戰(zhàn)略管理工具、分析方法匯集

SWOT分析模型

　　SWOT分析法（也稱TOWS分析法、道斯矩陣）即態(tài)勢分析法，20世紀80年代初由美國舊金山大學的管理學教授韋里克提出，經(jīng)常被用于企業(yè)戰(zhàn)略制定、競爭對手分析等場合。 

SWOT分析模型簡介 

　　在現(xiàn)在的戰(zhàn)略規(guī)劃報告里，SWOT分析應該算是一個眾所周知的工具。來自于麥肯錫咨詢公司的SWOT分析，包括分析企業(yè)的優(yōu)勢（Strength）、劣勢（Weakness）、機會（Opportunity）和威脅（Threats）。因此，SWOT分析實際上是將對企業(yè)內外部條件各方面內容進行綜合和概括，進而分析組織的優(yōu)劣勢、面臨的機會和威脅的一種方法。 

　　通過SWOT分析，可以幫助企業(yè)把資源和行動聚集在自己的強項和有最多機會的地方。 

SWOT模型含義介紹 

　　優(yōu)劣勢分析主要是著眼于企業(yè)自身的實力及其與競爭對手的比較，而機會和威脅分析將注意力放在外部環(huán)境的變化及對企業(yè)的可能影響上 。在分析時，應把所有的內部因素（即優(yōu)劣勢）集中在一起，然后用外部的力量來對這些因素進行評估。 

1、 機會與威脅分析（OT） 

　　隨著經(jīng)濟、社會、科技等諸多方面的迅速發(fā)展，特別是世界經(jīng)濟全球化、一體化過程的加快，全球信息網(wǎng)絡的建立和消費需求的多樣化，企業(yè)所處的環(huán)境更為開放和動蕩。這種變化幾乎對所有企業(yè)都產(chǎn)生了深刻的影響。正因為如此，環(huán)境分析成為一種日益重要的企業(yè)職能。 

環(huán)境發(fā)展趨勢分為兩大類：一類表示環(huán)境威脅，另一類表示環(huán)境機會。環(huán)境威脅指的是環(huán)境中一種不利的發(fā)展趨勢所形成的挑戰(zhàn)，如果不采取果斷的戰(zhàn)略行為，這種不利趨勢將導致公司的競爭地位受到削弱。環(huán)境機會就是對公司行為富有吸引力的領域，在這一領域中，該公司將擁有競爭優(yōu)勢。

對環(huán)境的分析也可以有不同的角度。比如，一種簡明扼要的方法就是PEST分析，另外一種比較常見的方法就是波特的五力分析。 

2、 優(yōu)勢與劣勢分析（SW） 

　　識別環(huán)境中有吸引力的機會是一回事，擁有在機會中成功所必需的競爭能力是另一回事。每個企業(yè)都要定期檢查自己的優(yōu)勢與劣勢，這可通過“企業(yè)經(jīng)營管理檢核表”的方式進行。企業(yè)或企業(yè)外的咨詢機構都可利用這一格式檢查企業(yè)的營銷、財務、制造和組織能力。每一要素都要按照特強、稍強、中等、稍弱或特弱劃分等級。 

　　當兩個企業(yè)處在同一市場或者說它們都有能力向同一顧客群體提供產(chǎn)品和服務時，如果其中一個企業(yè)有更高的贏利率或贏利潛力，那么，我們就認為這個企業(yè)比另外一個企業(yè)更具有競爭優(yōu)勢。換句話說，所謂競爭優(yōu)勢是指一個企業(yè)超越其競爭對手的能力，這種能力有助于實現(xiàn)企業(yè)的主要目標——贏利。但值得注意的是：競爭優(yōu)勢并不一定完全體現(xiàn)在較高的贏利率上，因為有時企業(yè)更希望增加市場份額，或者多獎勵管理人員或雇員。 

　　競爭優(yōu)勢可以指消費者眼中一個企業(yè)或它的產(chǎn)品有別于其競爭對手的任何優(yōu)越的東西，它可以是產(chǎn)品線的寬度、產(chǎn)品的大小、質量、可靠性、適用性、風格和形象以及服務的及時、態(tài)度的熱情等。雖然競爭優(yōu)勢實際上指的是一個企業(yè)比其競爭對手有較強的綜合優(yōu)勢，但是明確企業(yè)究竟在哪一個方面具有優(yōu)勢更有意義，因為只有這樣，才可以揚長避短，或者以實擊虛。 

　　由于企業(yè)是一個整體，而且競爭性優(yōu)勢來源十分廣泛，所以，在做優(yōu)劣勢分析時必須從整個價值鏈的每個環(huán)節(jié)上，將企業(yè)與競爭對手做詳細的對比。如產(chǎn)品是否新穎，制造工藝是否復雜，銷售渠道是否暢通，以及價格是否具有競爭性等。如果一個企業(yè)在某一方面或幾個方面的優(yōu)勢正是該行業(yè)企業(yè)應具備的關鍵成功要素，那么，該企業(yè)的綜合競爭優(yōu)勢也許就強一些。需要指出的是，衡量一個企業(yè)及其產(chǎn)品是否具有競爭優(yōu)勢，只能站在現(xiàn)有潛在用戶角度上，而不是站在企業(yè)的角度上。 

　　企業(yè)在維持競爭優(yōu)勢過程中，必須深刻認識自身的資源和能力，采取適當?shù)拇胧?。因為一個企業(yè)一旦在某一方面具有了競爭優(yōu)勢，勢必會吸引到競爭對手的注意。一般地說，企業(yè)經(jīng)過一段時期的努力，建立起某種競爭優(yōu)勢;然后就處于維持這種競爭優(yōu)勢的態(tài)勢，競爭對手開始逐漸做出反應;而后，如果競爭對手直接進攻企業(yè)的優(yōu)勢所在，或采取其它更為有力的策略，就會使這種優(yōu)勢受到削弱。 

　　而影響企業(yè)競爭優(yōu)勢的持續(xù)時間，主要的是三個關鍵因素： 

1、建立這種優(yōu)勢要多長時間? 

2、能夠獲得的優(yōu)勢有多大？ 

3、競爭對手做出有力反應需要多長時間？ 

　　如果企業(yè)分析清楚了這三個因素，就會明確自己在建立和維持競爭優(yōu)勢中的地位了。 

　　顯然，公司不應去糾正它的所有劣勢，也不是對其優(yōu)勢不加利用。主要的問題是公司應研究，它究竟是應只局限在已擁有優(yōu)勢的機會中，還是去獲取和發(fā)展一些優(yōu)勢以找到更好的機會。有時，企業(yè)發(fā)展慢并非因為其各部門缺乏優(yōu)勢，而是因為它們不能很好地協(xié)調配合。例如有一家大電子公司，工程師們輕視銷售員，視其為“不懂技術的工程師”；而推銷人員則瞧不起服務部門的人員，視其為“不會做生意的推銷員”。因此，評估內部各部門的工作關系作為一項內部審計工作是非常重要的。 

　　波士頓咨詢公司提出，能獲勝的公司是取得公司內部優(yōu)勢的企業(yè)，而不僅僅是只抓住公司核心能力。每一公司必須管好某些基本程序，如新產(chǎn)品開發(fā)、原材料采購、對訂單的銷售引導、對客戶訂單的現(xiàn)金實現(xiàn)、顧客問題的解決時間等等。每一程序都創(chuàng)造價值和需要內部部門協(xié)同工作。雖然每一部門都可以擁有一個核心能力，但如何管理這些優(yōu)勢能力開發(fā)仍是一個挑戰(zhàn)。 

SWOT分析步驟 

1、 確認當前的戰(zhàn)略是什么？ 

2、 確認企業(yè)外部環(huán)境的變化（波特五力或者PEST） 

3、 根據(jù)企業(yè)資源組合情況，確認企業(yè)的關鍵能力和關鍵限制。 

4、 按照通用矩陣或類似的方式打分評價 

　　把識別出的所有優(yōu)勢分成兩組，分的時候以兩個原則為基礎：它們是與行業(yè)中潛在的機會有關，還是與潛在的威脅有關。用同樣的辦法把所有的劣勢分成兩組，一組與機會有關，另一組與威脅有關。 

5、將結果在SWOT分析圖上定位 

　　或者用SWOT分析表，將剛才的優(yōu)勢和劣勢按機會和威脅分別填入表格。 

6、 戰(zhàn)略分析 

舉一個科爾尼SWOT分析得出戰(zhàn)略的例子。 

成功應用SWOT分析法的簡單規(guī)則

進行SWOT分析的時候必須對公司的優(yōu)勢與劣勢有客觀的認識； 

進行SWOT分析的時候必須區(qū)分公司的現(xiàn)狀與前景； 

進行SWOT分析的時候必須考慮全面。 

進行SWOT分析的時候必須與競爭對手進行比較，比如優(yōu)于或是劣于你的競爭對手； 

保持SWOT分析法的簡潔化，避免復雜化與過度分析； 

SWOT分析法因人而異。 

　　一旦使用SWOT分析法決定了關鍵問題，也就確定是市場營銷的目標。SWOT分析法可與PEST analysis和Porter's Five-Forces analysis等工具一起使用。市場營銷課程的學生之所以熱衷于SWOT分析法是因為它的易學性與易用性。運用SWOT分析法的時候，要將不用的要素列入相關的表格當中去，很容易操作。 

SWOT模型的局限性 

　　與很多其他的戰(zhàn)略模型一樣，SWOT模型已由麥肯錫提出很久了，帶有時代的局限性。以前的企業(yè)可能比較關注成本、質量，現(xiàn)在的企業(yè)可能更強調組織流程。例如以前的電動打字機被印表機取代，該怎么轉型？是應該做印表機還是其他與機電有關的產(chǎn)品？從SWOT分析來看，電動打字機廠商優(yōu)勢在機電，但是發(fā)展印表機又顯得比較有機會。結果有的朝印表機發(fā)展，死得很慘；有的朝剃須刀生產(chǎn)發(fā)展很成功。這就要看，你要的是以機會為主的成長策略，還是要以能力為主的成長策略。SWOT沒有考慮到企業(yè)改變現(xiàn)狀的主動性，企業(yè)是可以通過尋找新的資源來創(chuàng)造企業(yè)所需要的優(yōu)勢，從而達到過去無法達成的戰(zhàn)略目標。 

　　在運用SWOT分析法的過程中，你或學會碰到一些問題，這就是它的適應性。因為有太多的場合可以運用SWOT分析法，所以它必須具有適應性。然而這也會導致反?，F(xiàn)象的產(chǎn)生。基礎SWOT法分析法所產(chǎn)生的問題可以由更高級的POWER SWOT分析法得到解決。

安迪·格魯夫的六力分析模型

　　六力分析的概念是英特爾前總裁安迪·格魯夫(Andrew S. Grove)，以波特的五力分析架構為出發(fā)點，重新探討并定義產(chǎn)業(yè)競爭的六種影響力。 

　　他認為影響產(chǎn)業(yè)競爭態(tài)勢的因素分別是: 

　　1.現(xiàn)存競爭者的影響力、活力、能力； 

　　2.供貨商的影響力、活力、能力； 

　　3.客戶的影響力、活力、能力； 

　　4.潛在競爭者的影響力、活力、能力； 

　　5.產(chǎn)品或服務的替代方式； 

　　6.協(xié)力業(yè)者的力量。 

　　透過此六種競爭力量的分析，有助于厘清企業(yè)所處的競爭環(huán)境，點出產(chǎn)業(yè)中競爭的關鍵因素，并界定最能改善產(chǎn)業(yè)和企業(yè)本身獲利能力的策略性創(chuàng)新。 

一、現(xiàn)存競爭者的影響力、活力、能力 

　　產(chǎn)業(yè)中廠商家數(shù)的多寡是影響競爭強度的基本要素，除此之外，競爭者的資金充裕、同構型、產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品的戰(zhàn)略價值以及退出障礙的高低都會影響同業(yè)競爭強度。 

　　現(xiàn)存競爭者強度通常受到下列因素影響： 

　　(一)產(chǎn)業(yè)成長速度慢 

　　(二)高固定或庫存成本 

　　(三)產(chǎn)業(yè)內存在眾多競爭對手 

　　(四)轉換成本高 

　　(五)多變的競爭者 

　　(六)高退出障礙 

　　(七)高度策略性風險 

二、供貨商的影響力、活力、能力 

　　當企業(yè)有許多供貨商時，企業(yè)將有多種選擇；但當供貨商很少時，供貨商就享有掌控權。形成供貨商議價力量的主要原因就是基本的勞務或主要的零組件由少數(shù)廠商供應，且沒有替代品，同時本身又欠缺向上游整合的能力。 

　　供貨商所具有的特性，如下所示： 

　　(一)由少數(shù)供貨商主宰市場 

　　(二)對供貨商而言，客戶并不是主要的客戶 

　　(三)對客戶而言，并無適當?shù)奶娲?nbsp;

　　(四)供貨商的產(chǎn)品對客戶而言，轉換成本高 

　　(五)供貨商的產(chǎn)品對客戶的成敗具重要的影響地位 

　　(六)供貨商易向前整合 

三、客戶的影響力、活力、能力 

　　客戶的議價力量除了決定于其購買的數(shù)量以外，客戶對產(chǎn)品的知悉程度、轉換成本的高低以及自身向后整合的可能性都是主要的影響因素。 

　　客戶若有下列特性，則具較強的議價能力： 

　　(一)購買者眾，采購量大 

　　(二)采購標準化的產(chǎn)品 

　　(三)轉換成本極少 

　　(四)客戶信息充足 

　　(五)客戶易向后整合 

四、潛在競爭者的影響力、活力、能力 

　　潛在競爭者目前并不在此一行業(yè)中，但一旦環(huán)境改變，潛在競爭者將隨時準備進入市場內。潛在競爭者通常會帶來一些新產(chǎn)能，不僅分享既有市場，也會拿走一些資源。 

　　Aaker認為，業(yè)界中凡采取市場及產(chǎn)品擴張策略、垂直整合策略、擁有特殊能力或資產(chǎn)待價而沽等策略的公司均為潛在的競爭對手。 

　　一般新進入產(chǎn)業(yè)之廠商主要的進入障礙包括： 

　　(一)規(guī)模經(jīng)濟 

　　(二)專利的保護 

　　(三)資金需求 

　　(四)品牌的知名度 

　　(五)轉換成本 

　　(六)產(chǎn)品差異化 

　　(七)配銷通路 

　　(八)政府政策 

五、產(chǎn)品或服務的替代方式 

　　此因素是所有因素中最關鍵的因素。任何新技術、新方法及新科技都可能會顛覆舊有的秩序，設立新的游戲規(guī)則，從而創(chuàng) 造一個新的環(huán)境。替代產(chǎn)品或服務決定了產(chǎn)業(yè)中廠商訂價上限，等于限制了一個產(chǎn)業(yè)可能獲得的投資報酬率。當替代產(chǎn)品或服務在價格／性能上所提供的替代方案愈 有利時，對產(chǎn)業(yè)利潤的限制就愈大。 

　　替代產(chǎn)品或服務的威脅主要來自于以下幾點： 

　　(一)替代產(chǎn)品或服務具較低相對價格 

　　(二)購買者面臨較低的轉換成本 

　　(三)替代產(chǎn)品或服務具較強的功能 

六、協(xié)力業(yè)者的力量 

協(xié)力業(yè)者系指與自身企業(yè)具有相互支持與互補關系的其它企業(yè)。在互補關系中，該公司的產(chǎn)品與另一家公司的產(chǎn)品互相配合使用，可得到更好的使用效果。協(xié)力業(yè)者間的利益通?；ハ嘁恢?，也可稱之為通路伙伴，彼此間產(chǎn)品相互支持，并擁有共同的利益。但任何新技術、新方法或新科技的出現(xiàn)，都可能改變協(xié)力業(yè)者間的平衡共生關系，使得通路伙伴從此形同陌路。

波特鉆石理論模型（Michael Porter diamond Model） 

鉆石模型又稱鉆石理論、菱形理論及國家競爭優(yōu)勢理論。“鉆石模型”是由美國哈佛商學院著名的戰(zhàn)略管理學家邁克爾·波特提出的。波特的鉆石模型用于分析一個國家某種產(chǎn)業(yè)為什么會在國際上有較強的競爭力。波特認為，決定一個國家的某種產(chǎn)業(yè)競爭力的有四個因素： 

生產(chǎn)要素――包括人力資源、天然資源、知識資源、資本資源、基礎設施。 

需求條件――主要是本國市場的需求。 

相關產(chǎn)業(yè)和支持產(chǎn)業(yè)的表現(xiàn)――這些產(chǎn)業(yè)和相關上游產(chǎn)業(yè)是否有國際競爭力。 

企業(yè)的戰(zhàn)略、結構、競爭對手的表現(xiàn)。 

　　波特認為，這四個要素具有雙向作用，形成鉆石體系（如下圖）。 

在四大要素之外還存在兩大變數(shù)：政府與機會。機會是無法控制的，政府政策的影響是不可漠視的。 

關于生產(chǎn)要素 

　　波特將生產(chǎn)要素劃分為初級生產(chǎn)要素和高級生產(chǎn)要素，初級生產(chǎn)要素是指天然資源、氣候、地理位置、非技術工人、資金等，高級生產(chǎn)要素則是指現(xiàn)代通訊、信息、交通等基礎設施，受過高等教育的人力、研究機構等。波特認為，初級生產(chǎn)要素重要性越來越低，因為對它的需求在減少，而跨國公司可以通過全球的市場網(wǎng)絡來取得（當然初級生產(chǎn)因素對農(nóng)業(yè)和以天然產(chǎn)品為主的產(chǎn)業(yè)還是非常重要的）。高級生產(chǎn)要素對獲得競爭優(yōu)勢具有不容置疑的重要性。高級生產(chǎn)要素需要先在人力和資本上大量和持續(xù)地投資，而作為培養(yǎng)高級生產(chǎn)要素的研究所和教育計劃，本身就需要高級的人才。高等級生產(chǎn)要素很難從外部獲得，必須自己來投資創(chuàng)造。 

　　從另一個角度，生產(chǎn)要素被分為一般生產(chǎn)要素和專業(yè)生產(chǎn)要素。高級專業(yè)人才、專業(yè)研究機構、專用的軟、硬件設施等被歸入專業(yè)生產(chǎn)要素。越是精致的產(chǎn)業(yè)越需要專業(yè)生產(chǎn)要素，而擁有專業(yè)生產(chǎn)要素的企業(yè)也會產(chǎn)生更加精致的競爭優(yōu)勢。 

　　一個國家如果想通過生產(chǎn)要素建立起產(chǎn)業(yè)強大而又持久的優(yōu)勢，就必須發(fā)展高級生產(chǎn)要素和專業(yè)生產(chǎn)要素，這兩類生產(chǎn)要素的可獲得性與精致程度也決定了競爭優(yōu)勢的質量。如果國家把競爭優(yōu)勢建立在初級與一般生產(chǎn)要素的基礎上，它通常是不穩(wěn)定的。 

　　波特同時指出：在實際競爭中，豐富的資源或廉價的成本因素往往造成沒有效率的資源配置，另一方面，人工短缺、資源不足、地理氣候條件惡劣等不利因素，反而會形成一股刺激產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新的壓力，促進企業(yè)競爭優(yōu)勢的持久升級。一個國家的競爭優(yōu)勢其實可以從不利的生產(chǎn)要素中形成。 

　　根據(jù)推測，資源豐富和勞動力便宜的國家應該發(fā)展勞動力密集的產(chǎn)業(yè)，但是這類產(chǎn)業(yè)對大幅度提高國民收入不會有大的突破，同時僅僅依賴初級生產(chǎn)要素是無法獲得全球競爭力的。 

國內需求市場 

　　國內需求市場是產(chǎn)業(yè)發(fā)展的動力。國內市場與國際市場的不同之處在與企業(yè)可以及時發(fā)現(xiàn)國內市場的客戶需求，這是國外競爭對手所不及的，因此波特認為全球性的競爭并沒有減少國內市場的重要性。 

　　波特指出，本地客戶的本質非常重要，特別是內行而挑剔的客戶。假如本地客戶對產(chǎn)品、服務的要求或挑剔程度在國際間數(shù)一數(shù)二，就會激發(fā)出該國企業(yè)的競爭優(yōu)勢，這個道理很簡單，如果能滿足最難纏的顧客，其它的客戶要求就不在話下。如日本消費者在汽車消費上的挑剔是全球出名的，歐洲嚴格的環(huán)保要求也使許多歐洲公司的汽車環(huán)保性能、節(jié)能性能全球一流。美國人大大咧咧的消費作風慣壞了汽車工業(yè)，致使美國汽車工業(yè)在石油危機的打擊面前久久緩不過神來。 

　　另一個重要方面是預期性需求。如果本地的顧客需求領先于其他國家，這也可以成為本地企業(yè)的一種優(yōu)勢，因為先進的產(chǎn)品需要前衛(wèi)的需求來支持。德國高速公路沒有限速，當?shù)仄嚬I(yè)就非常賣力地滿足駕駛人對高速的狂熱追求，而超過200公里乃至300公里的時速在其他國家毫無實際意義。有時國家政策會影響預期性需求，如汽車的環(huán)保和安全法規(guī)、節(jié)能法規(guī)、稅費政策等。 

相關和支持產(chǎn)業(yè) 

　　對形成國家競爭優(yōu)勢而言，相關和支持性產(chǎn)業(yè)與優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)是一種休戚與共的關系。波特的研究提醒人們注意“產(chǎn)業(yè)集群”這種現(xiàn)象，就是一個優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)不是單獨存在的，它一定是同國內相關強勢產(chǎn)業(yè)一同崛起。以德國印刷機行業(yè)為例，德國印刷機雄霸全球，離不開德國造紙業(yè)、油墨業(yè)、制版業(yè)、機械制造業(yè)的強勢。美國、德國、日本汽車工業(yè)的競爭優(yōu)勢也離不開鋼鐵、機械、化工、零部件等行業(yè)的支持。有的經(jīng)濟學家指出，發(fā)展中國家往往采用集中資源配置，優(yōu)先發(fā)展某一產(chǎn)業(yè)的政策，孤軍深入的結果就是犧牲了其他行業(yè)，鐘愛的產(chǎn)業(yè)也無法一枝獨秀。 

　　本國供應商是產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新和升級過程中不可缺少的一環(huán)，這也是它最大的優(yōu)點所在，因為產(chǎn)業(yè)要形成競爭優(yōu)勢，就不能缺少世界一流的供應商，也不能缺少上下游產(chǎn)業(yè)的密切合作關系。另一方面，有競爭力的本國產(chǎn)業(yè)通常會帶動相關產(chǎn)業(yè)的競爭力。 

　　波特指出，即使下游產(chǎn)業(yè)不在國際上競爭，但只要上游供應商具有國際競爭優(yōu)勢，對整個產(chǎn)業(yè)的影響仍然是正面的。 

企業(yè)戰(zhàn)略、結構和同業(yè)競爭 

　　波特指出，推進企業(yè)走向國際化競爭的動力很重要。這種動力可能來自國際需求的拉力，也可能來自本地競爭者的壓力或市場的推力。創(chuàng)造與持續(xù)產(chǎn)業(yè)競爭優(yōu)勢的最大關聯(lián)因素是國內市場強有力的競爭對手。波特認為，這一點與許多傳統(tǒng)的觀念相矛盾，例如一般認為，國內競爭太激烈，資源會過度消耗，妨礙規(guī)模經(jīng)濟的建立；最佳的國內市場狀態(tài)是有兩到三家企業(yè)獨大，用規(guī)模經(jīng)濟和外商抗衡，并促進內部運作的效率化；還有的觀念認為，國際型產(chǎn)業(yè)并不需要國內市場的對手。波特指出，在其研究的十個國家中，強有力的國內競爭對手普遍存在于具有國際競爭力的產(chǎn)業(yè)中。在國際競爭中，成功的產(chǎn)業(yè)必然先經(jīng)過國內市場的搏斗，迫使其進行改進和創(chuàng)新，海外市場則是競爭力的延伸。而在政府的保護和補貼下，放眼國內沒有競爭對手的“超級明星企業(yè)”通常并不具有國際競爭能力。 

機會 

　　機會是可遇而不可求的，機會可以影響四大要素發(fā)生變化。波特指出，對企業(yè)發(fā)展而言，形成機會的可能情況大致有幾種：基礎科技的發(fā)明創(chuàng)造；傳統(tǒng)技術出現(xiàn)斷層；外因導致生產(chǎn)成本突然提高（如石油危機）；金融市場或匯率的重大變化；市場需求的劇增；政府的重大決策；戰(zhàn)爭。機會其實是雙向的，它往往在新的競爭者獲得優(yōu)勢的同時，使原有的競爭者優(yōu)勢喪失，只有能滿足新需求的廠商才能有發(fā)展“機遇”。 

政府 

　　波特指出，從事產(chǎn)業(yè)競爭的是企業(yè)，而非政府，競爭優(yōu)勢的創(chuàng)造最終必然要反映到企業(yè)上。即使擁有最優(yōu)秀的公務員，也無從決定應該發(fā)展哪項產(chǎn)業(yè)，以及如何達到最適當?shù)母偁巸?yōu)勢。政府能做的只是提供企業(yè)所需要的資源，創(chuàng)造產(chǎn)業(yè)發(fā)展的環(huán)境。 

　　政府只有扮演好自己的角色，才能成為擴大鉆石體系的力量，政府可以創(chuàng)造新的機會和壓力，政府直接投入的應該是企業(yè)無法行動的領域，也就是外部成本，如發(fā)展基礎設施、開放資本渠道、培養(yǎng)信息整合能力等。 

　　從政府對四大要素的影響看，政府對需求的影響主要是政府采購，但是政府采購必須有嚴格的標準，扮演挑剔型的顧客（在美國，汽車安全法規(guī)就是從政府采購開始的）；采購程序要有利于競爭和創(chuàng)新。在形成產(chǎn)業(yè)集群方面，政府并不能無中生有，但是可以強化它。政府在產(chǎn)業(yè)發(fā)展中最重要的角色莫過于保證國內市場處于活潑的競爭狀態(tài)，制定競爭規(guī)范，避免托拉斯狀態(tài)。 

　　波特認為，保護會延緩產(chǎn)業(yè)競爭優(yōu)勢的形成，使企業(yè)停留在缺乏競爭的狀態(tài)。 

波特競爭戰(zhàn)略輪盤模型

　　邁克爾·波特在其《競爭戰(zhàn)略》一書中談到的“競爭戰(zhàn)略輪盤”（見下圖）。他認為，競爭戰(zhàn)略是公司為之奮斗的一些終點（目標）與公司為達到他們而尋求的途徑（政策）的結合物?！案偁帒?zhàn)略輪盤”的輪轂是公司的總目標，輻條是用來達到這些目標的主要經(jīng)營方針。這是一個將公司競爭戰(zhàn)略諸關鍵方面僅以一簡圖統(tǒng)一闡明的工具。 

競爭戰(zhàn)略輪盤內在關系 

　　輪盤處是企業(yè)的總目標（利潤增長、市場份額、社會效應），也即關于企業(yè)要如何從事競爭及其特定的經(jīng)濟與非經(jīng)濟目標的籠統(tǒng)目標。 

　　各種子目標及其戰(zhàn)略圍繞著總目標構成戰(zhàn)略總體。輻條處是用來達到這些目標的主要經(jīng)營方針。 

　　在輪盤的每一欄目中，應當根據(jù)企業(yè)的活動簡要說明在該職能范圍中的主要經(jīng)營方針。經(jīng)營方針的具體化所形成的各種戰(zhàn)略觀念即可用于指導企業(yè)的整個行動。 

　　這個關系就像一個車輪，輪軸與幅條聯(lián)成一個整體，輪軸通過幅條而實現(xiàn)其轉動。 

　　根據(jù)企業(yè)業(yè)務性質的不同，管理層在闡明主要經(jīng)營方針時會或多或少融入些特色。這些方針一旦具體化，戰(zhàn)略觀念就可用來指導企業(yè)的整個行動。正如一個車輪，輻條(方針)出自輪轂又反射回輪轂目標，并且輻條必須相互連接，否則車輪無法轉動。 

運用競爭戰(zhàn)略輪盤注意因素 

　　競爭戰(zhàn)略輪盤的確定必須充分考慮輪軸與幅條以及幅條之間的協(xié)調性。 

　　第一，注意內部一致性，輪盤中的目標能否協(xié)同達到？各經(jīng)營戰(zhàn)略方針之間是否相互促進？ 

　　第二，注意外部環(huán)境適應性，輪盤目標是否適應產(chǎn)業(yè)機遇？面臨的產(chǎn)業(yè)威脅及風險如何？是否適應產(chǎn)業(yè)演變的影響？ 

　　第三，注意資源適應性，目標與戰(zhàn)略方針是否與企業(yè)可擁有的資源相吻合？企業(yè)組織是否具備應變能力？ 

第四，注意企業(yè)內部溝通，戰(zhàn)略目標是否為主要執(zhí)行部門及人員所理解？戰(zhàn)略行動能否上下協(xié)調一致？以上這些問題均是在構成競爭戰(zhàn)略輪盤時應廣泛注意的因素。 

定向政策矩陣(Directional Policy Matrix，指導性政策矩陣，簡稱DPM或DP矩陣) 

　　定向政策矩陣(DPM)是由荷蘭皇家殼牌集團開發(fā)的—一個業(yè)務組合計劃工具，用于多業(yè)務公司的總體戰(zhàn)略制定。與通用矩陣相比，選取的量化指標不同，定向政策矩陣更直接細化業(yè)務組合，并采取星級評定的方式盡可能的量化指標，以達到業(yè)務分區(qū)的真實性。 

定向政策矩陣的內容 

　　如下圖所示，該矩陣是—一個三乘三矩陣，描繪了各項業(yè)務的前景和公司競爭力；每一項業(yè)務的定位都采用了一些變量，方法類似于通用電氣公司的競爭地位一—市場吸引力矩陣。殼牌集團采用的技術細節(jié)專門適用于石油化工行業(yè)，但這一模型也廣泛適用于任何多元化客戶。當可以界定某一特定地域時，對于大多數(shù)化工產(chǎn)品來說，把經(jīng)濟共同體作為市場是非常有利的，因為化學產(chǎn)品在集團內部的流轉要遠多于集團之間的流轉，投資的目標跨度被視力有效的預測標準，它是以業(yè)務的增長率以及新增投產(chǎn)的提前時間為基礎的。 

　　殼牌集團采用了四個主要標準來評價業(yè)務部門的前景： 

　　1．市場增長率。高增長部分不—是最有盈利的，但增長是獲利增加的業(yè)條件。這些條件因行業(yè)不同而不同： 

　　部門年增長率 　　市場增長率 

　　3—5％ 　　　　·最小 

　　5—7％ 　　　　··較小 

　　7—10％ 　　　　···平均 

　　10％以上 　　　　····最大 

　　2．市場的質量。一些標準被用來評價部門的質量，這包括以下問題： 

該部門是否有高額穩(wěn)定盈利能力的記錄? 

該產(chǎn)品是否能經(jīng)受得住商品價格 

技術的獲得是否受到限制? 

供應商的數(shù)量多還是少? 

產(chǎn)品是否受替代品的威脅? 

　　以上問題中如果大多數(shù)的回答：為肯定，該部門就可獲得4或5星的評價。 

　　3．工業(yè)原料狀況。在化學工業(yè)中原料的可獲得性對公司發(fā)展而言是至關重要的因素。然而，競爭中的原料短缺卻被視為一種積極因素，因為這減輕了競爭壓力。 

　　4．環(huán)境因素。業(yè)務部門的發(fā)展前景受產(chǎn)品、交通和市場營銷限制的影響，因此這些影響必須考慮。隨著環(huán)境法的發(fā)展以及發(fā)達國家大量借鑒美國法律，這一點變得更加重要。 

公司競爭能力 

　　殼牌公司使用以下三個標準來評價一個化學公司的相對競爭力。盡管用于評價一項戰(zhàn)略實施的未來效果也是可行的，但這些標準通常用來對當前狀況進行評價 

　　1．市場地位。市場份額是評價市場地位的主要標準。星級評分如下： 

　　☆☆☆☆☆領導者。該公司具有相對高的市場份額，其具體規(guī)模因具體情況不同而不同。 

　　☆☆☆☆主要生產(chǎn)者。市場中沒有單一領導者，而是由二至四個強大的競爭者操控，這是化學產(chǎn)品行業(yè)的普遍情況。 

　　☆☆☆有著較大但不占統(tǒng)治地位的市場份額的二等競爭者。 

　　☆☆市場份額小、研發(fā)能力差的競爭者。 

　　可忽視的競爭者。 

　　2．生產(chǎn)能力。這一標準包括流程經(jīng)濟性、硬件能力、工廠的數(shù)量與位置、原料的可獲得性等。進行星級評價時需要考慮以下問題： 

　　流程經(jīng)濟性：生產(chǎn)者是否采用了現(xiàn)代工業(yè)生產(chǎn)流程? 

　　這一流程是自有的還是被授權許可的? 

　　研發(fā)能力是否足夠保持和提高生產(chǎn)技術? 

　　硬件：現(xiàn)在或將來能力是否可支持市場份額地位? 

　　該生產(chǎn)者是否把工廠分散開以應付停工、罷工等類似事件?配送機制是否具有競爭力? 

　　原料：原料儲備是否充足? 

　　該業(yè)務是否有原料上的成本優(yōu)勢? 

　　3．產(chǎn)品研究與開發(fā)。對于工業(yè)產(chǎn)品，研發(fā)能力表現(xiàn)為產(chǎn)品范圍、質量發(fā)展記錄和技術服務能力等的綜合。一至五顆星的評價方式在這里又一次被應用，但日用消費品沒有評價。星級評價在這種情況下轉化為數(shù)值，即一星等于零，五星等于四。 

DPM單元中不同戰(zhàn)略 

　　在這種簡單形式下，所有變量權重相同，而在更先進的模型下變量被賦予不同的權重。其結果表現(xiàn)在DPM中，每一個單元有如下不同戰(zhàn)略： 

　　領導者類型。該類中的業(yè)務一般具有高市場份額，擁有低成本和優(yōu)越的技術地位。這類業(yè)務往往利潤豐厚，但現(xiàn)金流量僅僅勉強夠用，這是由于公司成長和持續(xù)投資的原因。此類業(yè)務應當優(yōu)先得到支持。 

　　更加努力型。此單元中的產(chǎn)品需要得到進一步的投資以將它們引入領導者地位。除非進行這樣的投資，否則這樣的位置將變得不利。 

　　加倍或放棄。這類業(yè)務中有少量如果得到足夠的支持就可以轉為明日的領導者。 

　　增長型。當僅有2至4個主要競爭者(四星地位)，而這些競爭者又有足夠的生產(chǎn)和研發(fā)能力支持時，其產(chǎn)品將歸于此類。該類業(yè)務大多盈利豐厚并且現(xiàn)金平衡。 

　　保護型。一般地，保護發(fā)生在競爭對手眾多而該公司相對較弱時。對于這樣的公司，其主要目標是在不動用更多資源的情況下使現(xiàn)金的產(chǎn)生最大化。DPM圖左欄中的客戶常常低于平均增長率，并且伴隨著較低的市場質量和域工業(yè)原料儲備地位以及不良的環(huán)境前景。 

　　產(chǎn)生現(xiàn)金型。這是指在一個低增長市場上具有強競爭力的市場地位。盡管利潤豐厚，這樣的客戶并不具有新的有吸引力的投資機會，因而集中于最大化地產(chǎn)生現(xiàn)金。階段性退出型。該類業(yè)務在低成長率部門中保持中低位置，雖無法產(chǎn)生大量現(xiàn)金，但仍保持盈利。因此，其最佳策略是階段性撤離而不是快速退出。這種策略著眼于盡量使股東的剩余價值最大化。 

　　剝離型。該類業(yè)務已有虧損，應被售出或關閉。但隨著新任所有者或管理者大幅度改善其業(yè)績，管理者收購(MBO)已經(jīng)成為這種處置的重要方式。管理者是否接受這類業(yè)務的虧損事實非常重要，通常許多管理者總是不愿意承認，不愿采取退出戰(zhàn)略，而繼續(xù)保持虧損。 

DP矩陣與BCG矩陣 

　　DP矩陣是在BCG矩陣的原理基礎上發(fā)展而成的。指導性政策矩陣實質上就是把外部環(huán)境與內部環(huán)境歸結在一起，并對企業(yè)所處戰(zhàn)略位置做出判斷，進而提出指導性戰(zhàn)略規(guī)劃。 

　　DP矩陣與BCG矩陣的相似之處，在于它們都是用矩陣圖標識企業(yè)分部戰(zhàn)略態(tài)勢的工具。為此它們也都被稱為是組合矩陣。而且，在BCG和DP矩陣中，圓圈的大小都代表各分部對總公司銷售額的貢獻比例，陰影面積的大小代表各分部對總公司盈利的貢獻比例。然而，DP矩陣與BCG矩陣的存在許多不同之處。首先，兩矩陣的軸線含義不同，BCG的軸線分別是相對市場占有率和產(chǎn)業(yè)銷售增長率，關注的是財務數(shù)字，而DP矩陣的軸線分別是產(chǎn)業(yè)發(fā)展前景和企業(yè)競爭素質，關注的是動態(tài)發(fā)展。其次，DP矩陣比BCG矩陣要求有更多的關于企業(yè)本身的信息。

差距分析（Gap Analysis，又稱缺口分析、差異分析） 

差距分析簡介 

　　差距分析是指在戰(zhàn)略實施的過程中，將客戶實際業(yè)績與戰(zhàn)略期望的業(yè)績進行對比分析，進行戰(zhàn)略的評價與修訂。 

差距分析詳解 

　　實際與期望的業(yè)務績效相比通常會產(chǎn)生差距。差距分析主要是分析差距產(chǎn)生的原因并提出減小或消除差距的方法。這可以通過改變目標或者改變業(yè)務層的戰(zhàn)略來實現(xiàn)。最初提出的預測依賴于四個假設： 

　　1．公司的業(yè)務組合保持不變。 

　　2．在公司的產(chǎn)品和市場上取勝的競爭戰(zhàn)略將繼續(xù)一如既往地發(fā)展。 

　　3．對公司市場的需求和盈利機會將沿著歷史趨勢發(fā)展。 

　　4．公司自身對各個業(yè)務采取的戰(zhàn)略將會沿著歷史演變模式發(fā)展。 

　　差距分析的第一步是考慮修改公司戰(zhàn)略。如果期望業(yè)績超過目標，可以將目標定得高一些。當目標大大超過可能取得的績效時，也許必須將目標修改的低一些在做出這些調整之后，如果仍然存在顯著差距，就需要提出新的戰(zhàn)略來消除這種差距。由于為每一項業(yè)務引入了備選擇增長戰(zhàn)略，經(jīng)理人員可能預測銷售將增長，他們能夠通過以下指標估計市場結構： 

　　1．行業(yè)市場潛力(1MP) 

　　2．相關行業(yè)銷售額(RIS) 

　　3．實際的市場份額(RMS) 

　　下圖是對行業(yè)市場潛力(IMP)的估計。首先，它假設所有可能合理使用產(chǎn)品的顧客都會這樣做。其次，產(chǎn)品會被盡可能的經(jīng)常使用，因此，IMP表示某一特定產(chǎn)品最可能的單位銷售額。例如上海大眾汽車銷售公司預計市場潛力，根據(jù)預計的達到要求的人員或家庭單位都會購買汽車這一原則，可得出背景市場的潛力（IMP）而這一數(shù)據(jù)與實際存在差距，這差距主要表現(xiàn)在四種可能上，分別是產(chǎn)品線差距、分銷差距、變化差距、競爭差距。 

　　這一銷售額與目前銷售額的差額表明了每種產(chǎn)品的增長機會。相關行業(yè)銷售額（RIS）等于公司目前的銷售額加上競爭差距，而實際市場份額（RMS）等于銷售額除以相關行業(yè)銷售額。造成公司潛在銷售額與實際銷售額差距的四個因素如下： 

　　1．產(chǎn)品線差距。縮小這一差距需要從寬度或深度方面完善產(chǎn)品線，并引進新產(chǎn)品或改進產(chǎn)品。如產(chǎn)品線的生產(chǎn)能力不能夠滿足北京汽車市場的需求。 

　　2．分銷差距?？梢酝ㄟ^擴展分銷覆蓋范圍、提高分銷密集程度和商品陳列縮小這一差距。 

　　3．變化差距?？蛻羰褂眠@一戰(zhàn)略的目的是鼓勵沒有使用過該產(chǎn)品的人試用，而鼓勵現(xiàn)有的使用者消費更多的產(chǎn)品，較多購買者在考慮購買‘別克’公司的汽車 

　　4．競爭差距?？梢酝ㄟ^從現(xiàn)有競爭者手中奪取額外的市場份額，改善公司的地位，從而彌補這種差距。 

　　如果預期的差距不能通過降低行業(yè)的市場潛力或得到額外的市場份額來彌補，就應將注意力轉向評價公司的業(yè)務組合，目的是修改公司業(yè)務組合，增長成長率更高的業(yè)務，并剝離成長率低的業(yè)務。

CSP模型

　　CSP,即企業(yè)社會績效(Corporate Social Performance,CSP),上世紀70年代初，在社會議題管理領域，特別是在企業(yè)應當承擔何種社會責任的討論中，兩派觀點針鋒相對。一方是獲得諾貝爾獎的美國著名經(jīng)濟學家密爾頓·費里德曼，他代表了經(jīng)濟學的傳統(tǒng)觀點，即認為企業(yè)的唯一責任是為股東創(chuàng)造利潤；而另一方，在沿襲霍華德·博文于1953年在《企業(yè)家的社會責任》中所提出的“企業(yè)應該自愿地承擔社會責任”的觀點后，學術界和企業(yè)界開始接受這種超出經(jīng)濟責任外的社會責任意識。但究竟企業(yè)社會責任的定義、內涵和范圍是什么，以及如何實施企業(yè)社會責任仍存在眾多觀點，一些研究者開始試圖用不同的概念來說明，公共責任、企業(yè)社會績效(CSP，corporate social performance)、經(jīng)濟倫理、社會回應(social responsiveness)和議題管理等概念開始出現(xiàn)，但這些不同的概念或觀點僅僅反映了企業(yè)社會議題管理或企業(yè)與社會關系的某個層面，部分學者認為需要通過發(fā)展出一個模型框架來整合上述觀點，以幫助人們全面認識企業(yè)所應承擔的社會責任，以及如何實施和評價這些責任，企業(yè)社會績效理論及其模型就是在這種背景下產(chǎn)生的。 

CSP模型的產(chǎn)生 

卡羅爾通常被認為是企業(yè)社會績效理論的倡導者，他從九種較具代表性的觀點中，總結出一個三個維度的CSP模型(見下圖)。 

　　1.卡羅爾模型的第一個維度是企業(yè)社會責任的類別 

　　按照卡羅爾的觀點，“企業(yè)社會責任包含了在特定時期內，社會對經(jīng)濟組織經(jīng)濟上的、法律上的、倫理上的和自由裁量的期望?！笨_爾并沒有排斥費里德曼的觀點，他認為，作為經(jīng)濟組織，經(jīng)濟責任是企業(yè)最本質也是最重要的社會責任，但并不是企業(yè)唯一的責任；作為社會的一個組成部分，社會賦予并支持企業(yè)承擔生產(chǎn)性任務、為社會提供產(chǎn)品和服務的權力，但同時社會也制訂了企業(yè)所應該遵循的法律和法規(guī)，并且期望企業(yè)在法律要求的框架內實現(xiàn)經(jīng)濟目標，因此，企業(yè)肩負必要的法律責任；雖然企業(yè)的經(jīng)濟和法律責任中都隱含著倫理規(guī)范，但公眾社會對企業(yè)的期望有時超出了法律要求的范圍，尤其在70年代后，對企業(yè)倫理經(jīng)營行為的期望，使人們認識到企業(yè)倫理責任的重要性；除此之外，社會還對企業(yè)寄予了一些沒有或無法明確表達的期望，是否承擔或應該承擔什么樣的責任完全由個人或企業(yè)的自由判斷和選擇，這是一類完全自愿的行為，例如慈善捐贈、為吸毒者提供住房或為工作的母親提供日托中心等，卡羅爾將此稱為企業(yè)的自由裁量責任。圖一所顯示的四種責任的排列次序和所占比重并不是隨意的，經(jīng)濟責任處于基礎并占很大比例，其他三種責任依次排序、比例遞減，它們的關系也可以用金字塔型說明，卡羅爾正是用此來說明了各種不同責任對企業(yè)而言的重要性以及企業(yè)在承擔責任時考慮的優(yōu)先次序。同時，卡羅爾的闡述尤其強調，四種責任彼此間并不是相互排斥的，也不是固定的，彼此間可能相互轉化，而且任何一個行為中可能同時包含著幾種責任。 

　　2.卡羅爾模型的第二個維度是企業(yè)涉及的社會議題 

　　在分析企業(yè)社會責任的定義和類別后，卡羅爾認為有必要進一步探討與這四種責任相聯(lián)系的、企業(yè)所必須或可能面臨的各種主要社會議題。雖然每個行業(yè)所面臨的社會議題可能不同的(如銀行就不如制造商那么關心環(huán)境或污染問題)，而且不同時期企業(yè)所面臨的社會議題也是變化的(如70年代對產(chǎn)品安全、就業(yè)歧視等的強調在50年代是少見的)，但總體上，在管理實踐中，一些社會議題總是企業(yè)管理者最需要考慮的?？_爾認為，企業(yè)最需要重視哪些社會議題取決于： 

　?、偕鐣枰c企業(yè)需要的吻合程度； 

　?、谏鐣枰闹匾潭?； 

　?、鄹邔庸芾砣藛T的興趣； 

　　④社會行動的公共關系價值； 

　　⑤政府的壓力。 

　　如圖一所示，卡羅爾列舉了70年代末企業(yè)所面臨的普遍社會議題，包括，消費者主義、環(huán)境、歧視、產(chǎn)品安全、職業(yè)安全和股東等，卡羅爾在此給企業(yè)管理者提供了更具體而實際的思路。 

