公司為獲得顧客而競爭，因此，競爭戰(zhàn)略的主要目的是為了能比競爭對手更加有效地滿足顧客的需要。向顧客提供價值是競爭戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。顧客矩陣就是基于這一認(rèn)識而新近提出的一個分析工具。顧客價值矩陣由世界著名的戰(zhàn)略管理學(xué)家?？思{和鮑曼在其所著的《競爭戰(zhàn)略》一書中提出的專用于企業(yè)競爭戰(zhàn)略研究的方法。

　　強(qiáng)調(diào)為了實現(xiàn)可持續(xù)競爭優(yōu)勢，公司必須以最低的可覺察價格（Perceived Price,簡稱PP）向顧客提供最高的可覺察使用價值（Perceived Use Valve,簡稱PUV）兩組變量構(gòu)成的兩維坐標(biāo)。在他們看來，“競爭戰(zhàn)略的主要目的是為了能比你的競爭者更加滿足顧客提的需求?！币粋€企業(yè)要獲取競爭優(yōu)勢，就必須以最低的可察覺價格向顧客提供最高的可察覺的使用價值。按照這一原則，在顧客矩陣中一個企業(yè)有兩種基本的戰(zhàn)略選擇，一是削減價格，二是增加可察覺的使用價值。一個企業(yè)到底選擇哪種戰(zhàn)略，還必須以企業(yè)對核心能力的開發(fā)與使用狀況為依據(jù)。

顧客矩陣的構(gòu)成

　　顧客矩陣的構(gòu)成如圖1所示:

圖1中縱軸PUV (Perceived Use Valve)表示可覺察的使用價值，這是對顧客在購買和使用產(chǎn)品或接受的服務(wù)中得到的滿意程度的描述，比如對產(chǎn)品的功能、性能、式樣的滿意程度，這些被稱作PUV組成的功能、性能等是顧客決定購買該產(chǎn)品或服務(wù)的重要因隸。PUV組成可以因具體商品而異，例如顧客在購買老山蜂王漿凍干糟時，除了看重它的功能外．還關(guān)心它的純天然性、知名度等因素，那么后者也就構(gòu)成了凍干粉產(chǎn)品的PUV組成內(nèi)容之一。另外需要強(qiáng)調(diào)的是，這里的PUV組成是顧客認(rèn)可的并與購買直接有關(guān)的因素，而不是企業(yè)自認(rèn)為本產(chǎn)品有特色的要素。比如，企業(yè)在產(chǎn)品的顏色上翻了不少花樣，可是顧客購買產(chǎn)品時卻并不看重顏色，這樣，顏色就不被包括在PUV組成中。

　　橫軸代表顧客所感受到的產(chǎn)品價格，這里的低價位、高價位是顧客心目中的相對值，例如同類電視機(jī)，1—2千元是低價位，2～5千元是高價位；而一件衣服，1—2千元是高價位，而1～2百元則是低價位。

　　顧客矩陣圖可以用來反映本公司產(chǎn)品相對于競爭對手產(chǎn)品在顧客市場上所占據(jù)地位。圖1表示的是本公司的產(chǎn)品A與競爭對手處于同樣的市場地位，即在顧客的心目中這些公司所提供的產(chǎn)品滿意程度都是相同的，價格也是相近的。

顧客矩陣的轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略

　　可以通過公司產(chǎn)品在顧客矩陣中的轉(zhuǎn)移，來進(jìn)行直觀的競爭戰(zhàn)咯制定，由此來改善本公司在市場競爭中的地位。

　　公司產(chǎn)品在顧客矩陣中的轉(zhuǎn)移方式有多種多樣，如圖2。產(chǎn)品A可以沿著箭頭所指的各種方向移動。其中值得一提的有兩種典型的轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略，即削減價格戰(zhàn)略和提高PUV戰(zhàn)略。

　　削減價格戰(zhàn)略，即公司以更低的價格向顧客提供與競爭者相同的PUV，在顧客矩陣中表現(xiàn)為向左方移動，這樣會使公司獲得更大的市場份額。但如果顧客將價格作為衡量產(chǎn)品使用價值的間接標(biāo)準(zhǔn)，那么會使他們認(rèn)為“便宜沒好貨”、從而導(dǎo)致公司地位向矩陣的左下方移動，所以使用本戰(zhàn)略要特別謹(jǐn)慎：此外，在實施本戰(zhàn)略時還要充分了解本公司的產(chǎn)品成本是否在本行業(yè)中是最低的，或者有無可能在一定時期內(nèi)用公司其他收人或政府補(bǔ)貼去彌補(bǔ)因削價造成的損失，否則是無法與跟隨降價的競爭者抗衡到底的。

