領(lǐng)導(dǎo)者的角色

凝聚人心

發(fā)展能力

經(jīng)營企業(yè)

管理運營

眾所周知，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者能帶領(lǐng)企業(yè)取得更高的營業(yè)額、更高的客戶滿意度、更強的員工凝聚力和協(xié)同力、更高的員工保留率，從而推動組織績效的提升。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者往往也就成為了人才競爭和爭奪的焦點。但是，我們不得不經(jīng)常面對 “ 求賢若渴 ” 和 “ 無才可取 ” 的尷尬。

由此，引出了一個值得關(guān)注和警惕的問題－全球組織領(lǐng)導(dǎo)力的短缺。 在美國的進行的一項名為 “ 全球最佳領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展企業(yè) ” 的研究，對 300 家全球著名公司的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展工作進行分析，結(jié)果表明：全球的優(yōu)秀企業(yè)為了更好地應(yīng)對日益多元化和競爭激烈的市場環(huán)境，確保企業(yè)的長遠發(fā)展，正竭盡全力培養(yǎng)足夠數(shù)量的高質(zhì)量的領(lǐng)導(dǎo)人，以滿足越來越明顯的卓越領(lǐng)導(dǎo)者短缺。在美國和歐洲，這一領(lǐng)導(dǎo)力危機來自于 “ 嬰兒潮 ” 年代的 “ 集體退休潮 ” ；而在亞洲和中國，隨著經(jīng)濟的爆炸性增長，無數(shù)具備良好發(fā)展前景的企業(yè)如雨后春筍般出現(xiàn)，這無疑明顯加劇了領(lǐng)導(dǎo)力的短缺危機。另一項來自于麥肯錫的研究也表明：在現(xiàn)有的國際商務(wù)環(huán)境下，預(yù)測未來 10 － 15 年的時間內(nèi)，中國的企業(yè)將需要 75,000 名能有效的在全球環(huán)境下工作的卓越的領(lǐng)導(dǎo)者，但目前中國真正優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)后備儲備數(shù)目僅為 3,000 to 5,000 名 。由此看來，在未來的 5 －10 年內(nèi)，是否擁有足夠數(shù)量和質(zhì)量的領(lǐng)導(dǎo)人，將比任何時候更可能成為中國企業(yè)取得成功的瓶頸。

什么才是培養(yǎng)和保留優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者成為組織的核心的最佳路徑呢？塑造一位杰出的領(lǐng)導(dǎo)人絕不僅僅是個人形象的成就，更關(guān)乎企業(yè)整體運作效率和綜合競爭力的提升。世界上做到最佳領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的企業(yè)，往往舍得投入巨大的精力和物力，使用 “ 各種方式 ” ，在組織、團隊、個人三個層面上進行全面的培養(yǎng)。

同時，人才國際化是中國企業(yè)走向全球化的重要課題，領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)則是各個企業(yè)面臨的關(guān)鍵性難題。近年來，高管人員的培養(yǎng)上，中國企業(yè)投入的經(jīng)費也比較大，各高校興起的 MBA 、 EMBA 、職業(yè)經(jīng)理人教育項目，都吸引了大量的中高層管理者。但是，企業(yè)經(jīng)常的困惑還是沒有合適的人可用。他們更多面對的是 “ 人的問題 ” 而不是技術(shù)或業(yè)務(wù)知識問題，新的領(lǐng)導(dǎo)人經(jīng)常會面臨從自己做事情到通過他人完成任務(wù)的轉(zhuǎn)變。

我們不得不思考，在領(lǐng)導(dǎo)者的培養(yǎng)模式上，是否存在需要改進的地方？相同的培訓(xùn)方式、培訓(xùn)課程、培訓(xùn)講師，提供的是一份標準的 “ 快餐式 ” 教育，除此之外，是否還存在更個性化、更關(guān)注能力提升而非知識積累的培養(yǎng)方式呢？