　　3.卡羅爾模型的第三個維度是企業(yè)社會回應的策略 

　　在對企業(yè)社會責任進行定義和界定以及提出企業(yè)所可能面臨的社會議題后，卡羅爾從管理的角度提出了企業(yè)對社會責任和社會議題如何回應的價值觀、模式或戰(zhàn)略。費里德里克認為企業(yè)回應是指“企業(yè)回應社會壓力的能力”，卡羅爾認為，單純以企業(yè)社會回應來代替企業(yè)社會責任是不夠的，因為，有回應的企業(yè)并不必然是個有責任的企業(yè)，所以，他將回應作為企業(yè)社會績效模型中的一個層面。企業(yè)的社會回應可以有不同戰(zhàn)略和模式，卡羅爾的模型中采用了威爾遜的觀點，如上圖所示，他認為企業(yè)對社會所做出的回應可以劃分為：反應性的、防御性的、適應性的和主動回應的四種模式，這反映了企業(yè)對待社會議題可能選擇的從消極到積極的回應態(tài)度和策略。 

　　作為第一個較為全面的CSP模型，卡羅爾模型具有兩個基本特征，一是對企業(yè)社會責任概念的擴展，二是對企業(yè)社會責任、有效回應和回應行動的綜合。盡管卡羅爾沒有明確定義什么是企業(yè)社會績效，但其最大貢獻是將以往人們所爭論的關于企業(yè)社會責任的觀點系統(tǒng)化,提出了企業(yè)必須承擔的、從經(jīng)濟到自由判斷的四種不同責任，并將企業(yè)在處理企業(yè)與社會關系時所應考慮的、以前是分離甚至對立的社會責任、社會有效回應和社會議題觀點進行綜合，模型中關于企業(yè)社會責任的廣義看法、責任／議題／回應之間相互作用的三維空間概念、所蘊含的原則／過程／政策的方法為分析企業(yè)與社會關系議題研究引入新視野、構建了一個有價值的理論框架。但卡羅爾雖然提供了一個三維的空間模型，指出了企業(yè)社會績效的多重相互聯(lián)系的維度，但這個模型身是靜態(tài)的，更多的是對企業(yè)社會責任、社會議題或回應過程的描述，而沒有提出如何去解決問題。 

CSP模型的新發(fā)展 

　　企業(yè)社會績效模型的發(fā)展:沃提克和哥奇蘭的CSP模型 

　　沿著卡羅爾模型的思路， 力圖在CSP模型中綜合關于企業(yè)社會責任的不同觀點，沃提克和哥奇蘭提出，企業(yè)社會績效是“企業(yè)社會責任原則、社會回應過程和解決社會議題政策之間根本的相互關系?！?/span>(見表一)。沃提克模型的第一維度是具有哲學傾向的企業(yè)社會責任原則,雖然沃提克贊同卡羅爾關于企業(yè)社會責任的金字塔型的界定和分類，即企業(yè)包含了經(jīng)濟的、法律的、倫理的和自由判斷的責任，但他們認為，用“原則”來表述可以更好地說明企業(yè)承擔各種責任的動機或基本價值。此外，他們還進一步探討了企業(yè)之所以承擔社會責任的兩個基本前提：一是經(jīng)濟組織(企業(yè))如同政府一樣也具有社會契約，即隱含著社會賦予的一套權力和義務；二是企業(yè)是社會中的道德代理人，即具有在決策中使用道德規(guī)則的能力，不僅具有控制企業(yè)行為，也有控制政治結構和規(guī)則的能力，企業(yè)承擔社會責任目的是為了履行社會契約、承擔道德代理人的責任。與卡羅爾模型的第一維度相比，這個模型從哲學的層次上，更好地說明了企業(yè)承擔各種社會責任的內在原因。 

　　 　　沃提克的CSP模型，進一步綜合了卡羅爾模型中提出的責任、回應和社會議題的三個維度，用原則、過程和政策的框架進行了重新構建，并且詳細分析了企業(yè)社會責任與社會有效回應之間的關系，使我們認識到模型的層次性、整體性和連續(xù)性，擺脫了對社會責任純粹概念上的討論，賦之予更實用的管理意義。但最重要的是，這個模型加入了動態(tài)的過程概念，提出了解決問題的過程。但企業(yè)社會績效中所包含的“績效”，即對企業(yè)實施社會績效管理后可能產(chǎn)生結果的預測及其如何評估，在這個模型中卻被忽略了，因此，這個模型還不是完整的。 

CSP模型的修正 

　　企業(yè)社會績效模型的修正:伍德的CSP模型 

　　在對CSP概念和模型演變進行回顧時，伍德認為上述兩種模型反映了學者們對企業(yè)和社會關系進行思考的發(fā)展，但仍不足于全面反映企業(yè)社會績效的內涵。首先，企業(yè)社會績效的概念更應該關注的是行動和結果，而不是僅僅將企業(yè)社會責任的不同概念進行整合；其次，社會回應應該是一系列過程而不是單一的過程；第三，社會議題的政策只是企業(yè)行為的一個可能的結果，如果政策沒有存在的話，不會由此可以說沒有社會績效存在，因此，以是否制定政策來作為企業(yè)社會績效的反映是不合適的，因為企業(yè)社會績效可以有肯定的和否定的結果?？紤]到這些問題，伍德模型包含的是企業(yè)社會責任、企業(yè)回應過程和企業(yè)行為結果的三個層面(見下表)。 

　　伍德對CSP模型的修正主要表現(xiàn)在以下幾個方面： 

　　一是對社會責任原則在制度、組織和個人層次的闡述，區(qū)分了長期以來對社會責任的爭論，并強調了原則對人類和組織行為的推動； 

　　二是對特定回應過程的區(qū)別——環(huán)境掃描、利益相關者管理和議題管理，表明了企業(yè)參與外部環(huán)境是通過什么樣的渠道來實行； 

　　三是將社會影響、政策和計劃作為企業(yè)與環(huán)境相互影響結果的綜合，使CSP更具有實踐評估的可能； 

　　四是在CSP模式三個層面的聯(lián)系加強了對經(jīng)濟與社會關系的理解，他提供給管理學的研究者更有用的框架或模板來組織對企業(yè)社會績效的研究和理論。但伍德模型的明顯不足在于，它僅僅提出了對企業(yè)社會績效管理結果進行評估的概念，而沒有進一步提出如何評估的方法或工具。 

CSP模型的意義及研究趨勢 

　　對于涉及企業(yè)和社會關系領域的人來說，從接觸有關文獻開始，必然會被許多含義相同或相近的各種概念所困惑，如企業(yè)社會責任、公共責任、企業(yè)社會有效回應、企業(yè)社會績效、企業(yè)公民、經(jīng)濟倫理、可持續(xù)公司以及三條底線方法等，都是這個領域常見的概念。這些不同概念的產(chǎn)生，有的是由于地域上的差別，如歐洲更多使用的是企業(yè)社會責任，美國則更強調經(jīng)濟倫理；有些是由于企業(yè)與社會議題研究領域在不同時代的演進，如企業(yè)社會公民和企業(yè)可持續(xù)發(fā)展在20世紀90年代的廣泛出現(xiàn)，是以往時代所沒有的；但最主要的是對企業(yè)與社會關系領域從不同角度的探討。 

　　從上述三個主要的CSP模型的完善過程中，盡管各有不足之處，我們看到了研究者們一直在努力通過整合該領域的各種不同的觀點和分析問題的角度來建立一種模型，使之成為一個用來理解和掌握企業(yè)與社會關系的知識體系框架，成為幫助企業(yè)管理者評估企業(yè)所應承擔的責任及其動機、識別企業(yè)面臨的各種社會議題、并制定相應的行動和回應戰(zhàn)略的工具，這就是企業(yè)社會績效模型最大的理論和實踐意義。

QSPM矩陣 

定量戰(zhàn)略計劃矩陣（QSPM矩陣）是戰(zhàn)略決策階段的重要分析工具。該分析工具能夠客觀地指出哪一種戰(zhàn)略是最佳的。QSPM利用第一階段和第二階段的分析結果來進行戰(zhàn)略評價。QSPM的分析原理是這樣的：將第二階段制定的各種戰(zhàn)略分別評分，評分是根據(jù)各戰(zhàn)略是否能使企業(yè)更充分利用外部機會和內部優(yōu)勢，盡量避免外部威脅和減少內部弱點四個方面，通過專家小組討論的形式得出。得分的高低反映戰(zhàn)略的最優(yōu)程度。也就是說，QSPM的輸入信息正是第一階段的因素評價結果（由EFE矩陣、IFE矩陣、競爭態(tài)勢矩陣分析得出）和第二階段的備選戰(zhàn)略（由SWOT矩陣、SPACE矩陣、BCG矩陣、IE矩陣和大戰(zhàn)略矩陣分析得出），QSPM的結果反映戰(zhàn)略的最優(yōu)程度。 

雖然QSPM是基于事先確認的外部及內部因素來客觀評價備選戰(zhàn)略的工具，然而，良好的直覺判斷對QSPM仍然是必要且極為重要的。 

QSPM矩陣的格式如下表所示。QSPM頂部一行包括了從SWOT矩陣、SPACE矩陣、BCG矩陣、IE矩陣和大戰(zhàn)略矩陣中得出的備選戰(zhàn)略。這些匹配工具通常會產(chǎn)生類似的可行戰(zhàn)略。需注意的是，并不是說匹配技術所建議的每種戰(zhàn)略都要在QSPM中予以評價，戰(zhàn)略分析者必須運用良好的直覺對行業(yè)的豐富經(jīng)驗剔除一些明顯不可行的戰(zhàn)略選擇，只將最具吸引力的戰(zhàn)略列入QSPM矩陣。QSPM的左邊一列為關鍵的外部和內部因素（來自第一階段），頂部一行為可行的備選戰(zhàn)略（來自第二階段）。具體地說，QSPM的左欄包括了從EFE矩陣和IFE矩陣直接得到的信息。在緊靠關鍵因素的一列中，將標出各因素在EFE矩陣和IFE矩陣中所得到的權數(shù)。在QSPM矩陣中一個重要的概念是戰(zhàn)略的最優(yōu)程度。它是根據(jù)各戰(zhàn)略對外部和內部因素的利用和改進程度而確定的。QSPM中包括的備選戰(zhàn)略的數(shù)量和戰(zhàn)略組合的數(shù)量均不限，分析的結果并不是非此即彼的戰(zhàn)略取舍，而是一張按重要性和最優(yōu)程度排序的戰(zhàn)略清單 

實例分析 

如下圖表所示的QSPM矩陣中，兩種備選戰(zhàn)略：在歐洲建立合資企業(yè)和在亞洲建立合資企業(yè)——正在被一家商品公司所考慮 

建立QSPM的六步驟 

(1) 在QSPM的左欄列出公司的關鍵外部機會與威脅、內部優(yōu)勢與弱點。 

這些信息直接從EFE和IFE矩陣中得到。 

QSPM中應至少包括10個外部和10個內部關鍵因素。 

(2) 給每個外部及內部關鍵因素賦予權重。 

這些權重應與EFE和IFE矩陣中的相同。 

權重在第二欄中。 

(3) 考察匹配階段各矩陣并確認企業(yè)可考慮實施的備選戰(zhàn)略。 

這些戰(zhàn)略置于QSPM頂行。 

若可能將各戰(zhàn)略分為互不相容的若干組。 

(4 )確定吸引力分數(shù)(AS): Attractiveness Scores 

用數(shù)值表示各組中各個戰(zhàn)略的相對吸引力。 

AS確定法：依次考察各外部或內部關鍵因素，提出“這一因素是否影響戰(zhàn)略的選擇？” 

回答“是”，對這一因素對各戰(zhàn)略進行比較。 

回答“否”，不給該組戰(zhàn)略以吸引力分數(shù)。 

1=沒有吸引力；2=有一些吸引力；3=有相當吸引力；4=很有吸引力。 

(5) 計算吸引力總分(TAS): Total Attractiveness Scores 

TAS等于權重乘以吸引力分數(shù)。 

吸引力總分越高，戰(zhàn)略的吸引力就越大。 

(6) 計算吸引力總分和(STAS)。 

吸引力總分加總而得。 

表明了在各組供選擇的戰(zhàn)略中，哪種戰(zhàn)略最具吸引力。 

備選戰(zhàn)略組中各戰(zhàn)略吸引力總分和之差表明了各戰(zhàn)略相對于其他戰(zhàn)略的可取性 

QSPM的優(yōu)點與局限性 

QSPM的優(yōu)點之一是可以相繼地或同時地考察一組戰(zhàn)略。例如，可以首先評價公司一級的戰(zhàn)略，之后是分公司一級戰(zhàn)略，再后是功能部門一級的戰(zhàn)略。在QSPM中可以同時評價的戰(zhàn)略或戰(zhàn)略組數(shù)量不受限制。 

另一個優(yōu)點是，它要求戰(zhàn)略家在決策過程中將有關的外部和內部因素結合起來考慮。通過建立QSPM可避免關鍵因素不適當?shù)乇缓鲆暬蚱亍?/span>QSPM使人們注意到影響戰(zhàn)略決策的各種重要關系。雖然在建立QSPM過程中需要進行一些主觀性決策，但這些次要的決策可能使最終戰(zhàn)略決策質量更佳。QSPM經(jīng)過適當修改便可用于大型和小型的、營利和非營利性的組織，它實際上可以被應用于任何類型的組織。QSPM尤其可以提高跨國公司的戰(zhàn)略決策水平，因為它可以同時考察很多關鍵性因素和戰(zhàn)略。它也已經(jīng)被成功地應用于一些小型企業(yè)的戰(zhàn)略決策中。 

QSPM并非沒有局限性。首先，它總是要求直覺性判斷和經(jīng)驗性假設。權重和最優(yōu)程度分數(shù)的確定都要依靠主觀判斷。盡管這些判斷所依據(jù)的是客觀信息。但不同的戰(zhàn)略分析專家也可能應用相同的方法得出不同的結論。這種差別是由于他們的經(jīng)驗和微妙的直覺的不同所造成。QSPM的另一個局限性是其結果的科學性取決于它所基于的信息和匹配分析的質量。 

戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣(SPACE矩陣) 

戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣（Strategic Position and Action Evaluation Matrix，簡稱SPACE矩陣）主要是分析企業(yè)外部環(huán)境及企業(yè)應該采用的戰(zhàn)略組合。 

SPACE矩陣有四個象限分別表示企業(yè)采取的進取、保守、防御和競爭四種戰(zhàn)略模式。這個矩陣的兩個數(shù)軸分別代表了企業(yè)的兩個內部因素——財務優(yōu)勢（FS）和競爭優(yōu)勢（CA）；兩個外部因素——環(huán)境穩(wěn)定性（ES）和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢（IS）。這四個因素對于企業(yè)的總體戰(zhàn)略地位是最為重要的 

建立SPACE矩陣的步驟 

1） 選擇構成財務優(yōu)勢（FS）、競爭優(yōu)勢（CA）、環(huán)境穩(wěn)定性（ES）和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢（IS）的一組變量； 

2） 對構成FS和IS的各變量給予從+1（最差）到+6（最好）的評分值。而對構成ES和CA的軸的各變量從-1（最好）到-6（最差）的評分值； 

3） 將各數(shù)軸所有變量的評分值相加，再分別除以各數(shù)軸變量總數(shù)，從而得出FS、CA、IS和ES各自的平均分數(shù)； 

4） 將FS、CA、IS和ES各自的平均分數(shù)標再各自的數(shù)軸上； 

5） 將X軸的兩個分數(shù)相加，將結果標在X軸是；將Y軸的兩個分數(shù)相加，將結果標在Y軸上；標出X、Y數(shù)軸的交叉點； 

6） 自SPACE矩陣原點到X、Y 數(shù)值的交叉點畫一條向量，這一條向量就表示企業(yè)可以采取的戰(zhàn)略類型：進取、競爭、防御或保守。 

　　SPACE矩陣要按照被研究企業(yè)的情況而制定，并要依據(jù)盡可能多的事實信息。根據(jù)企業(yè)類型的不同，SPACE矩陣的軸線可以代表多種不同的變量。如，投資收益、財務杠桿比率、償債能力、流動現(xiàn)金、流動資金等。 

SPACE矩陣的軸線可以代表多種不同的變量 

向量出現(xiàn)在SPACE矩陣的進取象限時，說明該企業(yè)正處于一種絕佳的地位，即可以利用自己的內部優(yōu)勢和外部機會選擇自己的戰(zhàn)略模式，如市場滲透、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)、后向一體化、前向一體化、橫向一體化、混合式多元化經(jīng)營等。 

向量出現(xiàn)在保守象限意味著企業(yè)應該固守基本競爭優(yōu)勢而不要過分冒險，保守型戰(zhàn)略包括市場滲透、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)和集中多元化經(jīng)營等。 

當向量出現(xiàn)在防御象限時，意味著企業(yè)應該集中精力克服內部弱點并回避外部威脅，防御型戰(zhàn)略包括緊縮、剝離、結業(yè)清算和集中多元化經(jīng)營等。 

當向量出現(xiàn)在競爭象限時，表明企業(yè)應該采取競爭性戰(zhàn)略，包括后向一體化戰(zhàn)略、前向一體化戰(zhàn)略、市場滲透戰(zhàn)略、市場開發(fā)戰(zhàn)略、產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略及組建合資企業(yè)等。

波士頓矩陣(BCG Matrix) 

　　波士頓矩陣又稱市場增長率-相對市場份額矩陣、波士頓咨詢集團法、四象限分析法、產(chǎn)品系列結構管理法等。 

　　制定公司層戰(zhàn)略最流行的方法之一就是BCG矩陣。該方法是由波士頓咨詢集團(Boston Consulting Group, BCG)在上世紀70年代初開發(fā)的。BCG矩陣將組織的每一個戰(zhàn)略事業(yè)單位（SBUs）標在一種2維的矩陣圖上，從而顯示出哪個SBUs提供高額的潛在收益，以及哪個SBUs是組織資源的漏斗。BCG矩陣的發(fā)明者、波士頓公司的創(chuàng)立者布魯斯認為“公司若要取得成功，就必須擁有增長率和市場分額各不相同的產(chǎn)品組合。組合的構成取決于現(xiàn)金流量的平衡?！比绱丝磥恚?/span>BCG的實質是為了通過業(yè)務的優(yōu)化組合實現(xiàn)企業(yè)的現(xiàn)金流量平衡。 

　　BCG矩陣區(qū)分出4種業(yè)務組合。 

　?。?span style="font-family:Times New Roman;">1）問題型業(yè)務（Question Marks，指高增長、低市場份額） 

處在這個領域中的是一些投機性產(chǎn)品，帶有較大的風險。這些產(chǎn)品可能利潤率很高，但占有的市場份額很小。這往往是一個公司的新業(yè)務，為發(fā)展問題業(yè)務，公司必須建立工廠，增加設備和人員，以便跟上迅速發(fā)展的市場，并超過競爭對手，這些意味著大量的資金投入?！皢栴}”非常貼切地描述了公司對待這類業(yè)務的態(tài)度，因為這時公司必須慎重回答“是否繼續(xù)投資，發(fā)展該業(yè)務？”這個問題。只有那些符合企業(yè)發(fā)展長遠目標、企業(yè)具有資源優(yōu)勢、能夠增強企業(yè)核心競爭力的業(yè)務才得到肯定的回答。得到肯定回答的問題型業(yè)務適合于采用戰(zhàn)略框架中提到的增長戰(zhàn)略，目的是擴大SBUs的市場份額，甚至不惜放棄近期收入來達到這一目標，因為要問題型要發(fā)展成為明星型業(yè)務，其市場份額必須有較大的增長。得到否定回答的問題型業(yè)務則適合采用收縮戰(zhàn)略。

如何選擇問題型業(yè)務是用BCG矩陣制定戰(zhàn)略的重中之重也是難點，這關乎企業(yè)未來的發(fā)展。對于增長戰(zhàn)略中各種業(yè)務增長方案來確定優(yōu)先次序，BCG也提供了一種簡單的方法。通過下圖權衡選擇ROI相對高然后需要投入的資源占的寬度不太多的方案。 

　　（2）明星型業(yè)務（stars，指高增長、高市場份額） 

　　這個領域中的產(chǎn)品處于快速增長的市場中并且占有支配地位的市場份額，但也許會或也許不會產(chǎn)生正現(xiàn)金流量，這取決于新工廠、設備和產(chǎn)品開發(fā)對投資的需要量。明星型業(yè)務是由問題型業(yè)務繼續(xù)投資發(fā)展起來的，可以視為高速成長市場中的領導者，它將成為公司未來的現(xiàn)金牛業(yè)務。但這并不意味著明星業(yè)務一定可以給企業(yè)帶來源源不斷的現(xiàn)金流，因為市場還在高速成長，企業(yè)必須繼續(xù)投資，以保持與市場同步增長，并擊退競爭對手。企業(yè)如果沒有明星業(yè)務，就失去了希望，但群星閃爍也可能會閃花企業(yè)高層管理者的眼睛，導致做出錯誤的決策。這時必須具備識別行星和恒星的能力，將企業(yè)有限的資源投入在能夠發(fā)展成為現(xiàn)金牛的恒星上。同樣的，明星型業(yè)務要發(fā)展成為現(xiàn)金牛業(yè)務適合于采用增長戰(zhàn)略。 

　?。?span style="font-family:Times New Roman;">3）現(xiàn)金牛業(yè)務（Cash cows，指低增長、高市場份額） 

　　處在這個領域中的產(chǎn)品產(chǎn)生大量的現(xiàn)金，但未來的增長前景是有限的。這是成熟市場中的領導者，它是企業(yè)現(xiàn)金的來源。由于市場已經(jīng)成熟，企業(yè)不必大量投資來擴展市場規(guī)模，同時作為市場中的領導者，該業(yè)務享有規(guī)模經(jīng)濟和高邊際利潤的優(yōu)勢，因而給企業(yè)帶來大量現(xiàn)金流。企業(yè)往往用現(xiàn)金牛業(yè)務來支付帳款并支持其他三種需大量現(xiàn)金的業(yè)務?，F(xiàn)金牛業(yè)務適合采用戰(zhàn)略框架中提到的穩(wěn)定戰(zhàn)略，目的是保持SBUs的市場份額。 

　?。?span style="font-family:Times New Roman;">4）瘦狗型業(yè)務（Dogs，指低增長、低市場份額） 

　　這個剩下的領域中的產(chǎn)品既不能產(chǎn)生大量的現(xiàn)金，也不需要投入大量現(xiàn)金，這些產(chǎn)品沒有希望改進其績效。一般情況下，這類業(yè)務常常是微利甚至是虧損的，瘦狗型業(yè)務存在的原因更多的是由于感情上的因素，雖然一直微利經(jīng)營，但象人養(yǎng)了多年的狗一樣戀戀不舍而不忍放棄。其實，瘦狗型業(yè)務通常要占用很多資源，如資金、管理部門的時間等，多數(shù)時候是得不償失的。瘦狗型業(yè)務適合采用戰(zhàn)略框架中提到的收縮戰(zhàn)略，目的在于出售或清算業(yè)務，以便把資源轉移到更有利的領域。 

　　Why BCG Matrix？BCG矩陣的精髓在于把戰(zhàn)略規(guī)劃和資本預算緊密結合了起來，把一個復雜的企業(yè)行為用兩個重要的衡量指標來分為四種類型，用四個相對簡單的分析來應對復雜的戰(zhàn)略問題。該矩陣幫助多種經(jīng)營的公司確定哪些產(chǎn)品宜于投資，宜于操縱哪些產(chǎn)品以獲取利潤，宜于從業(yè)務組合中剔除哪些產(chǎn)品，從而使業(yè)務組合達到最佳經(jīng)營成效。 

模型的重要假設 

　　早在還沒有提出BCG矩陣之前的1966年，波士頓咨詢公司通過實證研究獲得了一個重要發(fā)現(xiàn)——經(jīng)驗曲線。經(jīng)驗曲線的基本結論是： 

“經(jīng)驗曲線是由學習、分工、投資和規(guī)模的綜合效應構成的?！薄懊慨敺e累的經(jīng)驗翻一番，增值成本就會下降大約20%到30%?！?nbsp;

“經(jīng)驗曲線本質上是一種現(xiàn)金流量模式?！币驗橐?guī)模是學習與分工的函數(shù)，所以可以用規(guī)模來代表經(jīng)驗曲線中的學習和分工成份。 

　　企業(yè)某項業(yè)務的市場份額越高，體現(xiàn)在這項業(yè)務上的經(jīng)驗曲線效應也就越高，企業(yè)就越有成本優(yōu)勢，相應的獲利能力就越強。按照波士頓公司的經(jīng)驗，如果一個企業(yè)某項業(yè)務的市場份額是競爭者該項業(yè)務市場份額的兩倍，那么這個企業(yè)在這項業(yè)務上就具有較之競爭者20-30%的成本優(yōu)勢。這就是BCG選取市場份額作為一個重要評價指標的原因所在。 

　　BCG認為市場份額能導致利潤，這其實就是“成本領先戰(zhàn)略 ”。BCG一直認為規(guī)模優(yōu)勢很重要，BCG自己的解釋是市場份額大的公司不僅獲得了更多的收入，還實現(xiàn)了更高的單位運營利潤，優(yōu)勢在于更高的價格（邊際利潤）、在廣告和分銷上更低的單位支出。 

如何用模型來分析 

　?。?span style="font-family:Times New Roman;">1）評價各項業(yè)務的前景。BCG是用“市場增長率”這一指標來表示發(fā)展前景的。這一步的數(shù)據(jù)可以從企業(yè)的經(jīng)營分析系統(tǒng)中提取。 

　　（2）評價各項業(yè)務的競爭地位。BCG是用“相對市場份額”這個指標來表示競爭力的。這一步需要做市場調查才能得到相對準確的數(shù)據(jù)。計算公式是把一單位的收益除以其最大競爭對手的收益。 

　　（3）表明各項業(yè)務在BCG矩陣圖上的位置。具體方法是以業(yè)務在二維坐標上的坐標點為圓心畫一個圓圈，圓圈的大小來表示企業(yè)每項業(yè)務的銷售額。 

　　到了這一步公司就可以診斷自己的業(yè)務組合是否健康了。一個失衡的業(yè)務組合就是有太多的狗類或問題類業(yè)務，或太少的明星類和金牛類業(yè)務。例如有三項的問題業(yè)務，不可能全部投資發(fā)展，只能選擇其中的一項或兩項，集中投資發(fā)展；只有一個現(xiàn)金牛業(yè)務，說明財務狀況是很脆弱的，有兩項瘦狗業(yè)務，這是沉重的負擔。 

　　（4）確定縱坐標“市場增長率”的一個標準線，從而將“市場增長率”劃分為高、低兩個區(qū)域。 

　　比較科學的方法有兩種： 

　　A. 把該行業(yè)市場的平均增長率作為界分點 

　　B. 把多種產(chǎn)品的市場增長率(加權)平均值作為界分點 

　　需要說明的是，高市場增長定義為銷售額至少達到10%的年增長率（扣除通貨膨脹因素后）。 

　?。?span style="font-family:Times New Roman;">5）確定橫坐標“相對市場份額”的一個標準線，從而將“相對市場份額”劃分為高、低兩個區(qū)域。 

　　BCG的布魯斯認為，這個界分值應當取為2，他認為“任何兩個競爭者之間，2比1的市場份額似乎是一個均衡點。在這個均衡點上，無論哪個競爭者要增加或減少市場份額，都顯得不切實際，而且得不償失。這是一個通過觀察得出的經(jīng)驗性結論?！痹谕甑牧硪黄恼轮校剪斔拐f的更為明確：“明星的市場份額必須是僅次于它的競爭者的兩倍，否則其表面業(yè)績只是一種假象?！卑凑詹剪斔沟挠^點，市場份額之比小于2，競爭地位就不穩(wěn)定，企業(yè)就不能回收現(xiàn)金，否則地位難保。但在實際的業(yè)務市場上，市場領先者市場份額是跟隨其后的競爭者的2倍的情況極為少見。所以和上面的市場增長率的標準線確定一樣，由于評分等級過于寬泛，可能會造成兩項或多項不同的業(yè)務位于一個象限中或位于矩陣的中間區(qū)域，難以確定使用何種戰(zhàn)略。所以在劃分標準線的時候要盡量占有更多資料，審慎分析，這些數(shù)字范圍在運用中根據(jù)實際情況的不同進行修改。而且不能僅僅注意業(yè)務在BCG矩陣圖中現(xiàn)有的位置，還要注意隨著時間推移歷史的移動軌跡。每項業(yè)務都應該回顧它去年、前年甚至更前的時候是處在哪里，用以參考標準線的確定。 

　　一種比較簡單的方法是，高市場份額意味著該項業(yè)務是所在行業(yè)的領導者的市場份額； 需要說明的是，當本企業(yè)是市場領導者時，這里的“最大的競爭對手”就是行業(yè)內排行老二的企業(yè)。 

BCG矩陣的局限性 

　　科爾尼咨詢公司對BCG矩陣的局限性評價是僅僅假設公司的業(yè)務發(fā)展依靠的是內部融資，而沒有考慮外部融資。舉債等方式籌措資金并不在BCG矩陣的考慮之中。 

　　另一方面，BCG矩陣還假設這些業(yè)務是獨立的，但是許多公司的業(yè)務在緊密聯(lián)系在一起的。比如，如果金牛類業(yè)務和瘦狗類業(yè)務是互補的業(yè)務組合，如果放棄瘦狗類業(yè)務，那么金牛類業(yè)務也會受到影響。 

　　其實還有很多文章對BCG矩陣做了很多的評價。這里列舉一部分：關于賣出“瘦狗”業(yè)務的前提是瘦狗業(yè)務單元可以賣出，但面臨全行業(yè)虧損的時候，誰會來接手；BCG矩陣并不是一個利潤極大化的方式；市場占有率與利潤率的關系并不非常固定；BCG矩陣并不重視綜效，實行BCG矩陣方式時要進行SBU（策略事業(yè)部）重組，這要遭到許多組織的阻力；并沒告訴廠商如何去找新的投資機會…… 

　　為了克服BCG矩陣的缺點，科爾尼的王成老師在《追求客戶份額》和《讓客戶多做貢獻》兩文中提出了用客戶份額來取代市場份額，能有效地解決BCG矩陣方法中把所有業(yè)務聯(lián)系起來考慮的問題。例如經(jīng)營酒店和公園，活期存款和定期存款、信貸、抵押等業(yè)務的關系，當業(yè)務是屬于同一個客戶的時候往往是具有相關性的。這也許是一個很好的方法，只是如果不是通過統(tǒng)計行業(yè)各廠商的銷售量而是統(tǒng)計客戶數(shù)似乎一般的市場調查難以做到。 

　　最后，對于市場占有率，波特的著作在分析日本企業(yè)時就已說過，規(guī)模不是形成競爭優(yōu)勢的充分條件，差異化才是。BCG矩陣的背后假設是“成本領先戰(zhàn)略”，當企業(yè)在各項業(yè)務上都準備采用（或正在實施）成本領先戰(zhàn)略時，可以考慮采用BCG矩陣，但是如果企業(yè)準備在某些業(yè)務上采用差別化戰(zhàn)略，那么就不能采用BCG矩陣了。規(guī)模的確能降低一定的成本，但那是在成熟的市場運作環(huán)境中成立，在我國物流和營銷模式并不發(fā)達成熟情況下， 往往做好物流和營銷模式創(chuàng)新可以比生產(chǎn)降低更多的成本。 

波士頓咨詢集團法的應用法則 

　　按照波士頓咨詢集團法的原理，產(chǎn)品市場占有率越高，創(chuàng)造利潤的能力越大；另一方面，銷售增長率越高，為了維持其增長及擴大市場占有率所需的資金亦越多。這樣可以使企業(yè)的產(chǎn)品結構實現(xiàn)產(chǎn)品互相支持，資金良性循環(huán)的局面。按照產(chǎn)品在象限內的位置及移動趨勢的劃分，形成了波士頓咨詢集團法的基本應用法則。 

　　第一法則：成功的月牙環(huán)。在企業(yè)所從事的事業(yè)領域內各種產(chǎn)品的分布若顯示月牙環(huán)形，這是成功企業(yè)的象征，因為盈利大的產(chǎn)品不只一個，而且這些產(chǎn)品的銷售收入都比較大，還有不少明星產(chǎn)品。問題產(chǎn)品和瘦狗產(chǎn)品的銷售量都很少。若產(chǎn)品結構顯示的散亂分布，說明其事業(yè)內的產(chǎn)品結構未規(guī)劃好，企業(yè)業(yè)績必然較差。這時就應區(qū)別不同產(chǎn)品，采用不同策略。 

　　第二法則：黑球失敗法則。如果在第四象限內一個產(chǎn)品都沒有，或者即使有，其銷售收入也幾乎近于零，可用一個大黑球表示。該種狀況顯示企業(yè)沒有任何盈利大的產(chǎn)品，說明應當對現(xiàn)有產(chǎn)品結構進行撤退、縮小的戰(zhàn)略調整，考慮向其它事業(yè)滲透，開發(fā)新的事業(yè)。 

　　第三法則：西北方向大吉。一個企業(yè)的產(chǎn)品在四個象限中的分布越是集中于西北方向，則顯示該企業(yè)的產(chǎn)品結構中明星產(chǎn)品越多，越有發(fā)展?jié)摿Γ幌喾?，產(chǎn)品的分布越是集中在東南角，說明瘦狗類產(chǎn)品數(shù)量大，說明該企業(yè)產(chǎn)品結構衰退，經(jīng)營不成功。 

　　第四法則：踴躍移動速度法則。從每個產(chǎn)品的發(fā)展過程及趨勢看，產(chǎn)品的銷售增長率越高，為維持其持續(xù)增長所需資金量也相對越高；而市場占有率越大，創(chuàng)造利潤的能力也越大，持續(xù)時間也相對長一些。按正常趨勢，問題產(chǎn)品經(jīng)明星產(chǎn)品最后進入現(xiàn)金牛產(chǎn)品階段，標志了該產(chǎn)品從純資金耗費到為企業(yè)提供效益的發(fā)展過程，但是這一趨勢移動速度的快慢也影響到其所能提供的收益的大小。 

　　如果某一產(chǎn)品從問題產(chǎn)品（包括從瘦狗產(chǎn)品）變成現(xiàn)金牛產(chǎn)品的移動速度太快，說明其在高投資與高利潤率的明星區(qū)域儀時間很短，因此對企業(yè)提供利潤的可能性及持續(xù)時間都不會太長，總的貢獻也不會大；但是相反，如果產(chǎn)品發(fā)展速度太慢，在某一象限內停留時間過長，則該產(chǎn)品也會很快被淘汰。 

在本方法的應用中，企業(yè)經(jīng)營者的任務，是通過四象限法的分析，掌握產(chǎn)品結構的現(xiàn)狀及預測未來市場的變化，進而有效地、合理地分配企業(yè)經(jīng)營資源。在產(chǎn)品結構調整中，企業(yè)的經(jīng)營者不是在產(chǎn)品到了“瘦狗”階段才考慮如何撤退，而應在“現(xiàn)金?！彪A段時就考慮如何使產(chǎn)品造成的損失最小而收益最大。

BCG三四規(guī)則矩陣

　　三四規(guī)則矩陣是由波士頓咨詢集團(BCG)提出的。這個模型用于分析一個成熟市場中企業(yè)的競爭地位。 

在一個穩(wěn)定的競爭市場中，參與市場競爭的參與者一般分為三類，領先者、參與者、生存者。優(yōu)勝者一般是指市場占有率在15％以上，可以對市場變化產(chǎn)生重大影響的企業(yè)，如在價格、產(chǎn)量等方面；參與者一般是指市場占有率介于5％～15％之間的企業(yè)，這些企業(yè)雖然不能對市場產(chǎn)生重大的影響，但是它們是市場競爭的有效參與者；生存者一般是局部細分市場填補者，這些企業(yè)的市場份額都非常低，通常小于5％。 

　　在有影響力的領先者之中，企業(yè)的數(shù)量絕對不會超過三個，而在這三個企業(yè)之中，最有實力的競爭者的市場份額又不會超過最小者的四倍。這個模型是由下面兩個條件決定的： 

在任何兩個競爭者之間，2比1的市場份額似乎是一個均衡點。在這個均衡點上，無論哪個競爭者要增加或減少市場份額，都顯得不切實際而且得不償失。這是一個通過觀察得出的經(jīng)驗性結論。 

市場份額小于最大競爭者的1/2，就不可能有效參與競爭。這也是經(jīng)驗性結論，但是不難從經(jīng)驗曲線的關系中推斷出來。 

　　通常，上述兩個條件最終導致這樣的市場份額序列：每個競爭者的市場份額都是緊隨其后的競爭者的1.5倍，而最小的競爭者的市場份額不會小于最大者的1/4。 

　　"三四規(guī)則"只是從經(jīng)驗中得出的一種假設，它并沒有經(jīng)過嚴格的證明。但是這個規(guī)則的意義非常重要，那就是：在經(jīng)驗曲線的效應下，成本是市場份額的函數(shù)。倘若兩個競爭者擁有幾乎相同的市場份額，那么，誰能提高相對市場份額，誰就能同時取得在產(chǎn)量和成本兩個方面的增長；與所付出的代價相比，得到的可能會更多。但是對市場競爭的領先者而言，可能得到的好處卻反而少了。然而在任何主要競爭者的激烈爭奪情況下，最有可能受到傷害的卻是市場中最弱下的生存者。 

　BCG三四規(guī)則矩陣的意義 

　　1.BCG三四規(guī)則矩陣的戰(zhàn)略意義：在有大量競爭者存在的情況下，如果沒有外力的約束和控制，大浪淘沙的競爭局面將不可避免，對手越來越少，即使只是為了保持相對市場份額，競爭者的增長也必須超過市場增長的速度；如果不顧一切地想求得增長，那么最終失敗者的現(xiàn)金流出將會與El 俱增，所有競爭者，除了市場份額最多的兩個以外，或者將以失敗告終，被完全逐出市場，或者變成現(xiàn)金的無底洞，雖然有時也會取得一些利潤，但卻要不停地追加投資；所占份額在整個相關市場的30％以下，或者達到了領先者的1／2及以上時，競爭者維持現(xiàn)狀的風險將會很大；越早實現(xiàn)投資利潤、越早取得僅次于領先者的市場地位，競爭者的風險就越低，可能獲得的投資回報也就越高；相關市場及其進入障礙的界定，是重要的戰(zhàn)略評估因素；市場領先者對投資策略的了解與熟悉程度以及對待市場份額的態(tài)度非常重要。因為，市場領先者的策略決定了那種必然發(fā)生的淘汰的速度；同種產(chǎn)品、同樣價格條件下發(fā)生的市場份額變動，取決于每個競爭者進行投資的相對意愿。這種投資的增長率必須高于市場增長率與通貨膨脹率之和。 

　　2.BCG三四規(guī)則矩陣也有著同樣重要的戰(zhàn)術意義：如果低成本的市場領先者把價格定得太高了，淘汰進程就將推遲發(fā)生，但市場領先者將會逐步喪失市場份額，直到它再也不成其為一個領先者，產(chǎn)業(yè)增長越快，淘汰也就越快；兩個市場份額相當?shù)氖袌鲱I先者將會把其他所有競爭者淘汰出局，除非它們聯(lián)手維持價格水平，從而一起丟掉市場份額。要知道淘汰是否已經(jīng)發(fā)生，價格／經(jīng)驗曲線是極好的指示器。如果價格曲線的坡度達到了90％，或者更平坦一些的話，那么領先者可能正在丟掉市場，但卻還死守著高價不放。如果曲線的坡度從90％或更高急劇轉為80％或更低，那么淘汰將不斷進行，直到“三四律”得到滿足為止。市場領先者掌握著主動權。如果它珍視市場份額，就沒有人能夠取代它的地位，除非它缺乏維持生產(chǎn)能力的資金。然而，為了維護短期的營運利潤，很多市場領先者都在無意之中割讓了市場份額。 

BCG三四規(guī)則矩陣的應用 

　　要嚴格運用“三四律”，就必須識別各個獨立的、相同的、局部市場。在這些局部市場里，所有的競爭者都采用同樣的競爭方式。不過，競爭者的競爭領域通常會相互重疊，但又不完全相同。有時，局部市場之間的障礙是可以逾越的，當它們的規(guī)模效應中具有共同的成本因素時尤為如此。然而，人們通?？吹降氖牵蠖鄶?shù)公司在任何產(chǎn)生凈現(xiàn)金流入的產(chǎn)品上，都只有兩到三個主要競爭對手。其他競爭者無足掛齒。 

　　“三四律”的運用并非易事。它取決于相關市場的精確界定。競爭均衡要經(jīng)過多年才能達到，除非領先者在產(chǎn)品生命周期的高速成長階段能牢牢地守住市場份額。然而，“三四律”必然會起作用的。 

　　如果“三四律”是必然的，常識就會告訴我們：要么成為某一產(chǎn)品的局部市場領先者，要么趁早變現(xiàn)退出。有壞賬?認了吧。稅收損失?認了吧。快拿走值錢的東西，找到自己能夠成功地當上領先者的產(chǎn)品和市場，重起爐灶吧。千萬不要三心二意。

內部因素評價矩陣(Internal Factor Evaluation Matrix，IFE矩陣) 

內部因素評價矩陣（Internal Factor Evaluation Matrix，IFE矩陣），是一種對內部因素進行分析的工具，其做法是從優(yōu)勢和劣勢兩個方面找出影響企業(yè)未來發(fā)展的關鍵因素，根據(jù)各個因素影響程度的大小確定權數(shù)，再按企業(yè)對各關鍵因素的有效反應程度對各關鍵因素進行評分，最后算出企業(yè)的總加權分數(shù)。通過IFE，企業(yè)就可以把自己所面臨的優(yōu)勢與劣勢匯總，來刻劃出企業(yè)的全部引力。 

IFE矩陣可以按如下五個步驟來建立： 

(1) 列出在內部分析過程中確定的關鍵因素。采用10~20個內部因素，包括優(yōu)勢和弱點兩方面的。首先列出優(yōu)勢，然后列出弱點。要盡可能具體，要采用百分比、比率和比較數(shù)字。 

(2) 給每個因素以權重，其數(shù)值范圍由0.0（不重要）到1.0（非常重要）。權重標志著各因素對于企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中成敗的影響的相對大小。無論關鍵因素是內部優(yōu)勢還是弱點，對企業(yè)績效有較大影響的因素就應當?shù)玫捷^高的權重。所有權重之和等于1.0。 

(3) 為各因素進行評分。1分代表重要弱點；2分代表次要弱點；3分代表次要優(yōu)勢；4分代表重要優(yōu)勢。值得注意的是，優(yōu)勢的評分必須為4或3，弱點的評分必須為1或2。評分以公司為基準，而權重則以產(chǎn)業(yè)為基準。 

(4) 用每個因素的權重乘以它的評分，即得到每個因素的加權分數(shù)。 

(5) 將所有因素的加權分數(shù)相加，得到企業(yè)的總加權分數(shù)。 

無論IFE矩陣包含多少因素，總加權分數(shù)的范圍都是從最低的1.0到最高的4.0，平均分為2.5。總加權分數(shù)大大低于2.5的企業(yè)的內部狀況處于弱勢，而分數(shù)大大高于2.5的企業(yè)的內部狀況則處于強勢。IFE矩陣應包含10~20個關鍵因素，因素數(shù)不影響總加權分數(shù)的范圍，因為權重總和永遠等于1。 

下表是對瑟克斯.瑟克斯公司（Civcus-civcus Enterprises）進行內部評價的例子。 

瑟克斯.瑟克斯公司IFE矩陣 

值得注意的是，該公司的主要優(yōu)勢在于其規(guī)模、房間入住率、房產(chǎn)以及長期計劃，正如它們所得的4分所表明的。公司的主要弱點是其位置和近期的合資經(jīng)營，總加權分數(shù)2.75表明該公司的總體內部優(yōu)勢高于平均水平。

外部因素評價矩陣(EFE矩陣) 

外部因素評價矩陣（External Factor Evaluation Matrix，EFE矩陣）外部因素評價矩陣，是一種對外部環(huán)境進行分析的工具，其做法是從機會和威脅兩個方面找出影響企業(yè)未來發(fā)展的關鍵因素，根據(jù)各個因素影響程度的大小確定權數(shù)，再按企業(yè)對各關鍵因素的有效反應程度對各關鍵因素進行評分，最后算出企業(yè)的總加權分數(shù)。通過EFE，企業(yè)就可以把自己所面臨的機會與威脅匯總，來刻劃出企業(yè)的全部吸引力。 

EFE矩陣可以按如下五個步驟來建立： 

(1) 列出在外部分析過程中確認的關鍵因素 

- 因素總數(shù)在10-20個之間 

- 因素包括影響企業(yè)和所在產(chǎn)業(yè)的各種機會與威脅 

- 首先列舉機會，然后列舉威脅 

- 盡量具體，可能時采用百分比、比率和對比數(shù)字 

(2) 賦予每個因素以權重 

- 數(shù)值由0.0(不重要)到1.0(非常重要) 

- 權重反映該因素對于企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中取得成功的影響的相對大小性 

- 機會往往比威脅得到更高的權重，但當威脅因素特別嚴重時也可得到高權重 

- 確定權重的方法：對成功的和不成功競爭者進行比較，以及通過集體討論而達成共識 

- 所有因素的權重總和必須等于1 

(3) 按照企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略對關鍵因素的有效反應程度為各關鍵因素進行評分 

- 分值范圍1-4 

- 4代表反應很好，3代表反應超過平均水平；2代表反應為平均水平；1代表反應很差 

- 評分反映了企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略的有效性，因此它是以公司為基準的 

- 步驟2的權重是以產(chǎn)業(yè)為基準的 

(4) 用每個因素的權重乘以它的評分，即得到每個因素的加權分數(shù) 

(5) 將所有因素的加權分數(shù)相加，以得到企業(yè)的總加權分數(shù) 

無論EFE矩陣包含多少因素，總加權分數(shù)的范圍都是從最低的1.0到最高的4.0，平均分為2.5。高于2.5則說明企業(yè)對外部影響因素能做出反應。EFE矩陣應包含10~20個關鍵因素，因素數(shù)不影響總加權分數(shù)的范圍，因為權重總和永遠等于1。 

下表是對吉林省民營圖書行業(yè)發(fā)展進行外部評價的例子。 

吉林省民營圖書行業(yè)發(fā)展外部評價EFE矩陣 

EFE矩陣的總評分為3.10，高于平均水平2.5，說明吉林省民營圖書行業(yè)的現(xiàn)狀能夠對外部的機會和威脅做出反應，可以通過適當?shù)姆绞饺ダ糜欣臋C會和避開不利的威脅 

內部-外部矩陣(Internal-External Matrix,IE矩陣) 

