前  言

民營企業(yè)屬于個體私營企業(yè)的體制范疇。一直以來，民營企業(yè)在為國家和社會增加稅收和提供就業(yè)崗位方面，發(fā)揮著不可估量的作用，對經(jīng)濟繁榮和社會穩(wěn)定做出了巨大的貢獻。近年來，中國民營企業(yè)有了較大發(fā)展，已成為中國經(jīng)濟發(fā)展過程中的一個亮點。隨著社會主義市場經(jīng)濟的快速發(fā)展，民營經(jīng)濟在國民經(jīng)濟中的重要性日益增大,民營經(jīng)濟進入了優(yōu)化提升和創(chuàng)新發(fā)展的關(guān)鍵階段。少數(shù)企業(yè)不斷嘗試，逐漸摸索出適合自己發(fā)展的道路。然而，更多的企業(yè)局限于各種因素，依然滯后不前。面對新的發(fā)展機遇和嚴峻的市場挑戰(zhàn)，如何加快推進民營經(jīng)濟健康持續(xù)發(fā)展，實現(xiàn)新的飛躍，是當前中國民營企業(yè)迫切需要解決的問題。

一  企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展內(nèi)涵

1.1  可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的內(nèi)涵

可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略（簡稱可持續(xù)發(fā)展）作為一個全新的理論體系，正在逐步形成和完善，其內(nèi)涵與特征也引起了全球范圍的廣泛關(guān)注和探討，盡管至今尚未形成統(tǒng)一的定義和公認的理論模式，然而其基本含義和思想內(nèi)涵卻是相一致的。 我們可以這樣理解可持續(xù)發(fā)展：“既滿足當代人的需求，又不對后代人滿足其自身需求的能力構(gòu)成危害的發(fā)展”。

1.2  如何理解企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展

對于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的定義描述，國內(nèi)有許多不同的觀點，如劉力鋼教授認為，企業(yè)可持續(xù)發(fā)展是指企業(yè)在追求自我生存和永續(xù)發(fā)展的過程中，既要考慮企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)和提高企業(yè)市場競爭地位，又要保持企業(yè)在領(lǐng)先的競爭領(lǐng)域和未來擴張的經(jīng)營環(huán)境中始終保持持續(xù)的盈利增長和能力的提高，保證企業(yè)在相當長的時間內(nèi)長盛不衰。此外，孫孝科等認為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展是指企業(yè)根據(jù)自身所處的外部環(huán)境與內(nèi)部經(jīng)營條件，長期安全和穩(wěn)定地生產(chǎn)經(jīng)營，全面持續(xù)提升企業(yè)生存與發(fā)展質(zhì)量，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益、社會效益與環(huán)境效益協(xié)同優(yōu)化的發(fā)展。 

綜合學(xué)界的研究，本人認為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展應(yīng)包括如下特征： 

1）  長期性。根據(jù)企業(yè)生命周期理論，企業(yè)具有誕生、成長、成熟和衰亡的過程。如果企業(yè)想持續(xù)發(fā)展，必須保持長期存在性。 

2）  成長性。即企業(yè)的規(guī)模和財富長期內(nèi)要不斷的增長，如果保持不變或縮小，不能稱之為可持續(xù)發(fā)展。 

3）  競爭性。即企業(yè)隨著時間的推移，其各方面的能力應(yīng)得到進一步提升，如獲取和控制市場或資源的能力，創(chuàng)造財富的能力，創(chuàng)新能力及對環(huán)境的應(yīng)變能力等，使企業(yè)更具競爭力。 

綜上所述，企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展是指：企業(yè)在較長的時期內(nèi)，通過有效利用各種資源，使企業(yè)的規(guī)模和財富不斷增長，競爭力不斷提高的過程。 

二  我國民營企業(yè)的現(xiàn)狀

2.1  民營企業(yè)的起源和發(fā)展

上世紀我們國家做了兩件事，第一件事是革命，第二件事是改革。建國以前都是革命，1949--1980年，還是在革命，以后就是改革。

1980年集體所有制經(jīng)濟與全民所有制經(jīng)濟占中國經(jīng)濟幾乎是百分之百，但是經(jīng)濟很不景氣，存在許多問題，我們與一些發(fā)達國家的差距越來越大。就企業(yè)本身來講，大量企業(yè)都是虧損的，難以維持下去。在這樣一個背景下，我國從80年代開始慢慢摸索，十一屆三中全會提出改革， 就是把公的變成私的。

首先是提倡個體戶的發(fā)展，后來允許私人辦工廠。中國的民營經(jīng)濟是這樣一步一步發(fā)展起來的。當時許多青年下放到農(nóng)村，加上一些待業(yè)青年還有下崗職工沒事干，于是，他們中的部分人開始搞個體私營。其實，這樣是發(fā)展增量，因為公有制的存量不變。

80年代后半期，主要是90年代，公有制的存量慢慢開始改革，把集體所有制賣給職工、廠長，分給大家，到后來把國有企業(yè)或者一個車間賣給職工、廠長，這樣使得存量改革。民營經(jīng)濟發(fā)展分兩塊，一塊是存量，后來增加了一塊私營的，個體戶、私營企業(yè)。除此之外，80年代后期特別是90年代初是存量改革，即把國有制企業(yè)逐步改為私有制。就此，中國的民營企業(yè)開正式登上歷史舞臺，并迎來了民營經(jīng)濟飛速發(fā)展的時代。

2.2  民營企業(yè)的產(chǎn)業(yè)分布及現(xiàn)狀

2.2.1  產(chǎn)業(yè)分布

2004年，中國社會科學(xué)院民營科技研究中心對廣東、浙江、湖北、四川和吉林等五首的民營企業(yè)進行了調(diào)研，將民營企業(yè)步入的行業(yè)分為農(nóng)業(yè)、采礦業(yè)、制造業(yè)、房地產(chǎn)業(yè)、交通業(yè)、商業(yè)、服務(wù)業(yè)、通信軟件業(yè)、公用事業(yè)、商務(wù)投資業(yè)等10大類，其結(jié)果如下：

制造業(yè) 87%

商業(yè)、房地產(chǎn) 各4%

農(nóng)業(yè)、服務(wù)業(yè)、交通運輸業(yè)、公用事業(yè)、商務(wù)投資、采礦業(yè)、通信軟件業(yè) 共計5%

機電 31%

紡織 18%

化工 11%

文教日雜 7%

食品 6%

建材、金屬、木材家具、橡膠塑料 各5%

造紙印刷 3%

家電 2%

通信電子 1%

由此可以看出，絕大多數(shù)民營企業(yè)集中在制造業(yè)中，但即使在制造業(yè)內(nèi)部分布也不均衡。而高科等輕型產(chǎn)業(yè)所占比重較小，且分布比較雜。

2.1.2  民營企業(yè)現(xiàn)狀

中國民營企業(yè)和中國的改革開放同步，經(jīng)過20多年的發(fā)展以后，現(xiàn)在已經(jīng)具備了一定的規(guī)模。04年末的大概現(xiàn)狀是，全國有3千多萬戶個體和私營企業(yè)，在他們中從業(yè)的員工大概有1.5億人，新增就業(yè)的70%是在個體和私營部門，而個體私營部門也積極參與到國有企業(yè)的改制和重組中去，其中有一部分已經(jīng)成為了上市的公司。中國的個體私營企業(yè)所占中國GDP大概50%左右，并且每年在增長。04年底有2100家中國的私營個體企業(yè)他們的收入超過了2500萬美金，中國民營企業(yè)他們的資產(chǎn)和凈利潤等諸多指標，在過去的幾年都幾乎以每年30%的速度在成長。是中國經(jīng)濟中最有活力、和增長最強勁的一部分。同時，中國民營企業(yè)現(xiàn)在絕大多數(shù)規(guī)模小，產(chǎn)品比較單一，管理不夠科學(xué),生存周期短。家族式管理方式普遍存在于家族企業(yè)中。盡管部分民營企業(yè)在不斷的摸索和尋找適合自身的發(fā)展道路，但絕大多數(shù)企業(yè)依然局限在舊的發(fā)展模式。