培養(yǎng)有效的領(lǐng)導(dǎo)力的重要原則是關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)力提升與自身企業(yè)發(fā)展、戰(zhàn)略落實的關(guān)系？那么，在這個前提下，讓我們來首先明確什么是領(lǐng)導(dǎo)力。目前大多數(shù)人對領(lǐng)導(dǎo)力的理解還僅僅限于通用的、普遍的領(lǐng)導(dǎo)力原則。這些原則是身為一名領(lǐng)導(dǎo)者無論在任何一個企業(yè)都需要具備的，如做正確的事情、表率榜樣作用、不斷學(xué)習等。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該理解和應(yīng)用這些普遍的領(lǐng)導(dǎo)力原則，在組織內(nèi)創(chuàng)造成功領(lǐng)導(dǎo)力氛圍。目前中國大多數(shù)對領(lǐng)導(dǎo)者的培養(yǎng)也是基于這樣的理論和認識之上的。

基于企業(yè)戰(zhàn)略的領(lǐng)導(dǎo)能力模型，綜合了全球通用領(lǐng)導(dǎo)力準則和各企業(yè)特定的戰(zhàn)略要求下的領(lǐng)導(dǎo)能力要求。在歐美，以領(lǐng)導(dǎo)能力模型為基礎(chǔ)，進行管理者的招聘和發(fā)展已經(jīng)超過 20 年，世界 500 強企業(yè)中的絕大部分都通過這一手段有效地培養(yǎng)緊密適應(yīng)自身企業(yè)發(fā)展需求的領(lǐng)導(dǎo)者和后備人才。而在中國，勝任力模型和領(lǐng)導(dǎo)能力模型也日益成為人力資源管理領(lǐng)域的最佳管理概念和方法之一。海問聯(lián)合國際培訓(xùn)中心，作為一家致力于提供勝任力模型構(gòu)建、人力資源測評、咨詢和培訓(xùn)的專業(yè)公司，在 2006 年 5 月與美國知名的 Bigby Havis & Associate 公司聯(lián)合舉辦了第三屆基于勝任力的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展論壇，提出基于勝任力模型的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展途徑和方法，進一步為中國企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展提供了創(chuàng)新通道。 

在這一概念下，我們強調(diào)以定義成功和發(fā)展卓越兩個重要環(huán)節(jié)共同作用于領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展。 

“ 定義成功“指明確出在企業(yè)戰(zhàn)略目標要求下，需要領(lǐng)導(dǎo)層員工具備哪些優(yōu)秀的行為的能力。這些行為和能力將直接為未來企業(yè)需要什么樣的人而服務(wù)。如前文所述，領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展應(yīng)該是個性化，適應(yīng)企業(yè)需求的，因此“定義成功”的環(huán)節(jié)將為企業(yè)需要什么樣的人描繪出一個清晰的輪廓。例如對于某通訊行業(yè)生產(chǎn)性企業(yè)而言，在日益多遍的行業(yè)趨勢及企業(yè)特質(zhì)下，對卓越領(lǐng)導(dǎo)的定義可能包括多條能力，如創(chuàng)新、決斷力、組織和計劃性、沖突管理、正直、客戶導(dǎo)向、溝通能力、管理他人能力、激勵下屬能力等。

在本次論壇中，海問和 Bigby Havis & Associates 聯(lián)合發(fā)布了全球領(lǐng)導(dǎo)力模型通用標準:

領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展通用模型

在該模型的每條能力下，海問與 BHA 公司都將定義出了進一步的定義、描述以及優(yōu)秀行為模式代表。如：

定　義 

通過設(shè)定目標、預(yù)測需求及優(yōu)先性，根據(jù)組織需求有效的組織與計劃工作。 

具備計劃與組織能力的人能有效管理他們的時間以及他人的時間，能有效處理多種需求與時間期限。他們識別目標，開發(fā)計劃，預(yù)測時間框架并追蹤進度。 

行　為

· 確立可行的目標并管理進程以確保目標的實現(xiàn) 

· 確定并運用優(yōu)良的程序和流程來管理工作 

· 能預(yù)測可能碰到的障礙并制定相應(yīng)的應(yīng)急計劃 

· 有效管理個人時間 

· 有效管理他人時間 

· 有效管理多個項目、多個需求并追求時效 

· 得益于計劃與組織能力而不斷實現(xiàn)目標 

上述能力，或根據(jù)企業(yè)個性化要求制定的能力模型一方面作為培訓(xùn)發(fā)展的準繩明確核心員工培養(yǎng)的方向，更重要的是，由于標準的制定根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，使人的發(fā)展真正做到了為實現(xiàn)目標績效而服務(wù)，而不僅僅是盲目跟風，缺乏目的性。