　　提高PUV戰(zhàn)略，即公司按與競爭者相同的價格向顧客提供更高的PUV。這個戰(zhàn)略實施須分3步走：

　　第一步是了解我們的目標(biāo)顧客，然后了解他們的需求以及他們是怎樣評價不同的產(chǎn)品的。比如對摩托車產(chǎn)品，首先要了解購買摩托車的消費(fèi)群體分布，其次要了解他們對摩托車有哪些要求，在他們心目中什么樣的摩托車是屬于滿意產(chǎn)品(除價格外)，比如摩托車的排量(最重要)、質(zhì)量(第二位重要)、式樣(第三位重要)、維修服務(wù)(第四位重要)。

　　第二步是通過作圖將本公司的產(chǎn)品與同行產(chǎn)品的顧客評價的PUV值進(jìn)行比較，并做出分析(見圖3)。第三步是選擇顧客認(rèn)為重要的因素且在同行中本公司產(chǎn)品的PUV值較低的PUV構(gòu)成內(nèi)容，作為本公司產(chǎn)品PUV改善的突破口，如圖3中的A公司首先應(yīng)該考慮改善摩托車的排量品種，其次是服務(wù)。

　　一般我們可以采取綜合的轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略：先實現(xiàn)向矩陣上方的轉(zhuǎn)移，以提高PUV；當(dāng)競爭者跟隨仿效，提高PUV后，我們可以再沿矩陣左方轉(zhuǎn)移，即降價戰(zhàn)略；最后實現(xiàn)公司向矩陣的左下方的轉(zhuǎn)移，這是一個唯一能保證增加市場份額的行動戰(zhàn)略。

顧客矩陣的構(gòu)造步驟

　　1） 確定PUV組成井進(jìn)行評價。

　　2)確定PUV組成的權(quán)重。

　　3)根據(jù)顧客對本公司和競爭對手產(chǎn)品的PUV組成的評價，得出PUV分值。

　　4)通過市場調(diào)查確定產(chǎn)品價格，這是一個相對指標(biāo)，只要定性地了解各公司產(chǎn)品或服務(wù)的高低差別即可。

　　5)最后利用以上數(shù)據(jù)做出顧客矩陣。

1、確定PUV組成井進(jìn)行評價

　　PUV可由影響顧客購買一種產(chǎn)品的主要因素構(gòu)成(如質(zhì)量、功能、外觀、服務(wù)等)。首先必須選定一定的顧客作為調(diào)查對象，然后設(shè)計調(diào)查表，通過各種詢同的方式來了解顧客購買公司同類產(chǎn)品主要依據(jù)的是哪些因素。

　　比如對一家廚具公司的組臺家用廚具及其對手產(chǎn)品進(jìn)行過訶查(以下的數(shù)據(jù)均源于此次調(diào)查)：首先選定數(shù)十名購買過該公司產(chǎn)品的顧客為調(diào)查對象，確定PUV的組成，設(shè)調(diào)查結(jié)果中PUV由a、b、c、d4部分組成。再讓他們對產(chǎn)品就這幾方面進(jìn)行評價，設(shè)計的調(diào)查內(nèi)容如表1所示，可通過電話方式進(jìn)行詢問。

　　可將表1中的5個等級分別賦予分值(如10、8、6、4、2)進(jìn)行量化處理，再將得到的數(shù)據(jù)算出平均值．如表2所示：

2、確定PUV組成的權(quán)重

　　可以通過以下方法來確定：首先讓調(diào)查對象先對PUV組成的重要程度進(jìn)行排序，認(rèn)為最重要的排“l(fā)”，次重要排“2”，依次類推。若調(diào)查對象^數(shù)為n，則得到PUV 組成重要程度排序的n個評價值，具體如表3所示：

　　然后，對表中調(diào)查數(shù)據(jù)進(jìn)行處理(見表3)。計算每個組成排序號的平均值；再計算平均值的倒數(shù)；最后按權(quán)重計算公式100x(1／mi~／Σ1／mi．)算出每個PUV組成權(quán)值。

3、確定PUV分值

　　根據(jù)顧客對本公司和競爭對手產(chǎn)品的PUV組成的評價，得出PUV分值?？衫帽?來確定PUV分值。

　　注：其中等級率表示本公司的產(chǎn)品或服務(wù)與其他公司的相比較的情況，例如根據(jù)表2．A公司產(chǎn)品的PUV組成之一a的等級率=9.83／6.6+6.2

4、構(gòu)造顧客矩陣

　　利用以上數(shù)據(jù)再結(jié)合價格信息即可做出顧客矩陣(見圖6)