三  民營企業(yè)存在和面臨的問題

縱觀我國民營企業(yè)現(xiàn)狀，在發(fā)展方面存在和面臨許多問題，歸納起來主要包括以下幾個方面： 

(1)  企業(yè)核心能力薄弱，生產(chǎn)專業(yè)化程度低，難以實現(xiàn)快速反應(yīng)。

(2)  企業(yè)生產(chǎn)計劃控制能力弱、生產(chǎn)管理計算機程序化低，企業(yè)往往以高庫存保證連續(xù)生產(chǎn)，生產(chǎn)成本高。

(3)  對市場反應(yīng)遲緩。企業(yè)大多采用的是滯后的產(chǎn)品推進方式，而不是靈敏的顧客需求牽引方式，企業(yè)內(nèi)聯(lián)網(wǎng)和外聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展不足，致使信息不暢、反應(yīng)滯后。

(4)  企業(yè)組織結(jié)構(gòu)臃腫、管理層次繁多，、決策緩慢，生產(chǎn)柔性差。

(5)  企業(yè)人員素質(zhì)較低、部門分割、本位主義嚴重、協(xié)同意識薄。

(6)  推崇“先做大后做強”的發(fā)展思路，甚至把“做大”當成企業(yè)追逐的目標，盲目地貪多、貪快、貪大，嚴重地超出了企業(yè)各種資源的綜合承受能力，使得原本是一家好端端的企業(yè)一夜之間敗下陣來。

(7)  企業(yè)經(jīng)營目標模糊，失去了發(fā)展的方向，走一步看一步，走到哪算到哪，導(dǎo)致企業(yè)路子越走越窄，越走越被動。

(8)  在企業(yè)發(fā)展形勢一片大好的時候，漸漸地失去了企業(yè)固有的本性，時常做出一些不理智的舉動，如以犧牲公司利益為代價換取一些無關(guān)緊要的“虛名”，久而久之，造成企業(yè)外強中干，缺乏發(fā)展后勁。

(9)  企業(yè)始終沒有找到自己的比較優(yōu)勢，缺乏核心競爭力，在激烈的市場競爭中只能被動地步人后塵。

(10)  不顧企業(yè)自身的管理、人才以及資金等條件和可能，大量地收購企業(yè)，有時不得不依靠自己的主業(yè)“養(yǎng)活”被購并的企業(yè)，掉進了企業(yè)資本擴張的陷阱。

(11)  發(fā)展信心不足、缺乏悟性、決策滯后，常常在猶豫和等待中喪失了企業(yè)發(fā)展的最佳機遇。

(12)  一味地通過實體經(jīng)營的方式發(fā)展，造成企業(yè)固定資產(chǎn)投資規(guī)模過大，企業(yè)負擔沉重，市場需求稍有變化，企業(yè)便陷入了經(jīng)營危機。

(13)  過于迷信企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與規(guī)劃，甚至以為戰(zhàn)略是萬能的，在企業(yè)日常工作中教條主義思想嚴重，跟不上企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化，導(dǎo)致企業(yè)越做越被動。 

四  民營企業(yè)如何擺脫困境

4.1  民營企業(yè)應(yīng)怎樣選擇正確的企業(yè)戰(zhàn)略

中國制造的崛起和中國經(jīng)濟的轉(zhuǎn)型，為中國企業(yè)創(chuàng)造了極大的創(chuàng)新空間。民營企業(yè)的發(fā)展，一方面是中國經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的結(jié)果，反過來，民營經(jīng)濟發(fā)展又加速了中國經(jīng)濟轉(zhuǎn)型。在經(jīng)濟轉(zhuǎn)型中，中國民營企業(yè)需要快速學(xué)習(xí)全球范圍內(nèi)績優(yōu)公司的最佳實踐，挖掘本土化優(yōu)勢，基于全球經(jīng)濟背景，發(fā)現(xiàn)和培育核心競爭力，選擇和調(diào)整企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，通過技術(shù)、體制和商業(yè)模式的創(chuàng)新，提高全球競爭能力。由于產(chǎn)業(yè)鏈的分解速度不斷加快，市場競爭日益激烈，企業(yè)家對企業(yè)發(fā)展的探索不再停留在產(chǎn)品、技術(shù)、市場等業(yè)務(wù)層面，還深入到謀求企業(yè)在多變的環(huán)境中保持競爭力，包括經(jīng)營機制、經(jīng)營模式、企業(yè)組織等多個層面，這些構(gòu)成了企業(yè)的“戰(zhàn)略選擇”；戰(zhàn)略選擇不是無本之木，無源之水，應(yīng)結(jié)合社會經(jīng)濟背景，從自身定位和資源基礎(chǔ)出發(fā)，綜合對比各種力量，做出理性的選擇。企業(yè)只有做出正確的戰(zhàn)略選擇，才能走出困境。本人認為，民營企業(yè)可從如下幾個層面進行企業(yè)的戰(zhàn)略選擇：

4.1.1  考察企業(yè)的規(guī)模、發(fā)展階段和影響力，確定企業(yè)經(jīng)營機制

民營企業(yè)由于在所有權(quán)上已經(jīng)明晰，因而在戰(zhàn)略層面上影響企業(yè)發(fā)展的主要是經(jīng)營機制的問題。經(jīng)營機制對于不同發(fā)展階段和層次的民營企業(yè)有所不同，不能一概而論。

對于大型民營企業(yè)，建立現(xiàn)代企業(yè)制度通常是其發(fā)展的必然，因為只有以現(xiàn)代公司制為主的企業(yè)制度才能適應(yīng)社會化大生產(chǎn)和市場經(jīng)濟發(fā)展的要求。

對于中等規(guī)模的民營企業(yè)，其經(jīng)營機制在于現(xiàn)代公司制度和家族式管理之間。當企業(yè)上下對改革的意識和準備尚未成熟時，強行變革會引發(fā)種種矛盾，適得其反。這時候，可維持其家族所有或合伙經(jīng)營，但可通過聘請職業(yè)經(jīng)理人的方式，改善組織機構(gòu)和管理水平，為日後的長遠發(fā)展做好變革的部署。當企業(yè)發(fā)展到較大規(guī)模、較高層次的時候，才轉(zhuǎn)向股權(quán)結(jié)構(gòu)多元化的現(xiàn)代公司制。

對于廣大小企業(yè)，不能因為家族經(jīng)營的種種弊端而否定家族經(jīng)營，相反家族經(jīng)營有其必然性。但有著遠見卓識的企業(yè)家應(yīng)將加強企業(yè)組織建設(shè)、改善管理作為重要的經(jīng)營策略。

4.1.2  定位產(chǎn)業(yè)鏈價值鏈，確定經(jīng)營策略

結(jié)合當前全球化、區(qū)域化和市場化的發(fā)展趨勢，民營企業(yè)應(yīng)充分考慮其在產(chǎn)業(yè)鏈中的經(jīng)營地位及發(fā)展空間。區(qū)域價值鏈和行業(yè)價值鏈是進行戰(zhàn)略選擇的兩個方面:

