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中小企業(yè)管理轉(zhuǎn)型
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趙亮:工廠管理(八)
2016-01-20 40478

第二節(jié)                                  物料控制

1、物料管理的職能

(1)適時(shí)(Right Quality)

在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間,很及時(shí)地供應(yīng)物料,使生產(chǎn)線不會(huì)斷料。

(2)適質(zhì)(Right Quality)

進(jìn)來的物料或發(fā)出去使用的物料,品質(zhì)是符合標(biāo)準(zhǔn)的。

(3)適量(Right Quantity)

供應(yīng)商進(jìn)來的數(shù)量能控制適當(dāng),這是防止呆料的方法之一。

(4)適價(jià)(Right Price)

距離最短,能最快速地供料。

(5)適地(Right Place)

距離最短,能最快速地供料。

2、物料管理績效目標(biāo)是什么?

物料從入廠到出廠,在倉庫或生產(chǎn)線上滯留的時(shí)間愈長,代表著資金的積壓與生產(chǎn)成本的增加愈重,下面有幾個(gè)指標(biāo)可以評價(jià)物料管理的水平:

(1)           物料利息

物料利息率=

                 銷售成本

(2)                  當(dāng)期材料使用金額 

物料周轉(zhuǎn)率=             

           (期初庫存金額+期末庫存金額)÷2

(3)               360天

周轉(zhuǎn)天數(shù)=                  

            物料周轉(zhuǎn)率

(4)          年度銷售金額

成品周轉(zhuǎn)率=                 

            年度內(nèi)成品庫存金額

(5)                  360天

成品周轉(zhuǎn)天數(shù)=                        

                成品周轉(zhuǎn)率

3、什么是呆料?廢料?舊料?

(1)   所謂“呆料”即物料存量過多,耗用量極少,而庫存周轉(zhuǎn)率極低的物料,這種物料可能偶爾耗用一點(diǎn),很可能不知何時(shí)才能使用甚至根本不再有使用的可能,呆料為尚可使用的物料,一點(diǎn)都未喪失物料原有的特性和功能,只是呆置在倉庫中,很少會(huì)被使用。

(2)   所謂“廢料”是指報(bào)廢的物料,即經(jīng)過相當(dāng)使用,本身已殘破不堪或磨損,已超過其壽命年限,以致失去原有的功能,本身已利用價(jià)值的物料。

(3)   所謂舊料指物料經(jīng)使用或儲(chǔ)存過久,已失去原有性能或色澤,而致使物料的價(jià)值減低。

4、如何預(yù)防過多出現(xiàn)呆料?

(1)   業(yè)務(wù)/銷售部門

①  銷售人員接受的訂貨內(nèi)容應(yīng)確實(shí)把握,并把正確而完整的訂貨內(nèi)容傳送到計(jì)劃部門。

②  加強(qiáng)預(yù)測,盡量利用定單制定銷售計(jì)劃,避免銷售計(jì)劃頻繁變更,使用購進(jìn)的材料失去利用價(jià)值而變成倉庫中的呆料。

③  顧客的訂貨應(yīng)確實(shí)把握,尤其是特殊訂貨應(yīng)設(shè)法降低顧客變更的機(jī)會(huì),否則已經(jīng)準(zhǔn)備的材料尤其是特殊型號和規(guī)格的材料非常容易造成呆料。

(2)   設(shè)計(jì)部門

①  設(shè)計(jì)完成后先經(jīng)批量試驗(yàn)后才可以大批訂購材料。

②  加強(qiáng)設(shè)計(jì)管理,避免因設(shè)計(jì)錯(cuò)誤而產(chǎn)生大量呆料。

③  設(shè)計(jì)時(shí)要盡量使用標(biāo)準(zhǔn)化的材料。

(3)   計(jì)劃與生產(chǎn)部門

①  在新舊產(chǎn)品的更替時(shí)期要周密安排,以防止舊材料變成呆料。

②  加強(qiáng)與業(yè)務(wù)部門的溝通,增加生產(chǎn)計(jì)劃的穩(wěn)定性,對緊急訂單妥善處理;若生產(chǎn)計(jì)劃錯(cuò)誤而造成備料錯(cuò)誤,一般會(huì)產(chǎn)生呆料。

