個月：業(yè)務涵蓋的地區(qū)；第三個月：某種服務組織的方式等等。一年內，這個公司把自己從頭到腳檢討一遍，包括人事政策。一個內，差不多有三四個重大的決策是關于應該“放棄什么樣的服務”，而有兩倍的決策是關于“方法上應該怎么改變”。同時，每一年由這些會議中也產(chǎn)生了三五個新主意。所有關于變革的決定——不管是要放棄什么，怎么樣放棄，要從事哪些新的服務，每個月都告知所有管理階層的人。而一年兩次，所有管理階層要提出報告，說明會后已經(jīng)采取了什么行動，變革的結果如何。

自從這個公司從在八九年前開始如此有系統(tǒng)地放棄以后，增長達4倍（通貨膨脹調整以后）之多。至少有一半可以歸功于它有系統(tǒng)的放棄政策。

有組織的改進

變革領導者的下一個政策是“有組織的改進”，也就是日本人所謂的改善（kaizen）。

一個企業(yè)對內對外，都需要有系統(tǒng)地、不斷地改進產(chǎn)品、服務、生產(chǎn)過程、市場、科技、訓練和人員培訓、如何運用資訊等等。而且必須每年以固定的百分比提升。以日本來說，大體上每年進步3%是大有可能的。

然而，不斷的改善需要一個重大決定：在某個既定領域中，“績效”如何界定？如果績效需要改進，我們就必須清楚地界定績效。

舉個例子：某一種復雜的產(chǎn)品，退貨比例很高。當退貨率從40%降到35%時，顯而易見是相當大的改善。但是，在許多其他例子中，并不這么容易確定結果是否有所改善。一個產(chǎn)品的“品質”怎么確定？制造商可以界定到什么程度？哪些是只有顧客才能界定的？服務方面的差異與績效常常更難界定。

另一個例子：一家大型商業(yè)銀行決定要改進分行的績效，因此提供了更新、更先進的金融“產(chǎn)品”，如國庫券及貸款規(guī)劃咨詢服務等等。銀行花了許多的時間和金錢，來研究顧客可能會需要哪些金融產(chǎn)品，開發(fā)這些產(chǎn)品，并訓練分行的人員來提供這些產(chǎn)品。但是當銀行在分行引進這些新產(chǎn)品的時候，顧客卻很快流失了。到那時銀行才發(fā)現(xiàn)，顧客對一個分行的表現(xiàn)，只不過要求平常辦事時不需要排很長的隊。顧客認為這些“新產(chǎn)品”的確不錯，不過他們只是偶爾需要它。

銀行的解決方法是：讓柜臺人員專門負責簡單、重復、不需要太多技巧和時間的例行作業(yè)，而將新的金融產(chǎn)品分派給另一組人員，安排在不同的辦公桌，并加以明顯的標示宣傳特別的產(chǎn)品。實施之后，原有的服務和新的金融商品二者的業(yè)績都很快地增加。但是因為銀行沒有先做小規(guī)?！皩嶒灐薄仍谝粌杉曳中欣锩鏈y試這種做法，結果整個銀行花費了兩年的時間并損失很多金錢。

任何領域的不斷進步，最終都會轉換到作業(yè)(operation)上。它會帶來產(chǎn)品的創(chuàng)新，服務的創(chuàng)新，新的流程，新的業(yè)務。最后，不斷的進步，終將帶來根本上的變革，使得整個企業(yè)脫胎換骨。

發(fā)掘成功

變革領導者的下一個政策是：發(fā)掘成功。

商業(yè)機構里開始使用月報表不過是這七八十年的事，現(xiàn)在月報表已經(jīng)成為例行公事。幾乎毫無例外的，在每份報表上，第一頁所列的都是：哪些方面沒有達成預期目標，或是哪些開銷超過預算等等，著重在問題上。每個月的會議（商業(yè)和非商業(yè)都一樣）也是例行作業(yè)，只討論報表中所列的問題，而不討論其他。

我們當然不能忽視問題，嚴重的問題需要處理。但是作為變革的領導者，企業(yè)要專注在“機會”上，要讓問題無法存在，而讓機會營養(yǎng)充足。

這需要一個雖然微小，但卻是根本上的步驟的變革：在月報表的最前面，加上新的“第一頁”，列在“問題之頁”之前。這一頁要著重在那些結果比預期更好的部分，包括業(yè)績、營業(yè)收入、利潤或產(chǎn)量上?；ㄔ谟懻撨@個新的第一頁上的時間至少要與問題之頁一樣多。在某些成功的機構里，有時候花整個早上，或整天討論這個“機會之頁”，而第二天才討論問題。