從區(qū)域來看，我國經(jīng)濟布局導(dǎo)向存在很大的差異，不同的地區(qū)對產(chǎn)業(yè)培育和支援的力度亦有不同，民營企業(yè)應(yīng)充分考慮空間因素，明確空間價值鏈。例如在發(fā)達地區(qū)，國家傾向于借助民間資本的強大實力，積極鼓勵和引導(dǎo)民營企業(yè)參加高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展和傳統(tǒng)優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)的改造升級；在中西部地區(qū)，為促進地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展，國家大力鼓勵生產(chǎn)加工型和勞動密集型的非公有制企業(yè)；在廣大山區(qū)，重點是通過培育和發(fā)展民營龍頭企業(yè)，推進農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化進程，實現(xiàn)資源的加工增值。

從行業(yè)選擇來看，過去我國的民營企業(yè)多分布在制造業(yè)、服務(wù)業(yè)、餐飲業(yè)，隨著市場的放開、行業(yè)準入規(guī)則的放松，新興服務(wù)業(yè)(房地產(chǎn)、咨詢服務(wù)業(yè)、資訊服務(wù)業(yè))、能源、電信產(chǎn)業(yè)都為民營企業(yè)的戰(zhàn)略選擇打開了新的視野，提供了新的競爭空間。行業(yè)價值鏈的定位在于選擇某一行業(yè)的一段生產(chǎn)或服務(wù)的片斷作為經(jīng)營內(nèi)容。

4.1.3  挖掘和培育企業(yè)競爭優(yōu)勢，確立經(jīng)營內(nèi)容

獲取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略選擇其實是企業(yè)在市場營銷上做策略考慮，它以產(chǎn)品和客戶為中心，圍繞產(chǎn)品技術(shù)、服務(wù)、價格及市場空間、渠道、競爭態(tài)勢等內(nèi)容展開，形成不同的戰(zhàn)略選擇組合。關(guān)于企業(yè)采取專業(yè)化還是多元化，采用橫向一體化還是縱向一體化的戰(zhàn)略發(fā)展模式爭論由來已久，決策的關(guān)鍵除了考慮市場的需求，還需要從企業(yè)自身能力和資源供給水平出發(fā)，實事求是地做出合理安排。

4.2  民營企業(yè)實施可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的必要性和緊迫性

4.2.1、外部環(huán)境的變化要求企業(yè)改革。

改革開放發(fā)展到今天，已經(jīng)走過二十多年。我國民營企業(yè)從無到有、從少到多、從弱到強的經(jīng)歷表明：中國的民營企業(yè)顯示出強大的生命力與潛力。伴隨著世界政治多元化和經(jīng)濟全球化的進一步發(fā)展，我國已加入WTO，有此引發(fā)中國經(jīng)濟新一輪發(fā)展浪潮。而與此同時的成功申奧更是為中國經(jīng)濟尤其是民營經(jīng)濟帶來了一個廣闊的發(fā)展空間和黃金期。巨大的機遇擺在面前，殘酷的挑戰(zhàn)也隨之而來。面對眾多早已成熟的國際大品牌的強力沖擊，我們原本脆弱的民營企業(yè)該如何應(yīng)對？故步自封還是迎風(fēng)而進？是擺在每個企業(yè)經(jīng)營者面前的首要問題。更多的外國企業(yè)進駐本土，必然引發(fā)企業(yè)在各類資源和市場方面的加劇競爭。時代在進步，很顯然我們過去的經(jīng)營模式和經(jīng)營理念已經(jīng)不能適應(yīng)社會的發(fā)展。然而企業(yè)的資源有限，為了生存，民營企必須進行改革，重新整合企業(yè)的所有資源，以己之長，攻其之短，進而全面參與市場競爭。

4.2.2、內(nèi)部環(huán)境的變化決定企業(yè)走可持續(xù)化發(fā)展道路

入世前，我國民營企業(yè)經(jīng)過多年的摸索式發(fā)展，逐漸適應(yīng)中國的市場經(jīng)濟環(huán)境和規(guī)則。然而大多數(shù)企業(yè)都在本土發(fā)展，國外產(chǎn)品參與國內(nèi)程度不高，這就掩蓋許多民營企業(yè)的不足和弊端。隨著中國加入WTO后，民營企業(yè)的缺陷立即暴露無疑。無論是經(jīng)營模式還是在企業(yè)的管理方面，我們都存在著諸多問題。許多企業(yè)的經(jīng)營理念與國外同行存在著差別，更多的民營企業(yè)在制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略時，沒有綜合考慮企業(yè)自身狀況.片面追求眼前利益，不能樹立全局發(fā)展觀。這一切的一切都表明，現(xiàn)有的企業(yè)制度已經(jīng)不能適應(yīng)新形勢下民營企業(yè)的發(fā)展要求。只有實施可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略才能保持我國民營企業(yè)持續(xù)，健康穩(wěn)定的發(fā)展。

五  民營企業(yè)應(yīng)如何實施可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略

5.1在實施可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略過程中民營企業(yè)應(yīng)注意的問題

5.1.1  如何突破民營企業(yè)家族化管理模式的瓶頸

家族化經(jīng)營在是管理成本較低的一種經(jīng)營形式。在創(chuàng)業(yè)時期，家族化經(jīng)營是比較理想的，但隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，中國社會法制的逐步完善和社會信用體系的形成，家族化經(jīng)營便不可避免地暴露出其固有的弊端，出現(xiàn)職權(quán)不清、所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)不分等現(xiàn)象?，F(xiàn)代企業(yè)管理模式具有很大的優(yōu)勢。如何突破民營企業(yè)家族化管理模式的瓶頸，向現(xiàn)代企業(yè)管理模式轉(zhuǎn)換，是當前眾多民營企業(yè)所面臨的新問題。

5.1.2  民營企業(yè)如何化解發(fā)展中遇到的人力資源危機

在市場經(jīng)濟的條件下，企業(yè)之間的競爭歸根到底是人才的競爭。民營企業(yè)與國有企業(yè)相比，在資金和其他相關(guān)資源方面均處于劣勢，提高企業(yè)的人力資源管理便成了民營企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。然而，由于中國的民營企業(yè)發(fā)展特殊歷史背景，民營企業(yè)的人力資源管理十分復(fù)雜，要取得突破顯然很難。因此，如何加強和完善民營企業(yè)人力資源管理，是當前我國民營企業(yè)在發(fā)展過程中需急待解決的問題。

5.1.3  融資難

這是民營企業(yè)發(fā)展的一塊“絆腳石”。民營企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期，因為規(guī)模小，技術(shù)含量低，多為勞動密集型的小企業(yè)，小作坊，因此相對來說，資金并不是企業(yè)發(fā)展的障礙。但隨著原始積累的完成，企業(yè)規(guī)模進一步擴大時，資金問題便是很突出的了。企業(yè)單靠自身的力量很難滿足規(guī)模迅速擴大的資金需求。由于中小企業(yè)的“自然融資屏障”和“融資缺口”，再加上我國有關(guān)政策的限制，及對民營企業(yè)的一些偏見，使得民營企業(yè)在募集資金方面舉步為艱。