③  生產(chǎn)線加強(qiáng)管理,發(fā)料、退料的管理。

(4)   貨倉與物控部門

①  物控部門對存量加以控制,勿使用存量過多。

②  強(qiáng)化倉儲(chǔ)管理,加強(qiáng)賬物的一致性。

③  減少物料的過多采購。

(5)   質(zhì)量驗(yàn)收管理部門

①  物料驗(yàn)收時(shí),進(jìn)料嚴(yán)格檢驗(yàn)。

②  加強(qiáng)檢驗(yàn)儀器的精確化,并同供應(yīng)商協(xié)商確定檢查的標(biāo)準(zhǔn)及方法。

5、什么是BOM?

BOM(Bill of Material)叫做物料清單(有的工廠也叫零部件結(jié)構(gòu)表、物料表等),它是將產(chǎn)品的原材料、零配件、組合件予以拆分,并將各單項(xiàng)材料按照材料編號、名稱、規(guī)格、單機(jī)用量、產(chǎn)品損耗率等按照制造流程的順序記錄下來,排列為一個(gè)清單,這就是物料清單,簡稱BOM。

6、物料怎樣編號?

物料的編號設(shè)計(jì)應(yīng)力求有系列,易懂、易記,并容易增加內(nèi)容。

物料的號碼構(gòu)成,如同產(chǎn)品的編號方法一樣,大致的構(gòu)成如下(示例):

大分類+中分類+小分類+序號

①  — ②③ —④⑤ —⑥⑦

                                      

                                         不同規(guī)格   01-99

                                 哪一類型               01-99

材質(zhì)                01-99

產(chǎn)品類別            A、B-

上面的編碼由1個(gè)英文字及6個(gè)數(shù)字構(gòu)成。

第一英文字符代表公司的產(chǎn)品分類(A、B、C、D。。。)

第②③數(shù)字代表材料的材質(zhì)01∽99,如01∽10鋼質(zhì),11∽20銅質(zhì),21∽30鋁質(zhì)

第④⑤數(shù)字代表不同類別的材料,如01為PE塑料,02為PVC塑料,03為ABS塑料。。。

第⑥⑦數(shù)字為不同規(guī)格的序號01∽99,每個(gè)構(gòu)成的分類應(yīng)給予對照表。

7、什么是物料管制卡?

一般的倉庫都規(guī)定:“有料必有賬,有賬必有料,且料賬要一致”,由于物料有了平面及立體布置規(guī)劃,整齊擺放,物料標(biāo)示朝外,所以能迅速地取出所要用的物料。

物料管制除了有料賬外,每一種料應(yīng)設(shè)立“物料管制卡”。管制卡應(yīng)記明:

(1)   材料名稱

(2)   材料編號

(3)   儲(chǔ)放位置號碼。

(4)   物料等級(A、B、C)分類

(5)   安全存量與最高存量。

(6)   訂購點(diǎn)

(7)   訂購前置時(shí)間

(8)   出入庫及結(jié)果記錄

8、安全存量(Safety Stock)

安全存量的目的是在多種緊急狀況下提供材料,以滿足生產(chǎn)的需要;每當(dāng)動(dòng)用安全存量時(shí),需辦理緊急購料,以最迅速的方法補(bǔ)充。例如:

某材料1天耗用80kg,緊急訂貨要6天入庫。

則安全存量=80kg/天×6天=480kg

9、什么是ABC分析法?

ABC分析法源自于Parato定律或稱80/20原理,80/20原理就是社會(huì)及自然現(xiàn)象中,往往是“重要的少數(shù)方”是影響整個(gè)項(xiàng)目成敗的主要因素,只要抓到“重要的少數(shù)方”就可以把物料成本控制到理想程度。

10、ABC分析法如何使用?