顧客矩陣與生產(chǎn)者矩陣的關(guān)系

　　顧客矩陣說明的是產(chǎn)品被顧客接受的狀況，而生產(chǎn)者矩陣則說明的是導(dǎo)致產(chǎn)品市場地位的內(nèi)在要素的水平狀況。從這個意義上來理解，公司產(chǎn)品今天在生產(chǎn)者矩陣中的狀況實質(zhì)是對其在顧客矩陣狀況未來變化的預(yù)期。事實上，只有“生產(chǎn)者矩陣”中的有效能力得到改善，才有可能使“顧客矩陣”中的PUV獲得提高．只有當(dāng)公司的效率改善，成本降低，才能實現(xiàn)產(chǎn)品價格的靈活控制。

　　另一方面，我們要認(rèn)識到公司要取得可持續(xù)的競爭優(yōu)勢,最終是通過顧客矩陣實現(xiàn)的，只有將“生產(chǎn)者矩陣”的移動轉(zhuǎn)換為“顧客矩陣”相應(yīng)的移動，即公司的任何努力只有被顧客認(rèn)可、接受，產(chǎn)品的價值才能實現(xiàn)，否則,有可能出現(xiàn)“生產(chǎn)者矩陣” 的移動沒有引起“顧客矩陣”相應(yīng)反應(yīng)的情況。因此，競爭優(yōu)勢最終是由顧客決定的，也正因為如此，應(yīng)根據(jù)顧客需求設(shè)計公司有效能力的改善計劃，并讓顧客充分認(rèn)識公司的每個努力是很重要的。

　　在顧客價值矩陣與生產(chǎn)者價值矩陣之間存在至少6種組合，每種組合實際上都存在一些可供選擇的戰(zhàn)略方案。

　　1．組合A

　　組合A表明公司在提供高于平均水平的PUV的基礎(chǔ)上按高于平均價格的溢價定價，與其競爭者相比，該公司的有效性和相對成本都處在較高的位置。組合 A的關(guān)鍵在于溢價的可持續(xù)性，也就是公司將承擔(dān)著高價厚利引入競爭的壓力。當(dāng)公司發(fā)現(xiàn)自己正受到競爭者威脅時，應(yīng)采取的有效戰(zhàn)略是：

　?。?）保護(hù)品牌形象或創(chuàng)新能力等差異性的基礎(chǔ)；

　?。?）對總成本、要素成本的控制和降低給予更多的關(guān)注，在生產(chǎn)者價值矩陣縱軸不變的情況下，改變橫軸的相對位置；

（3）改變顧客對價格的看法，顧客價值矩陣中縱軸不變，橫軸向左移動，提高市場占有率，用經(jīng)營規(guī)模獲取更高的總量收益。

　　 2．組合B

　　組合B表明，PUV相對較低，價格超過平均水平，公司成本和有效能力均處在低水平，除了行業(yè)壟斷或產(chǎn)品嚴(yán)重供不應(yīng)求的情況，這種組合將導(dǎo)致市場份額減少，隨時都有可能被提供高水平的PUV，或低價格的競爭者所擊敗。如果說公司面臨組合B的位置，可供選擇的戰(zhàn)略方案是：

　　（1）通過各種方式（運(yùn)行能力和制度能力）改善和提高公司的有效能力，提高縱軸的位置。

　?。?）增大降低成本的力度，橫軸（可察覺價格）的位置向左移動。

　?。?）舍棄原有的產(chǎn)品和市場，獨(dú)立或與其他公司結(jié)盟開發(fā)新產(chǎn)品和新市場。

　　3．組合C

　　處于組合C位置的公司，顧客價值矩陣處于雙高位置，而能力的有效性和效率卻低于行業(yè)的平均水平，這就意味著公司在吃老本，存在嚴(yán)重的經(jīng)營危機(jī)。高價格的利潤誘惑將導(dǎo)致競爭者的侵入，而高成本和低效率并沒有使高價格轉(zhuǎn)化為高利潤，相反給競爭者提供攻擊的要害或缺陷。處于危險境地的管理層應(yīng)該在短時間內(nèi)優(yōu)先考慮以下選擇：

　?。?）改善有效性，在生產(chǎn)者價值矩陣中將縱軸的位置向上移動。

　?。?）降低成本，將橫軸的位置向左移動。

　?。?）將某些活動轉(zhuǎn)包給供應(yīng)商，減少公司內(nèi)部的工作量，集中精力改善有效性或降低成本。

　　4．組合D

　　在組合D的圖形中，公司按低的價格提供低的PUV，以低成本提供低水平的有效性，公司實際是在細(xì)分市場中的低檔市場經(jīng)營，在行業(yè)中缺乏競爭能力，當(dāng)公司面臨巨大競爭壓力時，只能以大幅度削減價格謀求生存。