5.1.4  企業(yè)信用缺失

我國企業(yè)的信用狀況不容樂觀，拖欠(貨款、貸款、稅款)、違約和制售假冒偽劣產(chǎn)品等現(xiàn)象比較嚴重。具體到民營企業(yè)的信用，就更不樂觀，在六種經(jīng)濟類型中信用度列第五位，僅高于集體企業(yè)。由于我國環(huán)境的特殊，許多民營企業(yè)原始資本的積累都是靠機制和政策上的漏洞相對容易地完成的，或多或少都有些灰色收入。但隨著市場體制和政策法制的進一步完善，以及WTO的加入，企業(yè)的行為必須誠信守法。但多數(shù)民營企業(yè)的管理者在如何發(fā)展企業(yè)的問題上，并不是以產(chǎn)品的改進和顧客的需求為出發(fā)點，而是繼續(xù)熱衷于尋找捷徑，投機取巧，有的甚至不惜喪失企業(yè)信譽經(jīng)營生產(chǎn)和銷售。對一些以出口為主的企業(yè)，由此受到歐美國家的侵權(quán)起訴是常有的事。產(chǎn)品是企業(yè)滿足消費者需求的載體，也是企業(yè)的生命。在買方市場時，如果產(chǎn)品設(shè)計落后，質(zhì)量低劣，或一味仿冒，造成消費者的滿意度低，消費者對企業(yè)的誠信度認可程度也就很低。所以說，誠信度的高低，很大程度上取決于產(chǎn)品的信譽。當企業(yè)失去顧客的信任，也就失去了市場，最后只能消失。 

5.1.5  企業(yè)規(guī)模太小，不具備規(guī)模效應(yīng)

經(jīng)過改革開放20年的發(fā)展，民營企業(yè)在資金量、企業(yè)規(guī)模上都有了長足的發(fā)展。但同國有企業(yè)、國外跨國公司相比規(guī)模還很小，發(fā)展時間還很短。如中國最大的家電企業(yè)之一美的，其總資產(chǎn)還不到索尼公司的3％，而其它許多民營企業(yè)的規(guī)模多在幾十億，規(guī)模就更小了。企業(yè)的規(guī)模同其產(chǎn)品的成本、利潤息息相關(guān)，只有規(guī)模達到一定的水平，才能具備規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)。較小的規(guī)模勢必造成較高的產(chǎn)業(yè)從銀行獲取抵押貸款的能力有限，又無法達到在資本市場直接融資的要求，從而也難以獲得風(fēng)險資本的支持。民營企業(yè)，尤其是中小企業(yè)存在融資難的問題較為突出，約38％的民營企業(yè)認為融資難。由于企業(yè)缺乏足夠的資金，導(dǎo)致擴大生產(chǎn)難，研發(fā)投入不足，技術(shù)升級困難，最終競爭力下降，企業(yè)發(fā)展受阻。因此融資難是目前民營企業(yè)的一個較大的障礙。

5.1.6  企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不清晰，盲目多元化

美國蘭德公司曾經(jīng)做一個調(diào)查：世界上每倒閉1000家企業(yè)，可能有800家企業(yè)是決策失誤造成的。而在這800家企業(yè)中又有650家是多元化所致。我國許多發(fā)展迅速的民營企業(yè)，都是由此造成的。如巨人集團就是由計算機業(yè)迅速擴展至房地產(chǎn)、醫(yī)藥等行業(yè)，最終破產(chǎn)倒閉的。多元化確實可以為企業(yè)開拓新的市場，分散投資風(fēng)險。但多元化不是企業(yè)的唯一選擇，也不是企業(yè)的必然選擇。如麥當勞只經(jīng)營以漢堡包為主的快餐、可口可樂專營汽水飲料。他們至今仍是業(yè)界的領(lǐng)頭羊，生機勃勃，沒有人可以無視他們的存在。我國不少民營企業(yè)在經(jīng)歷了十幾年的發(fā)展后，自身規(guī)模逐漸擴大，在管理、規(guī)模、資金等方面都有了一定的積累，為了適應(yīng)市場需要，分散風(fēng)險，開始迅速擴張，走上了多元化的道路。多元化經(jīng)營戰(zhàn)略是大型企業(yè)集團發(fā)展的重要戰(zhàn)略選擇，很多民營企業(yè)也正是靠著成功地運用多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，不斷積累資本，將企業(yè)做大做強。但是，在步入21世紀后，面對激烈的國際化競爭，更多的民營企業(yè)卻陷入了多元化的困境，究竟是做大還是做強，值得深思。

5.1.7  企業(yè)的核心能力差，品牌意識模糊

核心能力是在一組織內(nèi)部經(jīng)過整合了的知識和技能，尤其是關(guān)于怎樣協(xié)調(diào)多種生產(chǎn)技能和整合不同技術(shù)的知識和技能。簡單地說，核心能力就是企業(yè)的看家本領(lǐng)。如：沃爾瑪?shù)奈锪鞴芾怼⑺髂岬男⌒突O(shè)計與制造，這是它們的看家本領(lǐng)也就是它們的核心競爭力?，F(xiàn)階段我們的許多民營企業(yè)比較弱小，歸根到底是缺乏企業(yè)核心競爭力或者是競爭力不強。具體表現(xiàn)在沒有形成自己的品牌，品牌意識模糊。

5.1.8  國家政策法規(guī)因素

在改革開放的過程中，為了吸引國外資本在國內(nèi)投資，往往對外資給予很多優(yōu)惠政策，而民營企業(yè)在這方面卻沒有更多的激勵，因此對民營企業(yè)的發(fā)展不利。另外，由于政府一直把非公經(jīng)濟作為公有經(jīng)濟的補充，使得民企業(yè)處于次國民待遇。而在市場準入方面對民營企業(yè)的限制，如能源、公共事業(yè)等，也使得民營企業(yè)的發(fā)展受到束縛。 

5.2、民營企業(yè)實施可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的措施

5.2.1  打破家族式管理模式，努力實現(xiàn)民企的民主化管理 

由于家族式管理向?qū)I(yè)化管理轉(zhuǎn)變，最重要的是要任人唯賢，嚴格按照制度來選拔優(yōu)秀人才。 

首先,要求業(yè)主轉(zhuǎn)變觀念，打破家族式管理模式，走出任人唯親的圈子。要逐步推廣所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離的經(jīng)營模式，充分發(fā)揮經(jīng)營者與生產(chǎn)員工的積極性，把企業(yè)經(jīng)營目標轉(zhuǎn)化為全體員工的自覺行動和努力方向，從而增強企業(yè)活力，促進經(jīng)濟目標的早日實現(xiàn)。 

其次，要引進競爭機制，大膽聘用能人，把實行“能人戰(zhàn)略”作為振興企業(yè)的重要措施。因此，確立全新的用人標準，用全新的理念認識和發(fā)掘人才，用全新的方式在國內(nèi)外招攬人才，用全新的管理模式配置和激勵人才，是打破家族式管理的重要標志。從而極大地調(diào)動人才的積極性和創(chuàng)造性。提高工作效率，促進企業(yè)快速發(fā)展。 

5.2.2  用人唯才 

現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營日益復(fù)雜，對各種人才的要求亦日益提高。與人才的親疏關(guān)系不應(yīng)是用人的標準，只有用人唯才，才能維持企業(yè)的長期可持續(xù)發(fā)展。親者而德才兼?zhèn)洌匀蛔詈?，可是這種人才是很少的。如果親而無才身居高位，那只會影響管理上的健康，影響團隊的士氣，使人才鄙視和疏遠你。有些人對非親非故者身居高位總存有擔心，而不信任，不放心，這完全沒有必要?，F(xiàn)代管理區(qū)別于傳統(tǒng)的特征之一就是在于能否領(lǐng)導(dǎo)原來并無聯(lián)系的人，朝著一個共同的目標挺進。企業(yè)如果連這一點都達不到，那離現(xiàn)代管理就太遙遠了。

