戰(zhàn)略地圖(Strategy Map)    

戰(zhàn)略地圖由羅伯特·卡普蘭（Robert S. Kaplan）和戴維·諾頓(David P. Norton)提出。他們是平衡記分卡的創(chuàng)始人，在對實(shí)行平衡計(jì)分卡的企業(yè)進(jìn)行長期的指導(dǎo)和研究的過程中，兩位大師發(fā)現(xiàn)，企業(yè)由于無法全面地描述戰(zhàn)略，管理者之間及管理者與員工之間無法溝通，對戰(zhàn)略無法達(dá)成共識?！捌胶庥?jì)分卡”只建立了一個(gè)戰(zhàn)略框架，而缺乏對戰(zhàn)略進(jìn)行具體而系統(tǒng)、全面的描述。2004年1 月，兩位創(chuàng)始人的第三部著作《戰(zhàn)略地圖——化無形資產(chǎn)為有形成果》出版。     戰(zhàn)略地圖是在平衡計(jì)分卡的基礎(chǔ)上發(fā)展來的，與平衡計(jì)分卡相比，它增加了兩個(gè)層次的東西，一是顆粒層，每一個(gè)層面下都可以分解為很多要素；二是增加了動態(tài)的層面，也就是說戰(zhàn)略地圖是動態(tài)的，可以結(jié)合戰(zhàn)略規(guī)劃過程來繪制。    戰(zhàn)略地圖是以平衡計(jì)分卡的四個(gè)層面目標(biāo)（財(cái)務(wù)層面、客戶層面、內(nèi)部層面、學(xué)習(xí)與增長層面）為核心，通過分析這四個(gè)層面目標(biāo)的相互關(guān)系而繪制的企業(yè)戰(zhàn)略因果關(guān)系圖。  戰(zhàn)略地圖的核心內(nèi)容     戰(zhàn)略地圖的核心內(nèi)容包括：企業(yè)通過運(yùn)用人力資本、信息資本和組織資本等無形資產(chǎn)（學(xué)習(xí)與成長），才能創(chuàng)新和建立戰(zhàn)略優(yōu)勢和效率（內(nèi)部流程），進(jìn)而使公司把特定價(jià)值帶給市場（客戶），從而實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值（財(cái)務(wù)）。    六步繪制企業(yè)戰(zhàn)略地圖     第一步，確定股東價(jià)值差距（財(cái)務(wù)層面），比如說股東期望五年之后銷售收入能夠達(dá)到五億元，但是現(xiàn)在只達(dá)到一億元，距離股東的價(jià)值預(yù)期還差四億元，這個(gè)預(yù)期差就是企業(yè)的總體目標(biāo)；    第二步，調(diào)整客戶價(jià)值主張（客戶層面），要彌補(bǔ)股東價(jià)值差距，要實(shí)現(xiàn)四億元銷售額的增長，對現(xiàn)有的客戶進(jìn)行分析，調(diào)整你的客戶價(jià)值主張?？蛻魞r(jià)值主張主要有四種：第一種是總成本最低，第二種價(jià)值主張強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品創(chuàng)新和領(lǐng)導(dǎo)，第三種價(jià)值主張強(qiáng)調(diào)提供全面客戶解決方案，第四種是系統(tǒng)鎖定；     第三步，確定價(jià)值提升時(shí)間表。針對五年實(shí)現(xiàn)四億元股東價(jià)值差距的目標(biāo)，要確定時(shí)間表，第一年提升多少，第二年、第三年多少，將提升的時(shí)間表確定下來；    第四步，確定戰(zhàn)略主題（內(nèi)部流程層面），要找關(guān)鍵的流程，確定企業(yè)短期、中期、長期做什么事。有四個(gè)關(guān)鍵內(nèi)部流程：運(yùn)營管理流程、客戶管理流程、創(chuàng)新流程、社會流程；    第五步，提升戰(zhàn)略準(zhǔn)備度（學(xué)習(xí)和成長層面），分析企業(yè)現(xiàn)有無形資產(chǎn)的戰(zhàn)略準(zhǔn)備度，具備或者不具備支撐關(guān)鍵流程的能力，如果不具備，找出辦法來予以提升，企業(yè)無形資產(chǎn)分為三類，人力資本、信息資本、組織資本；     第六步，形成行動方案。根據(jù)前面確定的戰(zhàn)略地圖以及相對應(yīng)的不同目標(biāo)、指標(biāo)和目標(biāo)值，再來制定一系列的行動方案，配備資源，形成預(yù)算。        圖 BSC戰(zhàn)略地圖（balanced score card）  判斷戰(zhàn)略地圖有效性的兩個(gè)基本要素     雖然不同企業(yè)的戰(zhàn)略地圖從形式和內(nèi)容上都有所不同，但所有戰(zhàn)略戰(zhàn)圖的內(nèi)在原理卻是完全相通的。一個(gè)科學(xué)合理的戰(zhàn)略地圖應(yīng)該符合哪些最基本的要素呢？歸納起來講，有兩個(gè)基本判斷要素，第一個(gè)要素是KPI的數(shù)量及分布比例；第二個(gè)要素是KPI的性質(zhì)比例。  KPI的數(shù)量及分布比例     一個(gè)科學(xué)合理的戰(zhàn)略地圖應(yīng)該有多少個(gè)指標(biāo)才算基本合理呢？在四個(gè)視角的分配達(dá)到一個(gè)什么的比例怎樣才算科學(xué)呢？