　　公司身處低利潤甚至虧損運(yùn)作的險境，其戰(zhàn)略選擇只有一個，改善有效性，提高公司的運(yùn)行和制度能力，開發(fā)和生產(chǎn)高質(zhì)量的產(chǎn)品，增強(qiáng)后續(xù)開發(fā)的能力。

　　5．組合E

　　組合E表明公司提供高水平的PUV和極具競爭性的低價格，具有卓越的有效性和低價格競爭力，是非常有力的強(qiáng)勢定位以及保持可持續(xù)競爭優(yōu)勢所追求的理想目標(biāo)。

　　居于強(qiáng)勢定位的公司，發(fā)生問題的可能性主要來自兩方面：一是高層管理者的驕傲自滿，二是所在細(xì)分市場中的需求下降。因此，防止自滿情緒，鞏固和發(fā)展目前的競爭優(yōu)勢，是公司管理者應(yīng)考慮的首要問題。

　　6．組合F

　　組合F表明公司提供低PUV而按高價格出售，處于高成本和低競爭力的劣勢地位。公司為了生存而垂死掙扎，隨時都有被競爭者吞并或淘汰出局的危險，因此，選擇的余地很小，要改變劣勢定位必須采取力度大的措施。

　?。?）在橫軸位置上向左面或左上方移動，但向左移動--降低成本、縮小與競爭者的差距相對更容易辦到。

　　（2）通過聯(lián)盟、兼并、收購等方式，擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模，降低成本，削減價格，提高市場份額，以規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢滿足低檔位細(xì)分市場的需求。

　　（3）被競爭者兼并或收購。

福克納和鮑曼的生產(chǎn)者矩陣

　　顧客價值矩陣由世界著名的戰(zhàn)略管理學(xué)家?？思{和鮑曼首先提出，強(qiáng)調(diào)為了實現(xiàn)可持續(xù)競爭優(yōu)勢，公司必須以最低的可覺察價格（Perceived Price 簡稱PP）向顧客提供最高的可覺察使用價值（Perceived Use Valve 簡稱PUV）。而一個公司能否作到這一點(diǎn)，則取決于該公司的相對有效性和效率，即與競爭者相比較的核心能力。生產(chǎn)者價值矩陣就是分析公司相對有效性與效率的一個工具。

　　顧客矩陣描述企業(yè)當(dāng)前的位置，而生產(chǎn)者矩陣決定顧客矩陣未來的變化。

　　生產(chǎn)者矩陣是由有效性和單位成本兩個變量構(gòu)成。 有效性是產(chǎn)生顧客預(yù)期價值的關(guān)鍵，而單位成本是產(chǎn)生價值所需的投入水平。有效性必須轉(zhuǎn)換為顧客矩陣中的PUV才能夠?qū)崿F(xiàn)真正的可持續(xù)競爭優(yōu)勢，有效性必須強(qiáng)于競爭對手的有效性。

生產(chǎn)者矩陣的構(gòu)成

生產(chǎn)者矩陣如下圖所示，其中縱軸表示公司的有效能力，即公司要保持競爭優(yōu)勢應(yīng)具備的能力，如產(chǎn)品質(zhì)量保障能力，產(chǎn)品、服務(wù)的改進(jìn)能力，產(chǎn)品創(chuàng)新能力，市場的運(yùn)作能力等。它們與產(chǎn)品的價值提升有著密切的關(guān)系；橫軸表示公司相對競爭對手所具有的產(chǎn)品或服務(wù)的單位成本。

生產(chǎn)者矩陣的構(gòu)造過程

　　生產(chǎn)者矩陣構(gòu)造過程中所涉及的原始數(shù)據(jù)主要利用本公司內(nèi)部人員的經(jīng)驗進(jìn)行客觀評價而得到。具體構(gòu)造過程如下：

　　首先通過對內(nèi)部有關(guān)管理人員的調(diào)查，來確定本公司有效能力的組成部分，比如在上述廚具產(chǎn)品詞研應(yīng)用中設(shè)置了創(chuàng)新、質(zhì)量控制、技術(shù)、營銷、服務(wù)5方面的內(nèi)容。

　　然后再讓他們根據(jù)經(jīng)驗來確定這些有效能力要素的權(quán)重。

　　再由這些管理人員對本公司和競爭對手進(jìn)行打分評價，與顧客矩陣構(gòu)造的步驟3相似，由此得出本公司與競爭對手有效能力組成要素的分值。公司有效能力評價見下表。

　　表：公司有效能力評價表

　　本公司與競爭對手的產(chǎn)品的單位成本也是由內(nèi)部人員分析得出。

　　最后根據(jù)以上信息構(gòu)造生產(chǎn)者矩陣(如下圖所示)。