人才激勵和技術(shù)創(chuàng)新是緊密聯(lián)系的，沒有有效的人才激勵制度，技術(shù)創(chuàng)新便無從談起。民營要本著以人為本的思想，建立起有效的選人、育人、用人、留人制度。充分尊重人才，愛惜人才，關(guān)心人才。有了人才，才有技術(shù)創(chuàng)新和管理水平的提高，才能建立企業(yè)的核心競爭力。民營企業(yè)必須改變員工只是用勞動換錢的思想，建立起現(xiàn)代人力資源制度，讓員工有強烈的歸屬感，認同感，穩(wěn)定感。只有一套真正能激勵員工，充分發(fā)揮員工潛力的制度，企業(yè)才能不斷發(fā)展。 

同時，讓企業(yè)經(jīng)營管理人員、技術(shù)骨干等企業(yè)員工購買企業(yè)股份，或者對作出突出貢獻的員工獎勵企業(yè)股份，或者對高層經(jīng)營管理人員實現(xiàn)股票期權(quán)制，分散企業(yè)股份，并利用股份形成企業(yè)和員工真正的命運共同體，建立彼此之間相互信任的關(guān)系。通過出聘請職業(yè)經(jīng)理人等等方式，讓那擁有較高管理水平和高科技人才，由他們來負責企業(yè)的決策、管理，勾畫下一幅藍圖。 

5.2.3  建立有效的資源獲取和利用制度

企業(yè)的發(fā)展需要資金的支持，而資本市場是企業(yè)直接融資的重要途徑之一。民企上市是企業(yè)做大做強的一種有效途徑。利用資本市場的籌資功能，可廣泛地吸納社會資金，迅速擴大規(guī)模，實施有效的市場競爭戰(zhàn)略，在國內(nèi)外激烈的競爭中立于優(yōu)勢地位。企業(yè)還可利用上市，從制度上規(guī)范自己, 從管理、技術(shù)創(chuàng)新、企業(yè)文化等方面提升自己,形成具有其本身特色的核心競爭力,實現(xiàn)民營企業(yè)質(zhì)的飛躍。 但是，通過股票募集的方式對很多企業(yè)來說是不可行的。因為，對于不少民營企業(yè)來說，目前從銀行獲得大規(guī)模貸款的可能性不大，這是政策和觀念造成的，短期內(nèi)恐難以改變。由于目前民營企業(yè)規(guī)模及自身核心競爭力都是很有限的，在資本市場難以得到認可。自身積累又過慢，可考慮采取合適的方式充分利用民間的閑散資金，尤其在經(jīng)濟較發(fā)達的地區(qū)。也可考慮縱向或橫向一體化，通過兼并，收購相關(guān)企業(yè)建立企業(yè)集團。 

5.2.4  樹立企業(yè)的誠信形象

在賣方市場條件下，顧客可能被迫選擇無誠信企業(yè)的產(chǎn)品，因為別無選擇。但在買方市場的環(huán)境下，企業(yè)有無誠信，直接影響企業(yè)的生存發(fā)展。因此，由于民營企業(yè)自身條件及成長過程限制，建立誠信制度就尤顯迫切了。由于我國目前尚未建立起國家標準的信用制度，只能依靠企業(yè)自身建立。民營企業(yè)必須關(guān)注誠信，并將其制度化。對內(nèi)，可以將誠信融入企業(yè)文化，對外，可以樹立企業(yè)的品牌和形象。當顧客相信了企業(yè)的誠信，他們也就認可了企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)。因為顧客就是市場，市場就是企業(yè)的生命，企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展離不開顧客。 另外，國家也要在政策和制度上為民營企業(yè)創(chuàng)造合適的環(huán)境。只有給外界以良好的誠信形象，民營企業(yè)才能獲得健康、和諧的發(fā)展環(huán)境，進而快速地可持續(xù)發(fā)展。

5.2.5  提高決策者素質(zhì),建立有效科學(xué)的決策制度

作為企業(yè)決策者，在人力資源管理中屬于最高層次。決策者，可以是一個群體，還可以是一個個體，還可以分出高中低很多層次。對于企業(yè)決策者來說，不管他處于哪個層次，都操縱著這個企業(yè)的經(jīng)濟命脈，操縱著這個企業(yè)所有人的經(jīng)濟利益和前途，在企業(yè)管理中起著決定性作用。因此，民企的決策者要及時調(diào)整知識結(jié)構(gòu)，要努力學(xué)習(xí)科技知識、專業(yè)技術(shù)知道，更要學(xué)習(xí)黨的基本路線和國家的法律、法規(guī)。提高決策能力，主動適應(yīng)市場，在市場競爭中立于不敗之地。一方面，應(yīng)將“決策層”送出去參加有關(guān)企業(yè)管理方面的培訓(xùn)。在民營企業(yè)中，老板的思想不改變，其他人改變是很難的?？梢詾槠髽I(yè)領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)創(chuàng)造充分的鼓動氣氛，并且選擇正規(guī)的培訓(xùn)機構(gòu)、有影響的培訓(xùn)師和衫的培訓(xùn)課程，要讓領(lǐng)導(dǎo)感覺參加這培訓(xùn)“值”。

建立有效科學(xué)的決策制度，民營企業(yè)的創(chuàng)業(yè)機制決定了其所有者便是經(jīng)營者，這種所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)合二為一的企業(yè)結(jié)構(gòu)特征，在企業(yè)規(guī)模小的時候，所有者個人決策相對快捷有效?？善髽I(yè)規(guī)模較大時，企業(yè)所有人很容易相信自己個人和親近人員的判斷，并主觀上排斥家族以外的管理人員的參與決策，由此容易陷入決策盲目和不科學(xué)。所以民營企業(yè)在制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略時，要有科學(xué)的決策制度，它能夠充分分析企業(yè)自身的資源和條件，所處的環(huán)境，面臨的機會和威脅，在此基礎(chǔ)上科學(xué)地制定發(fā)展戰(zhàn)略。對于民營企業(yè)來說，目前多數(shù)企業(yè)規(guī)模偏小，技術(shù)不夠先進，沒有核心競爭力的產(chǎn)品，所以不宜實行多元化。也不宜進行大規(guī)模的擴張，因為我國很多民營企業(yè)不具備大規(guī)模擴張的條件，如資金，專業(yè)技術(shù)和管理人才。

同時，民營企業(yè)主也走出一個思想的誤區(qū)，即所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)不能分離。一個人的能力是有限的，特別是大多數(shù)的民營企業(yè)主并未接受過專門的企業(yè)管理的訓(xùn)練，他們實踐感受比較豐富，而理論水平卻比較缺乏。當企業(yè)逐步發(fā)展壯大時，會覺得心有余而力不足，此時，民營企業(yè)主便應(yīng)適時地退居二線。 

5.2.6  加強品牌建設(shè)，參與國際競爭，提升民營企業(yè)核心競爭力

品牌是由企業(yè)培育、經(jīng)市場檢驗而締造出來的。培育一個品牌，必然是一個從設(shè)計理念到生產(chǎn)、從銷售到服務(wù)的長期努力過程；形成和提升一個產(chǎn)品的品牌競爭力，更是一個持之以恒的艱難過程。國外品牌大舉占領(lǐng)國內(nèi)主流市場的態(tài)勢，讓我們不少企業(yè)家深刻地認識到品牌的力量。面對我國民企自主創(chuàng)新能力弱，自主品牌少，在高端市場形不成競爭力的現(xiàn)實，創(chuàng)建和提升自主品牌競爭力成了我國民營企業(yè)的當務(wù)之急，也是中國民營企業(yè)進一步發(fā)展的關(guān)鍵。