IE矩陣（Internal-External Matrix,內部-外部矩陣）是在原來由GE公司提出的多因素業(yè)務經(jīng)營組合矩陣基礎上發(fā)展起來的。多因素業(yè)務經(jīng)營組合矩陣又稱市場吸引力 - 經(jīng)營實力矩陣，經(jīng)營實力表明企業(yè)的競爭能力（內部因素），而市場吸引力表明企業(yè)所處行業(yè)的發(fā)展狀況與發(fā)展趨勢（外部因素）。 

在GE矩陣基礎上發(fā)展起來的IE矩陣即用內部因素與外部因素取代該矩陣中的競爭能力和行業(yè)吸引力。 如圖所示： 

在IE矩陣的橫坐標中，IFE加權評分數(shù)為1.0～1.99代表企業(yè)內部的劣勢地位,2.0～2.99代表企業(yè)內部的中等地位,而3.0～4.0代表企業(yè)內部的優(yōu)勢地位。相應地，在縱坐標上，EFE加權分為1.0～1.99代表企業(yè)面臨著較嚴重的外部威脅,而2.0～2.99代表企業(yè)面臨中等的外部威脅,3.0～3.99代表企業(yè)能較好地把外部威脅的不利影響減少到最小程度。 

可以把IE矩陣分成具有不同戰(zhàn)略意義的三個區(qū)間。第一， IE矩陣對角線第Ⅲ、Ⅴ、Ⅶ格；第二，IE矩陣對角線左上方的第Ⅰ、Ⅱ、Ⅳ格；第三，IE矩陣對角線右下方的第Ⅵ、Ⅷ、Ⅸ格。 

對落在IE矩陣不同區(qū)間的不同業(yè)務或產(chǎn)品，企業(yè)應采取不同的戰(zhàn)略： 

(1) 落入Ⅰ、 Ⅱ 、 Ⅳ象限的業(yè)務應被視為增長型和建立型（grow and build）業(yè)務。所以應采取加強型戰(zhàn)略（市場滲透、市場開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)）或一體化戰(zhàn)略（前向一體化、后向一體化和橫向一體化）或投資／擴展戰(zhàn)略。 

(2) 落入Ⅲ 、 Ⅴ 、Ⅶ象限的業(yè)務適合采用堅持和保持型（hold and maintain）戰(zhàn)略,或選擇／盈利戰(zhàn)略。如市場滲透和產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略等。 

(3) 落入Ⅵ 、Ⅷ、 Ⅸ象限的業(yè)務應采取收獲型和剝離型（harvest and divest)戰(zhàn)略或收獲／放棄戰(zhàn)略。 

IE矩陣詳細說明 

1.該分析方法是把戰(zhàn)略制定過程中對企業(yè)內部和外部環(huán)境分析的結果分成高、中、低三個等級，從而組成了有九個象限的內部-外部矩陣 

2.在內部-外部（IE）矩陣中，縱坐標（EFE）是對企業(yè)外部環(huán)境所包含的機會與威脅的評價值及企業(yè)對外部環(huán)境所作出反映的程度。EFE加權值越高，說明企業(yè)越能利用外部有利的市場機會和減少外部競爭威脅的不良影響，即企業(yè)在外部環(huán)境方面處于優(yōu)勢。EFE加權值越低，說明企業(yè)越是面臨著嚴峻的競爭威脅，而且企業(yè)不能有效地利用有利的市場機會和消除競爭威脅的不利影響，即企業(yè)在外部環(huán)境方面處于劣勢。 

3.在IE矩陣中，橫坐標（IFE）是對企業(yè)內部各因素綜合分析得出的加權值。它反映了企業(yè)內部的綜合實力和競爭能力。IFE加權值越高，說明企業(yè)的綜合實力和競爭能力比較強，即企業(yè)在內部狀況方面處于強勢。IFE加權值越低，說明企業(yè)的綜合實力和競爭能力比較低，即企業(yè)在內部狀況方面處于弱勢。 

4.IE矩陣用九個象限對企業(yè)的所有產(chǎn)品或業(yè)務進行分類，再把這九個象限分成具有戰(zhàn)略意義的三個區(qū)間。這樣就把企業(yè)的產(chǎn)品或業(yè)務分成三種類型，然后根據(jù)不同類型產(chǎn)品的特點采取不同的發(fā)展戰(zhàn)略。 

5.IE矩陣與BCG矩陣相似的地方有：它們都是用矩陣的方式對企業(yè)的所有產(chǎn)品或業(yè)務進行分類；它們分析的思路都是從內部和外部兩個方面對企業(yè)的產(chǎn)品或業(yè)務進行評價；它們都是一種組合矩陣分析法。即可用于分析企業(yè)最佳的業(yè)務組合戰(zhàn)略和確定企業(yè)每項業(yè)務的發(fā)展戰(zhàn)略。 

6.IE矩陣與BCG矩陣也有區(qū)別：雖然兩個矩陣都是從內部和外部兩個方面進行分析，但IE矩陣是從綜合的角度分析內部和外部因素的。即IE矩陣比BCG矩陣需要有更多的企業(yè)內部和外部的信息；兩個矩陣的軸線也不同，BCG矩陣是把縱軸和橫軸分成高低兩種情況，形成四個象限進行分析，IE矩陣則是把縱軸和橫軸分成高中低三種情況，形成九個象限后又分成三個戰(zhàn)略區(qū)間進行分析的。

大戰(zhàn)略矩陣(Grand Strategy Matrix) 

　　這是由市場增長率和企業(yè)競爭地位兩個坐標所組成一種模型，在市場增長率和企業(yè)競爭地位不同組合情況下，指導企業(yè)進行戰(zhàn)略選擇的一種指導性模型，它是由小湯普森（A. A. Thompson. Jr.）與斯特里克蘭(A. J. Strickland)根據(jù)波士頓矩陣修改而成。 

　　大戰(zhàn)略矩陣（Grand Strategy Matrix）是一種常用的制定備選戰(zhàn)略工具。它的優(yōu)點是可以將各種企業(yè)的戰(zhàn)略地位都置于大戰(zhàn)略矩陣的四個戰(zhàn)略象限中，并加以分析和選擇。公司的各分部也可按此方式被定位。大戰(zhàn)略矩陣基于兩個評價數(shù)值：橫軸代表競爭地位的強弱,縱軸代表市場增長程度。位于同一象限的企業(yè)可以采取很多戰(zhàn)略，下圖例舉了適用于不同象限的多種戰(zhàn)略選擇，其中各戰(zhàn)略是按其相對吸引力的大小而分列于各象限中的。 

位于不同象限的戰(zhàn)略選擇 

位于大戰(zhàn)略矩陣第一象限的公司處于極佳的戰(zhàn)略地位。對這類公司，繼續(xù)集中經(jīng)營于當前的市場（市場滲透和市場開發(fā)）和產(chǎn)品（產(chǎn)品開發(fā)）是適當?shù)膽?zhàn)略。第一象限公司大幅度偏離已建立的競爭優(yōu)勢是不明智的。當?shù)谝幌笙薰緭碛羞^剩資源時，后向一體化、前向一體化和橫向一體化可能是有效的戰(zhàn)略。當?shù)谝幌笙薰具^分偏重于某單一產(chǎn)品時，集中化多元經(jīng)營戰(zhàn)略可能會降低過于狹窄的產(chǎn)品線所帶來的風險。第一象限公司有能力利用眾多領域中的外部機會，必要時它們可以冒險進取。 

位于第二象限的公司需要認真地評價其當前的參與市場競爭的方法。盡管其所在產(chǎn)業(yè)正在增長，但它們不能有效地進行競爭。這類公司需要分析企業(yè)當前的競爭方法為何無效，企業(yè)又應如何變革而提高其競爭能力。由于第二象限公司處于高速增長產(chǎn)業(yè)，加強型戰(zhàn)略（與一體化或多元化經(jīng)營戰(zhàn)略相反）通常是它們的首選戰(zhàn)略。然而，如果企業(yè)缺乏獨特的生產(chǎn)能力或競爭優(yōu)勢，橫向一體化往往是理想的戰(zhàn)略選擇。為此，可考慮將戰(zhàn)略次要地位的業(yè)務剝離或結業(yè)清算，剝離可為公司提供收購其他企業(yè)或買回股票所需要的資金。 

位于第三象限的公司處于產(chǎn)業(yè)增長緩慢和相對競爭能力不足的雙重劣勢下。在確定產(chǎn)業(yè)正處于永久性衰退前沿的前提下,這類公司必須著手實施收割戰(zhàn)略。首先應大幅度地減少成本或投入，另外可將資源從現(xiàn)有業(yè)務領域逐漸轉向其他業(yè)務領域。最后便是以剝離或結業(yè)清算戰(zhàn)略迅速撤離該產(chǎn)業(yè)。 

位于第四象限的公司其產(chǎn)業(yè)增長緩慢,但卻處于相對有利的競爭地位。這類公司有能力在有發(fā)展前景的領域中進行多元經(jīng)營。這是因為第四象限公司具有較大的現(xiàn)金流量，并對資金的需求有限，有足夠的能力和資源實施集中多元化或混合式多元化戰(zhàn)略。同時，這類公司應在原產(chǎn)業(yè)中求得與競爭對手合作與妥協(xié)，橫向合并或進行合資經(jīng)營都是較好的選擇。

變革五因素

　　變革五因素工具是戰(zhàn)略學家安德魯 M.佩蒂格魯和費普提出來的，發(fā)現(xiàn)成功的戰(zhàn)略變革需要五個相互聯(lián)系的因素。如下圖1所示。 

變革五因素內容詳解 

　　因素一：環(huán)境評估 

　　研究這一因素不是一個具有獨立功能的因素，因為企業(yè)所有環(huán)節(jié)和經(jīng)營活動都應不斷地評估環(huán)境。戰(zhàn)略的創(chuàng)造性通常產(chǎn)生于內外環(huán)境的評估過程中。 

　　因素二：領導層的風格 

　　領導風格只有與企業(yè)特定的環(huán)境聯(lián)系起來才可以進行評價，沒有一般意義上的好領導和壞領導，最好的領導也要受公司實際情況的制約。他們在推動企業(yè)以適當?shù)牟椒ハ蚯鞍l(fā)展時，通常是最有效的，大膽的激進的推動可能反而不利于發(fā)展。 

　　因素三：戰(zhàn)略與經(jīng)營變化 

　　從一些特定戰(zhàn)略的意義上來說，戰(zhàn)略與經(jīng)營的變化可能是常規(guī)性的，也可能是自發(fā)性的，它允許戰(zhàn)略隨時間的推進而發(fā)展。 

　　因素四：人力資源管理 

　　人力資源可以說是企業(yè)最重要的資源或資本，這些資源包括知識、技能、忠誠度等。應該認識到的是，一些人比另一些人更適合于領導管理變革，一些人比另一些人更支持管理變革。 

　　因素五：變革管理中的協(xié)調 

　　這是五個因素中最復雜的因素，它試圖將上述四個因素連成一個整體，并且通過建立四個支持機制來強化自己。協(xié)調包括： 

一致性，使組織的目標不會相互沖突； 

共鳴，使整個過程能很好地適應環(huán)境； 

確立競爭優(yōu)勢，保持協(xié)調，形成新的優(yōu)勢； 

戰(zhàn)略的可行性戰(zhàn)略不能提出無法解決的問題。 

波特行業(yè)競爭結構分析模型

　　邁克爾·波特在行業(yè)競爭五力分析的基礎上制定了行業(yè)競爭結構分析模型，從而可以使管理者從定性和定量兩個方面分析行業(yè)競爭結構和競爭狀況，以達到以下兩個目的： 

　　1、分析確定五力中影響企業(yè)成敗的關鍵因素， 

　　2、企業(yè)高層管理者從與這一集團因素相關的各因素中找出需要立即對付或處理的威脅，以便及時采取行動。 

波特行業(yè)競爭結構分析模型的應用方法 

　　行業(yè)競爭結構分析就是一種可以幫助企業(yè)解決這一問題的工具之一，行業(yè)競爭結構分析模型，它是一個統(tǒng)計表格，表格的左邊是五種競爭力量及其各自包括的若干內容的陳述，右邊是對這些陳述的態(tài)度，企業(yè)決策人員可以根據(jù)自己的態(tài)度打分。堅決同意：1分，一般同意：2分，不同意也不反對：3分，一般反對：4分，堅決反對：5分。 

　　每一類關鍵因素最終得分是按以下公式計算的： 

　　每一類關鍵因素最終得分=∑五力量分析得分 

　　每一個利益相關者的得分多少說明了該相關者對企業(yè)成功重要性的影響大小。某一陳述或項目的得分越高，就說明這個問題應該盡快解決或認真對待，這個模型可供高層管理者個人和集體應用。

波特的行業(yè)組織模型

　　邁克爾·波特的行業(yè)組織模型揭示了外部環(huán)境對公司戰(zhàn)略行為決定性的影響，即一家公司所在的行業(yè)比管理者做出的組織內部決定對公司的影響更大。公司的業(yè)績主要決定于所在行業(yè)的特征，包括規(guī)模經(jīng)濟、市場進入障礙、多元性、產(chǎn)品差異化以及公司集中度。 

　　行業(yè)組織模型要求公司必須選擇最具吸引力的行業(yè)進人，只有當公司找到潛在利潤最高的行業(yè)，并學會如何根據(jù)行業(yè)的結構特點來利用公司擁有的戰(zhàn)略資源實施具體戰(zhàn)略時，公司才會獲得競爭力。競爭的五種力量模型可以幫助公司理解行業(yè)的利潤前景和行業(yè)結構特點，從而采取相應的戰(zhàn)略，確定競爭地位。行業(yè)組織模型指出，公司超額利潤是由外部環(huán)境特點所決定的，而不是公司獨有的內部資源或能力。公司只有在實施了適用于整體環(huán)境或行業(yè)、競爭環(huán)境的戰(zhàn)略后，才能獲得超額利潤。行業(yè)組織模型如下圖: 

波特的行業(yè)組織模型的前提條件 

　　波特的行業(yè)組織模型具有四個前提條件： 

　　1.外部環(huán)境的壓力和限制決定了獲取超額利潤的戰(zhàn)略選擇； 

　　2.大多數(shù)公司在某一行業(yè)或某一領域內互相競爭，因此它們掌握著類似的相關戰(zhàn)略資源，并因此而采取相似的戰(zhàn)略； 

　　3.戰(zhàn)略實施所需要的資源可以自由地在公司間流動?；诖?，任何公司間的資源差異都不會持續(xù)太久； 

　　4.組織的決策者是理性的，并致力于為公司謀取最大利益，追求利潤最大化。 

波特的行業(yè)組織模型的層次 

　　邁克爾·波特的行業(yè)組織模型的層次為： 

　　(1)研究外部環(huán)境，尤其是行業(yè)環(huán)境； 

　　(2)選擇超額利潤潛力巨大的行業(yè)； 

　　(3)找出該行業(yè)賺取超額利潤所需的戰(zhàn)略； 

　　(4)培養(yǎng)或購買實施戰(zhàn)略所需要的資產(chǎn)或技能； 

　　(5)利用公司的優(yōu)勢實施戰(zhàn)略。 

多點競爭戰(zhàn)略

美國賓夕法尼亞大學沃頓商學院的陳明哲教授長期從事動態(tài)競爭條件下競爭對手之間進攻和反擊的策略研究，其中多點競爭戰(zhàn)略的理論和技術就是他的一項研究成果。 

按照陳明哲教授的理論，所謂多點競爭中的“點”就是一個“市場”，其含義包括： 

區(qū)域市場或者國家市場，例如湖南市場或者日本市場； 

細分市場，例如高檔市場、中檔市場和低檔市場； 

一個產(chǎn)品線或者一個經(jīng)營單位，例如冰箱或者專門生產(chǎn)冰箱的子公司； 

以上各個部分的不同的組合，例如華南地區(qū)—冰箱市場。 

從這個意義上說，如果一個企業(yè)具有多個區(qū)域、多個紉分市場、多種產(chǎn)品線或者多個行業(yè)性的二級子公司，那么相對而言，這個企業(yè)就具有了多點競爭的優(yōu)勢，反之，則只有多點競爭的劣勢。 

多點競爭戰(zhàn)略的范例說明

　　從簡單多點競爭的模型可以看到，假定TCL和康佳有至少兩個區(qū)域市場或者兩個產(chǎn)品是相同的，并且存在著競爭的關系，那么這兩個企業(yè)之間實際上存在著互相制約的關系。正是因為TCL和康佳之間存在著潛在的“跨市場／產(chǎn)品”報復的可能性，所以采用多點市場競爭可以避免你死我活的競爭。如果這兩個企業(yè)在同一個行業(yè)競爭，其中TCL在市場(1)的市場份額大，而康佳在市場(2)的份額大，雙方就處在暫時的均衡狀態(tài)。如果TCL采用降低價格的方法在市場(2)上攻擊康佳，那么康佳為了保護本地市場或者主要市場就有兩個選擇： 

　　一是可以以同樣的策略在市場(2)上進行反擊，那么在市場(2)的價格競爭中，企業(yè)能夠得到的最好結果也就是保住了份額，但是失去了大量的利潤和自己的價格定位。 

　　二是在市場(1)對TCL降低價格的進攻，進行針鋒相對地反擊，奪取TCL在市場(1)的市場份額。這樣TCL也不敢在市場(1)做正面回擊，否則它也會失去大量利潤和自己的價格定位。 

假如兩個企業(yè)的競爭力是一樣的話，沒有一個企業(yè)能夠在這個回合中獲得優(yōu)勢，最后雙方只好決定放棄這個回合的價格競爭，重新回到了均衡的狀態(tài)。正是因為兩個企業(yè)在受到攻擊的時候，都沒有正面回擊，所以兩個企業(yè)才可能在價格競爭結束后重新回到原來的價格水平。 

多點競爭戰(zhàn)略可以達到的目的

　　在簡單多點競爭模型的基礎上，我們可以進行一些變化以說明多點競爭戰(zhàn)略可以達到至少二個目的。 

區(qū)域市場的競爭反擊 

　　Maxwell House公司在美國咖啡市場上是一個市場占有率很高的老企業(yè)，而P＆G公司是這個行業(yè)的新的進入者，它所生產(chǎn)的Folger牌的咖啡主要在南方市場上銷售。為了擴大市場占有率，P＆G公司決定采用大量送贈品的方法進攻美國北部的克利夫蘭。Maxwell House公司考慮到P＆G公司是一個非常認真和強大的競爭對手，所以立即采用同樣的方法攻擊美國南部的堪薩斯。但是P＆G公司并沒有就此停手，而是立即在北方的匹斯堡開始第二個回合的進攻。Maxwell House公司沒有其他的選擇，只能夠對等地選擇南方的另一個城市一一達拉斯進行回擊。經(jīng)過第二個回合以后，雙方才結束了這場戰(zhàn)斗，與此同時，P＆G公司以違反反壟斷法的理由起訴Maxwell House公司，但是沒有成功。 

為了保護本行業(yè)或者主要市場而做出回擊 

　　吉列公司主要是生產(chǎn)一次性剃須刀的企業(yè)，而BIC公司是專門生產(chǎn)一次性鋼筆的企業(yè)。吉列公司為了增加產(chǎn)品，決定進入一次性鋼筆的行業(yè)，從而成為BIC公司的競爭對手。BIC公司如果不反擊，就會讓這個強大的競爭對手長驅直入。如果采用降低價格，正面阻止吉列公司的辦法是可以的，但是這樣就會降低整個行業(yè)的毛利率，吃虧最大的是自己。BIC公司最后所采用的辦法就是采用多點進攻的戰(zhàn)略，開發(fā)或者采用一次性剃須刀去回擊吉列公司，把同樣的問題放在了吉列公司面前。最后吉列公司為了自己和行業(yè)的利益，決定放棄進入一次性鋼筆市場；而BIC公司因此也決定放棄一次性剃須刀。 

多點競爭戰(zhàn)略的具體應用

　　在一個多元化經(jīng)營的集團企業(yè)中，市場就是行業(yè)性子公司和區(qū)域市場的結合(例如，某個省的空調市場)。從某種意義上說，這個市場就是商業(yè)領域中所說的戰(zhàn)場。如果我們能夠把多點競爭的理論和方法在各個具體的戰(zhàn)場中進行使用，我們就能從中總結出一些可以廣泛應用的策略。 

正面進攻策略 

　　假如企業(yè)A具有多點進攻的優(yōu)勢，而企業(yè)B具有多點反擊的劣勢。那么企業(yè)A可以集中各個市場或者行業(yè)性子公司的資源，對企業(yè)B采用正面進攻的策略。這種情況下，企業(yè)B因為多點進攻劣勢而不得不退出市場。 

糾纏進攻 

　　如果企業(yè)A發(fā)現(xiàn)企業(yè)B準備進攻另外一個目標市場，而這個目標市場對企業(yè)A很重要，那么企業(yè)A可以采用糾纏進攻的策略。按照這個策略，企業(yè)A搶先進攻企業(yè)B的主戰(zhàn)場，導致企業(yè)B不得不暫時放棄進入新的目標市場，在自己的主要戰(zhàn)場抵御企業(yè)A的進攻。果真如此的話，那么企業(yè)A的糾纏進攻策略就成功了。 

誘騙戰(zhàn)術 

　　企業(yè)A和企業(yè)B目前正在圍繞著某一個主戰(zhàn)場競爭?？紤]到競爭企業(yè)B準備進攻目標市場A，而這個目標市場對于企業(yè)A來說是更加重要或者是未來希望獨占的市場，企業(yè)A必須想辦法阻止企業(yè)B的行動。企業(yè)A采用誘騙戰(zhàn)術，先假裝從主戰(zhàn)場撤退，從而誘使企業(yè)B改變戰(zhàn)略方向，放棄進入目標市場A，而把資源先用于進一步擴大在主戰(zhàn)場的市場份額。 

正面進攻和誘騙撤退結合的策略 

　　企業(yè)A了解到企業(yè)B準備進攻目標市場A，為了在目標市場A發(fā)起進攻，并且獲得絕對的先動優(yōu)勢，企業(yè)A就先從目前與企業(yè)B競爭的主戰(zhàn)場佯裝撤退，從而使企業(yè)B改變原來的戰(zhàn)略意圖，將大量的資源投入到主戰(zhàn)場的市場占有率的擴大方面。一旦企業(yè)B這樣做了，企業(yè)A就開始長驅直人進入，進攻目標市場A。 

正面進攻和誘騙進攻結臺的策略 

　　企業(yè)A了解到企業(yè)B準備進攻目標市場A，為了在目標市場A發(fā)起進攻，并且獲得絕對的先動優(yōu)勢，企業(yè)A就先從目前與企業(yè)B競爭的主戰(zhàn)場佯裝進攻，從而使企業(yè)B改變害怕丟失主戰(zhàn)場而改變原來的戰(zhàn)略意圖，將大量的資源投入到主戰(zhàn)場的保衛(wèi)方面。一旦企業(yè)B這樣做了，企業(yè)A就開始長驅直入進入，進攻目標市場A。

GE矩陣(GE Matrix/Mckinsey Matrix) 

GE矩陣法又稱通用電器公司法、麥肯錫矩陣、九盒矩陣法、行業(yè)吸引力矩陣。 說到GE矩陣就一定要結合BCG矩陣一起比較討論，因為GE矩陣可以說是為了克服BCG矩陣缺點所開發(fā)出來的。由于基本假設和很多局限性都和BCG矩陣相同，最大的改善就在于用了更多的指標來衡量兩個維度。 

針對波士頓矩陣所存在的很多問題，美國通用電氣公司（GE）于70年代開發(fā)了新的投資組合分析方法——GE矩陣。相信很多人都聽過GE多元化的故事了，如果非"數(shù)一數(shù)二"的SBUs都要脫離GE的航母，GE就是用這個矩陣的。GE矩陣相比BCG矩陣，GE矩陣也提供了產(chǎn)業(yè)吸引力和業(yè)務實力之間的類似比較，但不象BCG矩陣用市場增長率來衡量吸引力，用相對市場份額來衡量實力，只是單一指標；而GE矩陣使用數(shù)量更多的因素來衡量這兩個變量，縱軸用多個指標反應產(chǎn)業(yè)吸引力，橫軸用多個指標反應企業(yè)競爭地位，同時增加了中間等級。也由于GE矩陣使用多個因素，可以通過增減某些因素或改變它們的重點所在，很容易地使GE矩陣適應經(jīng)理的具體意向或某產(chǎn)業(yè)特殊性的要求。 

如何用模型來分析 

GE矩陣可以用來根據(jù)事業(yè)單位在市場上的實力和所在市場的吸引力對這些事業(yè)單位進行評估，也可以表述一個公司的事業(yè)單位組合判斷其強項和弱點。在需要對產(chǎn)業(yè)吸引力和業(yè)務實力作廣義而靈活的定義時，可以以GE矩陣為基礎進行戰(zhàn)略規(guī)劃。按市場吸引力和業(yè)務自身實力兩個維度評估現(xiàn)有業(yè)務（或事業(yè)單位），每個維度分三級，分成九個格以表示兩個維度上不同級別的組合。兩個維度上可以根據(jù)不同情況確定評價指標。 

繪制GE矩陣，需要找出外部（行業(yè)吸引力）和內部（企業(yè)競爭力）因素，然后對各因素加權，得出衡量內部因素和市場吸引力外部因素的標準。當然，在開始搜集資料前仔細選擇哪些有意義的戰(zhàn)略事業(yè)單位是十分重要的。 

(1) 定義各因素。選擇要評估業(yè)務（或產(chǎn)品）實力和市場吸引力所需的重要因素。在GE內部，分別稱之為內部因素和外部因素。下面列出的是經(jīng)?？紤]的一些因素（可能需要根據(jù)各公司情況作出一些增減）。確定這些因素的方法可以采取頭腦風暴法或名義群體法等，關鍵是不能遺漏重要因素，也不能將微不足道的因素納人分析中。 

(2) 估測內部因素和外部因素的影響。從外部因素開始，縱覽這張表（使用同一組經(jīng)理），并根據(jù)每一因素的吸引力大小對其評分。若一因素對所有競爭對手的影響相似，則對其影響做總體評估，若一因素對不同競爭者有不同影響，可比較它對自己業(yè)務的影響和重要競爭對手的影響。在這里可以采取五級評分標準（1=毫無吸引力，2=沒有吸引力，3=中性影響，4=有吸引力，5=極有吸引力）。然后也使用5級標準對內部因素進行類似的評定（1=極度競爭劣勢，2=競爭劣勢，3=同競爭對手持平，4=競爭優(yōu)勢，5=極度競爭優(yōu)勢），在這一部分，應該選擇一個總體上最強的競爭對手做對比的對象。 

具體的方法是： 

- 確定內外部影響的因素，并確定其權重 - 根據(jù)產(chǎn)業(yè)狀況和企業(yè)狀況定出產(chǎn)業(yè)吸引力因素和企業(yè)競爭力因素的級數(shù)（五級） - 最后，用權重乘以級數(shù)，得出每個因素的加權數(shù)，并匯總，得到整個產(chǎn)業(yè)吸引力的加權值 

下面分別用折線圖和表格兩種形式來表示。 

(3) 對外部因素和內部因素的重要性進行估測，得出衡量實力和吸引力的簡易標準。這里有定性和定量兩種方法可以選擇。 

定性方法：審閱并討論內外部因素，以在第二步中打的分數(shù)為基礎，按強中弱三個等級來評定該戰(zhàn)略事業(yè)單位的實力和產(chǎn)業(yè)吸引力如何。 

定量方法：將內外部因素分列，分別對其進行加權，使所有因素的加權系數(shù)總和為1，然后用其在第二步中的得分乘以其權重系數(shù)，再分別相加，就得到所評估的戰(zhàn)略事業(yè)單位在實力和吸引力方面的得分（介于1和5之間，1代表產(chǎn)業(yè)吸引力低或業(yè)務實力弱，而5代表產(chǎn)業(yè)吸引力高或業(yè)務實力強）。 

(4) 將該戰(zhàn)略事業(yè)單位標GE矩陣上。矩陣坐標縱軸為產(chǎn)業(yè)吸引力，橫軸為業(yè)務實力。每條軸上用兩條線將數(shù)軸劃為三部分，這樣坐標就成為網(wǎng)格圖。兩坐標軸刻度可以為高中低或1至5。根據(jù)經(jīng)理的戰(zhàn)略利益關注，對其他戰(zhàn)略事業(yè)單位或競爭對手也可做同樣分析。另外，在圖上標出一組業(yè)務組合中位于不同市場或產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略事業(yè)單位時，可以用圓來表示各企業(yè)單位，圖中圓面積大小與相應單位的銷售規(guī)模成正比，而陰影扇形的面積代表其市場份額。這樣GE矩陣就可以提供更多的信息。 

(5) 對矩陣進行詮釋。通過對戰(zhàn)略事業(yè)單位在矩陣上的位置分析，公司就可以選擇相應的戰(zhàn)略舉措。外面有些文章歸結為簡單的一句很經(jīng)典的話“高位優(yōu)先發(fā)展，中位謹慎發(fā)展，低位撈它一把”。如果用上圖進行分析： 

綠色區(qū)域：采取增長與發(fā)展戰(zhàn)略，應優(yōu)先分配資源黃色區(qū)域：采取維持或有選擇發(fā)展戰(zhàn)略，保護規(guī)模，調整發(fā)展方向 紅色區(qū)域：采取停止、轉移、撤退戰(zhàn)略 

一般比較具體的戰(zhàn)略圖如下： 

模型應用舉例 

　　GE矩陣可以用于預測SBUs業(yè)務組合的產(chǎn)業(yè)吸引力和業(yè)務實力，只要在因素評估中考慮的未來某個時間每一因素的重要程度及其影響大小，就可以建立預測矩陣。由此我們可以看出，GE矩陣比較全面地對戰(zhàn)略事業(yè)單位的業(yè)務組合進行規(guī)劃分析，而且可以針對企業(yè)實際和產(chǎn)業(yè)特性，因此具有廣泛的應用價值。 

用途1：產(chǎn)品選擇 

　　下面是一個燃機企業(yè)的GE矩陣分析 

用途2：關鍵因素優(yōu)化分析 

關鍵因素優(yōu)化分析主要分析各要素對行業(yè)競爭的重要性以及本企業(yè)擁有的程度。通過將各因素根據(jù)兩維指標在矩陣中定位后，企業(yè)可以直觀地分析出企業(yè)對關鍵因素的擁有程度。企業(yè)應將其核心能力構建在行業(yè)關鍵成功因素上，企業(yè)資源投入應從擁有程度高，但本身重要性不高的那些因素中轉移出來，轉而投到那些目前擁有程度低，但對行業(yè)競爭成功意義重大的那些因素中去。 

GE矩陣與BCG矩陣的比較 

　　GE矩陣比BCG矩陣在以下三個方面表現(xiàn)得更為成熟： 

　　1. 市場/行業(yè)吸引力（Market/Industry Attractiveness）代替了市場成長（Market Growth）被吸納進來作為一個評價維度。 市場吸引力較之市場成長率顯然包含了更多的考量因素。 

　　2. 競爭實力（Competitive Strength）代替了市場份額（Market Share）作為另外一個維度，由此對每一個事業(yè)單元的競爭地位進行評估分析。 同樣，競爭實力較之市場份額亦包含了更多的考量因素。 

　　3. 此外，GE矩陣有9個象限，而BCG矩陣只有4個象限， 使得GE矩陣結構更復雜、分析更準確。 

影響競爭實力/市場吸引力的內部因素/外部因素

GE矩陣的局限

對各種不同因素進行評估的現(xiàn)實程度。 

指標的最后聚合比較困難。 

核心競爭力（Core Competences）未被提及。 

沒有考慮到戰(zhàn)略事業(yè)單元之間的相互作用關系

腳本法(Scenarios,Scenario Analysis) 

　　在一般環(huán)境分析中，以及包括產(chǎn)業(yè)環(huán)境在內的整個外部環(huán)境分析中，是否存在一些相對具有操作性的方法，這是理論界和企業(yè)實踐中十分關注的一個重要課題。國際上許多大型企業(yè)在嘗試并長期實踐的一種方法就是腳本法。一般認為，荷蘭皇家殼牌公司（Royal Dutch / Shell）于60年代末首先使用基于腳本的戰(zhàn)略規(guī)劃，并獲得成功，并由該公司的沃克（Pierre Wack）于1971年正式提出。近年來關于腳本法的理論研究也引起了許多學者的關注，出現(xiàn)了一些研究成果。據(jù)介紹，目前國際上有80%的大公司運用腳本法或類似的做法。 

　　腳本法又稱前景描述法、情景分析法，是假定某種現(xiàn)象或某種趨勢將持續(xù)到未來的前提下，對預測對象可能出現(xiàn)的情況或引起的后果作出預測的方法。通常用來對預測對象的未來發(fā)展作出種種設想或預計，是一種直觀的定性預測方法。 

　　環(huán)境分析與預測的方法 

　　一般環(huán)境以及產(chǎn)業(yè)環(huán)境的分析與預測方法，從不同的特點出發(fā)，可以有以下區(qū)分。預測在環(huán)境分析步驟中是承上啟下的關鍵步驟。 

　　1. 遞進預測與長期預測 

　　這兩種預測的方法不同，適用的產(chǎn)業(yè)也不同。 

　　遞進預測的特點是對近期進行準確的預測，對長期或中長期進行一般性的分析和展望。隨著實時間的推移，再對新的近期做準確預測，對新的長期、中長期進行一般性展望。非資金密集的產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品/技術開發(fā)的前導期短、戰(zhàn)略調整所需投入較小的產(chǎn)業(yè)適用此法。如廣告代理、市場代理、公關公司、貿易公司、管理咨詢公司等。對百貨零售業(yè)而言，其商品結構總體質量、水平和豐富程度給顧客的印象及其信息屬于長遠性問題，但商品結構中的商品品種則基本可以基于遞進預測進行調整。 

　　長期預測是對未來較長的時期后環(huán)境的發(fā)展變化直接作出預測。資金密集、產(chǎn)品/技術開發(fā)的前導期長、戰(zhàn)略調整所需投入大、風險高的產(chǎn)業(yè)，適用此法，如石油、鋼鐵等產(chǎn)業(yè)。 

　　2. 唯一結果預測與可能結果預測 

　　唯一結果預測是預測未來發(fā)生的結果究竟是什么，目的是預測未來客觀的唯一的結果?？赡芙Y果預測則是預測未來結果的若干種可能的情況，用于規(guī)避風險。顯然，預測某個因素或某個變化未來惟一的結果是最理想的。對許多環(huán)境因素可以做到這一點，如人口及其年齡結構就可以較好預測其五年或十年后的確切情況。但很多環(huán)境因素及其變化的不確定因素太多，無法作出準確的惟一結果預測，此時可能結果預測就成為必要的方法。 

　　在環(huán)境預測中，腳本法是長期的可能結果預測。一般而言，短期預測可預見性較強，不確定因素少，因此使用腳本法的必要性不大。當然，在原理上，腳本法可以應用于短期預測。 

　　腳本（Scenarios）一詞有概要、劇本、劇情、情節(jié)或情況等意思，既可以應用于環(huán)境預測，也可以應用于決策方案的形成。在環(huán)境分析中，一個腳本就是一種/一組情況，或一個/一組情節(jié)，因此也可以稱為“情節(jié)法”。在戰(zhàn)略生成和各項經(jīng)營管理決策中，一個腳本就是一個決策方案。顯然，方案腳本以環(huán)境腳本為基礎，即先形成環(huán)境腳本，再根據(jù)環(huán)境腳本形成決策的方案腳本。 

　　 廣義上，管理學中的“頭腦風暴法”（Brainstorming）、“設想未來法”以及“案例法”、“未來案例法”等，都與腳本法有相同或相近的內容。頭腦風暴法是開動腦筋，以團隊的方式挖掘和碰撞思想的火花，擺脫原有觀念特別是潛在的原有觀念的束縛，充分認識問題，認識未來。設想未來法要求不是基于過去和現(xiàn)在的因素、變化、數(shù)據(jù)和觀念來認識未來，而是真正按照未來的合理可能性去設想未來，設想未來的各種可能的情況和問題，其中也往往以團隊的方式運用頭腦風暴法，充分地設想未來。案例法或未來案例法是將設想的各種未來的情況或問題當作不同的案例。 

腳本法的種類 

　　在環(huán)境分析中，腳本法主要分為定量腳本法和定性腳本法。 

　　定量腳本法以數(shù)學（或經(jīng)濟計量）方法為基礎建立模型，選擇和調整不同的參數(shù)從而產(chǎn)生不同的腳本。這種方法現(xiàn)在一般運用計算機進行模擬運算，可以迅速地產(chǎn)生大量腳本，有的多達1000多個。然后，分析人員對每一個腳本的合理性和發(fā)生概率作出評估。在產(chǎn)生腳本的過程中，改變一個變量，保持其他變量不變，產(chǎn)生不同的腳本。這樣可以評價各個變量的不同作用和變量之間的關系。其目的是驗證判斷性得出的參數(shù)結構。 

　　定量腳本法有其自身的優(yōu)缺點。其優(yōu)點在于，可以得到大量的備選的環(huán)境腳本，可以充分地分析出環(huán)境的各種情況。其缺點是，預測正確與否、腳本的質量如何，取決于模型的設立和參數(shù)結構的選擇，依賴于過去的關系與數(shù)據(jù)。所以運用這種腳本法時，不能為貌似精確和充分的腳本所迷惑，應當明確這些腳本不過是所確立的模型、參數(shù)結構和數(shù)據(jù)的附屬結果，對各種腳本發(fā)生概率及其合理性的評價應當最終視為對模型、參數(shù)結構及其數(shù)據(jù)的再分析和再思考。 

　　定性腳本法被認為最早應用于50、60年代Herman Kaln為美國國防部的工作。主張定性腳本法的學者認為，與定量腳本法相比，認真的判斷比復雜的方法更重要，因為通過人的思維、判斷，識別重要的環(huán)境因素，分析它們之間的關系，克服了定量腳本法中看似精確的復雜方法所固有的機械性。同時，有限的變量難以認識未來，因為定量腳本法盡管可以考慮很多變量，但畢竟是有限的，而定性腳本法基于人的思考，可以關注和識別的變量范圍是無限的。 

　　定性腳本法的基本特點是，認識未來而非推導未來。不是基于過去和現(xiàn)在的數(shù)據(jù)推導未來，而是向常規(guī)觀念挑戰(zhàn)，去“設想”和“認識”未來。環(huán)境腳本集中于“基本的趨勢”和幾種“可能的未來”，再分析其各自的戰(zhàn)略重要性和發(fā)生概率。將戰(zhàn)略上重要而發(fā)生概率大的情況作為戰(zhàn)略生成采用的環(huán)境腳本，將戰(zhàn)略上重要而發(fā)生概率小的情況作為備用的環(huán)境腳本，制定備用的戰(zhàn)略或戰(zhàn)略準備。如只能選擇一個環(huán)境腳本時，應當按照腳本的戰(zhàn)略重要性而不是發(fā)生概率來選擇環(huán)境腳本。 

　　例如，日本的小松公司是一家生產(chǎn)工程機械的大型公司，它需要對許多不確定的環(huán)境因素作出長期預測。其中，日元升值將嚴重影響其產(chǎn)品出口。小松公司曾提出“180日元計劃”。當時日元對美元的兌換比率是240：1。小松公司分析并認識到了“日元升值”這一“可能的未來”，對企業(yè)構成很大的挑戰(zhàn)。“180日元計劃”的主題是，如果一旦日元升值，達到日元對美元“120：1”時，公司應當怎樣生存和發(fā)展。這一腳本的發(fā)生概率實際上當時很難估計，但它對公司的生存發(fā)展致關重要，即戰(zhàn)略重要性大，因此該公司在很長的一段時期內將公司的資源和努力放到持續(xù)地降低成本之上。事實上，該公司因此而獲得了很大的發(fā)展。 

　　如果面臨的戰(zhàn)略決策不能做兩種及兩種以上戰(zhàn)略準備時，即在這些環(huán)境腳本之中只能選擇一個時，應當按照腳本的戰(zhàn)略重要性而不是發(fā)生概率來選擇環(huán)境腳本。例如，如果一家公司準備購買新的設備是戰(zhàn)略性決策，如投資巨大、需要較長的時間（例如可能是3年）形成競爭能力、對企業(yè)生產(chǎn)的自動化和降低成本等多方面都會產(chǎn)生長遠的影響，等等，那么在作出是否購買新設備的決策時，只能有一種選擇。此時需要按照戰(zhàn)略重要性大的環(huán)境腳本而不是發(fā)生概率大的環(huán)境腳本作出戰(zhàn)略決策。 

腳本法的步驟 

　　管理學者David Mercer（1995）提出了簡化的腳本法（Simpler Scenarios），給出了一個相對清晰的腳本法的步驟。 作者認為，大公司進行環(huán)境分析的趨勢是，讓更多的直線管理者參與到戰(zhàn)略分析和生成之中，一般建議組成6—8人的團隊。殼牌公司是組成10人團隊。最極端的做法是讓全體員工都參與到這一過程中。如果人數(shù)太多，則應當按照上述規(guī)模劃成小的團隊。這些團隊的任務是分析并提出重要的環(huán)境腳本，供戰(zhàn)略生成者使用。 

　　腳本分析是在充分獲取環(huán)境信息的基礎上進行的。從簡化的角度，包括以下六個步驟。結合David Mercer的論述和本教材作者及其他學者的研究，各步驟有如下內容。 

　　（1）確定變化的重要因素及其重要事件 

　　即通過敏感性分析和時間跨度分析，識別確定決定企業(yè)未來產(chǎn)業(yè)環(huán)境的一般環(huán)境以及產(chǎn)業(yè)環(huán)境自身的重要因素及其重要的變化。這些因素也稱為驅動因素（Drivers），在定量分析中則稱為變量（Variables）。應只選擇最重要的而且是不確定變化環(huán)境因素因素進入腳本?？深A見的因素在腳本中不必考慮，因為它們不會被忽視。 

　　在此過程中，最困難的方面是讓團隊的參加者擺脫原有觀念，向現(xiàn)有的觀念挑戰(zhàn)，包括現(xiàn)在尚沒有出現(xiàn)的異常變化。運用頭腦風暴（Braintsorming）方法可以發(fā)現(xiàn)不明顯的、漸變的和潛在的重要因素，從而把握其重要事件（Events，即重要的不確定變化）。 

　?。?span style="font-family:Times New Roman;">2）將各種事件歸納成一個可行的框架 

　　這是最困難的一步，此時管理者的直覺將發(fā)揮重要的作用。將現(xiàn)有的重要環(huán)境因素及其事件重新安排成一個可行的、有意義的框架，即形成7-9個因素事件組。這實際上形成了腳本的雛形。 

　　（3）形成最初的小腳本（7—8個） 

　　在第二步形成的7-9個因素事件組的基礎上形成7-8個小腳本。即對原有的因素事件組進一步分析、歸納。 

　?。?span style="font-family:Times New Roman;">4）將腳本減少到2—3個 

　　從理論上并沒有為什么要減少到2-3個腳本的理由，只是出于實踐的需要。實踐中，管理者往往最多從六七個腳本中選三個腳本。殼牌公司20年前的實際做法是，只從中選一個腳本并進行集中研究。結果，殼牌公司的計劃人員就將腳本減少到兩個。這實際上需要發(fā)現(xiàn)兩三個“容器”，將所有的主題（因素及其事件）都能合理地納入到這兩三個“容器之中”。要便于使用者使用這些環(huán)境因素和事件組。要保證所有重要的事件都在腳本之中，并且各事件在腳本中的重要性序列沒有改變，并被分別地考慮。在此過程中，需要進一步識別真正重要的因素和事件，同時需要重新監(jiān)測這兩三個腳本的可行性，進行一致性檢驗，需要團隊充分的分析和爭論。 

　　需要強調的是，這兩三個腳本之間應當是互相補充的，也就是沒有優(yōu)劣之分、積極與消極之分。只有這樣，對戰(zhàn)略生成者才有意義，因為對于明顯優(yōu)劣的腳本，誰都知道應該怎么做。理想的情況是，它們不應當是明顯對立的，否則會影響使用者的采用。因此，應當選用中性的標題。例如，20世紀90年代殼牌公司的兩個腳本是“可持續(xù)世界”（Sustainable World）和“全球商貿主義”（Global Merchantilism）。在殼牌公司的做法中，兩個腳本要求有同樣的發(fā)生概率，兩個腳本含蓋了所有重要的因素事件。 

　?。?span style="font-family:Times New Roman;">5）將腳本寫下來 

　　以最適宜的形式將腳本寫下來?？紤]的重點是，戰(zhàn)略要依此生成。這也是腳本生成者向腳本使用者即戰(zhàn)略生成者“營銷”自己腳本的過程。 

　?。?span style="font-family:Times New Roman;">6）評價各腳本對企業(yè)戰(zhàn)略的影響 

　　識別每個腳本對未來有深遠影響的事項。在此過程中，戰(zhàn)略生成者需要承擔主要的決策責任。 

　　“角色試演”可以提高對問題的認識。通過模擬式的角色試演，明確每一個腳本對所涉及的重要組織（例如，對本企業(yè)及其某部門、對競爭者、對政府等）的關鍵問題。從而，使從上到下參與腳本分析的企業(yè)組織成員能夠明確每個腳本，并明確需要他們作出什么反映。應當將這些內容形成一個表單以便于溝通。這一過程也服務于參與者進一步重復上述過程和爭論，從而達成共識。 

　　上述內容只是一般的腳本分析步驟，事實上沒有標準的腳本。企業(yè)可以根據(jù)需要發(fā)展出多種腳本系列，也可以根據(jù)使用腳本的不同組織層級，將腳本分解為更適合他們使用的分層級的不同腳本，當然同時與總腳本保持一致。例如殼牌公司有各國家的腳本供當?shù)毓臼褂谩?nbsp;

　　在描述環(huán)境腳本的基礎上，形成戰(zhàn)略腳本，即形成備選的戰(zhàn)略方案。殼牌公司的做法是，通過戰(zhàn)略腳本的形式形成戰(zhàn)略。戰(zhàn)略腳本的內容是，給出不同的可供選擇的戰(zhàn)略框架，這些戰(zhàn)略處理著不同的環(huán)境腳本包含著的不同的事件。 

腳本法的優(yōu)缺點 

　　腳本法的優(yōu)點是，使戰(zhàn)略能夠適應備用的環(huán)境腳本，同時開闊管理者的思路，擴展視野，提高它們對環(huán)境威脅的警惕，同時不失對長期機遇的把握。即使實際情況并沒有發(fā)生所預期的情況，至少可以建立組織接受不確定性和實施戰(zhàn)略變化的心理準備。 