(1)   年耗用量統(tǒng)計(jì)

把一年內(nèi)所使用的材料制成表,并加以詳細(xì)地統(tǒng)計(jì),我們就可知道:生產(chǎn)現(xiàn)有的產(chǎn)品用哪些物料,一年內(nèi)所使用的數(shù)量又是多少?

(2)   計(jì)算金額

每項(xiàng)材料都有它的單價(jià),把單價(jià)乘以年內(nèi)使用量,則該項(xiàng)材料一年度的使用金額即可以計(jì)算出來

(3)   按照金額大小排列

將材料統(tǒng)計(jì)表的金額按照大小順序排列,制成表格式樣,可以方便研究。

(4)   計(jì)算每項(xiàng)材料占總金額的比率

單項(xiàng)金額÷材料總金額=該項(xiàng)材料占有比率

(5)   計(jì)算累計(jì)比率

將按照單項(xiàng)材料所占金額的比率加以逐一累計(jì)。

(6)   畫出柏拉圖

將第5步驟的數(shù)據(jù)畫成柏拉圖,再根據(jù)累計(jì)金額決定A,B,C:

A類——0%∽60%

B類——60%∽85%(合計(jì))

C類——85%∽100%(合計(jì))

11、如何對A、B、C三類物料進(jìn)行存量控制?

對于工廠而言,A、B、C三類物料所占種類比例與金額比例大不相同,所以對A、B、C三類物料應(yīng)采取不同的物料控制方法。

(1)   A類物料

①      A類物料種類少,金額高,存貨過高會(huì)產(chǎn)生大量的資金積壓,應(yīng)盡量降低庫存,避免大量的資金積壓在倉庫。

②      有需求或訂貨時(shí)才訂購,使交貨即不影響生產(chǎn)計(jì)劃,也不過早進(jìn)廠。

(2)   C類物料

   C類物料種類多,金額少,可一次性訂購較大的批量,以降低采購成本。

(3)   B類物料

  B類物料介于A類和C類之間,種類與金額占的比重一般,可能采取設(shè)置安全存量的方式。

12、物料管理應(yīng)從哪方面降低成本?

(1)   降價(jià)狐料庫存,物料周轉(zhuǎn)率高,資金周轉(zhuǎn)就快,資金積壓就少,資金的利用率就提高。

(2)   充分利用采購職能,合理地采購。

(3)   合理地安排倉儲(chǔ)工作,最大限度地合理利用倉儲(chǔ)空間以降低倉儲(chǔ)成本。

(4)   制定合理的物料清單,能間按起到降價(jià)成本的功效。

(5)   確保賬的的一致,使各項(xiàng)工作計(jì)劃的判斷準(zhǔn)確,減少失誤。

(6)   高效率的驗(yàn)收/領(lǐng)料工作,避免進(jìn)貨驗(yàn)收/領(lǐng)料工作延誤時(shí)間,從而間接加大成本。

13、物料控制的主要步驟有哪些?

(1)   物料分析

根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃,作出物料分析,計(jì)算出所需材料的理論用量。

(2)   查找?guī)齑?/p>

查找出某項(xiàng)物料現(xiàn)有庫存數(shù)量以及已訂未交的數(shù)量。

(3)   填寫物料請購清單:

將計(jì)算好的物料填制于清單上,交采購部門進(jìn)行采購工作。

(4)   材料訂購

  采購人員根據(jù)請購單進(jìn)行訂購,將可能存在的問題與物控人員進(jìn)行協(xié)商調(diào)整,然后由物控部門開出物料進(jìn)度控制表和請購單。物控人員和采購人員根據(jù)進(jìn)度控制表進(jìn)行控制,有異常情況及時(shí)協(xié)調(diào)。

(5)   進(jìn)貨驗(yàn)收

  供應(yīng)商將物料送到廠后,品管人員和貨倉人員按程序進(jìn)行驗(yàn)收,并將結(jié)果及時(shí)通報(bào)相關(guān)部門。

(6)   備料準(zhǔn)備生產(chǎn)