5.2.7  建設(shè)一個平等互利，民主集中的企業(yè)文化 

重視企業(yè)文化建設(shè)，尊重和信任員工，將創(chuàng)業(yè)熱情轉(zhuǎn)變?yōu)殚L期的核心價值觀，并有系統(tǒng)地傳遞給企業(yè)員工，使之成為共同的行為規(guī)范，逐漸培養(yǎng)起價值認同感。老板是企業(yè)文化的主導(dǎo)人物，老板不僅要改造自己的經(jīng)營管理理念，更要改造自己的世界觀和價值觀，結(jié)合以關(guān)鍵人才為主的員工的文化需要，打造全新的有自己個性的企業(yè)文化，針對民營企業(yè)易犯的毛病，提出民營企業(yè)尤其要注意提倡平等互利、互相尊重、民主集中、共同成不等式的文化精神，而要嚴防出現(xiàn)老板掌控，唯我獨尊，封建等級制度的文化精神。做強企業(yè)需要膽略和眼光，需要精神和時間，做大企業(yè)則需要文化精神的統(tǒng)一。 

5.2.8  建立現(xiàn)代企業(yè)制度 

要嚴格按照《公司法》建立并完善科學(xué)的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)機制和組織管理制度。建立善于經(jīng)營、敢于決策的領(lǐng)導(dǎo)班子，使企業(yè)的權(quán)力機構(gòu)、監(jiān)督機構(gòu)和執(zhí)行機構(gòu)之間職責明確。確立所有者。經(jīng)營者和勞動者之間規(guī)范的權(quán)利、責任和義務(wù)，建立獎勵和約束相結(jié)合的經(jīng)營機制，提高企業(yè)的整體素質(zhì)和水平。通過建立現(xiàn)代企業(yè)制度，促進企業(yè)治理機構(gòu)創(chuàng)新，使民營企業(yè)管理走向社會、走向成熟、走向科學(xué)。同時建立工會組織，員工的合法利益在這里能夠得到基本保障，他們敢于放手去拼搏，為企業(yè)創(chuàng)造更多的利益。一個沒有法律的國家，不稱其為好國家；同樣，一個沒有制度的企業(yè)，也不是一個企業(yè)。企業(yè)沒有健全的制度，就不可能對人產(chǎn)生約束，大家各自為政，造成企業(yè)的混亂，企業(yè)自然不可能發(fā)展。而如果有健全的制度，但不是對企業(yè)一體人員都起約束力，亦然。古人有去：“天子犯法，與庶民同罪。”

只有企業(yè)全體人員都遵守，并且誰觸犯了制度就要受到懲罰，才能做到有令即行，企業(yè)才能向著健康的方向發(fā)展。企業(yè)按照員工的能力和業(yè)績來分配其工資，就可以為企業(yè)招徠有能力的人。而他們?yōu)榱双@得更多的利益，必定全心全意為企業(yè)辦事。這樣不僅他們個人獲利，企業(yè)亦能從中獲得巨額利益。各種福利制度和保險制度的建立，為員工解決了后顧之憂，使他們能夠全身心的投入到工作中去，充分發(fā)揮自己的知識才智，為企業(yè)謀利益。 

六  民營企業(yè)新時期對可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的探索

聞名全國的蘇寧電器連鎖集團始創(chuàng)于1990年，歷經(jīng)十余年的艱辛、奮力拼搏，蘇寧現(xiàn)已發(fā)展成為年銷售規(guī)模80多億、上繳稅收過3億元、員工萬余名、連鎖企業(yè)遍及全國24個省市地區(qū)的大型零售連鎖企業(yè)集團。先后獲得中國最具影響力十大企業(yè)之一、全國民營企業(yè)10強、全國連鎖企業(yè)10強、中國商業(yè)企業(yè)名牌企業(yè)、江蘇省著名服務(wù)商標等殊榮。

更可喜的是自1995年起，是蘇寧率先在中國家電流通領(lǐng)域嘗試連鎖經(jīng)營的模式。在江蘇省內(nèi)及北京、上海、廣州、重慶、天津、成都、合肥、杭州、西安、深圳等地以直營和特許形式建立了數(shù)百家連鎖店。自2000年蘇寧確立了以綜合電器升級，連鎖擴張?zhí)崴贋?a target="_blank" style="color: black;" >戰(zhàn)略的二次創(chuàng)業(yè)階段。2003年在南京山西路開設(shè)18000平方米的專業(yè)自營旗艦店堪稱亞洲電器單體店之首，這意味著蘇寧電器從空調(diào)專營到綜合家電經(jīng)營，再到信息家電拓展的第三次騰飛。在經(jīng)營品類上，蘇寧在做大做強傳統(tǒng)家電的同時，大力培育信息家電；在連鎖網(wǎng)絡(luò)建設(shè)上，蘇寧堅持以時間換空間、數(shù)量決定質(zhì)量，快速建設(shè)蘇寧在全國的連鎖網(wǎng)絡(luò)。如此種種，我們作為消費者的同時，也見證了蘇寧從無到有，從小到大的成長歷程。蘇寧集團從當初的“小個體”鑄就成今日的輝煌，它成功地昭示了我國民營經(jīng)濟的可持續(xù)發(fā)展。

6.1  開放的政策,完善的法律，是企業(yè)形成的基石

蘇寧的誕生,絕非偶然,它從一個側(cè)面顯示了我國經(jīng)濟發(fā)展的逐步完善。自1978年改革開放以來，我國經(jīng)濟中產(chǎn)生了兩個重大的變化：一是以社會主義市場經(jīng)濟替代計劃經(jīng)濟，二是以公有制為主，多種經(jīng)濟共同發(fā)展替代單一公有制經(jīng)濟，二者密不可分的。私營企業(yè)從無到有逐步發(fā)展起來,是中國社會主義市場經(jīng)濟的一個重要標志，并成為社會主義市場經(jīng)濟重要組成部分。非公有制經(jīng)濟促進了我國國民經(jīng)濟的發(fā)展，同時對我國政治、社會、人文等已產(chǎn)生長遠的影響。更據(jù)資料顯示，浙江、貴州、重慶等省、市的工商聯(lián)合會會長由民營企業(yè)主擔任。在曾經(jīng)召開的中共“十六”大上，至少有7位民營企業(yè)主黨員的代表。十六大報告提出了我們進一步的強調(diào)要毫不動搖的發(fā)展民營經(jīng)濟，而且提出了公有制經(jīng)濟和非公有制經(jīng)濟是共同的發(fā)展，在社會主義現(xiàn)代化的建設(shè)之中，不要把兩者對立起來。據(jù)此，我們不難看出民營企業(yè)在我國正穩(wěn)步地、持續(xù)發(fā)展，同時，關(guān)注民營企業(yè)的未來發(fā)展理應(yīng)成為我國經(jīng)濟生活的熱點和重點， 