　　對于基于過去決策的公司，或管理者相信他們什么都知道的公司，腳本法無法應用。公司必須相信未來有未知的內容，而且需要改變現(xiàn)在的想法去獲得這些未知的內容。需要注意的是，腳本的形成很費時間，而環(huán)境的漸變很難察覺； 

七步腳本法 

　　將一般環(huán)境和產(chǎn)業(yè)環(huán)境的各種重要因素綜合起來，可以沿著下述的七個步驟進行綜合的一攬子環(huán)境腳本分析。作為一種輔助決策的方法和步驟，它的操作性較好。這種分析方法需要在系統(tǒng)、深入地分析產(chǎn)業(yè)環(huán)境的基礎上，再分析一般環(huán)境對產(chǎn)業(yè)環(huán)境的影響。 

　　七步腳本法的內容如下。 

　　1.識別影響企業(yè)的外部直接因素和間接因素。通常，直接因素是產(chǎn)業(yè)環(huán)境因素，間接因素是一般環(huán)境因素。但對特定的企業(yè)的特定時期，有些一般環(huán)境因素也有可能是直接因素。 

　　2.識別直接因素和間接因素的變化趨勢。這是七步腳本法最重要的核心步驟，也是最困難的步驟。每種因素一般列出三種可能的變化趨勢，其中，第一種是基本趨勢，后兩種是相反的兩種趨勢。直接因素的基本趨勢根據(jù)影響它的間接因素的基本趨勢預測。直接因素的兩種相反的趨勢根據(jù)間接因素的兩種趨勢進行分析、預測，它們之間不是簡單的對應關系，需要開動腦筋設想未來，是分析的難點和重點。 

　　3.評價間接因素各趨勢的發(fā)生概率?；沮厔莸母怕首匀槐容^大，重點是分析其他兩種相反的變化趨勢的發(fā)生概率。 

　　4.評價直接因素各趨勢的發(fā)生概率。同樣，基本趨勢的概率大，重點是分析其他兩種相反的變化趨勢的發(fā)生概率。 

　　5.評價直接因素各變化趨勢的戰(zhàn)略重要性。 

　　6.根據(jù)各直接因素趨勢的發(fā)生概率和戰(zhàn)略重要性，繪出環(huán)境腳本矩陣。 

　　7.依據(jù)戰(zhàn)略上重要而發(fā)生概率大的直接因素變化趨勢形成的環(huán)境腳本（下圖右上角虛框內的直接因素變化趨勢組）制定基本戰(zhàn)略方案；依據(jù)戰(zhàn)略上重要而可能性不大的直接因素變化趨勢形成的環(huán)境腳本（下圖右下角虛框內的直接因素變化趨勢組）制定備用戰(zhàn)略方案。在此過程中，需要對環(huán)境腳本進行一致性檢驗。 對于戰(zhàn)略上不重要的兩個環(huán)境腳本（下圖的左上角和左下角），無論發(fā)生概率大還是小，在戰(zhàn)略管理中都可以不于考慮。 

　　例如，影響某企業(yè)的間接因素可以用a、b、c、d……表示，這些因素可以包括諸如國民生產(chǎn)總值、銀行利率、人口數(shù)量、消費者收入分布等等，每個企業(yè)都需要通過掃描確定。其不同的下標數(shù)字也表示不同的變化趨勢，例如a1表示國民生產(chǎn)總值上升，是基本趨勢，a2、a3分別表示國民生產(chǎn)總值不變和下降兩種相反的變化趨勢。直接因素例如包括：A成本；B競爭水平和性質；C市場價格；D日間服務；E擴展機會；F需求。A至F不同的下標數(shù)字表示不同的變化趨勢。例如，A1表示成本不變，是基本趨勢，A2 、A3表示成本的上升和下降這兩種相反的趨勢。 

　　顯然，七步腳本法的關鍵是正確地識別對企業(yè)有重要影響的直接和間接因素，正確地識別各自的變化趨勢，正確地評價各自的發(fā)生概率和戰(zhàn)略重要性。如下圖所示。 

　　關于如何識別和判斷間接因素的各種變化如何影響、決定了直接因素的各種變化，是腳本分析最關鍵的內容。但目前對此尚沒有研究出一種令人信服的可操作更強的方法，只有借助于宏觀經(jīng)濟學等學科的研究和預測，需要依靠戰(zhàn)略分析者和戰(zhàn)略決策者的正確分析和判斷。七步腳本法只是提供一個分析的步驟、思路和分析表單，從而在一定程度上促進對環(huán)境的分析和把握，但不能代替戰(zhàn)略分析與戰(zhàn)略決策。 

擴張方法矩陣

　　當我們決定擴張時，有哪些戰(zhàn)略可供選擇呢?擴張方法矩陣為我們解決了這個問題。如圖1所示。擴張方法矩陣采用了一種結構化方法分析基于環(huán)境的不同戰(zhàn)略方案。通過對組織內部和外部擴張機會以及經(jīng)營活動進行全面分析，找出可以采用的多種戰(zhàn)略方案。 

　　所有的擴張戰(zhàn)略方案在這一矩陣中列了出來。除了找到戰(zhàn)略方案之外，重要的是該矩陣提供了選擇戰(zhàn)略的指導。例如，你要開發(fā)新產(chǎn)品，利用現(xiàn)存的公司，或收購的、兼并的公司，或同另一家公司聯(lián)合經(jīng)營都可以實現(xiàn)你的目的。隨著國際化進程的深入，這種方法越來越為企業(yè)所接受。 

　　在選擇戰(zhàn)略擴張方法時，我們需要了解每一種方法的優(yōu)勢和劣勢，以便作出正確的選擇。主要擴張方法的優(yōu)勢和劣勢見下表。 

　　除了上表分析的幾種方法外，隨著全球貿易的擴大，使得原本在一些西方國家適用的戰(zhàn)略方案在世界范圍內被廣泛采用。其中，許可經(jīng)營最具有代表性。許可經(jīng)營需要得到當?shù)卣诩夹g和其他資源上的許可，公司要繳納收入的一定百分比作為許可費用。 

　　通常情況下，國外經(jīng)營產(chǎn)生的結果包括五種：一是出口，它常常是擴張的第一步；二是提供一個永久性的窗口，在國外建立辦事處；三是國外建立工廠，這會增加企業(yè)的風險，造成國際性風險；四是跨國經(jīng)營，這需要更豐富的國際經(jīng)驗；五是全球運營，這種方式與跨國經(jīng)營的差別在于國際化程度加深了，更為重要的是，可以從全世界各個地方購買最適合的原材料，將產(chǎn)品賣到世界各地。 

　　無論哪一種結果，都存在著大量的風險和機會，最重要的風險可能就是貨幣風險。貨幣兌換的不穩(wěn)定性使得交易變得困難，可能會給公司造成顯著的、不可預期的損失。 

利益相關者分析(StakeholderAnalysis) 

（一）簡介 

用于分析與客戶利益相關的所有個人(和組織)，幫助客戶在戰(zhàn)略制定時分清重大利益相關者對于戰(zhàn)略的影響。 

（二）詳解 

利益相關者是指與客戶有一定利益關系的個人或組織群體，可能是客戶內部的(如雇員)，也可能是客戶外部的(如供應商或壓力群體)。大多數(shù)情況下，利益相關者可分類如下： 

1．利益相關者的角色 

利益相關者能夠影響組織，他們的意見一定要作為決策時需要考慮的因素。但是，所有利益相關者不可能對所有問題保持一致意見，其中一些群體要比另一些群體的影響力更大，這是如何平衡各方利益成為戰(zhàn)略制定考慮的關鍵問題。 

除了對戰(zhàn)略制定產(chǎn)生影響以外，利益相關者分析也是評價戰(zhàn)略的有力工具。戰(zhàn)略評價可以通過確定持反對意見的股東和他們對一些有爭議的問題的影響力來完成。 

2．繪制利益相關者圖 

利益相關者圖清晰地描繪誰是利益相關者集團，在采取新的戰(zhàn)略時，代表哪個集團的利益，他們是否可能阻礙變革，他們的力量如何，應該怎樣對待他們。繪制時首先確定所有利益相關者，標出他們之間的重要關系，然后分析這張圖表所顯示的風險與機會，識別任何可能的變化對這張圖影響，以便為此做好準備。如圖所示： 

確定利益相關者的位置有兩種方法：權力 / 動態(tài)性矩陣和權力 / 利益矩陣。 

（1）權力 / 動態(tài)性矩陣 

分析如下： 

圖示列出了一個權力/動態(tài)性矩陣，在這個矩陣上可以畫出各利益相關者的位置。利用這種方法可以很好地評估和分析出在新戰(zhàn)略的發(fā)展過程中在哪兒應該引入“政治力量”。 

1. 最難應付的團體是處于D區(qū)內的那些團體，因為它們可以很好地支持或阻礙新戰(zhàn)略，但是它們的觀點卻很難預測。其隱含的意思非常明顯：在已建立一個不可改變的地位前一定要找到一種方法，來測試這些利益相關者對新戰(zhàn)略的態(tài)度。 

2. 相反，在細分市場C內的利益相關者，可能會通過管理人員的參與過程來影響戰(zhàn)略，這些管理人員同意他們的’觀點’并建立那些代表他們期望的戰(zhàn)略。 

3. 雖然細分市場A和B內的利益相關者權力很小，但是這并不意味著它們不重要。事實上，這些利益相關者的積極支持本身，會對權力更大的利益相關者的態(tài)度產(chǎn)生影響。 

（2）權力 / 利益矩陣 

分析如下： 

權力/利益矩陣的一個有價值的發(fā)展如圖示中所示，它根據(jù)利益相關者與其持有的權力的關系，以及從何種程度上表現(xiàn)出對組織戰(zhàn)略的興趣對其分類。這個矩陣指明了組織需要建立的與各利益相關者之間的關系的種類。 

1. 顯然，在制定和發(fā)展新戰(zhàn)略的過程中，應重點考慮主要角色（細分市場D）是否接收該戰(zhàn)略。 

2. 那些最困難的利益相關者經(jīng)常是細分市場C內的利益相關者，雖然這些利益相關者總的來說是相對被動的，但要注意利益相關者影響戰(zhàn)略的方式受特定事件的影響，即特定事件促使他們對戰(zhàn)略產(chǎn)生影響。因此，全面考慮利益相關者對未來戰(zhàn)略的可能的反應非常重要。如果低估了他們的利益，他們突然重新定位于細分市場D內并且阻止采用新戰(zhàn)略，那么情況就會很糟。 

3. 類似地，需要正確地對待細分市場B中利益相關者的需要--主要通過信息來滿足。在影響更有權力的利益相關者的態(tài)度時，他們是非常重要的“聯(lián)盟”。這種確定利益相關者位置的方法的價值，在于其能分析以下問題：政治/文化狀況是否可能會阻止采納特定的戰(zhàn)略。誰可能會是變化的主要阻止者和推進者，為了重新確定特定的利益相關的位置，是否需要堅持戰(zhàn)備。 

4. 需要維持活動來阻止利益相關者對他們自己重新定位。這就意味著要保持與細分市場C有關的利益相關者的滿意程度，減少與細分市場B中的利益相關者保持聯(lián)系的程度。 

橫向價值鏈分析

　　價值鏈分析是戰(zhàn)略成本管理的基本分析方法，大致可以分為縱向價值鏈分析、橫向價值鏈分析和內部價值鏈分析三種類型。 

　　橫向價值鏈分析簡單地講就是對一個產(chǎn)業(yè)內部的各個企業(yè)之間的相互作用進行分析。在大多數(shù)產(chǎn)業(yè)中，不論其產(chǎn)業(yè)平均盈利能力如何，總會有一些企業(yè)比其他企業(yè)獲利更多。企業(yè)通過橫向價值鏈分析可以確定自身與競爭對手之間的差異，從而確定能夠為企業(yè)取得相對競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。 

　　橫向價值鏈分析：這是企業(yè)確定競爭對手成本的基本工具，也是公司進行戰(zhàn)略定位的基礎。比如通過對企業(yè)自身各經(jīng)營環(huán)節(jié)的成本測算，不同成本額的公司可采用不同的競爭方式，面對成本較高但實力雄厚的競爭對手，可采用低成本策略，揚長避短，爭取成本優(yōu)勢，使得規(guī)模小、資金實力相對較弱的小公司在主干公司的壓力下能夠求得生存與發(fā)展；而相對于成本較低的競爭對手，可運用差異性戰(zhàn)略，注重提高質量，以優(yōu)質服務吸引顧客，而非盲目地進行價格戰(zhàn)，使自身在面臨價格低廉的小公司挑戰(zhàn)時，仍能立于不敗之地，保持自己的競爭優(yōu)勢。 

　　橫向價值鏈分析強調競爭對企業(yè)戰(zhàn)略的影響，以及由于為獲得競爭優(yōu)勢而進行的投資決策問題。其目的在于通過產(chǎn)品創(chuàng)新、技術開發(fā)、優(yōu)質服務等形成差異，或使總成本最低，獲得競爭優(yōu)勢。 

什么是橫向價值鏈 

　　橫向價值鏈主要反映同類產(chǎn)品在不同的生產(chǎn)者之間的價值運動過程，要充分考慮企業(yè)目前和潛在的競爭對手，爭取獲取競爭優(yōu)勢。橫向價值鏈分析主要包括決策、預算和分析三個方面，企業(yè)要面臨現(xiàn)實和潛在的競爭者，就不得不為了獲得競爭優(yōu)勢而形成產(chǎn)品差異，努力降低成本。此外，企業(yè)要想方設法對競爭對手的產(chǎn)品特別是成本信息進行分析，從而提高產(chǎn)品成本方面的競爭力。 

　　橫向價值鏈將企業(yè)作為一個整體進行考慮,所有在一組互相平行的縱向價值鏈中處于同等地位的企業(yè)之間相互作用所構成的具有潛在關系的鏈條。將企業(yè)作為縱向價值鏈與橫向價值鏈這樣兩個鏈條的交叉點進行研究，這種研究的好處是可以將一些問題進行分離后納入到新的觀察視野中進行更具體的分析.缺點在于由于各種價值鏈之間存在的復雜聯(lián)系,使得各個問題的研究之間必然存在一定的重復和交叉，這也是該研究方法應繼續(xù)改進的方向。 

橫向價值鏈分析的內容 

　　（1）產(chǎn)品的價格和數(shù)量 

　　某一企業(yè)的定價以及產(chǎn)量的變化都會對其他企業(yè)產(chǎn)生影響，從而引發(fā)其他企業(yè)的戰(zhàn)略調整，使得原有的均衡產(chǎn)量和價格遭到破壞。企業(yè)之間的相互作用力可以使得這種動態(tài)變化趨向于一個新的動態(tài)平衡點。這就是說一旦產(chǎn)業(yè)內部平衡關系由于某一個或多個企業(yè)的行為遭到破壞，產(chǎn)業(yè)內部又會在企業(yè)之間的相互作用下達到一種新的平衡，這種平衡是一種動態(tài)化的平衡，所以企業(yè)有必要對此進行分析。 

　　（2）技術開發(fā)的方向 

　　進行橫向價值鏈分析時，通過針對競爭對手價值鏈的分析確定企業(yè)的競爭優(yōu)勢之所在，為企業(yè)內部技術開發(fā)指明方向 ，以有利于競爭優(yōu)勢的取得和保持。 

　?。?span style="font-family:Times New Roman;">3）采購和銷售 

　　采購和銷售所采用的渠道和方式并不是企業(yè)能夠一廂情愿地確定，它也需要企業(yè)進行橫向價值鏈分析，確定與競爭對手采用相同、類似還是不同的渠道和方式。 

　?。?span style="font-family:Times New Roman;">4）服務 

　　是指與提供服務有關的各種價值活動。這些價值活動可以增加或保持產(chǎn)品價值，也是企業(yè)差別化競爭優(yōu)勢的一個重要來源。 

橫向價值鏈分析的應用 

　　同一產(chǎn)業(yè)內部具有相同或相近功能的各個企業(yè)之間相互作用形成的價值鏈條即是橫向價值鏈。橫向價值鏈上的企業(yè)關系首先表現(xiàn)為競爭關系。對企業(yè)而言，基礎業(yè)務是存貸款，可替代性強，利率的可選擇性較小，只有通過提供獨特的、無法被替代的產(chǎn)品或服務才能在激烈的競爭中勝出。其次，企業(yè)之間的關系表現(xiàn)為合作關系。各企業(yè)的比較優(yōu)勢不同，強強聯(lián)合或者取長補短，才能更有效的配置資源。橫向價值鏈分析可以幫助企業(yè)明確業(yè)務流程、市場營銷、客戶服務等方面存在的優(yōu)勢、劣勢以及外部存在的和潛在的機會與威脅，為確定競爭戰(zhàn)略和發(fā)展方向奠定基礎。 

　　 現(xiàn)實中，三條價值鏈并不能被機械地劃清界限，它們相互交叉，相輔相成，共同為提升企業(yè)核心競爭力服務。其中改善內部價值鏈是基礎，作為其延伸的縱向價值鏈和橫向價值鏈的完善必須落實到價值鏈分析的基點中。而內部價值鏈的優(yōu)化又會強化縱向價值鏈和橫向價值鏈。對三條價值鏈的分別討論，有助于理順企業(yè)與關聯(lián)者的關系，明確企業(yè)的市場定位。 

行業(yè)內戰(zhàn)略集團分析

　　行業(yè)內戰(zhàn)略集團的分析，是按照行業(yè)內各企業(yè)戰(zhàn)略地位的差別，把企業(yè)劃分成不同的戰(zhàn)略集團，并分析各集團間的相互關系和集團內的企業(yè)關系，從而進一步認識行業(yè)及其競爭狀況。 

　　一個行業(yè)內的企業(yè)，在戰(zhàn)略上會有許多共同點，但也會有許多不同點。戰(zhàn)略的不同點主要表現(xiàn)在以下幾個方面： 

　　1， 縱向一體化的程度不同。有的企業(yè)自己生產(chǎn)原材料和零部件，有的則完全從外部采購；有的企業(yè)有自己的銷售渠道和網(wǎng)點，有的則全靠批發(fā)商和零售商。 

　　2， 專業(yè)化程度不同。有的企業(yè)只經(jīng)營某一種產(chǎn)品和服務項目，有的則生產(chǎn)多品種多規(guī)格的產(chǎn)品和服務，有的甚至是跨行業(yè)經(jīng)營。 

　　3， 研究開發(fā)重點不同。有的企業(yè)注重爭取開發(fā)新產(chǎn)品的領導地位，不斷投放新產(chǎn)品；有的企業(yè)把研發(fā)重點放在生產(chǎn)技術上，力爭在質量和成本上取得優(yōu)勢。 

　　4， 營銷的重點不同。有的企業(yè)重視維持高價產(chǎn)品，有的企業(yè)則采取低價策略展開競爭；有的企業(yè)特別重視對最終用戶的推銷活動，有的企業(yè)主要以為銷售者的服務來鞏固和擴大疏通渠道。 

什么是行業(yè)戰(zhàn)略集團（戰(zhàn)略群） 

　　在這一個或幾個方面的戰(zhàn)略的不同，必然引起企業(yè)在行業(yè)中的地位的不同。相同戰(zhàn)略、相同地位企業(yè)的結合，就形成了戰(zhàn)略集團。 

　　行業(yè)戰(zhàn)略集團在競爭利潤率方面的差異是由于“移動壁壘“的存在，與“進入壁壘”抵抗產(chǎn)業(yè)外的企業(yè)入侵的作用相似，“移動壁壘”阻止了產(chǎn)業(yè)內企業(yè)從一種戰(zhàn)略群向另一戰(zhàn)略群移動。“移動壁壘”的高低決定行業(yè)內戰(zhàn)略集團間的競爭激烈程度。 

　　企業(yè)盈利率不僅取決于企業(yè)自身的實力而且取決于行業(yè)結構狀況及企業(yè)所處的戰(zhàn)略群狀況 

　　a：行業(yè)特征 

　　b：企業(yè)所處的戰(zhàn)略群分布圖 

　　c：企業(yè)在戰(zhàn)略群中的地位 

行業(yè)內戰(zhàn)略群分布圖 

　　在戰(zhàn)略群分析時，可以繪制行業(yè)內戰(zhàn)略群分布圖 

要了解戰(zhàn)略集團的性質、特點、需要分析個戰(zhàn)略集團的地位。用下面的圖表可以確定一個行業(yè)不同戰(zhàn)略集團的地位。 

　　 　　A集團：豐富的產(chǎn)品品種，高度縱向一體化，成本低，中等質量。 

　　B集團：狹小的產(chǎn)品品種，低縱向一體化，高成本、高質量、高技術水平。 

　　C集團：品種齊全程度和縱向一體化程度都是中等，中等價格，質量低，服務質量高。 

　　D集團：狹小的產(chǎn)品品種，成本低，價格低，服務水平低。 

　　戰(zhàn)略集團間的抗衡程度是由許多因素決定的。一般說，各戰(zhàn)略集團的市場占有率相同，而經(jīng)營戰(zhàn)略很不相同，集團間的抗衡就會激烈；或各戰(zhàn)略集團的目標是同一類顧客，其戰(zhàn)略差異越大，抗衡也就會越激烈；一個行業(yè)內戰(zhàn)略集團越多，相互的對抗也就越激烈。如果一個行業(yè)中雖然有不少戰(zhàn)略集團，但其中少數(shù)戰(zhàn)略集團處于領導地位，并且市場占有率很高，這個行業(yè)戰(zhàn)略集團間的對抗就不會激烈。 

　　在戰(zhàn)略集團內部同樣存在著競爭，這主要是由于各企業(yè)的優(yōu)勢不同造成的。在一個戰(zhàn)略集團內，各企業(yè)會有生產(chǎn)規(guī)模和能力上的差別，如果一個戰(zhàn)略集團的經(jīng)濟效益主要取決于產(chǎn)量規(guī)模，那么，規(guī)模大的企業(yè)就會處于優(yōu)勢地位。另外，同一戰(zhàn)略集團內的企業(yè)，雖然常常采用相同的戰(zhàn)略，但各企業(yè)的戰(zhàn)略實施能力是不同的，即在管理能力、生產(chǎn)技術和研究開發(fā)能力、銷售能力等方面是有差別的，能力強者就會站優(yōu)勢。

基本競爭戰(zhàn)略(Generic Competitive Strategies) 

　　基本競爭戰(zhàn)略是由美國哈佛商學院著名的戰(zhàn)略管理學家邁克爾·波特提出。 

　　基本競爭戰(zhàn)略有三種：成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略。企業(yè)必須從這三種戰(zhàn)略中選擇一種，作為其主導戰(zhàn)略。要么把成本控制到比競爭者更低的程度；要么在企業(yè)產(chǎn)品和服務中形成與眾不同的特色，讓顧客感覺到你提供了比其他競爭者更多的價值；要么企業(yè)致力于服務于某一特定的市場細分、某一特定的產(chǎn)品種類或某一特定的地理范圍。這三種戰(zhàn)略架構上差異很大，成功地實施它們需要不同的資源和技能，由于企業(yè)文化混亂、組織安排缺失、激勵機制沖突，夾在中間的企業(yè)還可能因此而遭受更大的損失。 

成本領先戰(zhàn)略（Overall cost leadership） 

1．成本領先戰(zhàn)略的類型 

　　成本領先戰(zhàn)略也稱為低成本戰(zhàn)略，是指企業(yè)通過有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是在同行業(yè)中最低的成本，從而獲取競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。根據(jù)企業(yè)獲取成本優(yōu)勢的方法不同，我們把成本領先戰(zhàn)略概括為如下幾種主要類型： 

（1）簡化產(chǎn)品型成本領先戰(zhàn)略；就是使產(chǎn)品簡單化，即將產(chǎn)品或服務中添加的花樣全部取消。 

（2）改進設計型成本領先戰(zhàn)略； 

（3）材料節(jié)約型成本領先戰(zhàn)略； 

（4）人工費用降低型成本領先戰(zhàn)略； 

（5）生產(chǎn)創(chuàng)新及自動化型成本領先戰(zhàn)略； 

2．成本領先戰(zhàn)略的適用條件與組織要求 

（1）現(xiàn)有競爭企業(yè)之間的價格競爭非常激烈； 

（2）企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品基本上是標準化或者同質化的； 

（3）實現(xiàn)產(chǎn)品差異化的途徑很少； 

（4）多數(shù)顧客使用產(chǎn)品的方式相同； 

（5）消費者的轉換成本很低； 

（6）消費者具有較大的降價談判能力。 

企業(yè)實施成本領先戰(zhàn)略，除具備上述外部條件之外，企業(yè)本身還必須具備如下技能和資源： 

（1）持續(xù)的資本投資和獲得資本的途徑； 

（2）生產(chǎn)加工工藝技能； 

（3）認真的勞動監(jiān)督； 

（4）設計容易制造的產(chǎn)品； 

（5）低成本的分銷系統(tǒng)。 

3．成本領先戰(zhàn)略的收益與風險 

采用成本領先戰(zhàn)略的收益在于： 

（1）抵擋住現(xiàn)有競爭對手的對抗； 

（2）抵御購買商討價還價的能力； 

（3）更靈活地處理供應商的提價行為； 

（4）形成進入障礙； 

（5）樹立與替代品的競爭優(yōu)勢。 

采用成本領先戰(zhàn)略的風險主要包括： 

（1）降價過度引起利潤率降低； 

（2）新加入者可能后來居上； 

（3）喪失對市場變化的預見能力； 

（4）技術變化降低企業(yè)資源的效用； 

（5）容易受外部環(huán)境的影響。 

差異化戰(zhàn)略（Differentiation） 

1．差異化戰(zhàn)略的類型 

所謂差異化戰(zhàn)略，是指為使企業(yè)產(chǎn)品與競爭對手產(chǎn)品有明顯的區(qū)別，形成與眾不同的特點而采取的一種戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的核心是取得某種對顧客有價值的獨特性。企業(yè)要突出自己產(chǎn)品與競爭對手之間的差異性，主要有四種基本的途徑： 

（1）產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略 

產(chǎn)品差異化的主要因素有：特征、工作性能、一致性、耐用性、可靠性、易修理性、式樣和設計。 

（2）服務差異化戰(zhàn)略 服務的差異化主要包括送貨、安裝、顧客培訓、咨詢服務等因素。 

（3）人事差異化戰(zhàn)略 

訓練有素的員工應能體現(xiàn)出下面的六個特征：勝任、禮貌、可信、可靠、反應敏捷、善于交流。 

（4）形象差異化戰(zhàn)略 

2．差異化戰(zhàn)略的適用條件與組織要求 

（1）可以有很多途徑創(chuàng)造企業(yè)與競爭對手產(chǎn)品之間的差異，并且這種差異被顧客認為是有價值的； 

（2）顧客對產(chǎn)品的需求和使用要求是多種多樣的，即顧客需求是有差異的； 

（3）采用類似差異化途徑的競爭對手很少，即真正能夠保證企業(yè)是“差異化”的； 

（4）技術變革很快，市場上的競爭主要集中在不斷地推出新的產(chǎn)品特色。 

除上述外部條件之外，企業(yè)實施差異化戰(zhàn)略還必須具備如下內部條件： 

（1）具有很強的研究開發(fā)能力，研究人員要有創(chuàng)造性的眼光； 

（2）企業(yè)具有以其產(chǎn)品質量或技術領先的聲望； 

（3）企業(yè)在這一行業(yè)有悠久的歷史或吸取其他企業(yè)的技能并自成一體； 

（4）很強的市場營銷能力； 

（5）研究與開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)以及市場營銷等職能部門之間要具有很強的協(xié)調性； 

（6）企業(yè)要具備能吸引高級研究人員、創(chuàng)造性人才和高技能職員的物質設施； 

（7）各種銷售渠道強有力的合作。 

3．差異化戰(zhàn)略的收益與風險 

實施差異化戰(zhàn)略的意義在于： 

（1）建立起顧客對企業(yè)的忠誠； 

（2）形成強有力的產(chǎn)業(yè)進入障礙； 

（3）增強了企業(yè)對供應商討價還價的能力。這主要是由于差異化戰(zhàn)略提高了企業(yè)的邊際收益； 

（4）削弱購買商討價還價的能力。企業(yè)通過差異化戰(zhàn)略，使得購買商缺乏與之可比較的產(chǎn)品選擇，降低了購買商對價格的敏感度。另一方面，通過產(chǎn)品差異化使購買商具有較高的轉換成本，使其依賴于企業(yè)； 

（5）由于差異化戰(zhàn)略使企業(yè)建立起顧客的忠誠，所以這使得替代品無法在性能上與之競爭。 

差異化戰(zhàn)略也包含一系列風險： 

1．可能喪失部分客戶。如果采用成本領先戰(zhàn)略的競爭對手壓低產(chǎn)品價格，使其與實行差異化戰(zhàn)略的廠家的產(chǎn)品價格差距拉得很大，在這種情況下，用戶為了大量節(jié)省費用，放棄取得差異的廠家所擁有的產(chǎn)品特征、服務或形象，轉而選擇物美價廉的產(chǎn)品； 

2．用戶所需的產(chǎn)品差異的因素下降。當用戶變得越來越老練時，對產(chǎn)品的特征和差別體會不明顯時，就可能發(fā)生忽略差異的情況； 

3．大量的模仿縮小了感覺得到的差異。特別是當產(chǎn)品發(fā)展到成熟期時，擁有技術實力的廠家很容易通過逼真的模仿，減少產(chǎn)品之間的差異； 

4．過度差異化。 

集中化戰(zhàn)略（Focus） 

1．集中化戰(zhàn)略的類型 

集中化戰(zhàn)略也稱為聚焦戰(zhàn)略，是指企業(yè)或事業(yè)部的經(jīng)營活動集中于某一特定的購買者集團、產(chǎn)品線的某一部分或某一地域市場上的一種戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的核心是瞄準某個特定的用戶群體，某種細分的產(chǎn)品線或某個細分市場。具體來說，集中化戰(zhàn)略可以分為產(chǎn)品線集中化戰(zhàn)略，顧客集中化戰(zhàn)略，地區(qū)集中化戰(zhàn)略，低占有率集中化戰(zhàn)略。 

2．集中化戰(zhàn)略的適用條件、收益與風險 

具備下列四種條件，采用集中化戰(zhàn)略是適宜的： 

（1）具有完全不同的用戶群，這些用戶或有不同的需求，或以不同的方式使用產(chǎn)品； 

（2）在相同的目標細分市場中，其他競爭對手不打算實行重點集中戰(zhàn)略； 

（3）企業(yè)的資源不允許其追求廣泛的細分市場； 

（4）行業(yè)中各細分部門在規(guī)模、成長率、獲利能力方面存在很大差異，致使某些細分部門比其他部門更有吸引力。 

集中化戰(zhàn)略的收益主要表現(xiàn)在： 

（1）集中化戰(zhàn)略便于集中使用整個企業(yè)的力量和資源，更好地服務于某一特定的目標； 

（2）將目標集中于特定的部分市場，企業(yè)可以更好地調查研究與產(chǎn)品有關的技術、市場、顧客以及競爭對手等各方面的情況，做到“知彼”； 

（3）戰(zhàn)略目標集中明確，經(jīng)濟效果易于評價，戰(zhàn)略管理過程也容易控制，從而帶來管理上的簡便。 

集中化戰(zhàn)略的風險主要表現(xiàn)在： 

（1）由于企業(yè)全部力量和資源都投入了一種產(chǎn)品或服務或一個特定的市場，當顧客偏好發(fā)生變化，技術出現(xiàn)創(chuàng)新或有新的替代品出現(xiàn)時，就會發(fā)現(xiàn)這部分市場對產(chǎn)品或服務需求下降，企業(yè)就會受到很大的沖擊； 

（2）競爭者打入了企業(yè)選定的目標市場，并且采取了優(yōu)于企業(yè)的更集中化的戰(zhàn)略； 

（3）產(chǎn)品銷量可能變小，產(chǎn)品要求不斷更新，造成生產(chǎn)費用的增加，使得采取集中化戰(zhàn)略的企業(yè)成本優(yōu)勢得以削弱。 

夾在中間

　　一個公司未能沿三個基本戰(zhàn)略方向中的任何一個方向制定自己的競爭戰(zhàn)略，即被夾在中間。這樣的公司常常會處于極其糟糕的戰(zhàn)略地位。夾在中間的公司幾乎注定是低利潤的。除非產(chǎn)業(yè)結構非常理想，并且其競爭對手也都處在夾在中間的境地。然而，產(chǎn)業(yè)的成熟會加大采取基本戰(zhàn)略的企業(yè)和夾在中間的企業(yè)之間的差距，夾在中間的企業(yè)面對成本優(yōu)勢的競爭對手，會失去大量的低價格偏好客戶，而對于高利潤業(yè)務，又無法戰(zhàn)勝那些做到了全面產(chǎn)品歧異的公司，最終只能尋找市場空隙，在夾縫中生存。夾在中間的企業(yè)是不折不扣的二流企業(yè)，其失敗的原因是由于模糊不清的企業(yè)文化、相互沖突的組織結構、矛盾而無效的激勵機制所至。拉克航空公司是一個典型的例子，它最初在北大西洋市場，采取不提供不必要服務的非常明確的成本聚集戰(zhàn)略，其目的是針對那些對價格極為敏感的客戶。然而，一段時間后，拉克航空公司又開始提供不必要的花樣，增設新的服務，開設新的航線。這種變化使原有形象受損而變得含糊不清，使服務和交貨系統(tǒng)由優(yōu)變劣。結果是災難性的，拉克航空公司最終破產(chǎn)了。 

三種基本戰(zhàn)略之間的區(qū)別

競爭戰(zhàn)略三角模型(Triangle Model) 

Amoldo C. Hax等人通過對近100家美國企業(yè)的研究后發(fā)現(xiàn)，近年有不少企業(yè)創(chuàng)造了另外兩種基本的競爭戰(zhàn)略類型：用戶一體化類型和系統(tǒng)一體化類型(Amoldo C. Hax，Dean L. Wilde，1999)，并獲得成功。他們利用這兩種新的競爭類型與波特提出的兩種一般競爭類型提出了競爭戰(zhàn)略三角模型(見下圖)，該模型的一個角是波特提出的兩類一般競爭類型，它們的共同基礎是產(chǎn)品的經(jīng)濟性；三角型的另一個角是用戶一體化戰(zhàn)略，其成功的基礎是用戶經(jīng)濟性；三角形的最后一個角是系統(tǒng)一體化戰(zhàn)略，它們以提高系統(tǒng)的經(jīng)濟性為競爭基礎。 

用戶一體化類型 

用戶一體化類型是指企業(yè)將提高用戶價值為己任，力求通過企業(yè)的活動來降低用戶個別成本，從而提高用戶的價值。雖然采用此類型可能會造成企業(yè)成本水平的提高，但由于個別用戶價值提高的貢獻量不但大于市場一般水平，也大于本企業(yè)為此提高的成本量，所以企業(yè)的利潤水平還是有所提高。用戶一體化的類型是以用戶經(jīng)濟性作為競爭的基礎。用戶一體化類型往往采用包括供應商、企業(yè)及用戶在內的合伙或聯(lián)盟的方式。 

在采取用戶一體化類型時，企業(yè)的活動邊界實際上已經(jīng)由僅包括本企業(yè)擴大到包括消費者活動在內的較大的范圍。用戶不再是企業(yè)的外部環(huán)境，而是企業(yè)內部成分之一，而且決定企業(yè)內部其他活動成分的構成及活動原則。企業(yè)可以通過接近用戶來與用戶形成一體。例如，與用戶一起開發(fā)新產(chǎn)品，按用戶的要求安排自己的系統(tǒng)等。這種一體化有雙重作用：其一是用戶用于學習如何使用某產(chǎn)品或服務的投資，會形成較高的轉換成本，這一較高的轉換成本將用戶與企業(yè)更牢固地捆綁在一起；其二是企業(yè)了解用戶的要求，將提高企業(yè)滿足用戶要求的能力，從而提高企業(yè)對用戶的吸引力。在成本敏感性較高、成本結構復雜而且變化較快的產(chǎn)業(yè)中，采用用戶一體化戰(zhàn)略，有可能改變消費者的壽命周期特征，甚至改變產(chǎn)業(yè)的競爭規(guī)則，從而改變已經(jīng)穩(wěn)定的產(chǎn)業(yè)組織關系。產(chǎn)業(yè)組織關系的改變可以改變企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中的地位。 

系統(tǒng)一體化類型 

系統(tǒng)一體化類型是指企業(yè)以與企業(yè)活動有直接關系的整個系統(tǒng)的優(yōu)勢為競爭優(yōu)勢的基礎，以形成系統(tǒng)經(jīng)濟為其活動的經(jīng)濟基礎。這一類型是通過建立并擁有產(chǎn)業(yè)標準來實現(xiàn)的。 

系統(tǒng)一體化類型不僅意味著企業(yè)活動邊界進一步擴大，而且改變了傳統(tǒng)的企業(yè)關系及企業(yè)與用戶的關系。在系統(tǒng)一體化類型中，企業(yè)與其他具有直接業(yè)務互補關系的企業(yè)(如計算機軟件商及硬件商，音響設備制造商及CD盤的制造商就互為互補方)的活動成為統(tǒng)一的活動系統(tǒng)。通過相關企業(yè)對系統(tǒng)的大量投資及建立與系統(tǒng)相適應的產(chǎn)業(yè)標準的方法來提高業(yè)務相關企業(yè)(主要是供應商和外加工企業(yè))的轉移成本，從而鎖住業(yè)務相關企業(yè)和用戶，而將競爭對手排除出該系統(tǒng)。 

利潤庫分析法

　　科學技術的迅速發(fā)展及人們價值觀念的轉變使全球經(jīng)濟競爭日趨激烈。如何尋找并保持企業(yè) 的競爭優(yōu)勢，如何為顧客創(chuàng)造價值的同時實現(xiàn)企業(yè)價值的增長，已經(jīng)成為企業(yè)管理者所面對的首要 問題 。 

　　美國哈佛大學的邁克爾·波特教授于1985年提出了價值鏈管理的思想，經(jīng)過近20年眾多成功的大企業(yè)的實踐證明，價值鏈理論是研究競爭優(yōu)勢的有效工具。從已有的研究表明，價值鏈理論引入企業(yè)的戰(zhàn)略管理中可以幫助企業(yè)建立更加完善的決策支持系統(tǒng)，幫助管理者全面地了解企業(yè)的競爭優(yōu)勢及劣勢，從而優(yōu)化企業(yè)的戰(zhàn)略決策。然而，由于目前大部分的價值鏈的研究僅限于定性研究，要進行深入的量化研究還十分困難，因此在具體運用時往往因為模型及數(shù)據(jù)的缺乏而顯得可操作性不強。近幾年來，一種基于定量分析視角的價值鏈分析法已日趨成熟，這就是利潤庫分析法。 

利潤庫的概念 

　　利潤庫（profit pools）是指行業(yè)價值鏈各鏈結點所產(chǎn)生的利潤總和。運用利潤庫分析法的目的是研究行業(yè)總利潤在價值鏈各節(jié)點的分布情況，并為企業(yè)的戰(zhàn)略決策提供依據(jù)。企業(yè)不論處于行業(yè)價值鏈的某一鏈節(jié)，還是跨越若干鏈節(jié)，均應從利潤庫的分布情況出發(fā)，并結合自身在行業(yè)價值鏈中所處的位置及擁有的利潤庫份額，研究行業(yè)價值鏈中其他有利可圖的價值活動，尋找發(fā)展的機會，作出放棄或開發(fā)其他鏈節(jié)的決策。企業(yè)可以通過分析和預測行業(yè)利潤庫的變遷，確定企業(yè)未來的發(fā)展戰(zhàn)略。 

　　美國汽車制造業(yè)于1996年產(chǎn)生了約1.1萬億美元的收入及440億的利潤。該行業(yè)的價值鏈包括：汽車制造、銷售、汽油零售、保險、售后服務及租賃等鏈節(jié)。通過利潤庫分析法可以看出該行業(yè)的收入與利潤的收入是不均衡的，汽車制造及銷售鏈節(jié)產(chǎn)生了總收入的60％，然而其擁有的利潤卻不足行業(yè)利潤庫的5％；而汽車租賃卻僅以約0.8％的總收入擁有了超過20％的利潤庫份額。透過對價值鏈各節(jié)點利潤庫分布的分析，美國三大汽車制造商紛紛跨越其自身所處的節(jié)點，為顧客提供汽車 金融產(chǎn)品（包括汽車保險、擔保、租賃等）。福特公司在過去的10年中將近一半的利潤是來源于為顧客提供汽車金融產(chǎn)品，而其收入僅占其公司總收入的20％不到。 

在考慮外部客觀經(jīng)濟環(huán)境變化而可能導致行業(yè)利潤庫發(fā)生變動的情況下，以較小的市場份額占有相對較大的利潤庫份額，以較快的行動為控制即將由于行業(yè)變遷而產(chǎn)生的新的利潤庫做準備，這就是利潤庫的基本管理思想。 

利潤庫分析法的優(yōu)點 

　　傳統(tǒng)的價值鏈管理思想立足于企業(yè)內部的管理運作，要求企業(yè)通過實施低成本及差異化的生產(chǎn)戰(zhàn)略來樹立企業(yè)的競爭優(yōu)勢。實踐證明，這種管理思想也有其局限性：過于注重企業(yè)的管理過程中的成本控制，而忽視了長期利益驅動下增加成本可能會產(chǎn)生更多的價值；過于強調通過增加收入額及市場份額來增加企業(yè)的價值，忽略了總收入及市場占有率的增加并不必然導致利潤的增加，將擴大市場占有率與擴大收益的關系本末倒置；過于關注企業(yè)在其自身核心業(yè)務的運作，只限于對其所參與的鏈節(jié)進行分析，而忽略了從行業(yè)價值鏈的角度來看待其所處的地位及所擁有的利潤庫份額，未能將本應納入其分析體系的相關業(yè)務及實體進行全面的分析；過于注重資源在價值鏈上的縱向流動來謀求利潤，而忽視了價值鏈的復雜多變性而對行業(yè)的利潤結構產(chǎn)生的不確定性。 

　　利潤庫分析法從戰(zhàn)略觀點出發(fā)，研究如何創(chuàng)造并擁有更多未來的利潤，認為企業(yè)收入額的擴大及成本的壓低并不是戰(zhàn)略性因素，企業(yè)的戰(zhàn)略目的應是擁有更多利潤庫份額，因此企業(yè)應從利潤的分布來看待行業(yè)的價值鏈中現(xiàn)有或潛在的有利可圖的價值活動。利潤庫分析法不局限于對企業(yè)內部價值鏈的管理，而是從了解所處行業(yè)的全景山發(fā)，決定最佳的資源配置，以實現(xiàn)對利潤庫最大限額的控制，這是利潤庫分析法的出發(fā)點。 

　　利潤庫分析法重視價值鏈的復雜性、動態(tài)性及不確定性的影響，同時考慮資源在行業(yè)價值鏈上的流動所產(chǎn)生的競爭態(tài)勢的變化及對行業(yè)利潤庫結構的影響，使價值鏈管理思想可操作性更強。利潤庫分析法既強調對現(xiàn)有行業(yè)價值鏈中占有最恰當鏈節(jié)點，更強調通過對行業(yè)客觀運行狀況加以考察，在復雜的系統(tǒng)中盡可能掌握更多的有用信息，超越現(xiàn)有，準確預見未來市場利潤分布之所在，為即將發(fā)生的經(jīng)濟環(huán)境的變化早做準備，為未來競爭創(chuàng)造優(yōu)勢。 

利潤庫——對傳統(tǒng)價值鏈分析的戰(zhàn)略重新思考 

　　利潤庫分析是基于價值鏈分析的，但卻絕不同于一般的價值鏈分析。傳統(tǒng)的價值鏈主要分析企業(yè)如何在企業(yè)價值鏈運行內部獲得成本優(yōu)先，為達到成本優(yōu)先，可通過價值形成差異化。即通過價值系統(tǒng)的配置方式去發(fā)現(xiàn)維持成功的戰(zhàn)略，其缺陷相當明顯，導致實際運用價值鏈管理水平低下，具體表現(xiàn)為： 

　　1.傳統(tǒng)價值鏈分析因注重成本優(yōu)先而強調分析怎樣在運行中控制成本，卻忽視了長期利潤驅動有時反而須增加成本的可行性分析，即使在企業(yè)陷于困境時也如此。其不重視戰(zhàn)略性長期目標只考慮成本控制，會導致長期利潤難以實現(xiàn)。利潤庫分析則從戰(zhàn)略觀點出發(fā)，研究如何創(chuàng)造更多未來利潤，利潤庫觀點認為單個企業(yè)成本不是戰(zhàn)略因素，更多擁有利潤庫份額才是企業(yè)長期發(fā)展的根本，因此企業(yè)應從利潤的分布來看待行業(yè)價值鏈中其他有利可圖的價值活動，通過重新審視行業(yè)及市場特點來決定自身的發(fā)展戰(zhàn)略——是控制成本？亦或發(fā)生成本？還是成本轉移？ 

　　2.傳統(tǒng)價值鏈分析因注重價值創(chuàng)造而尋求怎樣增創(chuàng)收入和擴展在行業(yè)中的市場份額，卻忽視了總收入增長和市場占有率增長并不意味必然導致利潤的增長，市場份額有時固然重要，但利潤份額更重要。其不重視利潤份額的分析會導致公司戰(zhàn)略管理的盲點，忽略那些收入份額雖低而利潤份額卻高的業(yè)務從而喪失一些誘人的盈利機會。利潤庫觀點則認為企業(yè)要得到的是利潤份額而非市場份額，從而給企業(yè)帶來利潤增長的更大可能。利潤庫分析行業(yè)利潤在價值鏈諸鏈節(jié)分布情況，努力拓展利潤份額比例較高的業(yè)務，不斷調整業(yè)務定位以適應新價值創(chuàng)造的需要。企業(yè)不但應在原有價值鍵內進行業(yè)務調整去適應價值鏈運作，更應通過創(chuàng)新業(yè)務去影響原有價值鏈，甚至重新配置價值鏈，以擁有更多的利潤庫份額。 

　　3.傳統(tǒng)價值鏈分析因過分注重核心能力，著力加強培養(yǎng)企業(yè)內部核心業(yè)務運作，而限于只對企業(yè)所涉入部分價值鏈進行分析，使價值鏈缺乏完全性，卻忽視了從整個行業(yè)價值鍵的角度看待自己在行業(yè)價值鏈中的位置，分析自己在行業(yè)利潤庫中的份額，從而呈現(xiàn)大量相關業(yè)務、相關實體未納入其分析視野，導致企業(yè)只見樹木、不見森林，在井底之天中描繪未來發(fā)展。利潤庫分析則并不局限于對企業(yè)內部價值鏈進行分析，使企業(yè)按整體目標運行，不致于形成價值“孤島”只有了解所處行業(yè)的情況，才能決定最佳資源投放。這是利潤庫分析的出發(fā)點。 