對于個人而言，取得自身發(fā)展一定需要遵行“明白我是誰”“我需要成為什么”“我已經(jīng)具備什么”以及“我還欠缺什么”的流程，這也就是明確企業(yè)需求、產(chǎn)生自我意識，制訂發(fā)展計劃的過程。讓核心員工理解企業(yè)的勝任力要求是進行個人發(fā)展的第一步，只有明白了我改成為什么才能夠為個人的職業(yè)通道發(fā)展提供目標依據(jù)。而同時，個人層面的職業(yè)生涯發(fā)展總是依托在企業(yè)的環(huán)境下進行的，當員工在企業(yè)要求下提升了個人能力的同時，還能為企業(yè)的業(yè)績提升帶來直接作用，達到個人和組織的雙贏。

那么，定義成功后如何發(fā)展卓越呢？海問聯(lián)合提出兩個核心方法：同時發(fā)展個人的冰山上下兩方面勝任要素。眾所周知，知識技能的發(fā)展是作為職業(yè)人而言終身的任務(wù)，這些要素將無疑全方位地影響我們工作的結(jié)果，這也就是目前領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中普遍采用的途徑。如 EMBA 培訓(xùn)， EDP 課程等。然而，決定一個人能夠在自己崗位上具備有效、優(yōu)秀行為的，還有諸多冰山下因素，如個人的社會角色，自我認知、工作特制、動機等等，這些都和領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展有著重要作用。例如要做好一名能夠帶領(lǐng)企業(yè)推動變革的領(lǐng)導(dǎo)，除了需要具備前瞻性的戰(zhàn)略眼光，了解行業(yè)需求外，他在思考時是否謹慎、是否善于深思、是否結(jié)構(gòu)化、是否邏輯性，他在工作中能否承受壓力和挫折，能否有效地說服他人，能否有影響力都將影響到變革的成功。

同時，大家可以明顯地看到一個現(xiàn)象，作為職業(yè)人，分析自己在知識技能上缺什么，是容易的 , 然而理解自己冰山下的特質(zhì)對個人的影響，是很難的，很多領(lǐng)導(dǎo)人都面臨著一自我認知的盲區(qū)。比如一名不會激勵下屬的領(lǐng)導(dǎo)不知道自己個性中對人懷疑、期待被認同度低、不善于有洞察力，這些都將極大阻礙領(lǐng)導(dǎo)力也就是領(lǐng)導(dǎo)序列勝任力的發(fā)揮。

海問聯(lián)合提出，企業(yè)需要從冰山上下同時入手，緊密圍繞定義出的能力要求，發(fā)展核心員工。在冰山下的領(lǐng)域，海問建議通過兩個有效手段幫助員工產(chǎn)生自我意識：通過結(jié)合勝任力模型的 360 評價對核心領(lǐng)導(dǎo)層人員提供反饋，讓其知曉哪些優(yōu)秀行為得到了展現(xiàn)，那些行為阻礙了自己的能力發(fā)揮。見下表：（ + 代表促進能力發(fā)揮的行為， - 代表阻礙能力發(fā)揮的行為，空白表示中性） 

能力：組織與計劃性 

綜合以上對個人知識技能、行為反饋以及性格特征的總和評價，將幫助企業(yè)的核心人員產(chǎn)生全方位的自我認知，更重要的是，所有的認知都是基于企業(yè)需求的能力要求而評價產(chǎn)生的。在這個基礎(chǔ)上，人力資源部門可以配備相關(guān)的培訓(xùn)資源，運用評價結(jié)果進行個性化輔導(dǎo)；企業(yè)員工間也可以通過分享評價結(jié)果更好地進行互動和配合。這必將促織企業(yè)的核心領(lǐng)導(dǎo)人員產(chǎn)生更強而有力的直接服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略的領(lǐng)導(dǎo)力，從而形成企業(yè)不可替代的核心競爭力！

２１世紀的競爭，是人才的競爭！企業(yè)的成功需要將商業(yè)策略轉(zhuǎn)化為人才戰(zhàn)略！勝任力模型的提出是解決這一問題的最佳途徑，也是領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的有效途徑。它讓各個部門的核心領(lǐng)導(dǎo)人員知道了企業(yè)的目標、對人員的期待，對自己要成為什么有了清晰的認識，并必將通過自我意識、自我管理、自我提升為企業(yè)的發(fā)展添注不可或缺的動力！