1993年底月，九屆全國人大常委會第十一次會議在第二次審議稿的基礎(chǔ)上通過了“中華人民共和國個人獨資企業(yè)法”。而隨著1992年小平同志南巡，民營經(jīng)濟在這個階段得到了突飛猛進的發(fā)展，尤其是1992年到1995年這一段，民營經(jīng)濟每年增長的速度都保持在100%以上，甚至超過120%。1995年以后，國家加大了宏觀調(diào)控力度，民營經(jīng)濟增長的勢頭有所回落，但依然是保持在20%以上。1998年修改后的憲法增加了“國家在社會主義初級階段，堅持公有制為主體，多種所有制經(jīng)濟共同發(fā)展的基本經(jīng)濟制度，堅持按勞分配為主體、多種分配方式并存的分配制度”等內(nèi)容，這對民營經(jīng)濟的發(fā)展起到了助推作用。這個階段的一個明顯特征是個體工商戶數(shù)量減少了，但是私營企業(yè)的數(shù)量卻有了很大的增量。蘇寧集團成立于1990年，創(chuàng)業(yè)者以犀利的眼光，敏銳的市場嗅覺，從家電業(yè)尋找切入點，挑戰(zhàn)國營企業(yè)，靈活經(jīng)營，漸漸在市場中站穩(wěn)腳跟。

6.2  規(guī)范的組織機構(gòu)，促進企業(yè)的快速成長

蘇寧電器組織體系的設(shè)立原則是：專業(yè)化分工、標準化作業(yè)、模塊化架構(gòu)、層級化管理。在內(nèi)部管理中突出強調(diào)架構(gòu)、職責與流程的建設(shè)。公司的組織架構(gòu)伴隨經(jīng)營發(fā)展不斷完善，現(xiàn)在已經(jīng)形成比較成熟的九大職能、三級管理體系。根據(jù)連鎖經(jīng)營與管理特點，蘇寧電器內(nèi)部組織體系劃分為品牌營銷、市場策劃、連鎖管理、物流配送、售后服務(wù)、行政后勤、人力資源、財務(wù)管理、信息系統(tǒng)九大專業(yè)職能領(lǐng)域，集團總部決策層-地區(qū)管理中心經(jīng)營層-終端作業(yè)層三個管理層級，并且在全國連鎖網(wǎng)絡(luò)中實現(xiàn)的崗位設(shè)置與職能的統(tǒng)一化、標準化，所有的蘇寧子公司，都遵循相同的組織體系運作。蘇寧電器建立了齊全的各崗位作業(yè)流程與管理規(guī)范體系，匯編了《經(jīng)營管理手冊》，作為整個連鎖體系運行的基本行為準則。

與此同時,蘇寧電器采用服務(wù)定位、全程全員服務(wù)的經(jīng)營模式。服務(wù)定位包括對供應(yīng)商的服務(wù)、對分銷商的服務(wù)和對消費者服務(wù)三個方面，三者之間相互依賴，相互促進。服務(wù)于分銷商是為了發(fā)展連鎖網(wǎng)絡(luò)，壯大規(guī)模，更好地服務(wù)于供應(yīng)商；服務(wù)于供應(yīng)商能獲取穩(wěn)定的產(chǎn)品、價格、促銷以及售后資源，更好地服務(wù)于分銷商和消費者；服務(wù)于消費者，樹立商業(yè)品牌，帶動和培育供應(yīng)商產(chǎn)品品牌。確定了供應(yīng)商、分銷商、消費者三位一體的服務(wù)對象，蘇寧電器內(nèi)部經(jīng)營中貫徹售前、售中、售后全程服務(wù)，決策者、管理者、經(jīng)營者全程服務(wù)。在企業(yè)經(jīng)營中，蘇寧電器注重互惠互利的廠商合作、平等尊重的廠商關(guān)系。在以利益為紐帶的前提下，注重滿足供應(yīng)商的長遠利益，為供應(yīng)商培育品牌、提供生產(chǎn)啟動資金，共同拓展和維護市場。聯(lián)合分銷商力量，形成統(tǒng)購分銷，整合分散的渠道力量，為供應(yīng)商提供規(guī)模采購訂單。蘇寧的經(jīng)營風(fēng)格，倡導(dǎo)以價值戰(zhàn)取代價格戰(zhàn)。從品牌資源、服務(wù)開發(fā)和價格組合上體現(xiàn)服務(wù)創(chuàng)新。通過創(chuàng)新經(jīng)營手段，體現(xiàn)個性化、差異化的價值競爭。通過品類開發(fā)，開拓新的經(jīng)營門類，新的經(jīng)營品牌和新產(chǎn)品，帶給消費者更多的選擇。通過科學(xué)引導(dǎo)消費，了解顧客真實需求，讓顧客買到滿意的商品，通過全程監(jiān)管的配送和售后服務(wù)，滿足顧客個性化的需求，得到物超價值的服務(wù)。如此比較規(guī)范化的組織架構(gòu),促成了蘇寧由單一的電器公司向綜合型集團公司的良好過渡。

6.3  以人為本的管理戰(zhàn)略，是企業(yè)做大做強的核心

近年來,私營企業(yè)發(fā)展速度雖然很快，經(jīng)濟實力也逐步增強，但從總體上看，它們中的絕大多數(shù)都是小型企業(yè)，同時私營企業(yè)對國民經(jīng)濟和社會發(fā)展的貢獻率雖呈逐年上升的趨勢，但在整個國家的經(jīng)濟社會結(jié)構(gòu)中所占比重不是很大。以所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)相結(jié)合的家族企業(yè)為主體，是我國私營企業(yè)處于初始階段的顯著特征。產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)單一，股權(quán)分布集中，主要投資人占有絕大部分股份，絕大多數(shù)企業(yè)的所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)緊密結(jié)合，經(jīng)營決策權(quán)高度集中統(tǒng)一于主要投資人手中。股東會、董事會和經(jīng)理辦公會議的人員，具有很大的重疊性。黨的基層組織、工會、職工代表大會等，一般不參與企業(yè)決策。截止到2002年6月底，境內(nèi)A股市場上共有139家上市公司的第一大股東為民營企業(yè)，它們僅占同期境內(nèi)A股上市公司總數(shù)的11.84%。

盡管如此，借鑒國外企業(yè)的先進管理經(jīng)驗及結(jié)合本國成功民營企業(yè)的啟迪，蘇寧集團依托“以人為本”的科學(xué)、人性化管理，取得了成功。

6.3.1  以人為本，尊重員工主體意識，增強凝聚力

尊重員工的主體意識，就是充分肯定員工在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中的主體作用。私營企業(yè)要努力創(chuàng)造條件，使員工們自我意識到其工作的結(jié)果對自身有意義，值得為之奮斗；同時又能意識到其奮斗對社會或企業(yè)有一定的意義，應(yīng)該為之效力。自成立以來，蘇寧就本著“至真至誠”的為人之道、做事之本、與天下人合作、成天下之大事。隨著蘇寧連鎖事業(yè)的發(fā)展，一批又一批社會人才加盟全國各地的蘇寧，成為蘇寧大家庭的一員。企業(yè)社會化、人才本地化已成為今天蘇寧的發(fā)展現(xiàn)實。蘇寧在企業(yè)發(fā)展規(guī)模成倍增長的過程中，能保持穩(wěn)健的擴張態(tài)勢，歸根結(jié)底是因為蘇寧有一支過硬的員工隊伍和領(lǐng)導(dǎo)團隊。蘇寧員工對企業(yè)的熱愛，并不是來自企業(yè)的灌輸，也不是來自制度的約束，而是一批又一批蘇寧老員工身體力行的榜樣作用。蘇寧的老員工在跟隨企業(yè)多年的發(fā)展中，隨著企業(yè)的壯大而獲得個人利益和事業(yè)的發(fā)展，蘇寧員工的社會地位和家庭生活質(zhì)量隨著企業(yè)的發(fā)展而提升。成就與發(fā)展、尊重與榮譽、利益與保障是維系蘇寧員工對企業(yè)熱愛的紐帶，正是這種熱愛之情維系著蘇寧由小到大、由大到強。