　　4．傳統(tǒng)價值鏈分析因注重縱向一體化而尋求價值鏈中簡單聯(lián)系的差異化，以縱向轉移成本取得競爭優(yōu)勢，卻忽視行業(yè)價值鏈的復雜性和動態(tài)性，忽略了不確定性的影響。行業(yè)價值鏈更像一個系統(tǒng)鏈，由于技術、管理、顧客群、產(chǎn)品種類、市場位置和分銷渠道的變化，行業(yè)價值鏈也不斷發(fā)生變化。利潤庫分析則考慮了這些現(xiàn)象，考慮了價值鏈的鏈節(jié)因資源不斷施加的影響和競爭態(tài)勢的消長而帶來的整個價值鏈和各鏈節(jié)的變化，使得行業(yè)價值鏈更復雜但更具效用。利潤庫觀點采用積極主動的管理，對在價值鏈中增加價值、發(fā)生成本、產(chǎn)生利潤的所有企業(yè)內部的、企業(yè)外部的、直接的、間接的鏈節(jié)進行積極的考慮，在復雜的系統(tǒng)中掌握盡可能多的信息，為未來決策創(chuàng)造條件。 

　　5.傳統(tǒng)價值鏈因過分注重在價值鏈內部進行市場細分，而忽視了在更寬范圍內發(fā)展市場，忽視了尋找和發(fā)展行業(yè)價值鏈中新的鏈節(jié)，從而減少了增加企業(yè)利潤庫份額的機會。利潤庫分析以整體性為基礎，對難以拓展業(yè)務的企業(yè)尋求內部細分，尋找最能獲利的顧客群，在現(xiàn)有業(yè)務范圍內發(fā)掘具有超行業(yè)平均利潤率的部分；對不斷發(fā)展的行業(yè)則通過資產(chǎn)重組、資源再分配或注入資源來擴大自己的利潤；對無法改變業(yè)務的企業(yè)則通過規(guī)模造就可觀的成本優(yōu)勢，憑借成本優(yōu)勢形成競爭阻力；對于持有特營權的企業(yè)，更關注顧客價值的創(chuàng)造，而非簡單的價值轉移，擴大行業(yè)利潤庫，同時擴大特營企業(yè)利潤庫份額。 

利潤庫——戰(zhàn)略管理的新視點 

　　一些管理學者在分析競爭環(huán)境的結構時也論述了行業(yè)結構的可變性，例如波特理論的行業(yè)分析理論論述了行業(yè)結構對行業(yè)業(yè)績影響的系統(tǒng)方法，進而描述影響行業(yè)結構的五要素。同時他還揭示了行業(yè)結構對競爭游戲規(guī)則和企業(yè)潛在的優(yōu)勢戰(zhàn)略的影響。但其分析屬于定性研究，而且在應用中主觀成份較多。利潤庫分析則采用定量分析，全面對行業(yè)系統(tǒng)進行量的揭示，例如，行業(yè)價值鏈的總利潤是多少？各個鏈節(jié)的利潤庫份額各是多少？本企業(yè)現(xiàn)處于行業(yè)價值鏈的哪些鏈節(jié)？占的利潤庫份額情況怎樣？結合企業(yè)的實際，分析哪些鏈節(jié)業(yè)務應放棄，又該在哪些鏈節(jié)上開發(fā)業(yè)務，甚至可以通過業(yè)務創(chuàng)新增長行業(yè)價值鏈，并采取措施對這些創(chuàng)新鏈節(jié)設置進入障礙，使這些鏈節(jié)上的利潤庫份額更多地為企業(yè)所擁有，從而為企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展提供新的思路和方法。 

　　傳統(tǒng)的價值思索認為，每個公司都在一定價值鏈上占有一個位置，供應者從上游供給材料，公司添加價值后再把它們傳到鏈上的下游，因此公司戰(zhàn)略就是簡單地把公司放在價值鏈上的一個合適位置——合適的企業(yè)、合適的產(chǎn)品、合適的市場份額以及合適的增值行為。但在一個飛速變化的競爭環(huán)境中，傳統(tǒng)價值鍵的觀念遠遠不能滿足企業(yè)在行業(yè)系統(tǒng)中的復雜角色和關系。利潤庫觀點并沒有把企業(yè)放在一系列早已預訂好行為順序的任何一點去增加價值，而是去適應行業(yè)系統(tǒng)，有時甚至改造行業(yè)系統(tǒng)，使企業(yè)在其中扮演不同的經(jīng)濟角色，占有不同鏈節(jié)的利潤份額?？梢娎麧檸旆治龇椒x不開價值鍵分析但卻高于一般價值鏈分析。 

　　利潤庫管理與現(xiàn)代管理提出的“虛擬企業(yè)管理”具有許多共同之處，例如虛擬企業(yè)也跳出傳統(tǒng)價值鏈管理方法只重視企業(yè)內部運作的局限，將外部組織以及外部組織與企業(yè)的聯(lián)結邊界納入考察范圍，把虛擬企業(yè)表現(xiàn)為將產(chǎn)品和服務經(jīng)不同的組織實體或組織邊界最終提供給顧客而經(jīng)過的一整套內部和外部運作的機構。然而虛擬企業(yè)僅僅提供了考慮問題的思路——項重視企業(yè)外部組織的實質，擴展了傳統(tǒng)價值鏈管理的管理空間，卻在一定程度上模糊了企業(yè)自身業(yè)務，并且難以實際運行，缺乏可操作性。而利潤庫管理雖將企業(yè)置身于虛擬的管理空間中，但緊緊抓住利潤這一基點，不斷為企業(yè)自身尋求最佳利潤份額，使虛擬管理的形式得以具體化，在具體的數(shù)字分析中實現(xiàn)管理戰(zhàn)略。利用利潤庫，有時通過簡單的圖表甚至對最熟悉的行業(yè)也會有一種全新的想法，獲得創(chuàng)新的動力。 

　　需要說明的是，利潤庫管理的成功依賴于利潤庫定義是否準確、利潤庫大小是否恰當、利潤分布計算是否準確。利潤庫管理在現(xiàn)代企業(yè)管理中的地位日益重要。我們不能再依賴傳統(tǒng)的收入觀點，而應從利潤出發(fā)，用利潤庫來發(fā)現(xiàn)有利的業(yè)務定位，使企業(yè)在競爭中立于不敗之地。 

利潤庫分析法在戰(zhàn)略管理中的運用 

　　1.企業(yè)資產(chǎn)重組的決策。傳統(tǒng)的財務管理及管理 會計理論在進行企業(yè)間的債務重組決策時，往往過于強調采用過去的財務及非財務指標作為決策依據(jù)來對重組后的新企業(yè)的盈利能力加以預測，從而進行決策。這樣的并購決策往往會忽視由于企業(yè)所處的客觀經(jīng)濟環(huán)境發(fā)生了變化而引起價值鏈上利潤分布的變化，從而導致決策的滯后性，對企業(yè)未來的發(fā)展會產(chǎn)生潛在的價值危機。利潤庫分析法認為，資產(chǎn)重組應能使企業(yè)在經(jīng)過資源的重新配置和整合后產(chǎn)生出“1＋1＞2”的效果，因此重組的關鍵是要隨時反饋行業(yè)利潤庫的變動，并采取相應的重組措施，不使重要的利潤庫旁落。 

　　傳統(tǒng)上，美國醫(yī)藥業(yè)的大部分利潤來源于兩種經(jīng)濟活動：研制新藥并保證醫(yī)生開出處方使用新藥。對新藥品的專利權保護避免了價格戰(zhàn)的發(fā)生，同時保險公司承擔了病人大部分的藥品費用而使病人對藥品的價格不敏感，醫(yī)生可自由選擇開給病人的藥品品牌。該行業(yè)獨特的結構使藥品制造商只需對醫(yī)生實施一定的營銷策略便可保證擁有豐厚的利潤。因此，醫(yī)藥品制造商的利潤遠遠高于醫(yī)藥分銷商，即使最大的藥品分銷商也由于對市場缺乏影響力而難以威脅制藥商的利潤份額。進入20世紀90年代，醫(yī)療改革的出現(xiàn)導致該行業(yè)的利潤庫發(fā)生了根本性的變化。醫(yī)藥銷售管理商（PBMs）進入該行業(yè)，為了給病人控制成本，會建議醫(yī)生開出一些具有同等效用的平價藥品來代替高價藥品； PBMs對選擇藥品的影響及向病人直接提供關于購買藥品的信息，直接威脅到醫(yī)藥業(yè)原有的利潤庫結構。如果PBMs能成功地控制藥品成本，利潤就將從制造環(huán)節(jié)流向銷售環(huán)節(jié)。美國的醫(yī)藥巨頭LILLY公司預感到了潛在的利潤庫結構的變化，不惜花費巨資并購行業(yè)中的藥品分銷企業(yè)，從而保證不因利潤庫結構的變化而威脅到企業(yè)將來利潤庫的占有份額。但LILLY在并購當時的市場分析認為，以40億美元的價格購入一個僅產(chǎn)生年收入1.5億美元的企業(yè)是不明智的，并因此導致公司的市值發(fā)生了約20億美元的減值。但在事后通過利潤庫分析法認為，LILLY 將來所獲得的收益必將遠遠大于企業(yè)現(xiàn)在所發(fā)生的并購成本。 

企業(yè)在資產(chǎn)重組決策時，運用利潤庫分析法進行研究，必須清楚其目的在于保持或增加利潤庫的份額。企業(yè)若能保持擁有相當?shù)睦麧檸旆蓊~，就能影響到利潤在其競爭對手之間的分布，隨時掌握主動權，無論經(jīng)濟環(huán)境如何變化，都可立于不敗之地。同樣，由于無力進行重組來擴大其利潤庫份額的企業(yè)，亦可以通過一定方法在本企業(yè)內部減少不產(chǎn)生價值的環(huán)節(jié)，或減少行業(yè)價值鏈在自身可能運行的環(huán)節(jié)，或在自身業(yè)務的基礎上擴大部分經(jīng)營范圍，從而獲取更多的利潤庫份額。例如，婚車租賃公司可提供隨租其他婚禮用品等業(yè)務，來擴大婚車租賃鏈節(jié)利潤庫份額。

核心競爭力分析模型（Core competence analysis） 

　　1990年，美國著名管理學者加里·哈默爾和普拉哈拉德的核心競爭力（Core Competence）模型是一個著名的企業(yè)戰(zhàn)略模型，其戰(zhàn)略流程的出發(fā)點是企業(yè)的核心力量。 

　　他們認為，隨著世界的發(fā)展變化，競爭加劇，產(chǎn)品生命周期的縮短以及全球經(jīng)濟一體化的加強，企業(yè)的成功不再歸功于短暫的或偶然的產(chǎn)品開發(fā)或靈機一動的市場戰(zhàn)略，而是企業(yè)核心競爭力的外在表現(xiàn)。按照他們給出的定義，核心競爭力是能使公司為客戶帶來特殊利益的一種獨有技能或技術。 

　　企業(yè)核心競爭力是建立在企業(yè)核心資源基礎上的企業(yè)技術、產(chǎn)品、管理、文化等的綜合優(yōu)勢在市場上的反映，是企業(yè)在經(jīng)營過程中形成的不易被競爭對手仿效、并能帶來超額利潤的獨特能力。在激烈的競爭中，企業(yè)只有具有核心競爭力，才能獲得持久的競爭優(yōu)勢，保持長盛不衰。 

自內而外的企業(yè)戰(zhàn)略（Inside-out Corporate Strategy）

　　傳統(tǒng)的自外而內（Outside-in）戰(zhàn)略（例如：波特五力分析模型），總是將市場、競爭對手、消費者置于戰(zhàn)略設計流程的出發(fā)點上。核心競爭力理論恰好與其相反，認為從長遠來看，企業(yè)的競爭優(yōu)勢取決于企業(yè)能否以低成本、并以超過對手的速度構建核心競爭力。核心競爭力能夠造就料想不到的產(chǎn)品。競爭優(yōu)勢的真正源泉是企業(yè)圍繞其競爭力整合、鞏固工藝技術和生產(chǎn)技能的能力，據(jù)此，小企業(yè)能夠快速調整適應變化了的商業(yè)環(huán)境。核心競爭力是具體的、固有的、整合的或應用型的知識、技能和態(tài)度的各種不同組合。 

Hamel和Prahalad在他們的《企業(yè)核心競爭力》（The Core Competence of the Corporation，1990）一文中，駁斥了傳統(tǒng)的組合戰(zhàn)略。 根據(jù)他們的觀點，把戰(zhàn)略事業(yè)單元（SBU）放在首位，是一個明顯的時代錯誤。 Hamel和Prahalad認為，應該圍繞共享的競爭核心來構建企業(yè)。 

　　SBU的設置必須要有助于強化發(fā)展企業(yè)的核心競爭力。 企業(yè)的中心部門如財務不應該作為一個獨立層面，它要能夠為企業(yè)的戰(zhàn)略體系鏈接、競爭力構建增加價值。 

核心競爭力的識別標準 

　　企業(yè)核心競爭力的識別標準有四個： 

　　1. 價值性。這種能力首先能很好地實現(xiàn)顧客所看重的價值，如：能顯著地降低成本，提高產(chǎn)品質量，提高服務效率，增加顧客的效用，從而給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢。 

　　2. 稀缺性。這種能力必須是稀缺的，只有少數(shù)的企業(yè)擁有它。 

　　3. 不可替代性。競爭對手無法通過其他能力來替代它，它在為顧客創(chuàng)造價值的過程中具有不可替代的作用。 

　　4. 難以模仿性。核心競爭力還必須是企業(yè)所特有的，并且是競爭對手難以模仿的，也就是說它不像材料、機器設備那樣能在市場上購買到，而是難以轉移或復制。這種難以模仿的能力能為企業(yè)帶來超過平均水平的利潤。 

識別核心競爭力的三個測試

　　1. 為企業(yè)提供通向廣闊的多樣化市場的潛在通道。 

　　2. 使企業(yè)能夠從生產(chǎn)顧客所需產(chǎn)品中獲得巨大回報。 

　　3. 競爭者難以復制。 

構建核心競爭力

　　核心競爭力的構建是通過一系列持續(xù)提高和強化來實現(xiàn)的，它應該成為企業(yè)的戰(zhàn)略核心。 從戰(zhàn)略層面來講，它的目標就是幫助企業(yè)在設計、發(fā)展某一獨特的產(chǎn)品功能上實現(xiàn)全球領導地位。 

　　企業(yè)高管在SBU的幫助下，一旦識別出所有的核心競爭力，就必須要求企業(yè)的項目、人員都必須緊緊圍繞這些競爭核心。 企業(yè)的審計人員的職責就是要清楚圍繞企業(yè)競爭核心的人員配置、數(shù)量以及質量。 肩負企業(yè)核心競爭力的人員應該被經(jīng)常組織到一起，分享交流思想、經(jīng)驗。 

核心僵化？

　　必須注意不能使企業(yè)的核心競爭力發(fā)展成為僵化的核心。 對于企業(yè)來說，學習培養(yǎng)一個競爭核心難，遺忘一個競爭核心同樣困難。 企業(yè)不遺余力地構建了一項核心競爭力，有時候卻又可能忽略了新的市場環(huán)境和需求， 在這種情況下，企業(yè)則面臨著固步自封的危險。。。 

麥肯錫7S模型(Mckinsey 7S Model) 

　　二十世紀七、八十年代，美國人飽受了經(jīng)濟不景氣、失業(yè)的苦惱，同時聽夠了有關日本企業(yè)成功經(jīng)營的藝術等各種說法，也在努力尋找著適合于本國企業(yè)發(fā)展振興的法寶。托馬斯·J·彼得斯（Thomas J．Peters）和小羅伯特·H·沃特曼（Robert H．Waterman），這兩位斯坦福大學的管理碩士、長期服務于美國著名的麥肯錫管理顧問公司的學者，訪問了美國歷史悠久、最優(yōu)秀的62家大公司，又以獲利能力和成長的速度為準則，挑出了43家杰出的模范公司，其中包括IBM、德州儀器、惠普、麥當勞、柯達、杜邦等各行業(yè)中的翹楚。他們對這些企業(yè)進行了深入調查、并與商學院的教授進行討論，以麥肯錫顧問公司研究中心設計的企業(yè)組織七要素（簡稱7S模型）為研究的框架，總結了這些成功企業(yè)的一些共同特點，寫出了《追求卓越——美國企業(yè)成功的秘訣》一書，使眾多的美國企業(yè)重新找回了失落的信心。 

　　7-S模型指出了企業(yè)在發(fā)展過程中必須全面地考慮各方面的情況，包括結構(Structure)、制度(Systems)、風格(Style)、員工(Staff)、技能(Skills)、戰(zhàn)略(Strategy)、共同價值觀(Shared Valueds)。也就是說，企業(yè)僅具有明確的戰(zhàn)略和深思熟慮的行動計劃是遠遠不夠的，因為企業(yè)還可能會在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中失誤。因此，戰(zhàn)略只是其中的一個要素。 

　　在模型中，戰(zhàn)略、結構和制度被認為是企業(yè)成功的“硬件”，風格、人員、技能和共同價值觀被認為是企業(yè)成功經(jīng)營的“軟件”。麥肯錫的7S模型提醒世界各國的經(jīng)理們，軟件和硬件同樣重要，兩位學者指出，各公司長期以來忽略的人性，如非理性、固執(zhí)、直覺、喜歡非正式的組織等，其實都可以加以管理，這與各公司的成敗息息相關，絕不能忽略。 

一、硬件要素分析 

戰(zhàn)略(Strategy) 

　　戰(zhàn)略是企業(yè)根據(jù)內外環(huán)境及可取得資源的情況，為求得企業(yè)生存和長期穩(wěn)定地發(fā)展，對企業(yè)發(fā)展目標、達到目標的途徑和手段的總體謀劃，它是企業(yè)經(jīng)營思想的集中體現(xiàn)，是一系列戰(zhàn)略決策的結果，同時又是制定企業(yè)規(guī)劃和計劃的基礎。企業(yè)戰(zhàn)略這一管理理論是本世紀5O年代到6O年代由發(fā)達國家的企業(yè)經(jīng)營者在社會經(jīng)濟、技術、產(chǎn)品和市場競爭的推動下，在總結自己的經(jīng)營管理實踐經(jīng)驗的基礎上建立起來的。1947年美國企業(yè)制定發(fā)展戰(zhàn)略的只有2O％，而1970年已經(jīng)達到了1OO%了。日本經(jīng)濟新聞社在1967年曾進行過專門調查，在63家給予口答的日本大公司中，99％有戰(zhàn)略規(guī)劃。在美國進行的一項調查，有90％以上的企業(yè)家認為企業(yè)經(jīng)營過程中最占時間、最為重要、最為困難的就是制訂戰(zhàn)略規(guī)劃?？梢?，戰(zhàn)略已經(jīng)成為企業(yè)取得成功的重要因素，企業(yè)的經(jīng)營已經(jīng)進入了“戰(zhàn)略制勝”的時代。 

結構(Structure) 

　　戰(zhàn)略需要健全的組織結構來保證實施。組織結構是企業(yè)的組織意義和組織機制賴以生存的基礎，它是企業(yè)組織的構成形式，即企業(yè)的目標、協(xié)同、人員、職位、相互關系、信息等組織要素的有效排列組合方式。就是將企業(yè)的目標任務分解到職位，再把職位綜合到部門，由眾多的部門組成垂直的權利系統(tǒng)和水平分工協(xié)作系統(tǒng)的一個有機的整體。組織結構是為戰(zhàn)略實施服務的，不同的戰(zhàn)略需要不同的組織結構與之對應，組織結構必須與戰(zhàn)略相協(xié)調。如通用電氣公司，在2O世紀 5O年代末期，執(zhí)行的是簡單的事業(yè)部制，但那時企業(yè)已經(jīng)開始從事大規(guī)模經(jīng)營的戰(zhàn)略。到了6O年代，該公司的銷售額大幅度提高，而行政管理卻跟不上，造成多種經(jīng)營失控，影響了利潤的增長。在7O年代初，企業(yè)重新設計了組織結構，采用了戰(zhàn)略經(jīng)營單位結構，使行政管理滯后的問題得到了解決，妥善地控制了多種經(jīng)營，利潤也相應地得到了提高。由此看出，企業(yè)組織結構一定要適應實施企業(yè)戰(zhàn)略的需要，它是企業(yè)戰(zhàn)略貫徹實施的組織保證。另外，兩位學者在研究中發(fā)現(xiàn)簡單明了是美國成功企業(yè)的組織特點，這些企業(yè)中上層的管理人員尤其少，常?？梢砸姷讲坏揭话賯€管理人員的公司在經(jīng)營上百億美元的事業(yè)。 

制度(Systems) 

　　企業(yè)的發(fā)展和戰(zhàn)略實施需要完善的制度作為保證，而實際上各項制度又是企業(yè)精神和戰(zhàn)略思想的具體體現(xiàn)。所以，在戰(zhàn)略實施過程中，應制定與戰(zhàn)略思想相一致的制度體系，要防止制度的不配套、不協(xié)調，更要避免背離戰(zhàn)略的制度出現(xiàn)。如具有創(chuàng)新精神的3M公司的創(chuàng)新制度，在3M，一個人只要參加新產(chǎn)品創(chuàng)新事業(yè)的開發(fā)工作，他在公司里的職位和薪酬自然會隨著產(chǎn)品的成績而改變，即使開始他只是一個生產(chǎn)一線的工程師，如果產(chǎn)品打入市場，就可以提升為產(chǎn)品工程師，如果產(chǎn)品的年銷售額達到五百萬美元時，他就可以成為產(chǎn)品線經(jīng)理。這種制度極大地激發(fā)了員工創(chuàng)新的積極性，促進了企業(yè)發(fā)展。 

二、軟件要素分析 

風格(Style) 

　　兩位學者發(fā)現(xiàn)，杰出企業(yè)都呈現(xiàn)出既中央集權又地方分權的寬嚴并濟的管理風格，他們讓生產(chǎn)部門和產(chǎn)品開發(fā)部門極端自主，另一方面又固執(zhí)地遵守著幾項流傳久遠的價值觀。 

共同的價值觀(Shared Values) 

　　由于戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的指導思想，只有企業(yè)的所有員工都領會了這種思想并用其指導實際行動，戰(zhàn)略才能得到成功的實施。因此，戰(zhàn)略研究不能只停留在企業(yè)高層管理者和戰(zhàn)略研究人員這一個層次上，而應該讓執(zhí)行戰(zhàn)略的所有人員都能夠了解企業(yè)的整個戰(zhàn)略意圖。企業(yè)成員共同的價值觀念具有導向、約束、凝聚、激勵及輻射作用，可以激發(fā)全體員工的熱情，統(tǒng)一企業(yè)成員的意志和欲望，齊心協(xié)力地為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標而努力。這就需要企業(yè)在準備戰(zhàn)略實施時，要通過各種手段進行宣傳，使企業(yè)的所有成員都能夠理解它、掌握它，并用它來指導自己的行動。日本在經(jīng)濟管理方面的一個重要經(jīng)驗就是注重溝通領導層和執(zhí)行層的思想，使得領導層制定的戰(zhàn)略能夠順利地、迅速付諸實施。 

人員(Staff) 

　　戰(zhàn)略實施還需要充分的人力準備，有時戰(zhàn)略實施的成敗確系于有無適合的人員去實施，實踐證明，人力準備是戰(zhàn)略實施的關鍵。IBM的一個重要原則就是尊重個人，并且花很多時間來執(zhí)行這個原則。因為，他們堅信員工不論職位高低，都是產(chǎn)生效能的源泉。所以，企業(yè)在做好組織設計的同時，應注意配備符合戰(zhàn)略思想需要的員工隊伍，將他們培訓好，分配給他們適當?shù)墓ぷ?，并加強宣傳教育，使企業(yè)各層次人員都樹立起與企業(yè)的戰(zhàn)略相適應的思想觀念和工作作風。如麥當勞的員工都十分有禮貌地提供微笑服務；IBM的銷售工程師技術水平都很高，可以幫助顧客解決技術上的難題；迪斯尼的員工生活態(tài)度都十分樂觀，他們?yōu)轭櫩蛶砹藲g樂。人力配備和培訓是一項龐大、復雜和艱巨的組織工作。 

技能(Skills) 

　　在執(zhí)行公司戰(zhàn)略時，需要員工掌握一定的技能，這有賴于嚴格、系統(tǒng)的培訓。松下幸之助認為，每個人都要經(jīng)過嚴格的訓練，才能成為優(yōu)秀的人才，譬如在運動場上馳騁的健將們大顯身手，但他們驚人的體質和技術，不是憑空而來的，是長期在生理和精神上嚴格訓練的結果。如果不接受訓練，一個人即使有非常好的天賦資質，也可能無從發(fā)揮。 

　　因此，在企業(yè)發(fā)展過程中，要全面考慮企業(yè)的整體情況，只有在軟硬兩方面7個要素能夠很好地溝通和協(xié)調的情況下，企業(yè)才能獲得成功。 

麥肯錫三層面理論（Three aspect theories） 

　　麥肯錫資深顧問梅爾達德·巴格海(Mehrdad Baghai)、斯蒂芬·科利(Stephen coley)與戴維-懷特(David white)通過對世界上不同行業(yè)的40個處于高速增長的公司進行研究，在《增長煉金術——持續(xù)增長之秘訣》中提出所有不斷保持增長的大公司的共同特點是保持三層面業(yè)務的平衡發(fā)展:第一層面是拓展和守衛(wèi)核心業(yè)務;第二層面是建立新興業(yè)務;第三層面是創(chuàng)造有生命力的候選業(yè)務。他們能夠源源不斷地建立新業(yè)務，它們能夠從內部革 新其核心業(yè)務，而又同時開創(chuàng)新業(yè)務，它們所掌握的技巧在于保持新舊更替的管道暢通，一旦出現(xiàn)減退勢頭便不失時機地以新替舊。這就是著名的三層面理論。 

三層面增長理論認為健康的企業(yè)增長要綜合平衡管理企業(yè)的三個層面的業(yè)務:第一層面是守衛(wèi)和拓展核心業(yè)務,第二層面是建立即將涌現(xiàn)增長動力的業(yè)務,第三層面是創(chuàng)造有生命力的未來業(yè)務。這一理論給正在尋求增長的中國企業(yè)帶來了四個啟示:突出核心業(yè)務,為營造今后的主業(yè)而實施多元化;企業(yè)發(fā)展必須有利可圖,兼顧行業(yè)整體要求,競爭與合作并行;中國企業(yè)應著力于滿足現(xiàn)有國內需求,同時通過創(chuàng)新適當超前,塑造市場;中國企業(yè)應學會在不景氣中尋求發(fā)展機遇。 

與增長三層面有關的一些因素

三層面增長理論的主要觀點 

　　麥肯錫公司根據(jù)他們對于世界上不同行業(yè)的40個處于高速增長的公司進行的研究，提出了增長階梯的概念。他們認為高速增長的公司每一段時間都會前進一步，每一步都會帶來新行動和新能力；成功的增長公司強調針對近期和遠期的遠景和策略；真正偉大的公司是能維持增長同時追求增長的公司。他們提出增長有3個層面：第一層面是守衛(wèi)和拓展核心業(yè)務，第二層面是建立即將涌現(xiàn)增長動力的業(yè)務，第三層面是創(chuàng)造有生命力的未來業(yè)務，公司實現(xiàn)增長就必須同時管好增長3層面。 

　　對于企業(yè)來說要成功的進行3層面的增長，一個宏偉的遠景目標加上有效結合長、中、短3個時間層面的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)增長的關鍵。要達到領先，企業(yè)必須對3個發(fā)展層面進行均衡管理，對于不同層面的業(yè)務應該采用不同的戰(zhàn)略與管理。第一層面是公司當前的核心業(yè)務，這一業(yè)務實實在在地為公司帶來大部分的營業(yè)收入、利潤和現(xiàn)金流，并且公司在這一業(yè)務中所培育的經(jīng)驗和技能可以現(xiàn)金流，并且公司在這一業(yè)務中所培育的經(jīng)驗和技能可以長業(yè)務，這種業(yè)務已經(jīng)經(jīng)歷了最初的經(jīng)營概念和經(jīng)營模式的探索，基本確立了經(jīng)營概念和經(jīng)營模式，并且具有高成長性，已經(jīng)產(chǎn)生了收入或利潤，而且公司也期望在不久的將來第二層面的業(yè)務也會像第一層面的業(yè)務那樣帶來盈利。第三層面是處于探索階段的未來業(yè)務，它們不僅是領導人的一些想法，而且是具有實質性運作或投資的一些小的項目，這些項目在將來有的能發(fā)展成為第二層面的業(yè)務，甚至成為第一層面業(yè)務。 

　　對于尋求發(fā)展的企業(yè)來說要成功的啟動3層面的增長必須首先取得增長的資格。所謂增長的資格第一要以優(yōu)良的運營業(yè)績力圖成為領先市場的強競爭力企業(yè)。這樣為建立增長的基礎提供必要的資源保證的同時使管理者能領導并有足夠的財務和相關能力支持增長。第二要剝離對企業(yè)未來無關緊要的業(yè)務，將關注的重心放在企業(yè)現(xiàn)在和企業(yè)未來無關緊要的業(yè)務，將關注的重心放在企業(yè)現(xiàn)在和第三是使投資者確信增長舉措是好的投資，這樣在投資者的支持下可以確保足夠的資金以實現(xiàn)增長。 

　　其次，企業(yè)希望增長必須做出增長的決心。由高層主管做出增長的承諾，統(tǒng)一領導層對于增長的認識，選出能夠領導增長并且具有相關能力的關鍵管理人員。提出更高的目標對于做出增長的決心也很重要，這樣可以推動員工采用新思維，也使得企業(yè)活動和投入要有重點。做出增長的決心必須要去除組織結構中的障礙，確保企業(yè)文化、個人偏見、管理系統(tǒng)和激勵機制不會對啟動增長產(chǎn)生負面影響。 

　　再次，因為持續(xù)增長是一個能力的吐舊納新、使業(yè)務階梯式上升的演進過程，要啟動增長就一定要為增長建立起能力平臺，取得增長的動力。獲得成功增長的企業(yè)往往需要組合所需的能力，以良好的狀態(tài)戰(zhàn)勝競爭對手。它們還應該能迅速判斷在已有的能力中哪些是新的能力平臺所需要的，它們還能用切實的、一步一步的努力和腳踏實地的工作獲取尚沒有的能力，以充實能力平臺。成功的企業(yè)的能力平臺隨不同層面業(yè)務的不同而不同，并能在增長階梯的每一步，都能在原有基礎上進行充實，以形成競爭者難以模仿的能力。 

　　企業(yè)3層面的可持續(xù)發(fā)展還要求有一種獨特的企業(yè)文化，要針對長、中、短3個時間層面不同的發(fā)展戰(zhàn)略用不同的方式對長、中、短3個時間層面的業(yè)務、人才和業(yè)績進行系統(tǒng)管理。 

三層面理論對企業(yè)增長的啟示 

　　一般來說我國很多企業(yè)在尋求增長和發(fā)展過程中，面臨一一系列的戰(zhàn)略選擇和困惑，往往可持續(xù)性不強。在搞好主業(yè)還是尋求多元化上我國很多企業(yè)盲目發(fā)展多元化，失敗例子很多，如著名的巨人集團。我國企業(yè)很多情況下搞不清增長和利潤是否有矛盾，不知道哪個更重要。造成了過分追求規(guī)模與量的擴張，而忽視利潤與價值創(chuàng)造，在許多行業(yè)造成惡性競爭、重復投資、市場高度不規(guī)范。在技術創(chuàng)新理論上我國企業(yè)認識很多也知道其中的重要性，但是實踐成功還不多。不少企業(yè)仍缺乏真正的創(chuàng)新能力，同時也有不少企業(yè)覺得國內需求本身就與先進技術發(fā)展有脫節(jié)。因此，是趕超世界先進趨勢還是滿足現(xiàn)有國內需求常常讓中國企業(yè)迷惑不解。自從1998年金融風暴和2OO1年互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅以來全球的整體宏觀經(jīng)濟環(huán)境動蕩不安，中國人世后市場競爭環(huán)境日趨激烈，這些外部環(huán)境的變化使不少我國企業(yè)放棄了或至少延緩了本來宏偉的發(fā)展目標尤其是第二、三層面業(yè)務的開拓，使企業(yè)缺乏自身尋找新的經(jīng)濟增長點和啟動市場的能力。 

　　第一個啟示：突出核心業(yè)務，為營造今后的主業(yè)而實施多元化。首先必須明確核心技能與核心業(yè)務，可以有幾個，但總體上宜少不宜多，通過節(jié)支、增收與技術創(chuàng)新，來創(chuàng)造最大的價值，取得發(fā)展的權利。同時必須清楚地認識到，任何現(xiàn)有業(yè)務都會有一個成熟、利潤率逐步下降的過程，因而必須及時考慮多元化；但多元化不是為了今天的規(guī)模擴張，也不是為了多元化而多元化。多元化是為了不斷尋找并發(fā)展未來兩、三年來可以成為新的經(jīng)濟增長點的新的核心業(yè)務，也就是說，核心業(yè)務是動態(tài)的概念，應該不斷凋整，它永遠是企業(yè)的中心任務和最主要的利潤源泉。多元業(yè)務之間應該是有一定的聯(lián)系的。中國企業(yè)管理者因此必須同時具備今天和未來若干年的眼光，而不是局限于短期考慮，爭上項目，擴大短期規(guī)模與知名度。 

　　第二個啟示：企業(yè)發(fā)展必須有利可圖，兼顧行業(yè)整體要求，競爭與合作并行。首先是第一層面的業(yè)務必須能產(chǎn)生足夠利潤以支持其他層面，第一層面的業(yè)務的發(fā)展必須基于增加盈利能力的基礎。在中國特殊的環(huán)境中，這在相當程度上意味著改善行業(yè)整體行為積極促使行業(yè)結構調整，而不是依靠惡性循環(huán)的不良競爭。第二層面的業(yè)務可以以銷售收入快速增長為主要目標，但也必須充分認識今后盈利的可能性，確保凈現(xiàn)值最大化。既要 有遠見敢于投資，又必須確保投資的總效益，必要時考慮適當?shù)耐顿Y組合，減少風險，增大效益。比較遠的第三層面的業(yè)務則應以少量投資，增大選擇的可能性與靈活性為主?？梢远嘧鲆恍┗A工作，考慮與行業(yè)內外企業(yè)的多種形式的廣泛合作，既規(guī)避風險，也有利于促發(fā)市場朝某一有利方向發(fā)展。 

　　第三個啟示：中國企業(yè)應著力于滿足現(xiàn)有國內需求，同時通過創(chuàng)新適當超前，塑造市場。企業(yè)首先要能做到至少在某幾個領域能比其他所有競爭對手都能滿足現(xiàn)有需求。這也是取得發(fā)展的資格的重要因素。根據(jù)我國的現(xiàn)實條件，加強主業(yè)經(jīng)營以取得增長的資格，與啟動增長可以同步，不一定要分先后。優(yōu)秀的企業(yè)應該考慮如何主導市場，塑造顧客需求，發(fā)掘潛在的需求。在許多行業(yè)，中國顧客通常需求特征細分不明顯區(qū)別，無從取舍者數(shù)量不小。有效的塑造這些需求，既可產(chǎn)生第二層面業(yè)務的創(chuàng)意，也能在第一層面業(yè)務上加強顧客忠誠度 技術創(chuàng)新就是開拓新產(chǎn)品新業(yè)務的重要途徑，必須與適當超前的塑造挖掘顧客潛在需求結合起來，注重產(chǎn)業(yè)化與市場化。創(chuàng)新的第一個問題應該是“我們將給用戶帶來怎樣的額外價值?”，而不是“我們新產(chǎn)品的指標如何先進?”具備能夠給用戶帶來實際的巨大額外價值的技術創(chuàng)新才能開創(chuàng)新的業(yè)務與新的經(jīng)濟增長點。 

　　第四個啟示：中國企業(yè)應學會在不景氣中尋求發(fā)展機遇。許多中國企業(yè)在一段時間內的超高速的發(fā)展往往得助于有利于其發(fā)展的宏觀大環(huán)境甚或某些特殊政策。但是，在中國人世后許多政策的放寬，企業(yè)面臨的內外戰(zhàn)略環(huán)境的變化使得在競爭日益激烈及不可避免的受到全球經(jīng)濟動蕩的影響下，不少企業(yè)適應能力不強，持續(xù)性增長能力不強。要保持增長發(fā)展，就要學會在不景氣中尋找機會。通常至少有幾類發(fā)展機會。一是加大市場投資，利用其他企業(yè)松緩下滑時機，迅速取得更大的市場主導權，使市場占有率取得跳躍式增長(如2O世紀9O年代初美國康柏等)。二是利用行業(yè)不景氣的現(xiàn)實，加速行業(yè)結構調整重組(如民航、化工等)。三是加速發(fā)展第二層面業(yè)務，反過來刺激支持第一層面業(yè)務，形成良性循環(huán)(如在美國大蕭條時期成立的CE金融事業(yè)部，中國的信貸消費，與農(nóng)村市場的啟動等)。四是剝離部分業(yè)務，敢于有所不為，取得發(fā)展資金。在不景氣下成長發(fā)展的企業(yè)必將具有獨特競爭力，并形成持久發(fā)展的能力與動力。

PEST分析模型（PEST Analysis） 

　　PEST分析是指宏觀環(huán)境的分析，宏觀環(huán)境又稱一般環(huán)境，是指影響一切行業(yè)和企業(yè)的各種宏觀力量。對宏觀環(huán)境因素作分析，不同行業(yè)和企業(yè)根據(jù)自身特點和經(jīng)營需要，分析的具體內容會有差異，但一般都應對政治（Political）、經(jīng)濟（Economic）、技術（Technological）和社會（Social）這四大類影響企業(yè)的主要外部環(huán)境因素進行分析。簡單而言，稱之為PEST分析法。如圖所示： 

(一) 政治法律環(huán)境（Political Factors） 

政治環(huán)境包括一個國家的社會制度，執(zhí)政黨的性質，政府的方針、政策、法令等。 

不同的國家有著不同的社會性質，不同的社會制度對組織活動有著不同的限制和要求。 

即使社會制度不變的同一國家，在不同時期，由于執(zhí)政黨的不同，其政府的方針特點、政策傾向對組織活動的態(tài)度和影響也是不斷變化的。 

　　重要的政治法律變量： 

執(zhí)政黨性質 

政治體制 

經(jīng)濟體制 

政府的管制 

稅法的改變 

各種政治行動委員會 

專利數(shù)量 

專程法的修改 

環(huán)境保護法 

產(chǎn)業(yè)政策 

投資政策 

國防開支水平 

政府補貼水平 

反壟斷法規(guī) 

與重要大國關系 

地區(qū)關系 

對政府進行抗議活動的數(shù)量、嚴重性及地點 

民眾參與政治行為 

 (二) 經(jīng)濟環(huán)境（Economic Factors） 

經(jīng)濟環(huán)境主要包括宏觀和微觀兩個方面的內容。 

宏觀經(jīng)濟環(huán)境主要指一個國家的人口數(shù)量及其增長趨勢，國民收入、國民生產(chǎn)總值及其變化情況以及通過這些指標能夠反映的國民經(jīng)濟發(fā)展水平和發(fā)展速度。 

微觀經(jīng)濟環(huán)境主要指企業(yè)所在地區(qū)或所服務地區(qū)的消費者的收入水平、消費偏好、儲蓄情況、就業(yè)程度等因素。這些因素直接決定著企業(yè)目前及未來的市場大小。 

　　重要監(jiān)視的關鍵經(jīng)濟變量： 

GDP及其增長率 

中國向工業(yè)經(jīng)濟轉變 

貸款的可得性 

可支配收入水平 

居民消費(儲蓄)傾向 

利率 

通貨膨脹率 

規(guī)模經(jīng)濟 

政府預算赤字 

消費模式 

失業(yè)趨勢 

勞動生產(chǎn)率水平 

匯率 

證券市場狀況 

外國經(jīng)濟狀況 

進出口因素 

不同地區(qū)和消費群體間的收入差別 

價格波動 

貨幣與財政政策 

 (三) 社會文化環(huán)境 （Sociocultural Factors）

社會文化環(huán)境包括一個國家或地區(qū)的居民教育程度和文化水平、宗教信仰、風俗習慣、審美觀點、價值觀念等。 

文化水平會影響居民的需求層次； 

宗教信仰和風俗習慣會禁止或抵制某些活動的進行； 

價值觀念會影響居民對組織目標、組織活動以及組織存在本身的認可與否； 

審美觀點則會影響人們對組織活動內容、活動方式以及活動成果的態(tài)度。 

　　關鍵的社會文化因素： 

婦女生育率 

人口結構比例 

性別比例 

特殊利益集團數(shù)量 

結婚數(shù)、離婚數(shù) 

人口出生、死亡率 

人口移進移出率 

社會保障計劃 

人口預期壽命 

人均收入 

生活方式 

平均可支配收入 

對政府的信任度 

對政府的態(tài)度 

對工作的態(tài)度 

購買習慣 

對道德的關切 

儲蓄傾向 

性別角色 

投資傾向 

種族平等狀況 

節(jié)育措施狀況 

平均教育狀況 

對退休的態(tài)度 

對質量的態(tài)度 

對閑暇的態(tài)度 

對服務的態(tài)度 

對老外的態(tài)度 

污染控制 

對能源的節(jié)約 

社會活動項目 

社會責任 

對職業(yè)的態(tài)度 

對權威的態(tài)度 

城市、城鎮(zhèn)和農(nóng)村的人口變化 

宗教信仰狀況 

 (四) 技術環(huán)境（Technological Factors） 

　　技術環(huán)境除了要考察與企業(yè)所處領域的活動直接相關的技術手段的發(fā)展變化外，還應及時了解： 

⑴國家對科技開發(fā)的投資和支持重點； 

⑵該領域技術發(fā)展動態(tài)和研究開發(fā)費用總額； 

⑶技術轉移和技術商品化速度； 

⑷專利及其保護情況，等等。 

PEST分析的變形

　　有時，亦會用到PEST分析的擴展變形形式，如SLEPT分析、STEEPLE分析， STEEPLE是以下因素英文單詞的縮寫，社會/人口（Social/demographic）、技術（Technological）、經(jīng)濟（Economic）、環(huán)境/自然（Environmental/Natural）、政治（Political）、法律（Legal）、道德（Ethical）。 

此外，地理因素（Geographical Factor）有時也可能會有顯著影響。

PESTEL分析模型

　　PESTEL分析模型又稱大環(huán)境分析，是分析宏觀環(huán)境的有效工具，不僅能夠分析外部環(huán)境，而且能夠識別一切對組織有沖擊作用的力量。它是調查組織外部影響因素的方法，其每一個字母代表一個因素，可以分為6大因素： 

　?。?span style="font-family:Times New Roman;">1）政治因素(Political)：是指對組織經(jīng)營活動具有實際與潛在影響的政治力量和有關的政策、法律及法規(guī)等因素。 

　?。?span style="font-family:Times New Roman;">2）經(jīng)濟因素(Economic)：是指組織外部的經(jīng)濟結構、產(chǎn)業(yè)布局、資源狀況、經(jīng)濟發(fā)展水平以及未來的經(jīng)濟走勢等。 

　?。?span style="font-family:Times New Roman;">3）社會因素(Social)：是指組織所在社會中成員的歷史發(fā)展、文化傳統(tǒng)、價值觀念、教育水平以及風俗習慣等因素。 

　　（4）技術因素(Technological)：技術要素不僅僅包括那些引起革命性變化的發(fā)明，還包括與企業(yè)生產(chǎn)有關的新技術、新工藝、新材料的出現(xiàn)和發(fā)展趨勢以及應用前景。 

　　（5）環(huán)境因素(Environmental)：一個組織的活動、產(chǎn)品或服務中能與環(huán)境發(fā)生相互作用的要素。 

　?。?span style="font-family:Times New Roman;">6）法律因素(Legal)：組織外部的法律、法規(guī)、司法狀況和公民法律意識所組成的綜合系統(tǒng)。 

PESTEL是在PEST分析基礎上加上環(huán)境因素(Environmental)和法律因素(Legal)形成的。在分析一個企業(yè)集團所處的背景的時候，通常是通過這六個因素來進行分析企業(yè)集團所面臨的狀況。

PESTEL的因素 

對企業(yè)戰(zhàn)略有影響的政治因素 

政府的管制和管制解除 

政府采購規(guī)模和政策 

特種關稅 

專利數(shù)量 

中美關系 

財政和貨幣政策的變化 

特殊的地方及行業(yè)規(guī)定 

世界原油、貨幣及勞動力市場 

進出口限制 

他國的政治條件 

政府的預算規(guī)模 

對企業(yè)戰(zhàn)略有影響的經(jīng)濟因素 

經(jīng)濟轉型 

可支配的收入水平 

利率規(guī)模經(jīng)濟 

消費模式 

政府預算赤字 

勞動生產(chǎn)率水平 

股票市場趨勢 

進出口因素 

地區(qū)間的收入和銷售消費習慣差別 

勞動力及資本輸出 

財政政策 

歐共體政策 

居民的消費趨向 

通貨膨脹率 

貨幣市場利率 

匯率 

國民生產(chǎn)總值變化趨勢 

社會文化的因素 

企業(yè)或行業(yè)的特殊利益集團 

國家和企業(yè)市場人口的變化 

生活方式 

公眾道德觀念 

對環(huán)境污染的態(tài)度 

社會責任 

收入差距 

人均收入 

價值觀、審美觀 

對售后服務的態(tài)度 

地區(qū)性趣味和偏好評價 

技術的因素 

企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營中使用了哪些技術 

這些技術對企業(yè)的重要程度如何 

外購的原材料和零部件包含哪些技術 

上述的外部技術中哪些是至關重要的？為什么？ 

企業(yè)是否可以持續(xù)的利用這些外部技術 

這些技術最近的發(fā)展動向如何？哪些企業(yè)掌握最新的技術動態(tài)？ 

這些技術在未來會發(fā)生哪些變化？ 

企業(yè)對以往的關鍵技術曾進行過哪些投資？ 

企業(yè)的技術水平和競爭對手相比如何？ 

企業(yè)及其競爭對手在產(chǎn)品的開發(fā)和設計、工藝革新和生產(chǎn)等方面進行了哪些投資 

外界對各公司的技術水平的主觀排序 

企業(yè)的產(chǎn)品成本和增值結構是什么？ 

企業(yè)的現(xiàn)有技術有哪些能應用？利用程度如何？ 

企業(yè)需要實現(xiàn)目前的經(jīng)營目標需要擁有哪些技術資源？ 

公司的技術對企業(yè)競爭地位的影響如何？是否影響企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略？ 