成功的變革領導者，也要為每個機會分派足夠的人才。

做法是把所有的機會列在一頁上，再把企業(yè)里能干的人員列在另一頁上。再把最能干和表現(xiàn)最好的人分派到最好的機會上。

這就表示，變革要能成功，最重要、通常也是最好的機會，是要發(fā)掘并建立在自己本身的成功上。

最好的例子可以是日本索尼公司(Sony)。索尼在世界上幾個主要產(chǎn)業(yè)上都獨占鰲頭，就是通過系統(tǒng)、接二連三地發(fā)掘或大或小的成功機會來實現(xiàn)的。

索尼所有的家電產(chǎn)品，源自于一個并非由索尼自己發(fā)明的產(chǎn)品：錄音機。根據(jù)錄音機的經(jīng)驗，索尼成功地設計了下一個產(chǎn)品，又依據(jù)這個成品成功的經(jīng)驗，再設計下一個產(chǎn)品……所跨出的每一步都不太大，也并不是每一步都很成功。但是經(jīng)由發(fā)掘過去的成功，開發(fā)一個新產(chǎn)品只有很小的風險，而即使沒有成功，虧損也不會太大。但是所累積的成功，卻使得索尼成為世界上最大、最持續(xù)成功的企業(yè)之一。

另一個例子是美國通用電氣公司（General Electric）的醫(yī)藥器材部門。在一個極度競爭的領域內，它成為最大、而且最成功的制造商，同時也是變革的領導者。它也是經(jīng)由發(fā)掘成功，然后依據(jù)過去成功產(chǎn)品的經(jīng)驗，再開發(fā)下一個新產(chǎn)品，常常只需要很少的變革，卻替醫(yī)生或醫(yī)院提供了很大的改進。

正如不斷的改進，早晚會帶來真正的創(chuàng)新，不斷的發(fā)掘成功，到某一個程度，這些小小的腳步，就會帶來一個巨大的、根本的變革，也就是帶來一個真正全新的、完全不同的東西。

Ⅱ 

創(chuàng)造變革

最后，要把一個企業(yè)轉變成變革領導者，就需要有系統(tǒng)的創(chuàng)新政策，也就是一個可以帶來變革的政策。

創(chuàng)新受眾人矚目，但其實創(chuàng)新本身，也許并不是最重要的——有系統(tǒng)的放棄、改進、發(fā)掘成功，對一個企業(yè)可能更有效。如果沒有這些政策，不可能成為成功的創(chuàng)新者。

但是，一個企業(yè)的確需要有系統(tǒng)的創(chuàng)新政策。雖然，變革的領導者需要創(chuàng)新，但是最主要的原因是：不斷的創(chuàng)新，使得一個企業(yè)產(chǎn)生時時準備變革的心態(tài)，這種心態(tài)使整個企業(yè)隨時隨地把變革看做機會。

機會的窗口

有些變革可以適時把握，進而轉換成機會，但是必須有系統(tǒng)地每6到12個月定期檢視，我稱這些變革為“機會的窗口”：

⊙出乎組織本身預期的成功或失敗，和出乎競爭者本身預期的成功和失敗。

⊙不協(xié)調，特別是生產(chǎn)、銷售過程，或者是顧客行為的不協(xié)調。

⊙流程的需要。

⊙產(chǎn)業(yè)和市場結構的改變。

⊙人口結構的改變。

⊙方法和看法的變革。

⊙新知識。

只有以上任何一方面有所變動，我們都必須質疑：“這是不是一個讓我們可以創(chuàng)新的機會？它可以用來發(fā)展不同的產(chǎn)品、服務或流程嗎？這會不會帶來新的、不同的市場、顧客、科技或是銷售渠道？”創(chuàng)新永遠存在著風險。但是，創(chuàng)新如果根據(jù)企業(yè)過去的經(jīng)驗——它本身的產(chǎn)業(yè)、市場、資訊、社會和人口結構等，就遠比不發(fā)掘新機會的風險要小多了。

