基于組織績效的運營管理模式

                                                      趙 亮

近年來隨著中國經(jīng)濟的高速增長，企業(yè)管理問題也越來越多的得到了人們的普遍關(guān)注。據(jù)資料顯示，中國目前的企業(yè)，尤其是中小企業(yè)平均的生存壽命只有2.9年，太多的企業(yè)在經(jīng)過初期發(fā)展之后開始走入發(fā)展瓶頸，甚而出現(xiàn)發(fā)展停滯、衰退甚至倒閉的現(xiàn)象。

應(yīng)該說造成這種情況的因素有許多，但筆者多年接觸一些企業(yè)后發(fā)現(xiàn)由于企業(yè)本身運營管理不善卻是根本問題。20世紀80年代以后各種企業(yè)管理理念層出不窮，很多企業(yè)或一知半解或全套拿來，不考慮中國自身環(huán)境和企業(yè)實際情況強硬的推廣所謂的先進理念，結(jié)果使很多企業(yè)陷入了一種發(fā)展的尷尬的境地。究其原因和很多企業(yè)管理者對企業(yè)的理解和管理模式的把握偏差、管理動作與運營環(huán)節(jié)動作分離有關(guān)。

山東華夏基石管理顧問公司在多年來企業(yè)管理咨詢實踐中不停地探索并完善企業(yè)運營管理的發(fā)展規(guī)律。探索出一條管理動作結(jié)合業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)返促管理精細，在業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)與管理動作協(xié)調(diào)發(fā)展過程中完成企業(yè)良性健康發(fā)展的咨詢模式----基于組織績效的運營管理模式。在企業(yè)管理咨詢實踐中幫助很多企業(yè)走過了瓶頸，走上了健康發(fā)展的發(fā)展之路。

現(xiàn)在我把這種企業(yè)管理運營模式思路簡要整理出來，和大家共同探討交流。

一、什么是企業(yè)？企業(yè)經(jīng)營的關(guān)鍵點在哪里？

從企業(yè)定義去說企業(yè)是從事生產(chǎn)、流通、服務(wù)等經(jīng)濟活動，以生產(chǎn)或服務(wù)滿足社會需要，實行自主經(jīng)營、獨立核算、依法設(shè)立的一種盈利性的經(jīng)濟組織。

在企業(yè)的定義中我們應(yīng)該看到的關(guān)鍵點：盈利性的經(jīng)濟組織。  

    企業(yè)本身就是盈利性的經(jīng)濟組織，沒有盈利，組織就不會存在。企業(yè)生存靠盈利，企業(yè)發(fā)展靠盈利，企業(yè)做大做強做成百年長青基業(yè)更是依靠持續(xù)不斷的盈利模式。使企業(yè)利潤最大化是每個企業(yè)家義不容辭的責(zé)任，所以基于組織績效這個中心去管理企業(yè)，應(yīng)該成為我們企業(yè)運營的唯一重要關(guān)鍵點。

   既然利潤對企業(yè)生存、發(fā)展如此重要，我們就應(yīng)該先要該明白企業(yè)利潤是怎么來的：

營業(yè)利潤=營業(yè)收入—營業(yè)成本—營業(yè)稅金及附加—銷售費用—管理費用—財務(wù)費用—資產(chǎn)減值損失+公允價值變動損益（—公允價值變動損失）+投資收益（—投資損失）。 

 從利潤形成公式上我們不難看出，要想使利潤最大化，通過一升一降的動作就可以全面完成。

“一升”是指增加營業(yè)收入、公允價值變動損益、投資收益。

“一降”是指降低營業(yè)成本、銷售費用、管理費用、財務(wù)費用以及合理避稅。

二、如何運用基于組織績效的管理模式？

那么如何在企業(yè)運作過程中運用基于組織績效的管理模式呢？就是把握利潤形成各個環(huán)節(jié)，細化各個環(huán)節(jié)的細部動作，把握升降的辯證關(guān)系，合理合適的精耕細作。

以工業(yè)企業(yè)為例：

毛利潤=銷售收入—制造成本—管理費用—銷售費用—財務(wù)費用—營業(yè)稅金及附加

現(xiàn)在以制造成本為例，這在基于組織績效的管理模式中屬于該降的部分，可是到底應(yīng)該降什么？我們就的再一次把制造成本進行細分考查：

制造成本=直接成本+間接成本

其中：

直接成本=直接材料成本+直接人工成本+直接福利成本

間接成本=分廠、車間管理人員工資+折舊費+維修費+修理費+其他制造費用（辦公費、差旅費、勞保費等）

那么我們就不難再從各分項中細化發(fā)現(xiàn)問題加以管控：

比如直接材料成本：

影響到原材料成本的因素主要有哪些？

1、價格

2、合理的消耗值

3、合理的庫存

再細分一下，影響價格的直接因素主要有哪些？

1、業(yè)務(wù)人員

2、運輸費用

3、資金占用情況

現(xiàn)在我們應(yīng)該是一目了然的看出了問題的指向了。然后我們可以分三個階段推行我們的管理與業(yè)務(wù)相環(huán)相扣的基于組織績效的運營管理模式了。