環(huán)境的因素 

企業(yè)概況（數(shù)量，規(guī)模，結構，分布） 

該行業(yè)與相關行業(yè)發(fā)展趨勢（起步，摸索，落后） 

對相關行業(yè)影響 

對其他行業(yè)影響 

對非產(chǎn)業(yè)環(huán)境影響（自然環(huán)境，道德標準） 

媒體關注程度 

可持續(xù)發(fā)展空間（氣候，能源，資源，循環(huán)） 

全球相關行業(yè)發(fā)展（模式。趨勢，影響） 

法律的因素 

世界性公約，條款 

基本法（憲法，民法） 

勞動保護法 

公司法和合同法 

行業(yè)競爭法 

環(huán)境保護法 

消費者權益保護法 

行業(yè)公約 

企業(yè)素質與活力分析

　　企業(yè)素質與活力分析，是企業(yè)把握自身實力的重要工具，安聯(lián)是應用這一工具的成功典范。 企業(yè)素質和活力分析，對于很多經(jīng)理人，尤其是高層經(jīng)理人是相當必要的，無論你是實施何種重大決策，都是建立在對企業(yè)素質和活力的準確把握基礎之上的。 

企業(yè)素質的涵義 

　　企業(yè)素質是個“質”的概念，而不是量的概念。企業(yè)素質是個“整體”概念，我們考察企業(yè)素質不僅要看它的各個要素的質量，更重要的是要看各要素之間的內在聯(lián)系和相互結合、相互制約的整體功能。企業(yè)素質是個“動態(tài)”的概念，企業(yè)素質的好壞不僅與其“先天”的因素（即企業(yè)創(chuàng)建初期的各因素）的素質有關，而且與其“后天”的因素有關，即企業(yè)創(chuàng)建以后隨著科學技術的發(fā)展，社會消費結構的提高都對企業(yè)素質提出新的要求，企業(yè)應不斷進行改善和提高自己的素質。提高企業(yè)素質本身不是目的，它是為實現(xiàn)提高企業(yè)經(jīng)濟效益這一目標服務的。 

企業(yè)素質結構 

企業(yè)素質的內容主要包括三個方面，即：企業(yè)的技術素質，企業(yè)的管理素質和企業(yè)的人員素質。企業(yè)的技術素質是企業(yè)素質的基礎。企業(yè)的管理素質是企業(yè)素質的主導，是技術素質得以發(fā)揮的保證。企業(yè)的人員素質是企業(yè)素質的關鍵，它包括企業(yè)干部隊伍和職工隊伍素質。 

　　企業(yè)素質結構是指企業(yè)素質的各種構成因素相互結合的方式，下圖反映了企業(yè)素質的基本構成因素。 

　　由圖中可以看出，企業(yè)素質是由各個因素以某種確定的方式構成的，其中有些因素之間存在著相互包容的關系。例如，管理者素質既屬于人員素質又屬于管理素質，職工素質既屬于人員素質又屬于技術素質。 

　　企業(yè)素質可以通過企業(yè)能力得到反映，企業(yè)能力是企業(yè)素質的表現(xiàn)形式，企業(yè)素質主要通過企業(yè)四種能力得以表現(xiàn)： 

　?、?nbsp;企業(yè)產(chǎn)品的競爭力； 

　　② 企業(yè)管理者的能力； 

　?、?nbsp;企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營能力； 

　?、?nbsp;企業(yè)的基礎能力。 

企業(yè)活力的涵義 

　　所謂企業(yè)活力就是指企業(yè)作為有機體通過自身的素質和能力在與外界環(huán)境交互作用的良性循環(huán)中所呈現(xiàn)出自我發(fā)展的旺盛生命力的狀態(tài)。對于這一定義，有以下四點解釋： 

　　① 所謂交互作用，是指企業(yè)的活力狀態(tài)，既不完全取決于外界環(huán)境，也不完全取決于企業(yè)自身素質，這兩個方面是在不斷地相互作用，也就是說，既要看到外界環(huán)境對企業(yè)活力的影響和制約作用，又要看到企業(yè)充分發(fā)揮活力對外界環(huán)境提出的要求。 

　　② 所謂良性循環(huán)，是指在內外環(huán)境交互作用中，要不斷地向更好的方面轉化，并在轉化中達成新的平衡，促使這樣的循環(huán)往復。 

　?、?nbsp;強調企業(yè)自我發(fā)展的旺盛生命力狀態(tài)，即企業(yè)生存與發(fā)展的能力，生存與發(fā)展是相互依存的關系，生存是發(fā)展的基礎，生存應在發(fā)展和創(chuàng)新中求得，發(fā)展也不僅僅是外延擴大再生產(chǎn)，也不只是數(shù)量的增加，而首先要注重內涵式擴大再生產(chǎn)，包含自身素質的增長、產(chǎn)品質量的提高、新產(chǎn)品的開發(fā)、品種結構的調整、基礎管理的轉化和經(jīng)濟效益的提高，即要注重企業(yè)素質的增長，只有這樣企業(yè)才能更好地生存并具有旺盛的生命力。 

　　④ 要明確企業(yè)活力的基礎在于企業(yè)的內部，在于企業(yè)自身素質與能力，而外部環(huán)境又是企業(yè)活力的影響和制約因素。 

企業(yè)活力狀態(tài) 

　　企業(yè)的活力大致有四種狀態(tài)，可用一個四象限的圖來表示 

　　第Ⅰ象限：外界環(huán)境適合企業(yè)發(fā)展，企業(yè)自身素質好，則企業(yè)活力一定很強。 

　　第Ⅱ象限：外界環(huán)境不適合企業(yè)發(fā)展，但企業(yè)素質好，則企業(yè)活力不會很強。 

　　第Ⅲ象限：外界環(huán)境不適合企業(yè)發(fā)展，企業(yè)自身素質又不好，則企業(yè)活力一定很差。 

　　第Ⅳ象限：外界環(huán)境適合企業(yè)發(fā)展，企業(yè)自身素質不好，則企業(yè)活力不會強，這是因為企業(yè)如果不注重自身素質和能力的提高，在良好的外部環(huán)境下，即使企業(yè)在一定時期內可能呈現(xiàn)出活力，最終也會由于自身素質不佳，而在激烈市場競爭中被淘汰。 

企業(yè)活力結構 

企業(yè)活力可以用企業(yè)的獲利能力、競爭能力、生長能力、適應能力、凝聚能力來表示（見下圖）。 

GREP模型

　　GREP模型是進行組織內環(huán)境分析的有效工具，是分析企業(yè)競爭優(yōu)勢的內生戰(zhàn)略分析法，即將企業(yè)的戰(zhàn)略結構由四個部分組成：治理結構，資源，企業(yè)家，產(chǎn)品或服務，如下圖所示: 

GREP模型內容分析 

G（Governance，公司治理） 

　　因為代理問題的存在，確切地說是組織成員（所有者、雇員等）之間存在利益沖突，且因交易費用之大使代理問題不可能通過合約解決，導致公司治理問題就必然在一 個組織中產(chǎn)生。公司治理是一種合同關系，功能是配置權、責、利。國內學者吳敬璉教授認為，“所謂公司治理結構，是指由所有者、董事會 和高級執(zhí)行人員即高級經(jīng)理三者組成的一種組織結構。在這種結構中，上述三者之間形成一定的制衡關系。通過這一結構，所有者將自己的資產(chǎn)交由公司董事會托管；公司董事會是公司的決策機構，擁有對高級經(jīng)理人員的聘用、獎懲和解雇權；高級經(jīng)理人員受雇于董事會，組成在董事會領導下的執(zhí)行機構，在董事會的授權范 圍內經(jīng)營企業(yè)。” 

R（Resource，資源） 

　　組織擁有資源的種類、數(shù)量、質量、稀缺性、流動性等對組織的發(fā)展方向和空間有很 大的影響，許多企業(yè)是因擁有自然資源而存在的，如礦山，則他對所擁有的礦山資源必須有十分清楚的了解，政府的資源是他擁有的公權這一資源，許多企業(yè)把人力資源放在很重要的位置，從一定意義上來說摸清資源就是認清企業(yè)的競爭優(yōu)勢有劣勢。 

E（Enterpriser，企業(yè)家） 

　　企業(yè)家或者說管理團隊，對企業(yè)的業(yè)績起著重要作用，是企業(yè)資本獲得超額回報的源泉，企業(yè)家有多優(yōu)秀，企業(yè)就有多優(yōu)秀。企業(yè)應該由何種類型的企業(yè)家來經(jīng)營，現(xiàn)在的企業(yè)家是不是合適的人選，應該建立怎樣的管理團隊，這是研究組織必須了解的問題。 

P（Product，產(chǎn)品） 

　　產(chǎn)品和服務是組織用來與社會交換的載體，企業(yè)現(xiàn)在產(chǎn)品、產(chǎn)品線，研制、試制、在制產(chǎn)品情況，產(chǎn)品處于產(chǎn)品生命周期的哪個階段，都是關系企業(yè)命運的問題。

人才模型

　　人力資源是企業(yè)最重要的資源，對人才的研究是每一個企業(yè)所關心的問題。人才模型在這方面起到了十分重要的作用。該模型對人才進行了分類，如下圖所示。在這個模型中，人才被分為四種基本類型：專家型人才、中間型人才、雜家型人才、T型人才。 

人才模型詳解 

　　1.專家型人才 

　　專家型人才通常在基礎科學或應用科學的某一分支有突出成就，這類人才的知能值(知識和能力的比值)很高，在某個學科的專門領域內造詣較深，但知識面并不太寬。 

　　對于企業(yè)來說，要正確理解“專家”的含義，凡是在某一方面特別擅長的，都可以稱為“專家”。比如，身懷絕技的工人，就屬于專家型人才，甚至，一個清潔工，如果他在工作崗位上表現(xiàn)出了超出許多人的特殊技能，能夠把清潔做到一流水平，他也屬于清潔工行列的專家。 

　　2．中間型人才 

　　中間型人才通常從事應用科學研究，他們的視野較開闊，可能涉及幾個學科，但每個學科的知識水平都達不到專家型人才的水平，他們的優(yōu)點是解決實際問題的能力較強。在企業(yè)里，基層技術人員通常屬于這一類人才。 

　　3．雜家型人才 

　　這類人才可以用雜而不太精來形容，他們知識面很廣，但缺少應有的深度，這類人才可以旁征博引，融會貫通。這類人才放在公關部門很適合。 

　　4．T型人才 

　　從模型圖看，這類人的曲線如同一個倒過來的“T’字，他們不僅在某個專門知識領域有較深的研究，而且又有較廣的知識面，這類人是相當寶貴的人才。我們經(jīng)常稱的“復合型人才”就是T型人才，而稱作“萬金油”的，屬于雜家型人才。 

　　人才模型常常與人才選拔和培育的“德、識、才、學、體”結合使用：“德”是指道德，可分為三個層次，即政治品德、道德修養(yǎng)、個性及心理品質，這三個層次是相互區(qū)別的，在人才成長和發(fā)展中具有不同的地位和作用，但又互相聯(lián)系、互相制約、互相促進。政治品德主要作用于社會，道德修養(yǎng)主要作用于交往對象，個性及心理品質主要作用于本人。人的個性及心理品質比較隱蔽，一般不為人所重視，但它又不是政治品質和道德修養(yǎng)的基礎，有的人沒有取得事業(yè)上的成功，倒不是政治品德和道德修養(yǎng)不足，而是個性及心理品質欠佳，這也是人才失敗的重要原因之一。 

　　“識” 是指見識，可分為三個方面，即：要看得清本學科領域的發(fā)展方向及發(fā)展趨勢；要能抓得住在本學科領域中的具有較大意義的攻關課題；要有比較清醒而準確的自我認識能力。有些人之所以沒有作出應有的成就，并不是因為其道德、學問不行，而是因為見識不高，不能抓住學科發(fā)展和時代提出的課題進行研究?！安拧笔侵覆拍?，人才類別不同，所需才能不同，但才能中最重要的是創(chuàng)造才能，它包括兩個方面：創(chuàng)造性思維能力和創(chuàng)造性的實踐能力。“學”是指學問，不同類別不同層次的人應有不同的知識結構和智力結構?！绑w’’是指體魄，體魄健康在人才成長過程中占有重要地位?！暗隆?、“識”、“才”、“學”、“體”之間的關系是辯證統(tǒng)一的關系，德是統(tǒng)率，學是精神基礎，體是物質基礎，才和識是在體和學的基礎上、在德的制約下發(fā)展起來的

3C戰(zhàn)略三角模型

　　3C戰(zhàn)略三角模型（3C模型）是由日本戰(zhàn)略研究的領軍人物大前研一（Kenichi Ohmae）提出的，他強調成功戰(zhàn)略有三個關鍵因素，在制定任何經(jīng)營戰(zhàn)略時，都必須考慮這三個因素，即 公司自身（Corporation）。 公司顧客（Customer）。 競爭對手（Competition）。 

　　只有將公司、顧客與競爭者整合在同一個戰(zhàn)略內，可持續(xù)的競爭優(yōu)勢才有存在的可能。 大前研一將這三個關鍵因素稱作為3C或戰(zhàn)略三角。 

　　公司本身、顧客和競爭對手構成了戰(zhàn)略的三角形，精明的戰(zhàn)略家總是從整體縱覽三種角色，力圖把握它們之間的動態(tài)關系，制定最為適宜和有效的戰(zhàn)略規(guī)劃單位，從而擴展公司的相對優(yōu)勢。 

任何經(jīng)營戰(zhàn)略的構想均須考慮三個主要角色；即公司本身、顧客和競爭對手。此“戰(zhàn)略三C”中的每一個都是活生生的實體，都有自身的興趣和目的。我們將其合稱為“戰(zhàn)略三角形”。

從戰(zhàn)略三角形的邏輯來看，戰(zhàn)略家的任務是要在決定經(jīng)營成功的關鍵因素上，取得相對于競爭的優(yōu)勢；同時還必須有把握其戰(zhàn)略能使公司的力量和某一確定市場的需求相配合。使市場需要與公司目標彼此協(xié)調，這對建立持續(xù)穩(wěn)定的良性關系是不可少的：否則公司的長期戰(zhàn)略可能將處于危險之中。 

　　但這種協(xié)調總是相對的，如果競爭對手能夠提供一個更優(yōu)的配合，公司就會持續(xù)處于不利地位。如果公司與消費者打交道的方式與其競爭者雷同，消費者就無以分辨他們各自的產(chǎn)品，其結果可能是一場價格戰(zhàn)。雖然短期內可能對消費者有利，但卻會使公司與消費者兩敗俱傷。一個成功的戰(zhàn)略必須確保公司的實力與消費者的需求之間能夠形成一個壓倒競爭對手的更好的，且更強有力的協(xié)調。 

　　根據(jù)三個關鍵角色的觀點，所謂戰(zhàn)略，就是透過這種方式，一個公司運用自己的有關實力來更好地滿足顧客需求的同時，將盡力使其自身有效地區(qū)別于競爭對手。 

公司戰(zhàn)略 

　　公司戰(zhàn)略旨在最大化企業(yè)的競爭優(yōu)勢，尤其是與企業(yè)成功息息相關的功能性領域的競爭優(yōu)勢： 

選擇性和程序化。 企業(yè)沒有必要在各個功能領域都占據(jù)領先優(yōu)勢，企業(yè)要能夠在某一核心功能上取得決定性優(yōu)勢，那么，它的其他功能領域即便平庸，最終也將因此核心功能優(yōu)勢而獲得提升。 

以自制或購買為例。在勞動力成本迅速攀升的情況下，是否將企業(yè)的組裝業(yè)務轉包出去，就成了一個非常重要的戰(zhàn)略決定。如果競爭對手不能迅速將生產(chǎn)功能轉移給承包商和供營商，那么，該公司與競爭對手的差別最終將表現(xiàn)在成本結構上以及應對需求波動的反應能力上，而這些差別對企業(yè)經(jīng)營與市場競爭將產(chǎn)生至關重要的影響。 

提高成本效益。 通過以下三種基本方式實現(xiàn) 

1、較之競爭對手，更為高效地減少成本費用。 

2、簡單化、優(yōu)化選擇(什么意思?)： 

受理的訂單。 

提供的產(chǎn)品。 

執(zhí)行的功能。 

　　這種“摘櫻桃”（選取最好的）的做法對企業(yè)運營影響巨大，一些經(jīng)營業(yè)務、生產(chǎn)功能被削減之后，企業(yè)運營成本下降的速度要比營業(yè)收入增加的速度還要快。 

3、將企業(yè)某項業(yè)務的關鍵功能與其他業(yè)務共享，甚至于與其他公司共享。 經(jīng)驗表明，很多情況下，在一個或多個次級營銷功能領域進行資源共享是有利的。 

戰(zhàn)略規(guī)劃單位

　　對于一個經(jīng)營不同行業(yè)，產(chǎn)品又售予不同顧客群的大公司，它所需運用的戰(zhàn)略三角形及其要制定的經(jīng)營戰(zhàn)略顯然都不止一個。那么，是幾個呢?應當在公司的那一級單位制定戰(zhàn)略才有意義呢? 

　　為了制定和執(zhí)行一個有效戰(zhàn)略，經(jīng)營單位必須有充分的經(jīng)營自由度來面對三個關鍵角色中的任一個。就顧客這一方面而言．它必須面對市場整體，而并非只為某一局部。戰(zhàn)略規(guī)劃單位如果劃定得過小，即它在公司中的層次過低，它就會缺乏縱覽整個市場前景的必要權利。在這種情況下，如果競爭對手都能夠預見顧客的全部需要，包括那些因戰(zhàn)略單位過小的限制所無法察覺到的，這就會造成公司的不利條件。例如，假使一個顧客想買一整套電子器材，而供方卻只有一種專用開關，這樣的供應商就要吃虧了。 

　　為了能夠獲得最大自由度以滿足顧客的所有需要，從公司本身的角度來看，戰(zhàn)略規(guī)劃單位必須擁有每一項重要功能，包括采購、設計、工藝、制造和銷售、市場開發(fā)以及分配和服務等。這并不說戰(zhàn)略規(guī)劃單位不能與其他單位共享某一種功能資源，例如研究與發(fā)展。這一原則的真意在于：一個好的經(jīng)營單位的戰(zhàn)略必須能有效發(fā)揮與顧客及競爭對手有關的所有功能，然而，作為一個戰(zhàn)略規(guī)劃就必須能挖掘、利用本公司的所有潛力以使自己區(qū)別于競爭者。這種區(qū)別的形成，只能來自雙方在功能實力上的差別，無論它是單一功能差別還是各種功能復合形成的差別。 

戰(zhàn)略規(guī)劃單位的確定

　　戰(zhàn)略規(guī)劃單位不宜劃定得過于狹小，以至在戰(zhàn)略三C方面缺乏必要的自由度。例如，農(nóng)用拖拉機的戰(zhàn)略就沒有什么用處，因為戰(zhàn)略單位在公司中的層次過低了，第一它不能考慮農(nóng)民之外的產(chǎn)品應用以及其他的顧客群；第二它不足以對付制造船用、車用或工程機械設備的專業(yè)制造商，他們幾乎可在任何時候用一套帶有邊界條件的全新產(chǎn)品打入農(nóng)用拖拉機市場。在這種情況下，也許戰(zhàn)略單位較好的選擇是小型狄塞爾柴油機，因為這有足夠廣闊的前景和充分的戰(zhàn)略自由度。 

　　出于同樣的原因，如果戰(zhàn)略規(guī)劃單位劃定得過寬，也無法建立切實有效的戰(zhàn)略，例如一個醫(yī)療保健戰(zhàn)略包括醫(yī)療設備、醫(yī)療服務、醫(yī)院、教育、自我訓練甚至社會福利等等。其戰(zhàn)略中三C的每一個角色可能都包括幾十個具有不同目的和功能，完全不相同的因素，它們所組成的相關短陣如同一個復雜得難以理解的惡夢。這樣一個戰(zhàn)略就必須以員易解的詞語表達，或者得再付出極大的努力使之達到某種深度，才能對公司的戰(zhàn)略推進有所作用。比較合理的戰(zhàn)略應由朗使一系列設備如血液分析儀、斷層x光掃描器、智囊電子資料處理系統(tǒng)等與生產(chǎn)相關的中間單位來構成。道理很簡單：在這一層次上有著比較一致的需求的顧客和競爭者．因而，無論是技術上的還是銷售上的功能差別均可能形成。 

　　我們還可找到其他一些戰(zhàn)略經(jīng)營單位確定不當?shù)睦?。例如醫(yī)院后勤供應“戰(zhàn)略”，某公司采購部門的“戰(zhàn)略”或農(nóng)業(yè)部的一項水利工程“戰(zhàn)略”，這些例子的問題在于它們都缺少一個或更多的戰(zhàn)略向量。要是根本沒有競爭對手，也就不用制定其他戰(zhàn)略，只要改進對顧客的服務就行了。這些戰(zhàn)略的另一個問題是規(guī)劃單位缺乏充分的戰(zhàn)略自由度，戰(zhàn)略活動的余地僅被限制在一兩個職能部門，而這個部門對顧客的整體需要無力作出反應，更不用說對付競爭者的綜合性攻擊了。 

顧客戰(zhàn)略 

　　依照大前研一的觀點，顧客是所有戰(zhàn)略的基礎。 毫無疑問，公司的首要考慮應該是顧客的利益，而不是股東或者其他群體的利益。 從長遠來看，只有那些真正為顧客著想的公司對于投資者才有吸引力。 

顧客群體的合理劃分法： 

按消費目的劃分。 即按照顧客使用公司產(chǎn)品的不同方式來劃分顧客群。 以咖啡為例。 一些人飲用咖啡是為了提神醒腦，而另一些人則是為了休閑交際（如會議茶休期間邊飲咖啡邊做交談）。 

按顧客覆蓋面劃分。這種劃分法源于營銷成本和市場面的平衡研究。 此研究認為，不論營銷成本與市場面二者關系如何變化，營銷收益總是在遞減的。因此，公司的任務就是要優(yōu)化其市場面。 優(yōu)化的依據(jù)既可以是消費者的居住地域，也可以是公司的分銷渠道。通過這一做法，企業(yè)的營銷成本較之競爭對手將處于更加有利的地位。 

對顧客市場進行細分。在一個競爭激烈的市場上，公司的競爭對手極有可能采取與自己類似的市場手段。因此，從長遠來看，企業(yè)最初制定的市場分割戰(zhàn)略其功效將逐漸呈現(xiàn)下降趨勢。出現(xiàn)這樣的情況后，企業(yè)就應該進一步聚焦一小部分核心客戶，重新審視什么樣的產(chǎn)品和服務才是他們真正需求的。 

消費者組合的變化： 

　　隨著時間的推移，市場力量通過影響人口結構、銷售渠道、顧客規(guī)模等等，不斷改變消費者組合的分布狀態(tài)，因此，市場劃分也要因時制宜。 這種變化意味著公司必須重新配置其企業(yè)資源。 

競爭者戰(zhàn)略 

　　除了要考察公司所有的關鍵功能外，戰(zhàn)略家還必須有能力從整體上緊緊盯住自己的競爭者，包括它在如下幾個關鍵戰(zhàn)略要素方面的狀況：研究與開發(fā)能力，在供應、制造、銷售和服務方面所擁有的資源及其他利潤來源(包括競爭者可能從事的所有經(jīng)營項目)等方面，他還必須設身處地地考慮對方公司戰(zhàn)略規(guī)劃者的地位，以便探知對方制定戰(zhàn)略的基本思想和假設。 

　　所以，戰(zhàn)略規(guī)劃單位最好建立在這樣一個層次上，在那里能夠充分地注意到： 

①所有需要和目的相同的顧客群組成的主要市場區(qū)隔。 

②本公司的所有重要功能，以使公司能充分運用必需的功能，在顧客心目中建立起與眾不同的獨特形象。 

③競爭者的所有關鍵方面，以便公司能抓住機會占據(jù)主動，使競爭對手不能毫無顧忌地使用它的實力來占公司位子。 

　　大前研一主張，企業(yè)的競爭者戰(zhàn)略，可以通過尋找有效之法， 追求在采購、設計、制造、銷售及服務等功能領域的差異化來實現(xiàn)。 具體思路如下： 

品牌形象差異化。索尼和本田的銷售量比他們的競爭對手要高出許多，是因為他們在公關和做廣告上投入得更多。 而且，比起競爭對手來，他們的廣告戰(zhàn)組織得更加謹慎、細致。當產(chǎn)品功能、分銷模式趨同的時候，品牌形象也許就是差異化的唯一源泉。然而，瑞士腕表業(yè)遭遇的不幸也揭示了品牌形象的危險性。因此，必須對品牌形象進行長期有效的監(jiān)控。 

利潤和成本結構差異化。首先，從新產(chǎn)品的銷售和附加服務上， 追求最大可能的利潤。 其次，在固定成本與變動成本的配置比率上做文章。當市場低迷的時候，固定成本較低的公司能夠輕而易舉地調低價格。 由此，通過低價策略，公司極易擴大市場份額。這一策略對于那些固定成本較高的企業(yè)有很大的殺傷力。 市場價格過低的時候，他們往往寸步難行。 

輕量級拳擊戰(zhàn)術。如果公司打算在傳媒上大做廣告，或者加大研發(fā)力度，那么公司收入將會有很大一部分消耗在這些附加的固定成本上面。中小企業(yè)跟市場巨擘在這樣一些領域交戰(zhàn)，孰勝孰負不言自明。然而，企業(yè)可以將其市場激勵計劃建立在一個漸進比例上，而不是一個絕對數(shù)值上。這樣一種可變的激勵計劃，同時能夠保證經(jīng)銷商為了獲取額外回報，加大企業(yè)產(chǎn)品的銷售力度。 很顯然， 市場三巨頭（Big Three Market Players）不可能為其經(jīng)銷商提供這樣的額外回報， 如此，他們的收益將很快遭受到中小公司的侵蝕。 

Hito-Kane-Mono。 Hito-Kane-Mono是日本企劃師們津津樂道的三個字，即人、財、物(固定資產(chǎn))。 他們相信，只有當此三者達成平衡，無一冗余或浪費，才能實現(xiàn)流線型的企業(yè)管理。 例如：現(xiàn)金存量超出管理人員的資金需求量，就是一種浪費。相反，如果管理人員太多，而供其支配的資金不足，同樣也是一種浪費。由此產(chǎn)生的浪費還包括，財務管理人員不得不把寶貴的時間花在如何分配有限的資金上。在此人、財、物三種資源中，應該最后配置資金。公司首先應該依據(jù)現(xiàn)有的“物”（廠房車間、機器設備、技術工藝、流程業(yè)務及功能強項）對“人”（管理類型的人才資源）進行針對性的配置 。 一旦“人”的創(chuàng)造性被開發(fā)了出來，產(chǎn)生了遠見卓識的商業(yè)構想，“物”和“財”就應該按需求配置到這些具體的商業(yè)構想和生產(chǎn)項目上去。 

決策檢驗

　　經(jīng)營單位的劃定總會引起爭議。因此在制定戰(zhàn)略的過程中，當有關三個關鍵角色的基本參數(shù)已經(jīng)理清時，最好提出以下三個問題對選定的單位的合理性進行再解釋： 

①顧客的要求是否已按本行業(yè)充分研究確定和理解，市場的區(qū)隔是否能使不同部分的要求得到區(qū)別對待? 

②經(jīng)營單位是否有能力對已確定的市場區(qū)隔中的顧客的基本需求作出功能上的反應? 

③競爭對手是否還有一些不同的經(jīng)營條件，使他們能具有相對優(yōu)勢? 

　　如果答案使人有理由懷疑經(jīng)營單位在市場進行有效競爭的能力，這一單位應重新確定．以便更滿足顧客的需求和應付競爭的威協(xié)

　　企業(yè)獲利能力是企業(yè)賴以生存的最基本的要求，是企業(yè)競爭能力、生長能力、適應能力和凝聚力的基礎和綜合體現(xiàn)，是企業(yè)活力的結果。企業(yè)競爭能力是企業(yè)生存本能的表現(xiàn)，如同人只有運動才有活力一樣，企業(yè)只有競爭才有活力；只有有了競爭，企業(yè)才會有壓力，才會充分發(fā)揮潛力，才會促使企業(yè)增強自我積累、自我改造、自我發(fā)展、自我約束的能力，競爭是經(jīng)濟規(guī)律的要求，凡是在社會競爭環(huán)境中能夠生存的企業(yè)，都必然是有活力的企業(yè)，否則只能在市場競爭中被淘汰。企業(yè)生長能力是企業(yè)在競爭中生存的前提條件，企業(yè)的生存必須建立在內涵擴大再生產(chǎn)的基礎上，否則企業(yè)必將會失去生存的能力。企業(yè)適應能力是企業(yè)對外界環(huán)境的應變能力，它主要是通過改善企業(yè)經(jīng)營管理來實現(xiàn)的，企業(yè)要根據(jù)市場需求和外界環(huán)境的變化對生產(chǎn)進行調整，調整得越及時越順利，企業(yè)應變能力就越強。企業(yè)凝聚力是以企業(yè)職工對企業(yè)的態(tài)度表現(xiàn)出來的，凝聚力的強弱，關系到企業(yè)職工積極性和創(chuàng)造性以及企業(yè)整體功能的發(fā)揮。 

　　上圖所示為影響企業(yè)活力的因素，根據(jù)這些因素就可以對企業(yè)活力進行分析和診斷，由此可以找出企業(yè)的薄弱環(huán)節(jié)，然后對癥下藥，提高企業(yè)活力，可以有效地發(fā)揮企業(yè)的整體功能。 

企業(yè)素質與活力分析的應用肘機 

　　(1)實施投資或其他戰(zhàn)略可行性分析時，素質與活力分析工具必不可少。 

　　(2)企業(yè)通過活力分析和診斷，找出企業(yè)的薄弱環(huán)節(jié)，提高企業(yè)活力，該工具也是不可替代的。 

　　(3)兼并或收購前，可以使用該工具對兼并或收購對象做一個客觀的評價。

企業(yè)戰(zhàn)略五要素分析法

　　企業(yè)戰(zhàn)略五要素分析法（簡稱：ECSRE）是康孚咨詢在多年的戰(zhàn)略咨詢實踐中，根據(jù)中國企業(yè)的特定情況，并吸取國際同行的先進經(jīng)驗，開發(fā)出了具有本土特色的戰(zhàn)略五要素分析法。 

企業(yè)戰(zhàn)略五要素的內容包括： 

企業(yè)的性質(Enterprise) 

企業(yè)(家)個性(Characteristic) 

企業(yè)的發(fā)展階段(Stage) 

企業(yè)的資源(Resource) 

外部環(huán)境 (Enviroment) 

湯姆森和斯特克蘭方法

　　湯姆森和斯特克蘭方法建立于波士頓咨詢公司的增長率-市場占有率矩陣方法基礎之上，經(jīng)湯姆森（A．Thornson）和斯特克蘭（A J．Strickland）二人加以完善之后而提出。它用市場增長率和競爭狀況作為決定經(jīng)營單位選擇戰(zhàn)略的兩個參數(shù)。市場增長狀況分為迅速和緩慢兩級；競爭地位也分為強和弱兩級。下圖畫出了市場增長狀況與競爭地位的四種組合或四個象限，以及每種象限內的戰(zhàn)略方案組合。 

湯姆森和斯特克蘭方法的內容 

　　戰(zhàn)略選擇按照最可能的吸引力順序排列，分述如下： 

　　1、象限Ⅰ中的企業(yè)（快速的市場增長與強勁的競爭地位）處于優(yōu)越的戰(zhàn)略地位，因此，最合理的戰(zhàn)略是集中經(jīng)營現(xiàn)有的產(chǎn)品或服務，預期企業(yè)做出努力以保持或提高市場占有率，進行必要的投資以繼續(xù)處于領導地位。此外，處于象限Ⅰ的公司還可考慮實行縱向一體化，以作為鞏固其市場地位和保持其利潤收益的一種戰(zhàn)略選擇，這在企業(yè)具有財力資源和企業(yè)具有工藝導向時更應如此。企業(yè)突出的優(yōu)勢還可為公司進行同心多樣化發(fā)展提供了機會，這樣可作為分散風險的一條措施。 

　　2、象限Ⅱ中的企業(yè)有良好的市場，但競爭地位虛弱。推薦的戰(zhàn)略首先是集中經(jīng)營現(xiàn)有產(chǎn)品或服務。然而，實施這一戰(zhàn)略必須回答兩個基本問題：為什么目前的措施導致了很弱的競爭地位？應采取什么措施來成為一個有效的競爭者？在市場迅速擴大的條件下，如果公司有資源并能夠克服戰(zhàn)略上或組織上的弱點的話，它總能尋找出一個有利的空隙市場。然而，如果公司缺少成功地實施集中生產(chǎn)現(xiàn)有產(chǎn)品或服務戰(zhàn)略的條件，則可與具有此種條件的公司實現(xiàn)橫向一體化或合并。假若以上戰(zhàn)略方案都不可行，則最合邏輯的戰(zhàn)略是跳出該行業(yè)。具有多種經(jīng)營業(yè)務的公司可考慮放棄某一經(jīng)營單位；生產(chǎn)單一產(chǎn)品的公司可采取清算拍賣戰(zhàn)略。 

　　3、象限Ⅲ中的公司處于停滯的市場中，而且公司又具有較弱的競爭地位，這樣的公司最為虛弱?？蛇x擇的戰(zhàn)略依次為：抽資轉向戰(zhàn)略——釋放無生產(chǎn)率的資源用于可能的發(fā)展項目上；多樣化戰(zhàn)略——或同心多樣化或復合多樣化；放棄戰(zhàn)略——放棄這一業(yè)務，跳出該行業(yè)；清算戰(zhàn)略。 

　　4、象限Ⅳ中的公司雖然市場增長率低，但競爭地位強勁。這種條件可使公司利用來自現(xiàn)有業(yè)務的多余現(xiàn)金，來開展多樣化的項目。同心多樣化戰(zhàn)略是第一選擇，它可利用公司顯著的優(yōu)勢來取得主導地位。但是，如果同心多樣化的機會不那么特別吸引人的話，可考慮復合多樣化戰(zhàn)略。合資經(jīng)營也不失為一合乎邏輯的方案。不論哪種方案，公司的意圖是減少對現(xiàn)有設施的投資，這樣可釋放出最大量的資金用于新的發(fā)展方向上。 

戰(zhàn)略鐘模型

戰(zhàn)略鐘模型（SCM）是由克利夫·鮑曼（Cliff Bowman）提出的，"戰(zhàn)略鐘"是分析企業(yè)競爭戰(zhàn)略選擇的一種工具，這種模型為企業(yè)的管理人員和咨詢顧問提供了思考競爭戰(zhàn)略和取得競爭優(yōu)勢的方法。 

戰(zhàn)略鐘模型假設不同企業(yè)的產(chǎn)品或服務的適用性基本類似，那么，顧客購買時選擇其中一家而不是其他企業(yè)可能有以下原因： 

(1) 這家企業(yè)的產(chǎn)品和服務的價格比其他公司低； 

(2) 顧客認為這家企業(yè)的產(chǎn)品和服務具有更高的附加值。 

戰(zhàn)略鐘模型將產(chǎn)品/服務價格和產(chǎn)品/服務附加值綜合在一起考慮，企業(yè)實際上沿著以下8種途徑中的一種來完成企業(yè)經(jīng)營行為。其中一些的路線可能是成功的路線，而另外一些則可能導致企業(yè)的失敗。 

低價低值戰(zhàn)略 

采用途徑1的企業(yè)關注的是對價格非常敏感的細分市場的情況。企業(yè)采用這種戰(zhàn)略是在降低產(chǎn)品或服務的附加值的同時降低產(chǎn)品或服務的價格。 

低價戰(zhàn)略 

采用途徑2的企業(yè)是建立企業(yè)競爭優(yōu)勢的典型途徑，即在降低產(chǎn)品或服務的價格的同時，包裝產(chǎn)品或服務的質量。但是這種競爭策略容易被競爭對手模仿，也降低價格。在這種情況下，如果一個企業(yè)不能將價格降低到競爭對手的價格以下，或者顧客由于低價格難以對產(chǎn)品或服務的質量水平做出準確的判斷，那么采用低價策略可能是得不償失的。要想通過這一途徑獲得成功，企業(yè)必須取得成本領先地位。因此，這個途徑實質上是成本領先戰(zhàn)略 。 

混合戰(zhàn)略 

采用途徑3的企業(yè)在為顧客提供可感知的附加值同時保持低價格。而這種高品質低價格的策略能否成功，既取決于企業(yè)理解和滿足客戶需求的能力，又取決于是否有保持低價格策略的成本基礎，并且難以被模仿。 

差別化戰(zhàn)略 

采用途徑4的企業(yè)以相同和略高于競爭對手的價格向顧客提供可感受的附加值，其目的是通過提供更好的產(chǎn)品和服務來獲得更多的市場份額，或者通過稍高的價格提高收入。企業(yè)可以通過采取有形差異化戰(zhàn)略，如產(chǎn)品在外觀、質量、功能等方面的獨特性；也可以采取無形差異化戰(zhàn)略，如服務質量、客戶服務、品牌文化等來獲得競爭優(yōu)勢。 

集中差別化戰(zhàn)略 

采用途徑5的企業(yè)可以采用高品質高價格策略在行業(yè)中競爭，即以特別高的價格為用戶提供更高的產(chǎn)品和服務的附加值。但是采用這樣的競爭策略意味著企業(yè)只能在特定的細分市場中參與經(jīng)營和競爭。 

高價撇脂戰(zhàn)略 

采用途徑6、7、8的企業(yè)一般都是處在壟斷經(jīng)營地位，完全不考慮產(chǎn)品的成本和產(chǎn)品或服務的附加值。企業(yè)采用這種經(jīng)營戰(zhàn)略的前提是市場中沒有競爭對手提供類似的產(chǎn)品和服務。否則，競爭對手很容易奪得市場份額，并很快削弱采用這一策略的企業(yè)的地位。

戰(zhàn)略地圖(Strategy Map) 

　　戰(zhàn)略地圖由羅伯特·卡普蘭（Robert S. Kaplan）和戴維·諾頓(David P. Norton)提出。他們是平衡記分卡的創(chuàng)始人，在對實行平衡計分卡的企業(yè)進行長期的指導和研究的過程中，兩位大師發(fā)現(xiàn)，企業(yè)由于無法全面地描述戰(zhàn)略，管理者之間及管理者與員工之間無法溝通，對戰(zhàn)略無法達成共識?！捌胶庥嫹挚ā敝唤⒘艘粋€戰(zhàn)略框架，而缺乏對戰(zhàn)略進行具體而系統(tǒng)、全面的描述。2004年1 月，兩位創(chuàng)始人的第三部著作《戰(zhàn)略地圖——化無形資產(chǎn)為有形成果》出版。 

　　戰(zhàn)略地圖是在平衡計分卡的基礎上發(fā)展來的，與平衡計分卡相比，它增加了兩個層次的東西，一是顆粒層，每一個層面下都可以分解為很多要素；二是增加了動態(tài)的層面，也就是說戰(zhàn)略地圖是動態(tài)的，可以結合戰(zhàn)略規(guī)劃過程來繪制。 

　　戰(zhàn)略地圖是以平衡計分卡的四個層面目標（財務層面、客戶層面、內部層面、學習與增長層面）為核心，通過分析這四個層面目標的相互關系而繪制的企業(yè)戰(zhàn)略因果關系圖。 

戰(zhàn)略地圖的核心內容 

　　戰(zhàn)略地圖的核心內容包括：企業(yè)通過運用人力資本、信息資本和組織資本等無形資產(chǎn)（學習與成長），才能創(chuàng)新和建立戰(zhàn)略優(yōu)勢和效率（內部流程），進而使公司把特定價值帶給市場（客戶），從而實現(xiàn)股東價值（財務）。 　 

六步繪制企業(yè)戰(zhàn)略地圖 

　　第一步，確定股東價值差距（財務層面），比如說股東期望五年之后銷售收入能夠達到五億元，但是現(xiàn)在只達到一億元，距離股東的價值預期還差四億元，這個預期差就是企業(yè)的總體目標； 

　　第二步，調整客戶價值主張（客戶層面），要彌補股東價值差距，要實現(xiàn)四億元銷售額的增長，對現(xiàn)有的客戶進行分析，調整你的客戶價值主張?？蛻魞r值主張主要有四種：第一種是總成本最低，第二種價值主張強調產(chǎn)品創(chuàng)新和領導，第三種價值主張強調提供全面客戶解決方案，第四種是系統(tǒng)鎖定； 

　　第三步，確定價值提升時間表。針對五年實現(xiàn)四億元股東價值差距的目標，要確定時間表，第一年提升多少，第二年、第三年多少，將提升的時間表確定下來； 

　　第四步，確定戰(zhàn)略主題（內部流程層面），要找關鍵的流程，確定企業(yè)短期、中期、長期做什么事。有四個關鍵內部流程：運營管理流程、客戶管理流程、創(chuàng)新流程、社會流程； 

　　第五步，提升戰(zhàn)略準備度（學習和成長層面），分析企業(yè)現(xiàn)有無形資產(chǎn)的戰(zhàn)略準備度，具備或者不具備支撐關鍵流程的能力，如果不具備，找出辦法來予以提升，企業(yè)無形資產(chǎn)分為三類，人力資本、信息資本、組織資本； 

　　第六步，形成行動方案。根據(jù)前面確定的戰(zhàn)略地圖以及相對應的不同目標、指標和目標值，再來制定一系列的行動方案，配備資源，形成預算。 

　　 　　圖　BSC戰(zhàn)略地圖（balanced score card） 

判斷戰(zhàn)略地圖有效性的兩個基本要素 

　　雖然不同企業(yè)的戰(zhàn)略地圖從形式和內容上都有所不同，但所有戰(zhàn)略戰(zhàn)圖的內在原理卻是完全相通的。一個科學合理的戰(zhàn)略地圖應該符合哪些最基本的要素呢？歸納起來講，有兩個基本判斷要素，第一個要素是KPI的數(shù)量及分布比例；第二個要素是KPI的性質比例。 

KPI的數(shù)量及分布比例 

　　一個科學合理的戰(zhàn)略地圖應該有多少個指標才算基本合理呢？在四個視角的分配達到一個什么的比例怎樣才算科學呢？根據(jù)Best Practices公司對成功導入平衡計分卡的32個組織的研究資料顯示：這些成功應用BSC的公司，他們戰(zhàn)略地圖的指標數(shù)都在20左右，所有這些指標在四個層面上的典型分配比例如下： 

　　財務 20％左右 

　　客戶 20％左右 

　　內部流程 40％左右 

　　學習與成長 20％左右 

KPI的性質比例 

　　KPI可以從多個角度進行性質判斷，戰(zhàn)略地圖中的這些KPI究竟應該具有什么樣的構成比例才算合理呢？ 

　　從財務性的角度可以將KPI分為財務性指標和非財務性指標，研究資料顯示，那些優(yōu)秀公司的KPI，基本上都超過了80％的比例是非財務性的指標，只有不到20％的指標是財務性的指標。 

　　從定性和定量的角度來看，可以將KPI分為定性指標和定量指標，的研究資料顯示，所有公司的定量指標比例都明顯高于定性指標的比例。 

　　從時間跨度的角度來看，可以將KPI分為短指標和長指標，研究資料顯示，所有公司的長指標比例都明顯高于短指標的比例。 

　　從對戰(zhàn)略支持性的角度來看，可以將KPI分為成長性指標和維持性指標，研究資料顯示，所有公司的成長性指標比例都明顯高于維持性指標的比例。 

戰(zhàn)略地圖與價值鏈比較 

　　雖然戰(zhàn)略地圖是大衛(wèi)·諾頓和羅伯特·卡普蘭在平衡計分卡基礎上形成的，但是地圖中關于價值創(chuàng)造和管理的內容都在很大程度上來源于價值鏈的思想。價值鏈對于價值活動分解在很大程度上為他們提供了一種思路，但他們對于價值活動的理解卻存在很大差異。所以從這兩個方面看，戰(zhàn)略地圖可以說是平衡計分卡和價值鏈共同發(fā)展的結果。 

　　1、價值的創(chuàng)造活動的方向一致是它們另外一個相同點 

　　價值鏈強調從利潤目標開始對能夠創(chuàng)造價值的活動或者因素進行分解，以找出價值真正的來源和關鍵環(huán)節(jié)。戰(zhàn)略地圖也反映了要實現(xiàn)長期股東價值最大化的目標必須依靠生產(chǎn)戰(zhàn)略和增長戰(zhàn)略的執(zhí)行情況，而生產(chǎn)戰(zhàn)略必須通過內部流程的運行滿足客戶的價值需求。大衛(wèi)·諾頓和羅伯特·卡普蘭將那些向客戶傳遞差異化價值主張的關鍵流程稱為戰(zhàn)略主題。 

　　2、價值創(chuàng)造活動之間的關系以及價值創(chuàng)造的目標也是兩者的相同之處 

　　價值鏈將價值創(chuàng)造活動分為兩類：基本活動和支持活動，基本活動是實現(xiàn)價值創(chuàng)造的直接活動，而支持活動是完成基本活動的必備條件；戰(zhàn)略地圖中學習和成長層面的無形資產(chǎn)包括人力資本、信息技術和組織資本都為內部流程的有效運行提供了充分支持。價值鏈和戰(zhàn)略地圖的最終目標也基本一致。價值鏈將價值創(chuàng)造活動的結果以利潤的形式體現(xiàn)出來，而戰(zhàn)略地圖將這個結果更加豐富，不但體現(xiàn)了企業(yè)追求利潤增長的目標，同時還將股東價值的長期增長考慮進來。 

案例解析 

　　在現(xiàn)實中，面面俱到的戰(zhàn)略是不可能成功的。這是湖北移動公司引入戰(zhàn)略地圖進行企業(yè)的戰(zhàn)略管理時收獲的重要心得，湖北移動公司應用戰(zhàn)略地圖，在實踐中很好地解決了戰(zhàn)略分解、實施、控制和評價等諸多問題。他們在戰(zhàn)略地圖的繪制過程中得到的體會是：在戰(zhàn)略規(guī)劃的組織實施中高層決策者始終如一地參與和重視是成功的關鍵要素，而且公司高層要注意保持和各個部門之間的溝通交流，以盡快對公司的戰(zhàn)略目標和舉措達成共識，同時，戰(zhàn)略路線和戰(zhàn)略性衡量指標的選擇不要貪多求全。 