創(chuàng)新并不是電光石剎那之間的靈感，它是辛苦的工作。而這些努力需要企業(yè)上上下下，每個部門、每個管理層都全力以赴。

不該做的事

領導變革的人要避免三個容易重蹈覆轍的陷阱。

一、第一個陷阱：當創(chuàng)新的機會與第二章所談的現(xiàn)實不相一致的時候。

在這種情形下，它很可能不會成功。創(chuàng)新要成功，先決條件是它要與主要的現(xiàn)實互相一致。包括：人口結構的變化，所得分配的變化，組織本身和顧客怎樣界定“績效”，全球竟爭以及政治和經(jīng)濟的現(xiàn)實。但是“不一致”的機會往往看來非常吸引人——正因為不一致，所以看來很“新”。一般這總會導致失敗，即使饒幸沒有失敗，也常常會浪費許多的努力、時間和金錢。

二、第二個陷阱：把“新奇”和“創(chuàng)新”混為一談。它們的分際在于創(chuàng)新帶來價值，而新奇的東西，不過是好玩。然而，管理階層一而再、再而三地決定要創(chuàng)新的原因，往往不過是因為他們對天天做同樣的事情、同樣的產(chǎn)品，感到厭煩而已。對一個創(chuàng)新的考驗（也是對品質的考驗），并不是“我們喜不喜歡它”而是“顧客喜不喜歡它，愿不愿意花錢去買它”。

三、第三個陷阱：并不清楚動作和行動。通常一個產(chǎn)品、服務或流程，如果不再產(chǎn)生績效，就需要被放棄或作大幅的變革，管理階層會作“改組”。沒錯，改組當然是需要的，但是往往發(fā)生在已經(jīng)決定了“做什么”和“怎么做”之后。如果純粹為了改組而改組，不過是虛的“動作”而已，并不能代替“行動”。

這三個陷阱如此誘人，所以領導變革的人很容易掉進去，或者同時掉進三個陷阱，并且一再地重蹈覆轍。只有一個方法可以避免，或在陷阱里能使你脫身，就是訂出變革的指南，也就是“測試”。

Ⅲ

測試

各式各樣的企業(yè)，日漸采用市場調查和顧客調查，來降低或除去變革的風險。可是完全新的事物無法市場調查，而且沒有一件新事物是第一次就正確的。其中難免有意想不到的問題，而本來認為很嚴重的問題，也可能到頭來根本不存在或是無關緊要。并且，后來工作的方法難免和原來設想的不一樣。這幾乎是一個“自然定律”，一件完全新的事物，不管是產(chǎn)品、服務或科技等，都會發(fā)現(xiàn)它的市場或應用，并不是提出創(chuàng)新的人和創(chuàng)業(yè)者所預期的，也不是他們原來設計的用途。沒有一個市場或顧客調查可以事先發(fā)現(xiàn)這一點。

下面這個古老的例子正是最佳實例。

許多人認為瓦特(James Watt)所設計并在1776年得到專利的改良蒸汽機，代表了工業(yè)革命的濫觴。事實上，終其一生瓦特只看到蒸汽機的一個用途，就是在煤礦中抽水。這是他當初設計蒸汽機的用途，蒸汽機也只賣給煤礦公司。他的合伙人波頓（Matthew Boulton）才是真正的工業(yè)革命之父。波頓看出改良的蒸汽機可以應用在英國的主要產(chǎn)業(yè)——紡織業(yè)上，特別是在棉布的紡織上。波頓把第一臺蒸汽機賣給棉花廠后10到15年間，棉織品的價格降低了70%，因此創(chuàng)造了第一個大眾市場和第一個工廠，以及整個現(xiàn)代資本主義和現(xiàn)代經(jīng)濟。

研究、市場調查、電腦模擬等等，都不能取代對現(xiàn)實的測試。每一個改進的或全新的嘗試，都需要先作小規(guī)模的測試。

方法是在企業(yè)里找真正想要這項新事物的人。如前面所說，每一種新事物都會出問題。因此需要有人打頭陣，需要有人說：“我非把它做成功不可?！比缓笾诌M行。這個人也必須在機構里聲名卓著。他不一定是企業(yè)內部的人?？梢哉乙粋€迫切希望新產(chǎn)品、并且愿意與生產(chǎn)者合作的顧客，為這個新產(chǎn)品或新服務的成功共同努力。