貨倉部門和生產(chǎn)部門按照生產(chǎn)計(jì)劃/生產(chǎn)命令單開始進(jìn)行生產(chǎn),如果在生產(chǎn)過程中發(fā)現(xiàn)重大材料問題時(shí),應(yīng)及時(shí)通知物控部門及采購部門,以便進(jìn)行重點(diǎn)跟進(jìn)。

14、材料使用預(yù)算表(見下頁)

15、物料需求分析表

 

 

日期                                                                   NO:

材料名稱

各訂單需求量預(yù)計(jì)

不足數(shù)量

上次訂單余量

訂     購

預(yù)計(jì)入庫日期

備注

 

 

 

 

 

日期

數(shù)量

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                         審核                  制表


4、材料使用預(yù)算表

材料編號

品名規(guī)格

單位

后三個(gè)月

預(yù)算用量

平均

月用量

預(yù)估

月用量

存量

管理

方式

準(zhǔn)備

時(shí)間

安全

存量

請購點(diǎn)

請購量

最高存量

 

 

 

 

 

 

 

 

 

數(shù)量

日數(shù)

數(shù)量

日數(shù)

數(shù)量

日數(shù)

數(shù)量

日數(shù)

數(shù)量

日數(shù)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


16、某工廠制作物料需求計(jì)劃的案例

要生產(chǎn)成品就會(huì)有物料需求,其需求可以按照下面步驟進(jìn)行:

(1)   分為季、月、周計(jì)劃建立生產(chǎn)計(jì)劃表。

計(jì)劃表內(nèi)應(yīng)有生產(chǎn)單號碼、品名、數(shù)量、生產(chǎn)日期等內(nèi)容。

(2)   計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)用量

將生產(chǎn)計(jì)劃表內(nèi)各品名、使用物料分析表,按照該品名的材料(BOM)的標(biāo)準(zhǔn)用料量進(jìn)行備料。

(標(biāo)準(zhǔn)部門用料量×計(jì)劃生產(chǎn)量)×(1+設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)不良率)=標(biāo)準(zhǔn)用量。

也可以說生產(chǎn)某一產(chǎn)品的某項(xiàng)材料,生產(chǎn)部門按照生產(chǎn)計(jì)劃的生產(chǎn)數(shù)所需要的材料標(biāo)準(zhǔn)領(lǐng)料。

(3)   查庫存數(shù)及調(diào)查該項(xiàng)材料,查出現(xiàn)有庫存數(shù)及應(yīng)發(fā)出還未發(fā)出的數(shù)量。

庫存數(shù)-應(yīng)發(fā)數(shù)≥標(biāo)準(zhǔn)需求,則表示此一材料,生產(chǎn)分析這張訂單沒問題,并記入物料分析表內(nèi)。

庫存數(shù)-應(yīng)發(fā)數(shù)<標(biāo)準(zhǔn)需求,其差數(shù)要提出申購。

(4)   查訂購方式。

從材料目錄表內(nèi)查出此材料是存量管制的方式,還是按照訂單的方式訂購。

假如此材料屬于按照“存量訂購”則此材料按照存量訂購的方式訂購。

如果是按照訂單購材料,則進(jìn)入下步驟,提出申購單。

(5)   材料采購

采購按照申購單內(nèi)的材料內(nèi)容、數(shù)量及所要求日期,向供應(yīng)商提出訂購單,并按照申購者的要求,排定進(jìn)貨時(shí)間及數(shù)量,以配合已定的生產(chǎn)計(jì)劃時(shí)間。

(6)   進(jìn)料控制

采購人員及物料控制(MC)人員按照進(jìn)料時(shí)間控制。

遇有遲延狀況時(shí)最遲應(yīng)于三天前通知生管,以方便變更生產(chǎn)計(jì)劃。

(7)   收料

倉庫管理部門使用收料單收料。

(8)   生產(chǎn)備料

倉庫按照生產(chǎn)計(jì)劃或備料單的日期,于領(lǐng)用前一天準(zhǔn)備好所需的物料。

17、某工廠倉庫管理程序案例

1、目的

1、1使用適當(dāng)?shù)陌徇\(yùn)方法,以保證原材料、半成品、成品在搬運(yùn)過程中不受到損傷。

1、2規(guī)定產(chǎn)品的貯存控制程序,以防止產(chǎn)品在貯存過程損壞,變質(zhì)及誤用。

1、3為了有效地控制產(chǎn)品包裝和交付過程的管理工作,以保證產(chǎn)品包裝質(zhì)量和交付質(zhì)量符合規(guī)定。

2、適用范圍

適用于本公司與產(chǎn)品與關(guān)的原材料、半成品、成品。

3、職責(zé)