　　湖北移動公司運用戰(zhàn)略地圖解釋戰(zhàn)略，宣傳戰(zhàn)略，將戰(zhàn)略目標與團隊、個人的目標掛鉤，很好地將公司的戰(zhàn)略目標轉化為全員參與的戰(zhàn)略行動。

戰(zhàn)略選擇矩陣

　　戰(zhàn)略選擇矩陣是一種知道企業(yè)進行戰(zhàn)略管理的模型。企業(yè)應結合自身的優(yōu)劣勢和內外部資源的運用狀況，選擇合適的戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略矩陣如下圖： 

戰(zhàn)略選擇矩陣的內容 

　　在象限Ⅰ中，企業(yè)會認為自己當前的生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務的增長機會有限或風險太大，可以采用縱向整合戰(zhàn)略來減少原材料或顧客渠道方面的不確定性所帶來的風險。企業(yè)也可以采用聯(lián)合型多種經(jīng)營戰(zhàn)略，既能投資獲利，又不用轉移對原有經(jīng)營業(yè)務的注意力。 

　　在象限Ⅱ中，企業(yè)常采用較為保守的克服劣勢的辦法。在保持基本使命不變的情況下，企業(yè)在內部將一種經(jīng)營業(yè)務轉向另一種經(jīng)營業(yè)務，加強有競爭優(yōu)勢的經(jīng)營業(yè)務的發(fā)展。企業(yè)可以采用壓縮戰(zhàn)略，精簡現(xiàn)有業(yè)務。實際上，壓縮也是起著一種轉變戰(zhàn)略的作用，即從提高工作效率，消除浪費中獲得新的優(yōu)勢。如果某種業(yè)務已經(jīng)是成功的重大障礙，或者克服劣勢所費巨大，或者成本效益太低，就必須考慮采取分離戰(zhàn)略，把這種業(yè)務分離出去，同時獲得補償。當經(jīng)營業(yè)務已經(jīng)徒然耗費組織資源，有導致破產(chǎn)的危險時，就可以考慮清算戰(zhàn)略。 

　　在象限Ⅲ中，企業(yè)如果認為能利用這四種戰(zhàn)略，建立獲利能力并希望從內部增強競爭優(yōu)勢，，就可以進行選擇。集中既市場滲透，全力傾注于現(xiàn)有的產(chǎn)品和市場，力求通過再投入資源，增強優(yōu)勢以鞏固自己的地位。市場開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)都是要擴展業(yè)務，前者適用預先有產(chǎn)品擁有新顧客群的情況，后者適用于現(xiàn)有顧客對企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品的相關產(chǎn)品感興趣的情況。產(chǎn)品開發(fā)也適用于擁有專門技術或其他競爭優(yōu)勢的條件。 

　　在象限Ⅳ中，企業(yè)通過積極擴大要業(yè)務范圍來增強競爭優(yōu)勢，會需要選用一種注重外部的戰(zhàn)略。橫向整合可以使企業(yè)迅速增加產(chǎn)出能力。同心型多種經(jīng)營業(yè)務與新業(yè)務密切相關，可以使企業(yè)平穩(wěn)而協(xié)調的發(fā)展。合資經(jīng)營也是從外部增加資源能力的戰(zhàn)略，可以使企業(yè)將優(yōu)勢拓展到原來不敢獨自進入的競爭領域。合作者的生產(chǎn)、技術、資金或營銷能力可以大大減少金融投資，并增加企業(yè)獲利的可能性。 

影響戰(zhàn)略選擇的因素分析 

　　公司戰(zhàn)略態(tài)勢的選擇會對企業(yè)的未來產(chǎn)生重大的影響，因而這一決策必須時非常慎重的。在實際工作中，企業(yè)管理者往往在經(jīng)過對各項可能的戰(zhàn)略態(tài)勢進行全面評價以后，發(fā)現(xiàn)好幾種方案都是可以選擇的，在這種情況下，會有一些因素會對最后決策產(chǎn)生影響，這些因素在不同的企業(yè)和不同的環(huán)境中起到的影響作用是不同的，但了解這些因素對企業(yè)管理者制定合適的戰(zhàn)略方案來說時非常必要的?？偟膩碚f，企業(yè)的影響因素有： 

　　1，企業(yè)過去的戰(zhàn)略。對大多數(shù)企業(yè)來說，過去的戰(zhàn)略常常被當成戰(zhàn)略選擇過程的起點，這樣，一個很自然的結果是，進入考慮范圍的戰(zhàn)略數(shù)量會受到企業(yè)過去戰(zhàn)略的限制。由于企業(yè)管理這是過去戰(zhàn)略的制定者和執(zhí)行者，因此，他們常常不傾向于改動這些既定戰(zhàn)略，這就要求企業(yè)在必要時撤換某些管理人員，以削弱失敗的目前戰(zhàn)略對企業(yè)未來戰(zhàn)略的影響。 

　　2，管理者對風險的態(tài)度。企業(yè)管理者對風險的態(tài)度影響著企業(yè)戰(zhàn)略態(tài)勢的選擇。風險承擔者一般采取一種進攻性的戰(zhàn)略，以便在被迫對環(huán)境的變化做出反應之前做出主動的反應。風險回避者一般采取一種防御性戰(zhàn)略，只有環(huán)境迫使他們做出反應使他們才不得不這樣做。風險回避者相對來說更注重過去的戰(zhàn)略，而風險承擔者則有著更為廣泛的選擇。 

　　3，企業(yè)對外部環(huán)境的依賴性。企業(yè)總是生存在一個受到股東、競爭者、客戶、政府、行業(yè)協(xié)會和社會的影響之中。企業(yè)對這些環(huán)境力量中的一個或多個因素的依賴程度也影響著企業(yè)戰(zhàn)略管理的過程。對環(huán)境的較高的依賴程度通常會減少企業(yè)在其戰(zhàn)略選擇過程中的靈活性。此外，當企業(yè)對外部環(huán)境的依賴性特別大時，企業(yè)還會不得不邀請外部環(huán)境中的代表參加戰(zhàn)略態(tài)勢的選擇。 

　　4，企業(yè)文化和內部權勢關系。任何企業(yè)都存在著或強或弱的文化。企業(yè)文化和戰(zhàn)略態(tài)勢的選擇是一個動態(tài)并衡，相互影響的過程。企業(yè)在選擇戰(zhàn)略態(tài)勢時不可避免的要受到企業(yè)文化的影響。企業(yè)未來戰(zhàn)略的選擇只有充分考慮到與目前的企業(yè)文化和未來預期的企業(yè)文化相互包容和相互促進的情況下才能被成功的實施。另一方面，企業(yè)中總存在著一些非正式的組織。由于種種原因，某些組織成員會支持某些戰(zhàn)略，反對另一些戰(zhàn)略。這些成員的看法有時甚至能夠影響戰(zhàn)略的選擇，因此在現(xiàn)實的企業(yè)中，戰(zhàn)略態(tài)勢的決策或多或少的都會打上這些力量的烙印。 

　　5，時期性。時期性指允許進行戰(zhàn)略態(tài)勢決策前的時間限制。時間限制的壓力不僅減少了能夠考慮的戰(zhàn)略方案的數(shù)量，而且也限制了可以用于評價的方案的信息和數(shù)量。有研究表明，在時間的壓力下，人們傾向于把否定的因素看得比肯定的因素更重要，因而往往做出更加具有防御性的策略。時期性的第二點包括戰(zhàn)略規(guī)劃取得長短，即戰(zhàn)略的時期著眼點。戰(zhàn)略規(guī)劃期長，則外界環(huán)境的預測相對復雜，因而在作戰(zhàn)略選擇時的不確定性因素更多，這會使戰(zhàn)略方案的決策的復雜性大大增加。 

　　6，競爭者的反應。在戰(zhàn)略態(tài)勢的選擇中，還必須分析和預計競爭對手對本企業(yè)不同戰(zhàn)略方案的反應，企業(yè)必須對競爭對手的反擊能力做出恰當?shù)墓烙?。在寡頭壟斷的市場結構中，或者市場上存在著一個極為強大的競爭者時，競爭者反應對戰(zhàn)略選擇的影響更為重要。 

戰(zhàn)略群模型

　　戰(zhàn)略群模型是在波士頓矩陣的基礎上修正的一種指導型模型，由小湯普森（A. A. Thompson, Jr）與斯特里克蘭（A. J. Strickloud）對其進行修改后得出的又一種企業(yè)戰(zhàn)略態(tài)勢分析方法,是以競爭地位和市場發(fā)展相互組合成四種類型,每種類型分別采取不同的戰(zhàn)略。主要內容見下圖： 

　　戰(zhàn)略群模型內容分析 

　　象限2中的業(yè)務與明星業(yè)務相似。首先選擇的戰(zhàn)略應當是集中發(fā)展目前的產(chǎn)品和業(yè)務，因為目前企業(yè)的戰(zhàn)略實施狀況是令人滿意的。但是，如果企業(yè)擁有超過集中型增長所需要的資源時，就可以考慮使用縱向一體化戰(zhàn)略，因為這有助于更好的接近用戶和供應商，從而保護企業(yè)的市場份額和利潤。當然，企業(yè)也可以考慮使用同心多元化戰(zhàn)略，但這對企業(yè)資源的要求要大得多。 

　　象限1中的業(yè)務與問題業(yè)務類似，這種業(yè)務要求戰(zhàn)略管理者進行仔細的分析，找出在迅速發(fā)展的市場上競爭地位較弱的原因，并確定是否有能力實現(xiàn)過去既定的戰(zhàn)略目標。如果認定企業(yè)還具備尚未充分體現(xiàn)的潛力和競爭優(yōu)勢的實力的話，企業(yè)仍舊可以集中生產(chǎn)線有的產(chǎn)品和服務，或者用橫向一體化來增強企業(yè)的實力。相反，若分析的結果是在戰(zhàn)略期內企業(yè)無法獲得更多的競爭優(yōu)勢和實現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標的話，那么企業(yè)可以考慮放棄戰(zhàn)略和清算戰(zhàn)略。 

　　象限4中的業(yè)務類似于狗的業(yè)務。對于這類業(yè)務，如果企業(yè)管理者經(jīng)過分析確認這種緩慢的市場發(fā)展和相對弱的競爭地位將繼續(xù)下去的話，那么企業(yè)就應當實施抽資轉向戰(zhàn)略或干脆采用放棄戰(zhàn)略和清算戰(zhàn)略，以盡可能的收回被其占用的資源。但如果這類業(yè)務的轉向和清算戰(zhàn)略較為困難的話（例如受沉沒成本和資產(chǎn)專用性的影響），企業(yè)也可以考慮進行一定的多樣化經(jīng)營，力圖從相關何不相關的業(yè)務領域中獲取發(fā)展機會。 

　　象限3中的業(yè)務相當于奶牛業(yè)務。這些業(yè)務具有現(xiàn)金流入大，內部發(fā)展對資源的要求相對小的特點。所以，對他們既可以采取各種多元化戰(zhàn)略，也可以采用聯(lián)合投資的戰(zhàn)略，以實現(xiàn)進入更又發(fā)展前途的業(yè)務領域的目標。 

綜合戰(zhàn)略理論

　　大多數(shù)公司并非只處于一個產(chǎn)業(yè)，經(jīng)營一種業(yè)務。波特的競爭戰(zhàn)略理論揭示了競爭優(yōu)勢的基本來源。但對于經(jīng)營多種業(yè)務，跨越不同產(chǎn)業(yè)和不同國度的大集團和控股公司來講，基本競爭戰(zhàn)略有其局限性。這就需要一種更為綜合的戰(zhàn)略指導技術來幫助企業(yè)制定長遠的戰(zhàn)略規(guī)劃。 

　　綜合戰(zhàn)略理論并沒有象波特的競爭戰(zhàn)略那樣有完善的和自成系統(tǒng)的理論框架。它出自眾多戰(zhàn)略專家們對實際公司戰(zhàn)略的總結和理論升華。綜合戰(zhàn)略的制定也有其固定的步驟， 

　　首先要確立公司的宗旨， 

　　然后對公司進行外部環(huán)境分析和內部環(huán)境分析，根據(jù)企業(yè)的外部機會和威脅與內部優(yōu)勢和弱點，選擇與上述條件匹配的戰(zhàn)略。 

　　最后對戰(zhàn)略進行篩選和評價，獲得最為合理和最據(jù)吸引力的戰(zhàn)略。 

　　綜合戰(zhàn)略可以分為三種類型：擴張型戰(zhàn)略、加強型戰(zhàn)略和防御型戰(zhàn)略。他們分別由12種基本戰(zhàn)略組成：前向一體化戰(zhàn)略、后向一體化戰(zhàn)略、橫向一體化戰(zhàn)略、集中多元化戰(zhàn)略、混合多元化戰(zhàn)略、市場滲透戰(zhàn)略、市場開發(fā)戰(zhàn)略、產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略、合資經(jīng)營戰(zhàn)略、收割戰(zhàn)略、剝離戰(zhàn)略、清算戰(zhàn)略。其中擴張型的戰(zhàn)略又分為一體化戰(zhàn)略（包括前向一體化戰(zhàn)略、后向一體化戰(zhàn)略、橫向一體化戰(zhàn)略）和多元化戰(zhàn)略（包括集中多元化戰(zhàn)略、混合多元化戰(zhàn)略）；加強型的戰(zhàn)略有市場滲透戰(zhàn)略、市場開發(fā)戰(zhàn)略、產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略；防御型的戰(zhàn)略有合資經(jīng)營戰(zhàn)略、收割戰(zhàn)略、剝離戰(zhàn)略、清算戰(zhàn)略。綜合戰(zhàn)略的分類情況如下圖表所示: 

綜合戰(zhàn)略理論的具體內容 

擴張型戰(zhàn)略 

　　前向一體化、后向一體化和橫向一體化通稱為一體化戰(zhàn)略。 

前向一體化 

　　前向一體化戰(zhàn)略指獲得分銷商或零售商的所有權或加強對他們的控制。 

　　實施前向一體化有兩種形式。 

　　一是收購兼并下游企業(yè)； 

　　二是以特許經(jīng)營權的方式控制下游企業(yè)。 

　　收購兼并下游企業(yè)的動機或是為了控制分銷渠道，占據(jù)市場；或是因為下游企業(yè)侃價能力高，有大量的利潤可以攫取。采取收購兼并的優(yōu)點是可以迅速擴大市場，缺點是全部的風險由自己承擔?？煽诳蓸饭静扇〉氖乔跋蛞惑w化戰(zhàn)略，該公司不斷地收購本國及國外的分裝商，并提高這些分裝商的生產(chǎn)和銷售。特許經(jīng)營權是另一種有效的前向一體化戰(zhàn)略，最大優(yōu)點是將成本和風險分散到下游企業(yè)，在食品和服務行業(yè)特許經(jīng)營權大行其道。 

后向一體化 

　　后向一體化戰(zhàn)略是指獲得供應方的所有權或增強對其控制。后向一體化的手段有收購、參股和技術協(xié)作。收購往往發(fā)生在供貨方數(shù)量較少或貨源有限的情況下，收購的目的是控制成本和形成原材料壟斷優(yōu)勢。參股和技術協(xié)作是目前更為可行且成本和風險較低的后向一體化戰(zhàn)略。收購是聚集上游企業(yè)，而參股和技術協(xié)作是分散下游企業(yè)。公司通過參股和技術協(xié)作有意培養(yǎng)多個供應商，從而提高自身的侃價能力，獲得更優(yōu)惠的價格，并且減少了投資風險。這種做法目前正在被制造業(yè)廣泛采用。 

橫向一體化 

　　橫向一體化戰(zhàn)略是指獲得競爭對手的所有權或加強對其的控制。橫向一體化可以降低產(chǎn)業(yè)內的競爭壓力，提高公司的侃價能力，改善整個產(chǎn)業(yè)結構，使產(chǎn)業(yè)長期盈利能力提高。直接競爭者之間的一體化更易于產(chǎn)生效益，因為它在避免設備重置方面具有更大的潛力，接收公司的管理者也更易于了解被接收公司。 

　　橫向一體化的實施有兩種形式： 

　　一是合并， 

　　二是結成戰(zhàn)略聯(lián)盟。 

　　橫向合并在許多產(chǎn)業(yè)中成為最受管理者重視的戰(zhàn)略，美國的銀行業(yè)僅1995年就有500家銀行宣布合并，大通銀行和化學銀行就是其中之一。戰(zhàn)略聯(lián)盟一般在不同地域的企業(yè)之間達成，是競爭對手謀求合作、瓜分市場和降低風險的重要手段，目前正被越來越多的跨國公司采用。 

　　多元化戰(zhàn)略分為兩種基本類型：集中多元化和混合多元化。60年代和70 年代多元化最為流行，其出發(fā)點在于降低對單一產(chǎn)業(yè)的依賴性，減少經(jīng)營風險。但從總體上看，經(jīng)營多元化的企業(yè)管理越來越困難，多元化經(jīng)營面臨著危機。事實上，從多元化經(jīng)營成功的案例看，多元化的實施要注重企業(yè)間業(yè)務單元的有形關聯(lián)和無形關聯(lián)，注重利用企業(yè)現(xiàn)有的強項取勝。 

集中多元化 

　　增加新的、但與原有的業(yè)務相關的產(chǎn)品與服務稱為集中多元化，有時又稱為同心多元化。采取集中多元化的企業(yè)一般處于零增長或慢增長的產(chǎn)業(yè)，增加新的相關產(chǎn)品將顯著促進現(xiàn)有產(chǎn)品的銷售。另外，集中多元化也促使企業(yè)在某一產(chǎn)業(yè)的特殊優(yōu)勢擴展到相關產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品中，而形成獨特的競爭優(yōu)勢。這一戰(zhàn)略的一個典型例子是MCI公司，這家公司目前正迅速地變?yōu)橐患叶嘣?jīng)營的通訊業(yè)巨型公司。其業(yè)務范圍從咨詢服務、傳呼服務、軟件銷售、Internet上網(wǎng)到無線通訊，無所不包，但都圍繞著通訊產(chǎn)業(yè)。到2000年，MCI通訊公司將有一半的業(yè)務收入來自1995年時還沒有的業(yè)務。 

混合多元化 

　　增加新的與原有業(yè)務不相關的產(chǎn)品或服務稱為混合多元化。這種戰(zhàn)略主要為達到兩種目的：一是充分利用過剩資源（如管理優(yōu)勢、制度優(yōu)勢或財務優(yōu)勢等）；二是降低經(jīng)營單一行業(yè)的投資風險。 

加強型戰(zhàn)略 

市場滲透 

　　當企業(yè)特定產(chǎn)品或服務在當前市場中還未達到飽和，用戶對產(chǎn)品的使用率還可以顯著提高時，企業(yè)往往采用市場滲透戰(zhàn)略。市場滲透戰(zhàn)略是通過更大的市場營銷力度，提高現(xiàn)有產(chǎn)品質量或服務水準，進一步提高市場份額。這一戰(zhàn)略被廣泛地單獨使用或與其它戰(zhàn)略結合使用。市場滲透的做法包括增加銷售人員、增加廣告開支、采取廣泛的促銷手段或加強公關宣傳努力。 

　　寶潔公司便是一例。該公司投入大量資金進行廣告營銷，以提高其Venezia牌高級香水的市場份額。其廣告形式包括在精美的雜志上做整頁廣告并附有香水味的紙條。 

市場開發(fā) 

　　市場開發(fā)戰(zhàn)略指將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務打入新的地區(qū)市場。前提條件是存在未開發(fā)或未飽和的市場。采用該戰(zhàn)略的企業(yè)一般存在過剩的生產(chǎn)能力和營銷能力，并且可以得到可靠的、經(jīng)濟的高質量銷售網(wǎng)絡。在80年代和90年代，沃爾瑪公司一直是采取進攻性市場開發(fā)戰(zhàn)略的典范之一。 

產(chǎn)品開發(fā) 

　　產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略是通過改進和改變產(chǎn)品和服務而增加銷售。進行產(chǎn)品開發(fā)通常需要大量的研究和開發(fā)費用。以產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略求得企業(yè)未來發(fā)展的范例是快船大西洋公司。該公司計劃于1998年推出第一艘跨越大西洋的由噴氣式發(fā)動機推動的貨運輪船。該船時速可達到每小時38海里，而目前一般的貨船每小時只能行使20海里。這樣的貨輪為公司贏得了大量的定單，也對傳統(tǒng)的貨輪造成極大威脅。 

防御型戰(zhàn)略 

　　采取防御型戰(zhàn)略一般出于兩種類型的考慮： 

　　一是面對衰退行業(yè)有計劃地退出； 

　　二是在行業(yè)成熟期，為了維持公司在產(chǎn)業(yè)中的相對地位，與競爭對手合作或達成某種妥協(xié)。 

　　防御型戰(zhàn)略包括合資經(jīng)營、收割、剝離和清算。 

合資經(jīng)營 

　　當兩個或兩個以上的公司想結成暫時的合作關系，謀求共同利益時，進行合資經(jīng)營是一種有效的戰(zhàn)略。通常的合作形式有兩種：一種是合資經(jīng)營，即兩個或更多的發(fā)起人公司組建一個獨立的公司，并按照各自的股份而分享這一新建實體的所有權。另一種合作形式是合作經(jīng)營，具體做法包括合伙研究和開發(fā)、相互銷售產(chǎn)品、相互特許經(jīng)營、交叉生產(chǎn)及共同投標聯(lián)盟等。合資經(jīng)營和合作經(jīng)營形式越來越多地被跨國公司采用，因為這些形式有利于公司改進與外部的交流和擴大經(jīng)營網(wǎng)絡，有利于進行全球化經(jīng)營。例如，佳能公司向柯達公司提供復印機，法國湯姆森公司和日本FVC公司共同生產(chǎn)錄像機,以及通用汽車公司和豐田汽車公司共同組裝汽車。競爭者之間的合作要取得成功，雙方必須提供一些獨特的東西，如在技術、銷售、基礎研究或制造能力方面的優(yōu)勢。然而主要的風險在于，在簽署合同后的經(jīng)營管理中，可能會出現(xiàn)不愿意轉移重要技能和技術的情況。 

收割 

　　收割戰(zhàn)略是產(chǎn)業(yè)面對衰退階段公司實施的有計劃、有控制的退出戰(zhàn)略。執(zhí)行收割戰(zhàn)略時，企業(yè)力圖優(yōu)化業(yè)務的現(xiàn)金流，取消或大幅度削減新的投資，減少設備投資，在后續(xù)的銷售中從業(yè)務的任何殘留優(yōu)勢上謀取利益，以提高價格或從過去的商譽中獲利，甚至廣告和研究也被大大削減。常見的收割戰(zhàn)術包括：減少產(chǎn)品型號；縮減銷售渠道；放棄小客戶；降低庫存，在交貨時間、維修速度或銷售援助方面減少服務。收割的最終結果是使該業(yè)務被出售或清算。 

　　并非所有的業(yè)務都是可收割的。收割戰(zhàn)略的前提是公司過去存在能賴以生存的真正優(yōu)勢，在大幅削減服務質量，終止廣告宣傳的同時，銷售量不會大幅縮減。實施收割戰(zhàn)略的最佳時機是在衰退階段的產(chǎn)業(yè)環(huán)境還沒有惡化到成為競相削價的痛苦戰(zhàn)爭之前。 

剝離 

　　出售公司的分部、分公司或任何一整塊業(yè)務被稱為剝離。公司會出于兩種目的采取剝離戰(zhàn)略。一種是將剝離作為某項業(yè)務的退出戰(zhàn)略。實施該戰(zhàn)略的前提是，某項業(yè)務只有在衰退的早期出售才能使凈投資收益最大化，而不是實施收割戰(zhàn)略之后再出售。及早出售常常使公司從收購中實現(xiàn)價值最大化，因為出售越早，出賣者的侃價能力越高。一旦衰退明顯，產(chǎn)業(yè)內的資產(chǎn)購買者將具有很強的侃價能力，而將價格壓得低于實際價值。另一種采取剝離的目的在于公司總體戰(zhàn)略方向的調整。它來源于眾多公司致力于集中加強自己的核心優(yōu)勢，降低多元化經(jīng)營的程度。1994年，美國公司完成的剝離總值達到226億。進行剝離的公司其股票市值在第一年平均上升了20.2%！而同期的標準普爾股票價格綜合指數(shù)僅上升了1.5%。 

清算 

　　為實現(xiàn)有形資產(chǎn)價值而將公司全部資產(chǎn)分塊售出被稱為清算（liquidation）。清算等于承認失敗，因而是一種在感情上難以接收的戰(zhàn)略。然而，停止營業(yè)可能是比繼續(xù)大筆虧損更為有利的選擇。

波特價值鏈分析模型(Michael Porter's Value Chain Model) 

　　由美國哈佛商學院著名戰(zhàn)略學家邁克爾·波特提出的"價值鏈分析法"（如下圖），把企業(yè)內外價值增加的活動分為基本活動和支持性活動，基本活動涉及企業(yè)生產(chǎn)、銷售、進料后勤、發(fā)貨后勤、售后服務。支持性活動涉及人事、財務、計劃、研究與開發(fā)、采購等，基本活動和支持性活動構成了企業(yè)的價值鏈。不同的企業(yè)參與的價值活動中，并不是每個環(huán)節(jié)都創(chuàng)造價值，實際上只有某些特定的價值活動才真正創(chuàng)造價值，這些真正創(chuàng)造價值的經(jīng)營活動，就是價值鏈上的"戰(zhàn)略環(huán)節(jié)"。企業(yè)要保持的競爭優(yōu)勢，實際上就是企業(yè)在價值鏈某些特定的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)上的優(yōu)勢。運用價值鏈的分析方法來確定核心競爭力，就是要求企業(yè)密切關注組織的資源狀態(tài)，要求企業(yè)特別關注和培養(yǎng)在價值鏈的關鍵環(huán)節(jié)上獲得重要的核心競爭力，以形成和鞏固企業(yè)在行業(yè)內的競爭優(yōu)勢。企業(yè)的優(yōu)勢既可以來源于價值活動所涉及的市場范圍的調整，也可來源于企業(yè)間協(xié)調或合用價值鏈所帶來的最優(yōu)化效益?！?nbsp;

價值鏈列示了總價值、并且包括價值活動和利潤。價值活動是企業(yè)所從事的物質上和技術上的界限分明的各項活動，這些活動是企業(yè)創(chuàng)造對買方有價值的產(chǎn)品的基石。利潤是總價值與從事各種價值活動的總成本之差。 

　　價值活動分為兩大類：基本活動和支持性活動?；净顒邮巧婕爱a(chǎn)品的物質創(chuàng)造及其銷售、轉移買方和售后服務的各種活動。支持性活動是輔助基本活動，并通過提供采購投入、技術、人力資源以及各種公司范圍的職能支持基本活動。 

涉及任何產(chǎn)業(yè)內競爭的各種基本活動有五種類型 

　　進料后勤：與接收、存儲和分配相關聯(lián)的各種活動，如原材料搬運、倉儲、庫存控制、車輛調度和向供應商退貨。 

　　生產(chǎn)作業(yè)：與將投入轉化為最終產(chǎn)品形式相關的各種活動，如機械加工、包裝、組裝、設備維護、檢測等。 

　　發(fā)貨后勤：與集中、存儲和將產(chǎn)品發(fā)送給買方有關的各種活動，如產(chǎn)成品庫存管理、原材料搬運、送貨車輛調度等。 

　　銷售：與提供買方購買產(chǎn)品的方式和引導它們進行購買相關的各種活動，如廣告、促銷、銷售隊伍、渠道建設等。 

　　服務：與提供服務以增加或保持產(chǎn)品價值有關的各種活動，如安裝、維修、培訓、零部件供應等。 

在任何產(chǎn)業(yè)內所涉及的各種支持性活動可以被分為四種基本類型 

　　采購與物料管理：指購買用于企業(yè)價值鏈各種投入的活動，采購既包括企業(yè)生產(chǎn)原料的采購，也包括支持性活動相關的購買行為，如研發(fā)設備的購買等；另外亦包含物料的的管理作業(yè)。 

　　研究與開發(fā)：每項價值活動都包含著技術成分，無論是技術訣竅、程序，還是在工藝設備中所體現(xiàn)出來的技術。 

　　人力資源管理：包括各種涉及所有類型人員的招聘、雇傭、培訓、開發(fā)和報酬等各種活動。人力資源管理不僅對基本和支持性活動起到輔助作用，而且支撐著整個價值鏈。 

　　企業(yè)基礎制度：企業(yè)基礎制度支撐了企業(yè)的價值鏈條。如：會計制度、行政流程..等 

　　對于企業(yè)價值鏈進行分析的目的在于分析公司運行的哪個環(huán)節(jié)可以提高客戶價值或降低生產(chǎn)成本。對于任意一個價值增加行為，關鍵問題在于： 

　　(1) 是否可以在降低成本的同時維持價值（收入）不變； 

　　(2) 是否可以在提高價值的同時保持成本不變； 

　　(3) 是否可以降低工序投入的同時有保持成本收入不變；； 

　　(4) 更為重要的是，企業(yè)能否可以同時實現(xiàn)1、2、3條。 

　　價值鏈的框架是將鏈條從基礎材料到最終用戶分解為獨立工序，以理解成本行為和差異來源。通過分析每道工序系統(tǒng)的成本、收入和價值，業(yè)務部門可以獲得成本差異、累計優(yōu)勢。 

　　下圖為復印機生產(chǎn)企業(yè)的價值鏈。 

　　價值鏈一旦建立起來，就會非常有助于準確地分析價值鏈各個環(huán)節(jié)所增加的價值。價值鏈的應用不僅僅局限于企業(yè)內部。隨著互聯(lián)網(wǎng)的應用和普及，競爭的日益激烈，企業(yè)之間組合價值鏈聯(lián)盟的趨勢也越來越明顯。企業(yè)更加關心自己核心能力的建設和發(fā)展，發(fā)展整個價值鏈中一個環(huán)節(jié)，如研發(fā)、生產(chǎn)、物流等環(huán)節(jié)。 

價值鏈咨詢模型

　　價值鏈咨詢模型是在波特的基礎上進行的改進。價值鏈咨詢模型把企業(yè)的經(jīng)營管理分為三個層次：決策層、管理層和運營層。決策層對企業(yè)的經(jīng)營方向和資源配置進行決策；管理層主要包括了財務管理、行政、人力資源、信息服務等職能，負責對企業(yè)的效率和成本費用進行控制；而企業(yè)的運營層則涵蓋了企業(yè)從采購、生產(chǎn)到銷售和服務的諸多環(huán)節(jié)。這個層次主要應該體現(xiàn)各個層次的增值性，進行收入、費用的核算和控制。 

　　戰(zhàn)略地圖與價值鏈比較

　　自從安索夫等人關于企業(yè)戰(zhàn)略管理的理論發(fā)表以來，戰(zhàn)略管理已經(jīng)得到了很大的發(fā)展。而到了80年代以后，戰(zhàn)略管理更是達到了巔峰。有關戰(zhàn)略管理的研究可謂汗牛充棟，研究人員從產(chǎn)業(yè)理論、資源觀、一般管理理論等方面對戰(zhàn)略管理進行了研究和闡述。但是這些理論更多的集中在戰(zhàn)略界定以及戰(zhàn)略制定上，而關于如何更好的執(zhí)行戰(zhàn)略，相關的研究要少得多，而且一直充滿爭議。但不管如何，價值鏈為戰(zhàn)略執(zhí)行研究開創(chuàng)了一個嶄新的局面，之后的很多有關價值管理的研究盡管都各有不同，但都在一定程度上借鑒了價值鏈的思想。而大衛(wèi)·諾頓、羅伯特·卡普蘭兩人提出的戰(zhàn)略地圖可謂是其中的完美之作。 

　　一、戰(zhàn)略地圖 

　　大衛(wèi)·諾頓和羅伯特·卡普蘭一直在研究平衡計分卡在戰(zhàn)略管理中的應用問題，并先后在幾百家企業(yè)中推行平衡計分卡。經(jīng)多年的研究和實踐，兩人先后在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了五篇文章，并在哈佛商學院出版社相繼出版了《平衡計分卡》、《戰(zhàn)略中心型組織》、《戰(zhàn)略地圖》三本專著，這些研究構成了他們對于戰(zhàn)略管理的理論體系。在他們的理論體系中體現(xiàn)了一個重要的管理思想：如果你不能衡量，那么，你就不能管理；而如果你不能描述，那么你就不能衡量。顯然，在他們看來描述戰(zhàn)略成為戰(zhàn)略管理成功與否的基礎。而戰(zhàn)略地圖就是用來描述戰(zhàn)略的有效工具。 

　　大衛(wèi)·諾頓和羅伯特·卡普蘭提出的戰(zhàn)略地圖，包含的內容的確非常豐富，但并不雜亂。戰(zhàn)略地圖將組織戰(zhàn)略要素之間的因果關系表達的非常直觀、形象。通用的戰(zhàn)略地圖是從平衡計分卡簡單的四層面模型發(fā)展而來的，但整個價值管理流程卻秉承了價值鏈的思想。但與平衡計分卡相比，戰(zhàn)略地圖增加了一個細節(jié)層，用以說明戰(zhàn)略的時間動態(tài)性，還增加了顆粒層，用以改善情形和重點。戰(zhàn)略地圖在戰(zhàn)略制定和執(zhí)行之間建立了一座橋梁。從圖中可以看到，戰(zhàn)略地圖為戰(zhàn)略的構成要素及其相互關系提供了一個標準化的檢查清單。如果一項戰(zhàn)略遺漏了模板中某項因素，那么這項戰(zhàn)略可能是有缺陷的。比如說，我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)企業(yè)的內部業(yè)務流程指標和客戶價值主張之間缺乏聯(lián)系，沒有創(chuàng)新目標，員工技能、激勵以及信息技術作用的目標模糊等，這些問題都可以在戰(zhàn)略地圖上很清楚的顯示出來，我們也可以很快捷、準確的找到問題的癥結所在并順利解決。 

　　二、戰(zhàn)略地圖與價值鏈比較 

　　雖然戰(zhàn)略地圖是大衛(wèi)·諾頓和羅伯特·卡普蘭在平衡計分卡基礎上形成的，但是地圖中關于價值創(chuàng)造和管理的內容都在很大程度上來源于價值鏈的思想。價值鏈對于價值活動分解在很大程度上為他們提供了一種思路，但他們對于價值活動的理解卻存在很大差異。所以從這兩個方面看，戰(zhàn)略地圖可以說是平衡計分卡和價值鏈共同發(fā)展的結果。 

　　(一)戰(zhàn)略地圖與價值鏈的共同之處。 

　　1、價值的創(chuàng)造活動的方向一致是它們另外一個相同點。 

　　價值鏈強調從利潤目標開始對能夠創(chuàng)造價值的活動或者因素進行分解，以找出價值真正的來源和關鍵環(huán)節(jié)。 

　　戰(zhàn)略地圖也反映了要實現(xiàn)長期股東價值最大化的目標必須依靠生產(chǎn)率戰(zhàn)略和增長戰(zhàn)略的執(zhí)行情況，而生產(chǎn)率戰(zhàn)略必須通過內部流程的運行滿足客戶的價值需求。大衛(wèi)·諾頓和羅伯特·卡普蘭將那些向客戶傳遞差異化價值主張的關鍵流程稱為戰(zhàn)略主題。 

　　2、價值創(chuàng)造活動之間的關系以及價值創(chuàng)造的目標也是兩者的相同之處。 

　　價值鏈將價值創(chuàng)造活動分為兩類：基本活動和支持活動，基本活動是實現(xiàn)價值創(chuàng)造的直接活動，而支持活動是完成基本活動的必備條件；戰(zhàn)略地圖中學習和成長層面的無形資產(chǎn)包括人力資本、信息技術和組織資本都為內部流程的有效運行提供了充分支持。 

　　價值鏈和戰(zhàn)略地圖的最終目標也基本一致。價值鏈將價值創(chuàng)造活動的結果以利潤的形式體現(xiàn)出來，而戰(zhàn)略地圖將這個結果更加豐富，不但體現(xiàn)了企業(yè)追求利潤增長的目標，同時還將股東價值的長期增長考慮進來。 

　　(二)戰(zhàn)略地圖與價值鏈的共同之處。 

　　雖然在很多方面，戰(zhàn)略地圖和價值鏈都很密切的聯(lián)系，但這絲毫不能抹殺戰(zhàn)略地圖的創(chuàng)新之處。戰(zhàn)略地圖將平衡計分卡的思想納入到戰(zhàn)略執(zhí)行中來，將價值管理的過程和目標更加明確，而明確的戰(zhàn)略目標和清晰的管理過程正是實現(xiàn)戰(zhàn)略管理最重要的兩個方面?？梢哉f，在很多方面戰(zhàn)略地圖比價值鏈作出了更為合理的改善和創(chuàng)新，這些差異主要有以下幾個方面： 

　　1、理論基礎不一樣。 

　　理論基礎的不一樣決定了他們雖然可能采用同樣的工具，但卻得出不同的結論。 

　　產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟學的思想更多的體現(xiàn)在競爭方面。競爭常常導致對立，社會財富不一定因此而增加。 

　　而戰(zhàn)略地圖的理論基礎是一般管理理論，關注生產(chǎn)、營銷、人力資源等，強調戰(zhàn)略管理的可操作性。戰(zhàn)略地圖提出了一個鮮明的思想：如果你不能描述，那么你就不能衡量，如果你不能衡量，那么你就不能管理，指出了明確的戰(zhàn)略目標對于實現(xiàn)戰(zhàn)略管理的重要性。 

　　2、原則不同。 

　　戰(zhàn)略地圖的原則是實現(xiàn)長、短期利益的平衡，而價值鏈更多的關注在短期提高企業(yè)競爭能力。長短期之間的利益常常是矛盾的，我們投資于無形資產(chǎn)是希望它能在未來帶來更多的收益，而削減成本投入則是為了改善短期的財務表現(xiàn)，這兩者顯然是沖突的。企業(yè)在制定戰(zhàn)略時通常都希望實現(xiàn)持續(xù)的增長的價值目標，而在實際操作過程中，執(zhí)行人員又比較傾向于改善企業(yè)當前的財務狀況，在這種情況下，企業(yè)很可能犧牲長期利益來換取短期業(yè)績的改善。價值鏈并沒有對兩者之間的矛盾提供一個很好的方法。而戰(zhàn)略地圖注意到了這個問題，將平衡長短期利益作為戰(zhàn)略執(zhí)行的基本原則，貫穿于整個執(zhí)行過程。 

　　3、戰(zhàn)略執(zhí)行過程中的目標明確。 

　　戰(zhàn)略地圖的目標是尋求可持續(xù)的股東價值，它首先將這個目標分解為兩個子目標：生產(chǎn)率戰(zhàn)略和增長戰(zhàn)略。 

　　生產(chǎn)率戰(zhàn)略體現(xiàn)的是企業(yè)短期目標，這個目標又可以被細分為兩部分：降低成本和提高資產(chǎn)使用效率，這樣我們可以將目標明確為將總成本從200萬元降低到180萬元，將客戶的收入貢獻從100萬元提高到120萬元。 

　　增長戰(zhàn)略體現(xiàn)了企業(yè)的長期目標——追求持續(xù)的股東價值增長，這樣我們就可以把目標明確為將優(yōu)質客戶從10萬個增加到15萬個。明確的目標為執(zhí)行戰(zhàn)略指明了方向，在很大程度上保證了戰(zhàn)略執(zhí)行的一致和協(xié)調。 

　　4、關注的焦點不同。 

　　價值鏈關注的是內部管理對價值創(chuàng)造的影響，而戰(zhàn)略地圖關注的則是客戶價值主張對價值創(chuàng)造的影響，這種關注內容的變化實際上反映了隨著市場環(huán)境的變化企業(yè)經(jīng)營演變的軌跡。 

　　當制造業(yè)占據(jù)經(jīng)濟的主要地位時，客戶對于生產(chǎn)廠商的影響能力基本上是比較有限的。 

　　但隨著服務經(jīng)濟和知識經(jīng)濟的迅速崛起并成為經(jīng)濟的主要組成部分，客戶對于產(chǎn)品和服務的影響力得到很大的提高。在很多領域客戶的需求甚至可以左右企業(yè)的生存。客戶影響力的不斷成長對企業(yè)的經(jīng)營思想產(chǎn)生了巨大的沖擊，很多企業(yè)從關注內部生產(chǎn)活動轉向關注客戶價值需求，以滿足客戶的需求作為企業(yè)經(jīng)營的宗旨。戰(zhàn)略地圖也體現(xiàn)了客戶影響力在企業(yè)經(jīng)營中的重要地位：滿足客戶的價值主張是企業(yè)實現(xiàn)長期戰(zhàn)略目標的關鍵因素。 

　　5、財務目標的內容更加豐富。 

　　價值鏈分析的終點是利潤，利潤概念雖然在會計核算中非常方便，但是在進行績效考核時卻面臨著很多的挑戰(zhàn)。我們再來分析一下價值鏈中的利潤、價值創(chuàng)造和競爭力三者之間的關系。價值鏈希望通過增強內部的價值創(chuàng)造能力，產(chǎn)生更多的利潤，提高其市場競爭能力。從這個意義上講，利潤似乎并不能幫助其實現(xiàn)這個目標。利潤是一個絕對指標，并不能反映企業(yè)使用資產(chǎn)的效率。而對于股東而言，利潤只是扣除了實際發(fā)生成本后的收益，并沒有反映企業(yè)占用股東資金的機會成本，所以利潤水平并不能體現(xiàn)管理者使用股東資本的真實水平。另外利潤只是一個時點數(shù)值，并沒有反映未來增長機會可能帶來的收益部分。 

　　戰(zhàn)略地圖明確了戰(zhàn)略目標是實現(xiàn)長期的股東價值，這個目標可以細分為兩部分：生產(chǎn)率戰(zhàn)略和增長戰(zhàn)略。生產(chǎn)戰(zhàn)略可以通過降低成本和提高資產(chǎn)使用效率實現(xiàn)，而增長戰(zhàn)略則需通過增加收入機會和提高客戶價值來實現(xiàn)?？梢钥闯鰬?zhàn)略地圖中的戰(zhàn)略目標不僅體現(xiàn)了短期的財務目標，還包含了長期的戰(zhàn)略目標。 

　　6、價值創(chuàng)造活動也有很大的不同。 

　　與價值鏈相比，戰(zhàn)略地圖包含的內容更多、更全面、更適應當前市場的變化。戰(zhàn)略地圖非常重視無形資產(chǎn)對于價值創(chuàng)造活動的重要性，大衛(wèi)·諾頓和羅伯特·卡普蘭將無形資產(chǎn)分為三種：人力資本，包括員工技能、才干和知識；信息資本，包括數(shù)據(jù)庫、信息系統(tǒng)、網(wǎng)絡和技術基礎設施；組織資本，包括文化、領導力、員工協(xié)調一致、團隊工作和知識管理。兩人在研究中發(fā)現(xiàn)，2/3的企業(yè)沒有在戰(zhàn)略和人力資源、信息技術計劃之間建立起牢固的、協(xié)調一致的關系，而最終他們的投入與目標脫離。 

　　戰(zhàn)略地圖在運營管理中首次提到了風險管理對于價值創(chuàng)造的作用。風險管理的重要性對于金融企業(yè)顯得更為重要一些。包括銀行、保險、證券、信托等在內的金融企業(yè)實際上是在管理風險中創(chuàng)造收益。這些企業(yè)通過建立完善有效的風險管理體系，有效的防范各種風險，并更具資產(chǎn)的風險水平進行合理定價，最終創(chuàng)造更多的價值。 

　　戰(zhàn)略地圖強調加強客戶管理，包括客戶的識別、選擇、關系維護、客戶價值管理等等。企業(yè)不再僅僅依靠提供附加的服務或者增值的產(chǎn)品來吸引和保持客戶，還可以通過加強與客戶的溝通，及時了解客戶的需求，并根據(jù)客戶的需求設計或改進產(chǎn)品或者服務，關注客戶，培養(yǎng)客戶對于企業(yè)的感情，給客戶一種歸屬的感覺。企業(yè)通過實施客戶管理來維持或者增加客戶的數(shù)量。

生命周期分析法

　　生命周期分析法是運用生命周期分析矩陣，根據(jù)企業(yè)的實力和產(chǎn)業(yè)的發(fā)展階段來分析評價戰(zhàn)略的適宜性的一種方法。利用它有助于戰(zhàn)略選擇，可以縮小選擇的范圍，做到有的放矢。 

　　生命周期法由亞瑟·利特爾咨詢公司提出，并被戰(zhàn)略管理學界所接受。該方法以兩個參數(shù)來確定公司中各個經(jīng)營單位所處的位置：行業(yè)成熟度；戰(zhàn)略競爭地位。 

　　生命周期矩陣的橫坐標代表產(chǎn)業(yè)發(fā)展的階段――幼稚、成長、成熟、衰退?？v坐標代表企業(yè)的實力，分為五類――主導、較強、有利、維持、脆弱。 

　　相關圖表： 

生命周期法的理論論點及應用

　　生命周期法認為，任何行業(yè)根據(jù)所表現(xiàn)的特征，可劃分成下列四個階段：孕育階段、發(fā)展階段、成熟階段和衰退階段。在劃分行業(yè)成熟程度時，一般考慮下列因素：增長率、增長潛力、產(chǎn)品線范圍、競爭者數(shù)目、市場占有率分布狀況、市場占有率的穩(wěn)定性、顧客穩(wěn)定性、進入行業(yè)的難易程度、技術等。 

確定一個經(jīng)營單位的戰(zhàn)略競爭地位需要一定的定性判斷，這種判斷一般基于這樣的多項指標：如產(chǎn)品線寬度、市場占有率、市場占有率的變動以及技術的改變等。應用生命周期法，一個經(jīng)營單位的戰(zhàn)略競爭地位可劃分成：主導地位。強勁地位、有利地位、可維持地位和軟弱地位五種類型。 