假如測試成功——在測試的過程中，發(fā)現(xiàn)了設計、市場、服務等，其他人未曾預期的問題，但也發(fā)現(xiàn)了其他人未曾預期的機會——變革的風險通常就很小。而且也就很清楚地知道應該在何處引進變革，怎樣引進變革，也就是應該運用怎樣的創(chuàng)新策略。

變革領導者的兩種預算

最后，成功的變革領導者需要合適的會計和預算制度。這就需要兩套各自獨立的預算。

大多數(shù)組織（不只是企業(yè)），都只有一種預算，并且跟著商業(yè)的景氣調整。景氣好的時候，支出全面增加；景氣不好的時候，所有的支出都要減縮。這種做法，剛好保證了與未來擦肩而過。

變革領導者的第一個預算，是經(jīng)常性預算，顯示出維持目前企業(yè)所需的開支，通常是所有支出的80%—90%。

預算應該這樣看：“企業(yè)繼續(xù)運轉最少需要多少經(jīng)費？”景氣不好的時候，必須往下調整（雖然景氣好的時候，也許不應該往上調，并且絕對不應該調得比營業(yè)收入或銷售額增加更多）。

然后，變革領導者，為了將來的打算，要有第二個的分開的預算。

這個預算，不論景氣好壞都是穩(wěn)定的。它應該占整個組織支出的10%—20%，非商業(yè)性機構也是如此。

對未來的投資，除非相當穩(wěn)定，并且維持一段相當長的時間，不然不會有效果。開發(fā)新產(chǎn)品、新服務、新科技、新市場、新顧客和銷售渠道如此，栽培員工更是如此。

擬定投資于未來的預算，要問：“要達到最佳績效，這個作業(yè)可以支出的最大預算是多少？”除非面臨企業(yè)災情慘重，維持這項預算會威脅整個企業(yè)生存的情形，不管景氣好壞都要維持這個金額。

未來的預算也要包括發(fā)掘成功的經(jīng)費。最普遍，但危害最大的做法就是：為了維持公司的經(jīng)常開銷（特別是花在維持過去產(chǎn)品的經(jīng)費），在景氣不佳時削減成功項目的支出。這時一般的想法是：“這個產(chǎn)品、服務或技術已經(jīng)成功了，不需要再花更多的錢在上面?！钡钦_的想法應該是：“這是成功的項目，因此需要盡可能來支持它，讓它充分發(fā)展。”特別是在景氣不好的時候，競爭者很可能會減少花費，就更可能創(chuàng)造時機。

我們很容易依據(jù)所看到的報表來管理。因此，變革領導者需要有一個報表，專注比預期更好的結果以及沒有預料到的成功，才能夠凸顯出可能把握的機會。也因為如此，變革領導者，需要有一個對未來和變革堅定不移的預算。

Ⅳ

變革的持續(xù)

傳統(tǒng)組織在設計上就是為了維持原狀。因此，所有現(xiàn)存的組織，不論是企業(yè)、大學、醫(yī)院或是教會，在接受變革和具備變革的能力方面，都需要特別努力。這也是現(xiàn)有機構對變革有所抗拒的原因。對傳統(tǒng)機構而言，變革與其本質是互相矛盾的。

變革領導者卻是為了改革而設計。但某些事物的不變與延續(xù)仍然是必要的。人需要知道他們所處的地位，需要知道共事的人是哪些。他們需要知道能預期什么，也需要知道機構里的價值和規(guī)則。他們不能在一個無法預料、不了解，也不熟悉的環(huán)境里工作。在企業(yè)外部，持續(xù)與不變也一樣是必要的。事實上，我們越來越知道長期關系的重要性。要能快速變革，一個企業(yè)和供應商、銷售商要保有長期密切的關系，而在它的顧客和市場中，也需要保有獨特的“個性”，這對企業(yè)和非企業(yè)都是一樣的。

因此，變革和持續(xù)是同一件事的兩極，但不是相互對立。組織如果期望自己成為變革的領導者，它就必須對內對外都建立持續(xù)性，并且需要在快速變革和持續(xù)性上取得平衡。

可以預期，這個平衡將是明日管理關注的焦點。但是，我們已經(jīng)相當懂得怎樣取得平衡。某些變革領導者，已經(jīng)開始處理這個問題，雖然他們不一定解決了這個問題。