根據(jù)Best Practices公司對成功導(dǎo)入平衡計(jì)分卡的32個(gè)組織的研究資料顯示：這些成功應(yīng)用BSC的公司，他們戰(zhàn)略地圖的指標(biāo)數(shù)都在20左右，所有這些指標(biāo)在四個(gè)層面上的典型分配比例如下：    財(cái)務(wù) 20％左右    客戶 20％左右    內(nèi)部流程 40％左右    學(xué)習(xí)與成長 20％左右  KPI的性質(zhì)比例     KPI可以從多個(gè)角度進(jìn)行性質(zhì)判斷，戰(zhàn)略地圖中的這些KPI究竟應(yīng)該具有什么樣的構(gòu)成比例才算合理呢？     從財(cái)務(wù)性的角度可以將KPI分為財(cái)務(wù)性指標(biāo)和非財(cái)務(wù)性指標(biāo)，研究資料顯示，那些優(yōu)秀公司的KPI，基本上都超過了80％的比例是非財(cái)務(wù)性的指標(biāo)，只有不到20％的指標(biāo)是財(cái)務(wù)性的指標(biāo)。    從定性和定量的角度來看，可以將KPI分為定性指標(biāo)和定量指標(biāo)，的研究資料顯示，所有公司的定量指標(biāo)比例都明顯高于定性指標(biāo)的比例。     從時(shí)間跨度的角度來看，可以將KPI分為短指標(biāo)和長指標(biāo)，研究資料顯示，所有公司的長指標(biāo)比例都明顯高于短指標(biāo)的比例。    從對戰(zhàn)略支持性的角度來看，可以將KPI分為成長性指標(biāo)和維持性指標(biāo)，研究資料顯示，所有公司的成長性指標(biāo)比例都明顯高于維持性指標(biāo)的比例。  戰(zhàn)略地圖與價(jià)值鏈比較     雖然戰(zhàn)略地圖是大衛(wèi)·諾頓和羅伯特·卡普蘭在平衡計(jì)分卡基礎(chǔ)上形成的，但是地圖中關(guān)于價(jià)值創(chuàng)造和管理的內(nèi)容都在很大程度上來源于價(jià)值鏈的思想。價(jià)值鏈對于價(jià)值活動分解在很大程度上為他們提供了一種思路，但他們對于價(jià)值活動的理解卻存在很大差異。所以從這兩個(gè)方面看，戰(zhàn)略地圖可以說是平衡計(jì)分卡和價(jià)值鏈共同發(fā)展的結(jié)果。     1、價(jià)值的創(chuàng)造活動的方向一致是它們另外一個(gè)相同點(diǎn)     價(jià)值鏈強(qiáng)調(diào)從利潤目標(biāo)開始對能夠創(chuàng)造價(jià)值的活動或者因素進(jìn)行分解，以找出價(jià)值真正的來源和關(guān)鍵環(huán)節(jié)。戰(zhàn)略地圖也反映了要實(shí)現(xiàn)長期股東價(jià)值最大化的目標(biāo)必須依靠生產(chǎn)戰(zhàn)略和增長戰(zhàn)略的執(zhí)行情況，而生產(chǎn)戰(zhàn)略必須通過內(nèi)部流程的運(yùn)行滿足客戶的價(jià)值需求。大衛(wèi)·諾頓和羅伯特·卡普蘭將那些向客戶傳遞差異化價(jià)值主張的關(guān)鍵流程稱為戰(zhàn)略主題。     2、價(jià)值創(chuàng)造活動之間的關(guān)系以及價(jià)值創(chuàng)造的目標(biāo)也是兩者的相同之處    價(jià)值鏈將價(jià)值創(chuàng)造活動分為兩類：基本活動和支持活動，基本活動是實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造的直接活動，而支持活動是完成基本活動的必備條件；戰(zhàn)略地圖中學(xué)習(xí)和成長層面的無形資產(chǎn)包括人力資本、信息技術(shù)和組織資本都為內(nèi)部流程的有效運(yùn)行提供了充分支持。價(jià)值鏈和戰(zhàn)略地圖的最終目標(biāo)也基本一致。價(jià)值鏈將價(jià)值創(chuàng)造活動的結(jié)果以利潤的形式體現(xiàn)出來，而戰(zhàn)略地圖將這個(gè)結(jié)果更加豐富，不但體現(xiàn)了企業(yè)追求利潤增長的目標(biāo)，同時(shí)還將股東價(jià)值的長期增長考慮進(jìn)來。  案例解析     在現(xiàn)實(shí)中，面面俱到的戰(zhàn)略是不可能成功的。這是湖北移動公司引入戰(zhàn)略地圖進(jìn)行企業(yè)的戰(zhàn)略管理時(shí)收獲的重要心得，湖北移動公司應(yīng)用戰(zhàn)略地圖，在實(shí)踐中很好地解決了戰(zhàn)略分解、實(shí)施、控制和評價(jià)等諸多問題。他們在戰(zhàn)略地圖的繪制過程中得到的體會是：在戰(zhàn)略規(guī)劃的組織實(shí)施中高層決策者始終如一地參與和重視是成功的關(guān)鍵要素，而且公司高層要注意保持和各個(gè)部門之間的溝通交流，以盡快對公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和舉措達(dá)成共識，同時(shí)，戰(zhàn)略路線和戰(zhàn)略性衡量指標(biāo)的選擇不要貪多求全。     湖北移動公司運(yùn)用戰(zhàn)略地圖解釋戰(zhàn)略，宣傳戰(zhàn)略，將戰(zhàn)略目標(biāo)與團(tuán)隊(duì)、個(gè)人的目標(biāo)掛鉤，很好地將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為全員參與的戰(zhàn)略行動。