6.3.2  以人為本，唯賢是用，構(gòu)筑施展舞臺

蘇寧集團認為：只有能夠為企業(yè)創(chuàng)造價值的人員才是人才，判斷人才的標準是為企業(yè)的貢獻的大小，即便擁有學(xué)歷、資歷或文憑，也要考察它的真正價值。蘇寧電器選拔人員強調(diào)能力適度。所有人員的引進與配置都要符合崗位要求，合理搭配。同時倡導(dǎo)分工合作，不鼓勵脫離集體的個人主義。敬業(yè)與團隊合作精神是蘇寧員工的基本要求。大學(xué)生是蘇寧電器人才引進的重點途徑。蘇寧電器與全國各地幾十所重點高等學(xué)府建立了人才輸出的長期合作關(guān)系，每年都將從高校引進大批優(yōu)秀的應(yīng)屆畢業(yè)生。2003年初，蘇寧電器著眼于未來2-3年需要，啟動了應(yīng)屆大學(xué)生“1200工程”，計劃從全國各地的高校招聘1200名應(yīng)屆本科以上畢業(yè)生，經(jīng)過1-2年精心培訓(xùn)與培養(yǎng)鍛煉，最終充實到公司各個中層管理崗位中去。為了更好的培養(yǎng)人才，蘇寧電器在總部專門成立培訓(xùn)管理部，組建了一支由經(jīng)驗豐富的管理人員和專業(yè)技能熟練的技術(shù)人員組成的教師隊伍，根據(jù)"專業(yè)化、個性化"原則，匯編了《經(jīng)營管理》、《營銷管理》、《連鎖籌建》《售后服務(wù)》、《物流配送》等一套培訓(xùn)教材，為新進員工和在崗員工提供崗前適應(yīng)性培訓(xùn)和在崗提高性培訓(xùn)。各管理部門也將培訓(xùn)工作的部門重要工作內(nèi)容之一，制定了各自的年度培訓(xùn)計劃，指定專人負責本部門的專業(yè)培訓(xùn)，并且在月度的工作考評和年終的部門評優(yōu)中都將人員的培養(yǎng)輸出作為重要的考評指標之一。

創(chuàng)業(yè)10多年的蘇寧實際上正處于企業(yè)發(fā)展的青年期，要想全面形成蘇寧的企業(yè)文化也許還不太成熟。但是，面對全國5000多名蘇寧員工的向往，面對社會輿論、行業(yè)公眾的關(guān)注，蘇寧提出一些蘇寧企業(yè)文化的精髓和核心內(nèi)涵，昭示于員工，公諸于社會。集團統(tǒng)一企業(yè)和全體員工的共同價值觀。價值觀是利益取向和利益分配的基礎(chǔ)。蘇寧在創(chuàng)業(yè)之初，企業(yè)的利益也就是創(chuàng)業(yè)者個人的利益，當蘇寧企業(yè)規(guī)模逐漸擴大，企業(yè)利益的實現(xiàn)與員工利益和社會效益滿足之間的關(guān)系的越來越密切。所以，今天的蘇寧早已把企業(yè)的利益與員工個人利益融為一體。蘇寧強調(diào)個人利益，但對個人利益、個人價值的理解和實現(xiàn)手段有企業(yè)的原則。蘇寧要生存，蘇寧的生存離不開與社會的協(xié)調(diào)、與環(huán)境的共融，因此相對于企業(yè)利益而言，國家利益、社會利益高于一切。蘇寧要發(fā)展，要長遠的可持續(xù)的發(fā)展，因此相對于個人利益而言，企業(yè)的利益大于一切。蘇寧的發(fā)展，離不開員工的努力，蘇寧員工的辛勤勞動是實現(xiàn)企業(yè)利益的現(xiàn)實力量，因此蘇寧員工是企業(yè)最寶貴的創(chuàng)造財富的財富，不斷地提高蘇寧員工的利益回報是我們辦企業(yè)的目的。每一個蘇寧人，不管職位高低、不管能力大小，都是在蘇寧品牌下、在蘇寧團隊中發(fā)揮個人聰明才智的，每一個蘇寧員工都要理所應(yīng)當?shù)卦趦?yōu)先滿足企業(yè)根本利益前提下。

6.3.3  以人為本 采用科學(xué)激勵機制

蘇寧電器建立有系統(tǒng)的評估考核制度體系。各崗位采取月度考核與年度考核相結(jié)合的方式，從工作職責、計劃、精神風(fēng)貌三方面對員工每月工作進行全面考評。量化考核、個性化考核是蘇寧電器考核體系的一大特點，各項考核制度與評估指標都采取評分方式。由于連鎖體系崗位設(shè)置比較繁多復(fù)雜，蘇寧電器還著力突出個性化考核，針對不同崗位設(shè)置不同考核方案，制定了品牌營銷崗位、職能部門崗位、連鎖店營業(yè)員、配送中心、售后服務(wù)中心、客戶服務(wù)中心、工程業(yè)務(wù)崗位等系列化的制度。

蘇寧的成功得益于其“以人為本”的獨特管理理念，也是最高決策層能善于學(xué)習(xí)、高瞻遠矚、廣納賢才，始終領(lǐng)先于同行的結(jié)果。但它真正的成功之處是始終貫穿于蘇寧的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略。

七  民營企業(yè)前景展望

2002年召開的十六大，給中國的經(jīng)濟騰飛注入了催化劑。它強調(diào)了要保護私人財產(chǎn)，這就是要鼓勵大家創(chuàng)業(yè)，去創(chuàng)造財富。保護私有財產(chǎn)就要承認和保護合法的勞動收入，同時對合法的非勞動收入也要保護。十六大文件里強調(diào)勞動、資本、技術(shù)、管理，按照他們的貢獻參與分配，顯然意義非同尋常，這對發(fā)展民營經(jīng)濟非常重要。同時放寬了民間資本進入市場的領(lǐng)域，市場準入拓寬了。十六大提出：除了一些有關(guān)國民經(jīng)濟命脈的產(chǎn)業(yè)都要開發(fā)，而且提出來在投融資方面，在稅收、在土地和外貿(mào)等領(lǐng)域里面，要和國有企業(yè)一樣實行平等待遇。民營企業(yè)由此獲得了更大的發(fā)展空間，并進入了一個飛速發(fā)展階段。這期間涌現(xiàn)出一大批優(yōu)秀的民營企業(yè)，諸如奇瑞汽車，騰訊軟件，蒙牛乳制品，雅戈爾服裝等無一不是行業(yè)翹楚，更有部分企業(yè)比如聯(lián)想，華為等更是成功的走出國門，成為世界名牌。

由于其機制靈活，產(chǎn)權(quán)明晰和決策自主，在未來的幾年里，中國民營企業(yè)的規(guī)模和經(jīng)濟實力將會逐步擴大和增強，企業(yè)核心競爭力也將會進一步提高。同時，本著對社會越來越多的認同和責任感，一直以來，民營企業(yè)在為國家創(chuàng)造稅收和為社會提供就業(yè)崗位方面，發(fā)揮了積極和重要的作用。即將召開的十七大，必然出臺新的措施，指導(dǎo)民營企業(yè)繼續(xù)向前邁進，掀開中國經(jīng)濟新篇章。屆時，逐步融合國內(nèi)外先進管理理念的中國民營企業(yè)，綜合素質(zhì)將提升一個新的高度.持續(xù)健康，穩(wěn)定快速的民營企業(yè)將為我國全面建設(shè)小康社會，更為早日實現(xiàn)中華民族的偉大復(fù)興做出應(yīng)有的貢獻。