一個方法就是運用“變革的伙伴關系”作為持續(xù)關系的基礎。日本的“系列”對供應商和生產(chǎn)者的做法就是如此。美國的企業(yè)采用了一種經(jīng)濟鏈的會計制度（在下一章會有更詳細的解釋）即為這種方式的應用。在制造商和銷售商之間我們也發(fā)展出同樣的伙伴關系，譬如：全世界最大的日用品生產(chǎn)者寶潔(Procter & Gamble)和大型零售商沃爾瑪特(Wal-Mart)之間的關系。

但是在企業(yè)內部的關系中，也逐漸發(fā)展出一種伙伴關系，在企業(yè)與企業(yè)本身的員工，或是屬于外包公司、但事實上成為企業(yè)工作小組成員的員工，或獨立的契約工作者之間共享合伙關系。在變革的過程中，也越來越需要把這些伙伴關系組織起來，成為一種長期的合作關系。

要在變革和持續(xù)之間保持平衡，需要不斷地改進資訊。沒有比不可靠的資訊更足以影響穩(wěn)定或破壞彼此關系了（除了有意的誤導之外）。只要有任何變革，無論怎樣微小，都要問：“誰需要被告知？”這點也越來越重要，因為工作環(huán)境中，人與人之間不再朝夕相處。企業(yè)越來越需要依靠不在同一地點工作的人，運用新資訊科技來完成工作，在這種狀況下，更需要完全知道對方的消息。

同時，這些人有組織、有系統(tǒng)的定期聚集，也越來越重要。遠距的資訊交流不能取代面對面的關系。其實，正因為很多資訊由遠端取得，面對面的關系反而更加重要。人更需要知道彼此期待什么，需要知道其他人怎樣反應，也需要建立彼此間的信任。這表示有系統(tǒng)的資訊（特別是關于變革的資訊）和面對面的關系，讓彼此可以認識、了解，二者缺一不可。

當變革不僅是改進，而是全新的事物時，資訊就更為重要。企業(yè)如果真正要成為變革的領導者，就必須有嚴謹?shù)囊?guī)則：不能出人意表。特別是它的核心基礎：使命、價值、績效和結果的定義都需要有持續(xù)性。正因為變革領導者的時時改變，這個基礎更需要特別穩(wěn)固。

最后，變革和持續(xù)之間的平衡一定要在報酬、認知和獎賞上建立起來。除非創(chuàng)新的人有所報償，否則一個機構不會有任何創(chuàng)新。我們很早以前就知道，如果創(chuàng)新者不能擢升資深管理職務（更別說高層管理人員），他們就不會創(chuàng)新。同樣，我們必須了解，在一個企業(yè)里需要持續(xù)的獎賞。例如，當一個人不斷進步時，就需要肯定和報酬，彰顯他對組織的價值，一如對待真正的創(chuàng)新者一樣。

Ⅴ

創(chuàng)造未來

對發(fā)達國家（可能對全世界也一樣），有件事是確定的，那就是：我們面對長時期的深刻的變革。這些變革主要不是經(jīng)濟的變革，甚至不是科技的變革，而是在人口、政治、社會、哲學，甚至世界觀上的變革。光有經(jīng)濟理論和經(jīng)濟政策，在這個時期并不見得有效。而也沒有關于這個時期什么社會學的理論。只有這個時期過了幾十年之后，理論才會開始解釋目前所發(fā)生的事。但是有幾件事情在這個時期是確定的，譬如：忽視這些變革，假裝明天會和昨天一樣，是沒有用的。但這卻是今天許多商業(yè)、非商業(yè)機構所采取的態(tài)度。最重要的是，變革來到之前曾享受成功滋味的機構，最容易采取這種態(tài)度。以為明天就像昨天一樣的錯覺，使他們受害最大，因此我們可以大膽預測，30年后，許多這些目前領先的機構將銷聲匿跡。但是要預期變革也同樣行不通，因為這些變革根本是不可預測的。

惟一可以成功的政策是，嘗試著去塑造未來。變革當然要符合現(xiàn)實，雖然有這些限制，未來仍然是可塑造的，我們仍然可以創(chuàng)造未來。

創(chuàng)造未來風險極高，但是，不嘗試的風險更高。嘗試去做本章所討論的，固然有一大部分不會成功，但是，可以預見，除了嘗試之外別無良策。