3、1貨倉組負(fù)責(zé)產(chǎn)品的搬運(yùn)、貯存、防護(hù)和交付。

3、2品保部負(fù)責(zé)庫存產(chǎn)品的損壞、變質(zhì)的驗(yàn)證。

3、3生產(chǎn)部負(fù)責(zé)產(chǎn)品的包裝。

4參考文件

〈產(chǎn)品標(biāo)識和可追溯性程序〉

〈出貨管制程序〉

5工作程序

5、1搬運(yùn)

5、1、1車間員工及倉庫搬運(yùn)工在搬運(yùn)產(chǎn)品時(shí),不得因搬運(yùn)不當(dāng)而損壞產(chǎn)品。

5.1.2車間和貨倉管理員要保證搬運(yùn)所使用的運(yùn)輸工具符合要求,防止因運(yùn)輸工具的缺陷而損壞產(chǎn)品。

5、1、3使用搬運(yùn)設(shè)備的部門負(fù)責(zé)對搬運(yùn)設(shè)備的維護(hù)和保養(yǎng),保證不因?yàn)樵O(shè)備失修而在搬運(yùn)過程損壞產(chǎn)品和發(fā)生安全事故。

5、1、4車間和貨倉管理員負(fù)責(zé)保證車間、貨倉內(nèi)的通道暢通無阻,防止在搬運(yùn)過程中發(fā)生碰撞而損壞產(chǎn)品,

5、1、5原材料、在制品和成品在搬運(yùn)搬運(yùn)后應(yīng)檢查標(biāo)識是否失落,如有失落通知品檢員確認(rèn)補(bǔ)辦。

5、2貯存和防護(hù)

5、2、1原物料到廠后,由貨倉管理員先交物控員并在送貨單上簽名確認(rèn)來料,貨倉管理員按單所載的數(shù)量點(diǎn)貨驗(yàn)收,并注意來料包裝的完整性,貨倉管理員根據(jù)每天的來料填寫進(jìn)料清單,送交PMC部。

5、2、2原材料經(jīng)貨倉點(diǎn)收后,把送貨單交物控員,并開IQC檢驗(yàn)報(bào)表交品保部IQC,經(jīng)品保部IQC確認(rèn)后方可入庫由貨倉管理員辦理貨物入庫手續(xù),不合格品,由品保部交PMC部,PMC部采購員通知原材料供應(yīng)商退貨,由PMC部采購員開具退料單,發(fā)還供應(yīng)商原貨,發(fā)貨人和收貨人在單上簽字,如遇上緊急物料,由IQC通知品保部、PMC部,經(jīng)品保部主管和PMC部主管確認(rèn)后方可特采入庫。

5、2、3庫存品定期評估的不合格品按〈報(bào)廢流程規(guī)定〉處理。

5、3原材料的發(fā)放:

5、3、1生產(chǎn)車間需要用的原材料時(shí),由部門開領(lǐng)料單,由生產(chǎn)部主管確認(rèn)后,交物控員確認(rèn),貨倉憑物控員確認(rèn)的領(lǐng)料單發(fā)貨,發(fā)貨人和收貨均需在領(lǐng)料單上簽名確認(rèn),并注明發(fā)貨日期。

5、3、2生產(chǎn)用的原材料發(fā)放,按先進(jìn)先發(fā),后進(jìn)后發(fā)的順序進(jìn)行。

5、3、3生產(chǎn)車間領(lǐng)領(lǐng)原材料,在生產(chǎn)中發(fā)現(xiàn)不良品,要退回貨倉時(shí),由部門填寫原為退庫單,經(jīng)車間主管確認(rèn)后,交品保部與物控員確認(rèn),品檢員將合格標(biāo)簽改成不合格標(biāo)簽,由采購員負(fù)責(zé)辦量退料手續(xù)通知供應(yīng)商,并用退料單通知貨倉發(fā)貨。