　　1、主導地位：能夠控制競爭者的行為；具有較廣的戰(zhàn)略選擇，且戰(zhàn)略能獨立于競爭者而做出。 

　　2、強勁地位：能夠遵循自己的戰(zhàn)略和政策，而不會危及到長期的地位。 

　　3、有利地位：可能具有～定的戰(zhàn)略優(yōu)勢；有能夠保持其長期地位的好機會。 

　　4、可維持地位：具有證明其運營可繼續(xù)存在的滿意的經(jīng)營績效；通常以忍耐來抵御最重要的競爭對手；有能夠維持其長期地位的一般機會。 

　　5、軟弱地位：令人不滿意的經(jīng)營績效，但有改進的可能；可能具備較好地位的特點，但有主要的弱點；短期內能夠生存，但想要長期生存下去則必須改進其地位。 

　　以行業(yè)成熟度為橫坐標，競爭地位為縱坐標，這樣組成一個具有20單元的生命周期矩陣。按照咨詢公司的建議，有四種戰(zhàn)略選擇，即發(fā)展類、選擇類、抽資轉向或恢復類放棄類。 

企業(yè)核心能力（Core Capability of Enterprise) 

　　企業(yè)持續(xù)競爭的源泉和基礎在于核心能力。核心能力是在1990年由兩位管理科學家哈默爾和普拉哈拉德在《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表《企業(yè)核心能力》一文中提出的，核心能力和企業(yè)能力理論在企業(yè)發(fā)展和企業(yè)戰(zhàn)略研究方面迅速占據(jù)了主導地位，成為指導企業(yè)經(jīng)營和管理的重要理論之一。它的產(chǎn)生代表了一種企業(yè)發(fā)展的觀點：企業(yè)的發(fā)展由自身所擁有的與眾不同的資源決定，企業(yè)需要圍繞這些資源構建自己的能力體系，以實現(xiàn)自己的競爭優(yōu)勢。根據(jù)麥肯錫咨詢公司的觀點，所謂核心能力是指某一組織內部一系列互補的技能和知識的結合，它具有使一項或多項業(yè)務達到競爭領域一流水平的能力。核心能力由洞察預見能力和前線執(zhí)行能力構成。洞察預見能力主要來源于科學技術知識、獨有的數(shù)據(jù)、產(chǎn)品的創(chuàng)造性、卓越的分析和推理能力等；前線執(zhí)行能力產(chǎn)生于這樣一種情形，即最終產(chǎn)品或服務的質量會因前線工作人員的工作質量而發(fā)生改變。 企業(yè)核心能力是企業(yè)的整體資源，它涉及企業(yè)的技術、人才、管理、文化和凝聚力等各方面，是企業(yè)各部門和全體員工的共同行為。 

核心能力源自學習型團隊

　　核心能力積累的關鍵在于創(chuàng)建學習型組織，在不斷修煉中增加企業(yè)的專用資產(chǎn)、不可模仿的隱性知識等。湖南有家公司以打造學習型企業(yè)為目標，執(zhí)照“學習型組織”管理理論進行企業(yè)再造，積極建立繼續(xù)教育、終身學習和共同參與、全體受益的良好學習機制，推進企業(yè)與員工共同進步、共同發(fā)展。公司要求全體人員轉變思想觀念，在學習目的上，把創(chuàng)建學習型組織當成企業(yè)管理革命的武器，通過創(chuàng)建活動，使企業(yè)管理模式從“制度加考核”轉變到“學習加激勵”上來；在學習態(tài)度上，變被動學習為主動學習，將學習轉變?yōu)閯?chuàng)造力，變成企業(yè)基業(yè)常青的有效工具。在學習方法上，堅持內外結合、工余結合、培訓與自覺結合。公司通過建立和完善三級中心組學習制度，即決策層、管理層、操作層，針對新的增壓技術、繪圖軟件、新工藝和質量體系、市場營銷、財務管理、精益生產(chǎn)等先進的管理方法和經(jīng)驗以及法律、法規(guī)方面的知識，公司采取專題培訓與班前會相結合，利用專題輔導、組織研討、團隊訓練、讀書心得交流等多種學習形式，促進員工提高知識水平、業(yè)務能力和綜合素質。在創(chuàng)建學習型組織過程中，公司堅持做到學習有計劃、內容有安排、過程有檢查、效果有考核，使全體成員全身心地投入并有能力不斷學習，讓全體成員工作中體驗到生命意義，通過學習增強創(chuàng)造自我、擴展未來的能量。 

核心能力及其核心的特征

　　關于核心能力的內涵，從不同的角度出發(fā)有不同的理解。雖然對核心能力概念的理解各異，但對核心能力特征的理解卻大同小異。企業(yè)核心能力的特征實質上是企業(yè)能力理論的一般邏輯推理，它表明核心能力是企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉。核心能力至少具有三個方面的特征： 

　　（1）核心能力特別有助于實現(xiàn)顧客所看重的價值； 

　　（2）核心能力是競爭對手難以模仿和替代的，故而能取得競爭優(yōu)勢； 

　?。?span style="font-family:Times New Roman;">3）核心能力具有持久性，它一方面維持企業(yè)競爭優(yōu)勢的持續(xù)性，另一方面又使核心能力具有一定的剛性（ Leonar-Barton，2000）。 

　　綜上所述，我們可以演繹出核心能力的三大核心特征 

　　1．價值特征：創(chuàng)造獨特價值 核心能力的價值特征表現(xiàn)在三個方面： 

　　（1）核心能力在企業(yè)創(chuàng)造價值和降低成本方面具有核心地位，核心能力應當能顯著提高企業(yè)的運營效率。 

　?。?span style="font-family:Times New Roman;">2）核心能力能實現(xiàn)顧客所特別注重的價值，一項能力之所以是核心的，它給消費者帶來的好處應是關鍵的。 

　　（3）核心能力是企業(yè)異于競爭對手的原因，也是企業(yè)比競爭對手做得更好的原因。因此核心能力對企業(yè)、顧客具有獨特的價值，對企業(yè)贏得和保持競爭優(yōu)勢具有特殊的貢獻。 

　　2．資產(chǎn)特征：專用性資產(chǎn) 對企業(yè)核心能力的投資是不可還原性投資，因此核心能力可以看作是企業(yè)的一種專門資產(chǎn)，具有“資產(chǎn)專用性”的特征。核心能力的專用性還體現(xiàn)在積累的自然屬性，因為核心能力具有歷史依存性，是企業(yè)積累性學習的結果，也即企業(yè)的“管理遺產(chǎn)”，它使仿制者處于時間劣勢，即使仿制者知道核心能力，也由于資源的積累需要一段時間而無法參與競爭（福斯、哈姆森，1998）。核心能力的資產(chǎn)專用性特征對外面的潛在進入者構成一種進入壁壘，以保護壟斷利潤的獲得；同時又對企業(yè)本身構成了一種退出壁壘，這種退出壁壘對企業(yè)產(chǎn)生一種推動作用，激勵企業(yè)員工為共同的目標而努力。 

　　3．知識特征：隱性知識 知識可以分為兩大類：顯性知識和隱性知識。具有信息特征的顯性知識很容易被仿制，而具有方法論特征的知識則相對來說較難仿制。如果核心能力必須是異質的，必須是完全不能仿制和替代的，那么核心能力必須是以隱性知識為主。正因為隱性知識不公開、內容模糊、無法傳授、使用中難以覺察、復余而又自成體系的緣故（Winter，1987），核心能力才具有“普遍模糊”的特點。因此，“核心能力可以被認為是關于如何協(xié)調企業(yè)各種資源用途的知識形式”。 

核心能力的識別

　　由于核心能力具有上述特點，難以被仿制和替代，因此核心能力的識別就變得非常困難，而且在大多數(shù)文獻中引證的企業(yè)案例往往帶有事后追溯的特征。也就是說，一個企業(yè)之所以成功，是因為它已經(jīng)成功了；一個企業(yè)之所以具有核心能力，是因為它已經(jīng)取得了競爭優(yōu)勢。我們的任務是從企業(yè)的成長歷程出發(fā)（即從“事前”和“事中”的角度，而不僅僅是事后分析），尋找識別核心能力的途徑，從而幫助企業(yè)培育、鞏固、應用和轉換核心能力，以取得持續(xù)的競爭優(yōu)勢。 識別核心能力的基本方法有兩種：一是以活動為基礎；二是以技能為基礎.這兩種方法雖然有助于企業(yè)識別其重要活動和關鍵技能，但有一個很大的缺陷，就是忽略了核心能力的資產(chǎn)特征和知識特征，即核心能力更多表現(xiàn)在專用性資產(chǎn)、組織結構、企業(yè)文化、積累知識等隱性和動態(tài)要素方面。因此，核心能力的識別應該從有形（資產(chǎn)）和無形（知識）、靜態(tài)（技能）和動態(tài)（活動）、內部（企業(yè)）和外部（顧客和競爭對手）等多角度、多層次著手，這樣才能更好地理解和識別進而培育和保持核心能力。 

核心能力的內部識別

　　1．價值鏈分析 

　　核心能力的價值鏈分析實際上是以活動為基礎的。公司是一個由一系列活動組成的體系，而不是個別產(chǎn)品或服務的簡單組合。有些活動的經(jīng)營業(yè)績好于競爭者，并對最終產(chǎn)品或服務是至關重要的，這些活動就可以被稱作核心能力（辛德、艾伯倫，1999）。核心能力與活動的一個細微但卻重要的差別是：活動是企業(yè)所從事的，而核心能力則是組織所擁有的。 

　　價值鏈分析是一個很有用的工具，它能有效地分析在企業(yè)從事的所有活動中哪些活動對企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢起關鍵作用，并說明如何將一系列活動組成體系以建立競爭優(yōu)勢（波特，1997）。價值鏈分析可以用來識別對企業(yè)產(chǎn)品的價值增值起核心作用的活動。真正的核心能力是關鍵的價值增值活動，這些價值增值活動能以比競爭者更低的成本進行，正是這些獨特的持續(xù)性活動構成了公司真正的核心能力。 

　　20世紀70年代后期，美國通用電氣有限公司的核心能力是營銷和良好的產(chǎn)品形象，而松下公司和無線電設備公司等競爭者對GE公司造成很大的沖擊，因為他們培育了增值較多的活動——松下公司是在零配件方面，而無線電設備公司則是在零售方面。盡管他們提供的產(chǎn)品相似，但是在價值鏈中，他們的核心價值增值活動各不相同。因此，他們的核心能力也各具特色。 

　　2．技能分析 

　　 從技能角度分析和識別核心能力對企業(yè)來說最容易接受和掌握，而且哈默爾和普拉哈拉德主要也是從技能著手分析核心能力的（1995）。大多數(shù)競爭優(yōu)勢源泉根植于出眾的技能：業(yè)務單位制造出更高質量的產(chǎn)品，有更好的銷售人員，并且對顧客更體貼、更周到，原因在于具有某些與眾不同的訣竅。沒有一個業(yè)務單位在各種職能上都有出眾的技能，但成功的業(yè)務是因為在對某些業(yè)務單位戰(zhàn)略很重要的職能上具有一定技能優(yōu)勢。如果這種戰(zhàn)略是關于質量的，該單位可能在制造技能方面或全面質量管理上具有優(yōu)勢；如果該戰(zhàn)略是關于服務的，那么該業(yè)務單位將需要在服務技能上，通過設計更優(yōu)秀的系統(tǒng)或更簡易的服務產(chǎn)品擁有某些優(yōu)勢。 

　　業(yè)務單位想成功地施展一種關鍵業(yè)務技能，就必須成功地實施其戰(zhàn)略的活動，大多數(shù)戰(zhàn)略活動包括一組關鍵業(yè)務技能。這組關鍵業(yè)務技能中的每一種都能夠進一步分解為“部件”和“子部件”。部件是按高標準實現(xiàn)關鍵業(yè)務技能所需要的因素。部件可以分解為子部件，甚至能進一步細分。某些部件對業(yè)務技能的總體業(yè)績有較大的影響，我們可以把這些部件稱為關鍵性部件。 

　　一項業(yè)務技能的每種部件都依賴于訣竅。關鍵性部件中訣竅的質量對整體業(yè)績可以產(chǎn)生巨大影響。在關鍵性部件里，公司具有能夠開發(fā)某些自己特有的訣竅，以及不能被競爭對手廣泛使用的出眾能力或知識。通過界定“關鍵業(yè)務技能”，精確抓住“關鍵部件或子部件”，可以識別和培育企業(yè)核心能力，從而獲得競爭優(yōu)勢。 

　　3．資產(chǎn)分析 

　　資產(chǎn)專用性越強，可占用性準租越多，締約成本將超過縱向一體化的成本，企業(yè)更傾向于交易內部化.因此，企業(yè)內的專用性投資是取得和維持準租金的源泉。雖然巨額的固定資產(chǎn)投資可以形成進入壁壘獲得超額利潤，但這種有形的專用性資產(chǎn)產(chǎn)生的優(yōu)勢容易模仿因而難以持久，穩(wěn)定而持續(xù)的競爭優(yōu)勢主要來自于無形資產(chǎn)的專用性投資。 

　　無形資產(chǎn)主要分為四大類：市場資產(chǎn)、知識產(chǎn)權資產(chǎn)、人力資產(chǎn)和基礎結構資產(chǎn)（ Broo－king，1998）。我們看到卓越公司的優(yōu)勢并不是體現(xiàn)在現(xiàn)代化的廠房和先進的機器設備上，而是蘊藏在下列諸多的無形資產(chǎn)中： 

　?。?span style="font-family:Times New Roman;">1）市場資產(chǎn)：產(chǎn)生與公司和其市場或客戶的有益關系，包括各種品牌、忠誠客戶、銷售渠道、專營協(xié)議等。 

　?。?span style="font-family:Times New Roman;">2）人力資產(chǎn)：體現(xiàn)在企業(yè)雇員身上的才能，包括群體技能、創(chuàng)造力、解決問題的能力、領導能力、企業(yè)管理技能等。 

　?。?span style="font-family:Times New Roman;">3）知識產(chǎn)權資產(chǎn)：受法律保護的一種財產(chǎn)形式，包括技能、商業(yè)秘密、版權、專利、商標和各種設計專用權等。 

　?。?span style="font-family:Times New Roman;">4）基礎結構資產(chǎn)：指企業(yè)得以運行的那些技術、工作方式和程序，包括管理哲學、企業(yè)文化、管理過程、信息技術系統(tǒng)、網(wǎng)絡系統(tǒng)和金融關系等。 

　　人力資產(chǎn)是整個企業(yè)運行的基礎，市場資產(chǎn)和基礎結構資產(chǎn)是企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢的核心，知識產(chǎn)權資產(chǎn)只能取得暫時的相對優(yōu)勢。與其說可口可樂公司的核心能力是其可口可樂配方，還不如說是可口可樂公司成功地使消費者相信其具有秘密配方的能力，這個能力建立在市場資產(chǎn)和基礎結構資產(chǎn)等無形資產(chǎn)基礎之上。因此，識別企業(yè)的核心能力可以從審計企業(yè)的無形資產(chǎn)著手，特別是品牌、渠道、文化、結構和程序等方面，因為這些因素是企業(yè)自身長期投資、學習和積累的結果，從而具有難以模仿和復制的特征。 

　　4．知識分析 

　　正如埃里克森和米克爾森所說的那樣，核心能力可以被認為是關于如何協(xié)調企業(yè)各種資源用途的知識形式。不過，波蘭尼（Polanyi）關于顯性知識和隱性知識的劃分，盡管有利于解釋企業(yè)核心能力難以模仿和復制，但對于企業(yè)進行知識分析則顯得粗糙。較權威的對知識的分類來自經(jīng)合組織（OECD）。OECD將知識分為四種類型：知道是什么的知識（Know-what）；知道為什么的知識（Know－why）；知道怎么做的知識（Know－how）；知道是誰的知識（Know-who）。其中，前兩類大致屬于顯性知識，后兩類屬于隱性知識。企業(yè)知識并不是企業(yè)個體所有知識的總和，而是企業(yè)能象人一樣具有認知能力，把其經(jīng)歷儲存于“組織記憶”（organizatlonal memory）中，從而擁有知識。 

核心能力的外部識別

　　核心能力的識別也可以從企業(yè)外部著手，即從競爭對手和顧客的角度分析，企業(yè)之所以具有核心能力，它提供的產(chǎn)品和服務以及對顧客所看重的價值與競爭對手相比有多大程度的差異；然后，分析為什么會產(chǎn)生這些差異，對重要差異起關鍵作用的驅動力有哪些。核心能力的外部識別方法有兩種：一是核心能力的顧客貢獻分析；二是核心能力的競爭差異分析。 

　　1．核心能力的顧客貢獻分析 

顧客貢獻分析與價值鏈分析的主要區(qū)別在于顧客貢獻分析是從企業(yè)的外部出發(fā)，分析在帶給顧客價值中哪些是顧客所看重的價值，那么帶給顧客核心價值的能力便是核心能力，而不是從企業(yè)內部價值創(chuàng)造的全過程分析。從這個角度看，可以把本田公司在發(fā)動機方面的技能看作是核心能力，因為顧客購買本田車，是由于本田車在發(fā)動機和傳動系統(tǒng)方面的能力確實為顧客提供了如下好處：極省油，易發(fā)動，易加速。因此，要識別核心能力就必須弄清：顧客愿意付錢購買的究竟是什么；顧客為什么愿意為某些產(chǎn)品或服務支付更多的錢；哪些價值因素對顧客最為重要，也因此對實際售價最有貢獻。經(jīng)過如此分析，可以初步識別能真正打動顧客的核心能力。 

　　2.核心能力的競爭差異分析  

波特教授認為，一個企業(yè)的競爭優(yōu)勢取決于兩個因素：所選擇產(chǎn)業(yè)的吸引力；既定產(chǎn)業(yè)內的戰(zhàn)略定位（Porter，1997）。也就是說，企業(yè)要取得競爭優(yōu)勢，一方面要有能夠進入具有吸引力的產(chǎn)業(yè)的資源和能力，即戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)要素（strategic industrial factors）；另一方面擁有不同于競爭對手且能形成競爭優(yōu)勢的特殊資產(chǎn)，即戰(zhàn)略性資產(chǎn)（strategic assets）（Amit and Schoemaker，1993）。因此，從與競爭對手的差異性角度分析核心能力有兩個步驟：（1）分析企業(yè)與競爭對手擁有哪些戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)要素，各自擁有的戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)要素有何異同，造成差異的原因何在；（2）分析企業(yè)與競爭對手的市場和資產(chǎn)表現(xiàn)差異，特別是企業(yè)不同于競爭對手的外在表現(xiàn)，如技術開發(fā)和創(chuàng)新速度、產(chǎn)品形象、品牌、聲譽、售后服務、顧客忠誠等，識別哪些是企業(yè)具有的戰(zhàn)略性資產(chǎn)，根植于戰(zhàn)略性資產(chǎn)之中的便是核心能力。 

ECIRM戰(zhàn)略模型中的五個要素 

E（Entrepreneur）——企業(yè)家 

這里所說的企業(yè)家，是指一個企業(yè)的經(jīng)營主持者和最高管理者，是企業(yè)經(jīng)營意志的源泉和靈魂。所謂企業(yè)的經(jīng)營意志，也就是奈特所講的“在存在不確定性的情況下決定做什么和怎樣去做”。

　一個企業(yè)能否成長，第一個決定性因素就是主持這個企業(yè)經(jīng)營的企業(yè)家是否具備足夠的素質、知識和能力，或者說第一決定性因素就是這個企業(yè)能否擁有一個具備足夠素質、知識和能力的企業(yè)家。東方經(jīng)營之神松下幸之助說：“一個企業(yè)的興衰，70%的責任在于企業(yè)家?！蔽鞣焦芾韺W宗師德魯克說：“一個企業(yè)組織只能在企業(yè)家的思維空間之內成長。”正因為這樣，人們總是把克萊斯勒的復興、GE的強大歸因于企業(yè)家艾科卡和韋爾奇?？傊?，一個企業(yè)倘若要成功，首先必須擁有一個卓越的、志存高遠的企業(yè)家。 

　　目前階段，中國企業(yè)還無法形成組織化的結構系統(tǒng)，沒有一個自身良好運行的system；巴菲特看重的不是一個公司里有沒有天才企業(yè)家，而是有沒有一個system、組織效率。中國只能靠企業(yè)家個人英雄打天下。這源于各自的經(jīng)濟結構不同。 

　　西方的企業(yè)家不那么重要的原因是因為西方有成熟的經(jīng)理人市場可以隨時替代。但是中國沒有經(jīng)理人市場，企業(yè)家往往是不可替代的。因此中國看一個企業(yè)有沒有未來應該重點觀察它的企業(yè)家。 

　　企業(yè)家應該具備什么樣的素質和能力呢？這是一個永遠都無法定量檢測的問題，更多地只能依賴于定性描述。 

　　美國管理學協(xié)會花了5年時間，對4000名企業(yè)管理者進行了分析研究，從中選出了1812名最成功的管理者，發(fā)現(xiàn)一個成功的管理者一般應具備以下20種能力： 

（1）工作效率高； 

（2）有主動進取精神，總想不斷改進工作； 

（3）邏輯思維能力強，善于分析問題； 

（4）有概括能力； 

（5）有很強的判斷能力； 

（6）有自信心； 

（7）能幫助別人提高工作能力； 

（8）能以自己的行為影響別人； 

（9）善于用權； 

（10）善于調動別人的積極性； 

(11)善于利用談心做工作； 

(12)熱情關心別人，建立親密的人際關系； 

(13)能使別人積極而又樂觀地工作； 

(14)能實行集體領導； 

(15)能自我克制； 

(16)主動果斷； 

(17)能客觀地聽取各方面的意見； 

(18)對自己正確估價，能以他人之長補自己之短； 

(19)勤儉刻苦和具有靈活性； 

(20)具有技術和管理方面的知識。 

　　以上20條，有的屬于才能，有的屬于個性，還有的則屬于處理人際關系方面的社會能力。 

　　在日本，則有企業(yè)家需要具備“十項品德”和“十項能力”的說法。其中，“十項品德”包括： 

1、 使命感。無論遇到什么困難，都要有完成任務的堅強信念。 

2、 信賴感。同事之間，上下級之間保持良好關系，互相信任與支持。 

3、 誠實。在上下級和周圍關系中，都能真心真意，以誠相待。 

4、 忍耐。具有高度的忍耐力，不隨便在群眾面前發(fā)脾氣。 

5、 熱情。對工作認真負責，對同事與下級體貼關心。 

6、 責任感。對工作敢于負責任，能充分發(fā)揮主觀能動性。 

7、 積極性。對任何事情都要主動，以主人翁的態(tài)度去完成。 

8、 進取心。能在事業(yè)上積極上進，不滿足于現(xiàn)狀，始終保持勇往直前的精神。 

9、 公平。對人對事都秉公處理。 

10、 勇氣。對于危險的工作能親自動手，有向困難挑戰(zhàn)的勇氣。 

　　企業(yè)家最不可或缺的素質和能力應該是：雄心壯志、膽識、決斷力、號召力、統(tǒng)馭力和體力。 

C(Capital)——資本 

　　企業(yè)的組建與誕生，需要有資本的投入。企業(yè)的持續(xù)成長，需要有持續(xù)的資本供給。一個企業(yè)從誕生到分階段地一步步成長，再到最后成就為大型公司，必定是一個 “融資——投資——再融資——再投資”的規(guī)模不斷放大的資本循環(huán)過程，同時也是一個伴隨著大量收購、兼并、重組、合資、戰(zhàn)略結盟等活動的資本擴張過程。在企業(yè)成長的任何一個階段，只要資本供血中斷或出現(xiàn)資本短缺，企業(yè)都有可能在走向成功的過程中而前功盡棄、中途夭折。而那些已經(jīng)成為藍籌公司的大企業(yè)，也從來沒有停止過大規(guī)模的資本吞吐。惟其能維持大規(guī)模的資本吞吐能力，它們才能維持其在產(chǎn)業(yè)競爭中的領導性地位。實證研究表明，一個企業(yè)能否或能以一個什么樣的速度成長成為一個大藍籌企業(yè)，一個很重要的制約因素就是它動員和吸納資本的能力和效率究竟有多大。大多數(shù)大型公司的成長史，實質上就是持續(xù)地和大規(guī)模地動員和吸納社會資本的結果。惟其能夠持續(xù)地和大規(guī)模地動員和吸納社會資本，它們才得以形成足夠量級的資本規(guī)模去追逮或承接大型的產(chǎn)業(yè)機會（比如工業(yè)革命時期從事遠洋貿易和鐵路建設的機會，今天進入航空航天和石油化工產(chǎn)業(yè)的機會等，都極其倚賴資本規(guī)模）。亦惟其能夠持續(xù)地和大規(guī)模地動員和吸納社會資本，它們才得以以過人的資本優(yōu)勢培植自己的核心競爭力、吞并或擠垮競爭對手、通過收購兼并等手段先占性地控制產(chǎn)業(yè)資源。 

　　在ECIRM模型中，“C--資本”要素的質地優(yōu)劣可以歸結為三點：（ 

　　1）資本規(guī)模，即資本量的大小，包括公司的存量資本多少、市值規(guī)模大小、需要時候可望實現(xiàn)的融資額多少等。 

　?。?span style="font-family:Times New Roman;">2）資本成本或資本價格，即公司占用的存量資本成本和增量融資成本。 

　?。?span style="font-family:Times New Roman;">3）資本生成的速度，即融資的時效性。努力做到資本生成規(guī)模大，成本低，速率快，應該是所有公司在改善資本要素的品質方面所致力于追求的目標。 

　　人們也可以依據(jù)這三個指標來衡量一個企業(yè)的競爭優(yōu)勢和成長質量。 

　　圍繞資本生成的“規(guī)模－成本－速率”要求，我們傾向于從下列幾個方面來考察一個特定公司之“C--資本”要素的質地優(yōu)劣： 

公司現(xiàn)有的或存量的資本實力（含存量資產(chǎn)和現(xiàn)有資金）。 

公司的資信質地，比如資產(chǎn)的質押能力強還是弱，財務報表情況是否符合資本提供者的要求，公司是否具備上市條件等。 

公司的融資渠道，即公司在銀行信貸、證券市場、商業(yè)信用和風險投資等方面的融資渠道是否暢通。 

公司的信譽。 

公司的資本運作能力，比如相應的專業(yè)人才、經(jīng)驗、膽魄、執(zhí)行力等。 

&資本的贏利模式：是收取固定收益還是分享剩余收益，是分享經(jīng)營利潤還是尋求資本增值？總之，成功的公司或者競爭為王，或者壟斷制勝，終究離不開源源不斷的和大規(guī)模的資本供給。一個致力于成為現(xiàn)代公司的企業(yè)，必須確立資本信譽，擅用金融工具，廣開資本通路，拓寬金融渠道，擴大資本規(guī)模，擅長資本運作，努力構建起一個可持續(xù)、大規(guī)模和有效率的資本吞吐體系。 

I(Industry)——產(chǎn)業(yè) 

　　一個企業(yè)能否成功還與它所在或所選擇從事的產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品領域緊密相關。邁克爾·波特說：“制定戰(zhàn)略很重要的一步，是企業(yè)家必須花心思好好界定企業(yè)所經(jīng)營的產(chǎn)業(yè)?！碑a(chǎn)業(yè)選擇對企業(yè)的生存和發(fā)展是至關重要的，這種重要性至少體現(xiàn)在兩方面： 

　　首先，產(chǎn)業(yè)的盈利能力制約著產(chǎn)業(yè)內廠商的盈利水平。邁克爾·波特著名的競爭戰(zhàn)略理論早已揭示，一個產(chǎn)業(yè)的長期盈利水平最終是由五種力量制約的：買方的侃價能力、賣方的侃價能力、進入壁壘、替代品的威脅和業(yè)內廠商的競爭結構。該理論認為，當產(chǎn)業(yè)內競爭者、替代品、潛在進入者、供應商和客戶這五種競爭力量強大的時候，產(chǎn)業(yè)競爭將必然趨向激烈，激烈的競爭將使產(chǎn)業(yè)贏利能力下降。因此，企業(yè)為追求滿意的贏利，就應該找出最佳的產(chǎn)業(yè)定位，以期能對抗這些競爭力的作用。資源戰(zhàn)略學派的重將、哈佛商學院教授科利斯指出：“產(chǎn)業(yè)選擇對于企業(yè)戰(zhàn)略獲得長期成功是至關重要的。公司績效的最好預報器就是公司賴以展開競爭的產(chǎn)業(yè)的獲利能力……公司賴以展開競爭的產(chǎn)業(yè)的基本經(jīng)濟狀況在公司績效中扮演著十分重要的工具性角色?！?nbsp;

　　其次，產(chǎn)品市場總量和產(chǎn)業(yè)規(guī)模決定著企業(yè)的成長空間和規(guī)模極限。有的產(chǎn)品，市場總量小，產(chǎn)業(yè)規(guī)模不夠，局限于該領域的企業(yè)，即便競爭為王成了該領域的壟斷性企業(yè)，也不足以成就藍籌規(guī)模。為了說理，我們無妨往極端里說，如果是賣茶葉蛋、做打火機，那么無論如何是做不成一個藍籌企業(yè)的。能夠成就為藍籌公司的企業(yè)，在產(chǎn)品和產(chǎn)業(yè)選擇上，要么是選擇一個產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)具備足夠大的規(guī)模（比如石油、飛機制造、麥當勞式快餐、航空航天、鋼鐵、電力等），要么是企業(yè)的戰(zhàn)略能力和系統(tǒng)能力足以能夠把多個產(chǎn)業(yè)多個產(chǎn)品有效率地納入自己的事業(yè)領域。當然，企業(yè)的成就也有一個成長的過程，它們的產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)選擇不是一步到位的。通常情況下，企業(yè)成長的一個其典型路線往往是，從一個產(chǎn)品做起，然后是多個相關產(chǎn)品，然后是由多個相關產(chǎn)品組成的一個產(chǎn)業(yè)，然后是進入相關產(chǎn)業(yè)，最后甚至進入非相關產(chǎn)業(yè)，最終發(fā)展成為從事多個產(chǎn)業(yè)、擁有n個產(chǎn)品的巨型公司。 

　　一個特定公司在ECIRM模型中“I--產(chǎn)業(yè)”要素的質地優(yōu)劣： 

（1）產(chǎn)業(yè)規(guī)模，即產(chǎn)品市場及其利基的總量大小。 

（2）產(chǎn)業(yè)的競爭結構和產(chǎn)業(yè)吸引力。 

（3）產(chǎn)業(yè)盈利模式。 

（4）產(chǎn)業(yè)政策：包括產(chǎn)業(yè)的結構政策、產(chǎn)業(yè)的組織政策、產(chǎn)業(yè)的技術政策、產(chǎn)業(yè)的布局政策、本國產(chǎn)業(yè)與國際產(chǎn)業(yè)關系的政策、產(chǎn)業(yè)促進和限制政策等。 

（5）公司業(yè)務組合中多元產(chǎn)業(yè)之間的協(xié)同效應狀況。 

（6）公司經(jīng)營特定產(chǎn)業(yè)的效率優(yōu)勢。 

　　一個志在長遠的企業(yè)所從事的產(chǎn)業(yè)或業(yè)務應該經(jīng)得起下列問題的檢驗： 

（1）公司所在或擬進入的產(chǎn)業(yè)，其市場和利基規(guī)模足夠大嗎？產(chǎn)業(yè)趨勢是增長還是衰退？ 

（2）產(chǎn)業(yè)的競爭結構和長期盈利水平合適嗎？演變趨勢如何？公司能在多大程度上改良產(chǎn)業(yè)的競爭結構和長期盈利水平？ 

（3）公司所在或擬進入的產(chǎn)業(yè)有現(xiàn)實的盈利模式嗎？公司掌握了這個盈利模式的成功要點嗎？ 

（4）政府的產(chǎn)業(yè)政策有利于產(chǎn)業(yè)的發(fā)展和本公司的成長嗎？公司能在多大程度上影響產(chǎn)業(yè)政策或利用產(chǎn)業(yè)政策？ 

（5）公司所擁有或所準備擁有的多元產(chǎn)業(yè)或多元業(yè)務之間能夠產(chǎn)生協(xié)同效應嗎？這種協(xié)同效應足以抵銷增加的管理成本嗎？ 

（6）本公司是該項業(yè)務的最佳擁有者嗎？或者說，本公司能以最優(yōu)效率從事該項業(yè)務嗎？如果不是，則意味著：第一，本公司從事該項業(yè)務沒有最后的競爭優(yōu)勢；第二，其它公司可以以比本公司更優(yōu)的效率從事該項業(yè)務，所以如果本公司出于某種因素（比如為了配套其它業(yè)務）確實需要該項業(yè)務，它可以以更低的成本通過市場交易的方式獲得（即從效率更優(yōu)者那里購入）。 

　　總之，企業(yè)在產(chǎn)品和產(chǎn)業(yè)選擇上，必須進入或必須創(chuàng)造條件準備進入那些市場足夠的大型產(chǎn)業(yè)，而且必須有能力創(chuàng)造產(chǎn)業(yè)利基，主導產(chǎn)業(yè)秩序，領導產(chǎn)業(yè)升級換代。 

R(Resource)——資源 

　　資源是指一個企業(yè)從事某一特定產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營所必須具備的那些有形的和無形的生產(chǎn)要素、條件、技能（Skill）和能力（Capabilities）。這些資源，可以粗略地分類成：　?。?/span>1）天然資源：比如礦藏、土地、水利、景觀、氣候； 

　?。?span style="font-family:Times New Roman;">2）物質資源：產(chǎn)品、技術、裝備、資產(chǎn)—甚至是存貨； 

　?。?span style="font-family:Times New Roman;">3）人力資源：團隊、技工、熟練工、低成本勞工等； 

　　（4）市場資源：品牌（產(chǎn)品、人力和資本市場）、營銷網(wǎng)絡、客戶、供應商； 

　?。?span style="font-family:Times New Roman;">5）公共關系資源； 

　?。?span style="font-family:Times New Roman;">6）從事特定產(chǎn)品或服務的企業(yè)經(jīng)營所必備的要素等。 

　　首先，資源決定著企業(yè)能做什么，即企業(yè)的業(yè)務范圍。一切企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營過程，都是一個投入資源然后轉化為產(chǎn)出的過程。企業(yè)只有資源才能生產(chǎn)經(jīng)營，擁有什么樣的資源就從事什么樣的生成經(jīng)營。 

　　其次，資源決定著企業(yè)能做多大，即企業(yè)的成長空間。企業(yè)的成長總是受資源約束的，在一定的生產(chǎn)函數(shù)或技術水平下，企業(yè)所能達到的成長極限是被其所擁有的資源量限定的。有多少資源，只能做多大的企業(yè)。存量資源的多少決定著企業(yè)所能達到的經(jīng)營規(guī)模大小，獲取或積累增量資源的速度，制約著企業(yè)的成長速度。 

　　再次，資源決定著企業(yè)的競爭優(yōu)勢。 

　　基于資源的公司戰(zhàn)略觀認為，公司戰(zhàn)略的立足點在于開發(fā)并利用內部的資源和能力來適應外部環(huán)境的變化。其要點有三個方面： 

　?。?span style="font-family:Times New Roman;">1）選擇能夠利用公司的主要資源和能力的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略不能偏離自身資源和能力的基礎。 

　?。?span style="font-family:Times New Roman;">2）確保公司的資源和能力能被充分利用并使贏利潛力發(fā)揮到極致。 

　?。?span style="font-family:Times New Roman;">3）建立公司的資源基礎，填補資源缺口。當然我們也注意到，由于資源具備耐久、專業(yè)化和非流動的特性，將約束公司的行動方向。擁有寶貴資源的公司將從中獲取源源不斷的利潤。競爭環(huán)境的變化可能降低現(xiàn)有資源的價值。環(huán)境一發(fā)生改變，現(xiàn)有資源即可能讓公司陷入行動慣性的陷阱。塑造了公司現(xiàn)有戰(zhàn)略框架、流程、關系和價值的資源，通常是使公司陷入行動慣性的元兇。 

　　在ECIRM模型中，我們傾向于從如下幾個方面考察一個公司之“R--資源”要素的質地優(yōu)劣： 

　?。?span style="font-family:Times New Roman;">1）資源保有量。 

　　（2）基于資源對產(chǎn)業(yè)機會和競爭優(yōu)勢的貢獻看資源的價值性、稀缺性和不可模仿性。 

　　（3）公司獲得資源的規(guī)模、成本和速度。 

　?。?span style="font-family:Times New Roman;">4）公司所處的資源環(huán)境。 

　　總之，任何一個產(chǎn)業(yè)，都有著其特定的資源要求。從事任何一個產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營，都必須占領、控制、擁有或培育出與之相適應的產(chǎn)業(yè)資源。否則，企業(yè)家再能干也將“巧婦難為無米之炊”，貨幣意義上的資本再充裕也無法轉化為現(xiàn)實的生產(chǎn)過程。 

M(Management)——管理 

　　當資本和資源都為著特定的產(chǎn)業(yè)經(jīng)營而聚合到一個企業(yè)體之后，如何保證企業(yè)組織在運營上的有效，從而使這些資本和資源能夠得到有效率的使用，就成為企業(yè)經(jīng)營中的致命問題。在ECIRM戰(zhàn)略模型中，“管理”是一個促進組織結構合理和保障組織運營效率的要素。細分言之，ECIRM模型中的“M--管理”，包括（1）公司治理結構，（2）決策體制，（3）組織結構，（4）機制和流程，（5）責權利體系的安排和落實，（6）績效考核和薪籌體系，（7）企業(yè)文化和（8）企業(yè)信息化等等足以影響組織運營效率的所有方方面面。 

　　企業(yè)人都知道，上述管理體系中的任何一個層面或環(huán)節(jié)失當、失效或失靈，都將導致企業(yè)組織的整體無效率。比如企業(yè)信息系統(tǒng)的失靈將誤導管理決策，企業(yè)組織結構的錯誤將造成企業(yè)整體運行的低效率，業(yè)務流程的失當將導致成本居高不下，企業(yè)文化的失敗將造成客戶滿意度下降，考核不當和激勵不足將導致人力資源流失等等。在現(xiàn)實中，我們很容易觀察到這樣的企業(yè)：它們有著豐厚的資源和充裕的資本，占據(jù)著重要的產(chǎn)業(yè)位置，但是因為體制、文化、能力等多方面因素的制約，整個企業(yè)管理落后、效率低下，造成資本閑置，資源浪費嚴重，市場競爭力缺乏，最終不能于產(chǎn)業(yè)變遷和市場競爭中立于不倒?？傊?，要成為藍籌公司的企業(yè)，必須具備良好的管理，確保組織運行效率。 

造就大公司的不朽邏輯 

　　ECIRM——企業(yè)家、資本、產(chǎn)業(yè)、資源和管理，是成就企業(yè)不可或缺的五大要素。從過程看，一個公司的成長過程，就是不斷地優(yōu)選企業(yè)家，持續(xù)地聚集資本，占領最有規(guī)模和最有盈利能力的產(chǎn)業(yè)，整合和控制相應的產(chǎn)業(yè)資源，持續(xù)不斷地進行組織變革和管理改進的過程。在這個成長過程中，任何一個要素的短缺或滯后，都將造成企業(yè)成長的停頓甚至導致企業(yè)整體的失敗。從結果看，綜觀國外成熟市場經(jīng)濟體里的那些著名公司，它們每每從事著不同的行業(yè)有著迥異的企業(yè)個性，但在這五個方面卻有著高度的一致，即： 

　?。?span style="font-family:Times New Roman;">1）企業(yè)家——優(yōu)秀的企業(yè)家； 

　?。?span style="font-family:Times New Roman;">2）資本——良好的資本信譽和可持續(xù)的、大容量的、高效率的資本通路； 

　　（3）產(chǎn)業(yè)—— 市場規(guī)模巨大和行業(yè)贏利能力不俗的產(chǎn)業(yè)位置； 

　　（4）資源——良好的甚至是獨占性的產(chǎn)業(yè)資源； 

　　（5）管理——足以成為世界范圍內企業(yè)標桿的優(yōu)秀管理。這五者中任何一個方面出了問題，都將動搖其已經(jīng)晉身其中的藍籌地位。 

　　一個企業(yè)能否成功，取決于： 

　　1、ECIRM戰(zhàn)略版圖里每個要素的量級和品質； 

　　2、五個要素之間的適配性； 

　　3、五個要素在各自改進和發(fā)展過程中的彼此協(xié)同性。 

　　4、五個要素構成的企業(yè)整體，作為一個系統(tǒng)，對外部經(jīng)濟環(huán)境演變的適應性。 

　　需要特別指出的是： 

　　第一，企業(yè)家、資本、產(chǎn)業(yè)、資源和管理等五個語匯的概念內涵是因應不同的語境而有著不同所指的。尤其是“產(chǎn)業(yè)”、“資源”和“管理”三個概念，岐義叢生，人們在使用中總是依據(jù)特定的語境而有特定的所指。同樣是資源戰(zhàn)略學派，不同的學者往往有著不同的資源內涵界定；同樣是“管理”一詞，在不同的管理學家和管理者心目中包含著不同的內容。在我們的ECIRM模型中，五個要素的概念內涵也是特定的，與其它語境下的概念內容有出入。 

　　第二，現(xiàn)實中的企業(yè)成長過程，往往不是五個要素并駕齊驅、齊頭并進的，而更多的時候總是表現(xiàn)為某一個或某幾個要素“先行”而后其它要素跟進的勢態(tài)。比如說，可能是先有企業(yè)家后找資本然后再選擇產(chǎn)業(yè)、整合資源，可能是先有資本后找企業(yè)家然后再選擇產(chǎn)業(yè)、整合資源，可能是先有資源后有企業(yè)家和資本的加入然后再做實了相應的產(chǎn)業(yè)，也可能是先有了很好的產(chǎn)業(yè)位置和資源稟賦然后再吸引了資本和企業(yè)家的加入，等等。各種情勢，不一而足。沒有哪一個企業(yè)是天生地五要素完整適配的。企業(yè)的成長永遠是一個五要素動態(tài)平衡的過程，五要素之間的平衡是階段性的，不平衡是永恒的。 

　　造就大公司，需要致力于五方面的戰(zhàn)略行動： 

　　其一、立足長遠，致力于構建ECIRM戰(zhàn)略的完整版圖，而不是只專注于企業(yè)的眼前盈利。在我們看來，這是一個藍籌型企業(yè)家與一個普通生意人的分水嶺。普通生意人追求的是發(fā)財賺錢，藍籌型企業(yè)家追求的是基業(yè)長青和領袖型產(chǎn)業(yè)地位，在他們的思維里，穩(wěn)定的企業(yè)盈利是企業(yè)長治久安和產(chǎn)業(yè)地位的自然結果。一個致力于造就藍籌公司的企業(yè)或企業(yè)家，應該致力于構建起ECIRM戰(zhàn)略的完整版圖，從企業(yè)家、資本、產(chǎn)業(yè)、資源和管理五個方面進行有系統(tǒng)的努力。當我們判斷一個企業(yè)是否可能成長為藍籌公司的時候，主要依據(jù)不在于它的中短期盈利多寡，主要判斷標準在于這個企業(yè)是否具備足夠的能力和效率構建起完整的ECIRM版圖并保持它們發(fā)展的可持續(xù)性。五個要素中，缺失任何一個或若干個，企業(yè)都將行而不遠。 

　　 其二、持續(xù)提升ECIRM戰(zhàn)略里每個要素的量級和品質。 

　　1、企業(yè)家：永無止境地追求企業(yè)成長是企業(yè)家精神的魂魄，企業(yè)家的能力與才干是企業(yè)成長的大限。一個致力于成為藍籌公司的企業(yè)，必須致力于營造一套優(yōu)選企業(yè)家的機制和文化，或者能促使在位企業(yè)家持續(xù)改進其素質和能力，或者能以優(yōu)替劣地實現(xiàn)企業(yè)家的有序更新和過渡。 

　　2、資本：全方位構建和疏通企業(yè)吸納資本的渠道，在資本規(guī)模、資本成本、資本增值率和資本循環(huán)的可持續(xù)性等四個方面塑造企業(yè)的資本強勢，營造企業(yè)的資本競爭力。 

　　3、產(chǎn)業(yè)：盡量淡出規(guī)模不足的行業(yè)，集中資源占領總量大、利基厚、盈利能力強的產(chǎn)業(yè)，而且要十分注重踏準產(chǎn)業(yè)生命周期和循環(huán)周期的節(jié)奏。 

　　4、資源：不遺余力地發(fā)育、整合和控制產(chǎn)業(yè)資源，擴大資源的規(guī)模，改善資源的品質。 

　　5、管理：完善公司治理機制，優(yōu)化組織結構和業(yè)務流程，塑造良好的企業(yè)文化，持續(xù)提升管理水平，促進企業(yè)運營效率。 

　　其三、努力促進五要素之間的性質適配和功能藕合，推動五要素的結構優(yōu)化。任何一個企業(yè)的ECIRM五要素都形成一個特定的結構，這個結構的形成或者因為天然的原因，或者因為歷史的原因。一個致力于成為藍籌公司的企業(yè)，必須因應發(fā)展的需要，隨時檢視自己ECIRM五要素的適配性，并持續(xù)地推動五要素的結構優(yōu)化：或者基于資源重組業(yè)務和發(fā)育能力，或者基于業(yè)務重組能力和整合資源，或者基于能力發(fā)育資源和重組業(yè)務。 

　　其四、保持五個要素在各自改進和發(fā)展過程中的彼此協(xié)同性。ECIRM五要素中的任何一個要素，都會有其自主的演進軌跡和發(fā)展進程。有的往這個方向演進，有的往那個方向演進；有的發(fā)展快些，有的發(fā)展慢些。企業(yè)在需要保證五個要素之間性質適配的同時，還需要確保五要素之間演進方向的一致和發(fā)展速度的協(xié)同。否則，過量的要素將形成閑置和浪費，不足的要素將成為“短板”而制約企業(yè)的總體效率和發(fā)展。在改進五要素的努力中，補長短板的邊際效果最大。所以，企業(yè)要致力于保持五要素各自發(fā)展過程中的協(xié)同性，重點是發(fā)現(xiàn)“短板”、補長“短板”。 

　　其五、對外部經(jīng)濟環(huán)境變遷作出適時反應，或者引導環(huán)境朝有利于自己的方向改變，或者改變自己以適應環(huán)境演變的新態(tài)勢。在從小到大的成長過程中，企業(yè)更多地是適應環(huán)境和利用環(huán)境。在成長成為產(chǎn)業(yè)領袖之后，大公司往往有著足夠的產(chǎn)業(yè)勢力，這時候公司可能主導產(chǎn)業(yè)的秩序和業(yè)態(tài)，領導產(chǎn)業(yè)的走勢和方向，就是說它能在一定程度上改變環(huán)境。但總體上講，企業(yè)還是環(huán)境的產(chǎn)物，它必需隨時改變自我以適應環(huán)境的變遷。