第一階段：劃責(zé)任、提要求

既然我們看出了問題的指向，那么根據(jù)問題我們會很容易的找到相關(guān)的責(zé)任人或部門。劃分清楚責(zé)任很重要，即可以解決管理上的人浮于事現(xiàn)象，又可以看清責(zé)任人的執(zhí)行狀況。然后我們根據(jù)問題的解決和改善程度，提出責(zé)任人相應(yīng)的管理動作要求，把責(zé)任人的管理動作與實際業(yè)務(wù)聯(lián)系起來。

第二階段：抓落實、建標準

責(zé)任劃清了，管理動作明晰了，執(zhí)行就成了關(guān)鍵性的問題。在第二個階段，我們先要讓所有責(zé)任人動起來，按照開始時要動就好，接下來會動就好，再然后習(xí)慣的與按照標準去動才完美的漸進方式，在實踐中逐步建立起各項管理動作標準化的流程。

第三階段：創(chuàng)制度、固系統(tǒng)

當(dāng)大部分責(zé)任人已經(jīng)能夠熟練地標準的運用標準化的動作進行流程化的管理時，我們應(yīng)該根據(jù)實際情況創(chuàng)建相應(yīng)的管理制度，用管理制度固化已經(jīng)形成的管理行為，進而連接成整個管理系統(tǒng)都按照標準化流程穩(wěn)步運營，良性發(fā)展。

應(yīng)該說這種運營模式，是從企業(yè)發(fā)生的一些問題入手，在近乎于“危機管理”的方式入手，落實跟進管理動作使之成為日常化、標準化的“日常管理”，利用各項制度固化形成的各項管理行為并連接成企業(yè)的管理運營系統(tǒng)，在“企業(yè)法”環(huán)境下完成企業(yè)的管理模式升級轉(zhuǎn)型，進而突破企業(yè)原有的發(fā)展瓶頸，走上快速發(fā)展的軌道。

    三、基于組織績效的企業(yè)管理模式有哪些好處？

運用基于組織績效的企業(yè)運營管理模式，持有不同管理理論的人有著各自不同的理解。有人說這是一種短期的追求業(yè)績的行為，不利于企業(yè)長期發(fā)展；也有人說企業(yè)管理應(yīng)該先鍛造系統(tǒng)企業(yè)系統(tǒng)、培育企業(yè)人才然后再追求業(yè)績的改善。

其實我感覺這里邊有理解的偏差。

首先基于組織績效的企業(yè)管理模式的本意是通過企業(yè)經(jīng)營過程中在追求利潤最大化時完善、精細基本的動作與流程、制度，進而借助業(yè)務(wù)活動過程來強化、提高員工素質(zhì)，借以達到企業(yè)人才、系統(tǒng)養(yǎng)成,從而奠定企業(yè)百年常青的基業(yè)。

另外基于組織績效的企業(yè)管理模式是在企業(yè)運作過程中以追求利潤最大化為目的要求員工進行高標準的標準化、規(guī)范化工作。這樣，在追求利潤的同時也完成了系統(tǒng)和人才的養(yǎng)成，進而達到利潤、管理雙豐收。

同時基于組織績效的的管理模式完全從企業(yè)生存、發(fā)展的關(guān)鍵點利潤入手，在管理過程中更加容易在細化環(huán)節(jié)中發(fā)現(xiàn)問題和解決問題，進而利用各種管理理論和工具完成組織從意識到行動再到習(xí)慣再到流程再到制度規(guī)范的飛躍轉(zhuǎn)變。讓各種管理理念在實踐中聯(lián)系到實際。

 應(yīng)該說在各種管理理念層出不窮的今天，太多的企業(yè)家覺得很難把理論與實踐相結(jié)合到工作中。而基于組織績效的企業(yè)管理模式可以清晰的通過績效模式導(dǎo)向?qū)ζ髽I(yè)進行精耕細作，在追求利潤的同時讓企業(yè)有個整體的提升，進而突破原有的發(fā)展瓶頸，走上良性健康發(fā)展的康莊大道。

   （作者系山東華夏基石管理顧問公司資深培訓(xùn)師、咨詢師）