5、4成品的入庫:

5、4、1成品入庫應(yīng)由生產(chǎn)車間簽發(fā)成品入庫單,由生產(chǎn)部主管確認(rèn),品檢部在包裝箱上貼上或蓋上品檢合格標(biāo)識或加上品檢報(bào)告后,貨倉管理員再憑入庫單點(diǎn)數(shù)入庫。

5、4、2成品的包裝由生產(chǎn)車間負(fù)責(zé),貨倉在點(diǎn)數(shù)入庫時(shí),應(yīng)仔細(xì)檢查包裝的完整性,不符合要求的應(yīng)拒絕入庫。

5、5成品的發(fā)放

5、5、1出貨前一天由PMC跟單員發(fā)出貨通知單,由PMC主管審批后,交品保部、貨倉組、生產(chǎn)部作好出貨準(zhǔn)備安排。

5、5、2由跟單員開出送貨單,交貨倉員憑送貨單或出貨通知單,開出成品出庫單,發(fā)貨。

5、6貨倉物料的防護(hù):

5、6、1貨倉保管的物料、均應(yīng)分類堆放,不得混放,每件物品均要有明顯標(biāo)志,注明合格品,不良品等狀態(tài),未檢驗(yàn)品以標(biāo)牌標(biāo)志表示待驗(yàn)狀態(tài)。

5、6、2物料的保管要落實(shí)責(zé)任,要做到實(shí)物與賬目相符,手續(xù)齊備,憑證齊全。

5、6、3如發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品有任何損壞時(shí),應(yīng)立即向部門主管提出 。

5、7包裝

5、7、1生產(chǎn)部按照生產(chǎn)命令要求呀作業(yè)批示書組織包裝。

5、7、2包裝前應(yīng)檢查所包裝產(chǎn)品是否有合格標(biāo)識。

5、7、3逐件檢查產(chǎn)品及包裝物的外觀質(zhì)量,確認(rèn)無誤后,按要求進(jìn)行包裝。

5、7、4對不合格品有權(quán)拒絕包裝。

5、7、5品檢員要檢查包裝質(zhì)量。

5、8交付

5、8、1交付方式按〈出貨管制程序〉執(zhí)行。

5、9盤點(diǎn)

5、9、1貨倉管理員負(fù)責(zé)每月的盤點(diǎn)工作,以核實(shí)貨賬相符,并同時(shí)檢視各原材料、半成品及成品品質(zhì)狀態(tài),如發(fā)現(xiàn)有問題,立即向PMC部主管報(bào)告、盤點(diǎn)記錄于盤點(diǎn)表,表須交PMC主管審核,由物控員提交財(cái)物部。

進(jìn) 料 清 單

單號:                                                     日期:

項(xiàng)目

供應(yīng)商

物料編號

貨品

數(shù)量

賬頁

備注

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

一聯(lián)貨倉;                              二聯(lián)采購:                 三聯(lián)PMC部

貨倉:                                物控員:                    PMC主管:

成 品 入 庫 單

 

單號:                                                                日期:

 

生產(chǎn)

單量

成品

編號

客戶

成品

名稱

數(shù)量

包裝

賬頁

備注

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

制單:                              生產(chǎn)主管:                            貨倉:

出 貨 通 知 單

                                                                日期:

客戶

訂單號

規(guī)格名稱

數(shù)量

包裝形式

出貨日期

備注

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

一式五份:  一份PMC部:一份品保部; 一份貨倉;  一份營業(yè)部;  一份生產(chǎn)部

制表:                                                          審核:

 

成 品 出 庫 單

單號:                                                                日期:

訂單號

客戶

成品編號

成品名稱

數(shù)量

包裝

賬頁

備注

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

貨倉:                                                       PMC主管:

 

 

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