當前，全球的企業(yè)管理者都在使用大量的管理工具。這些工具既包括戰(zhàn)略規(guī)劃和基準管理等廣泛適用的方法，也包括射頻識別標簽應用等專業(yè)化的方法。事實上，關(guān)注并選擇管理工具，幾乎已經(jīng)成為每一位管理者的責任。1993 年，貝恩公司（Bain）推出了一項跨年度的調(diào)查，以了解在世界范圍內(nèi)管理工具使用的狀況。我們的目標是為管理者提供信息，幫助他們選擇并實施那些有助于他們實現(xiàn)戰(zhàn)略目標與利潤目標的管理工具。我們的調(diào)研涉及公司對工具的使用情況，管理者對所使用的工具的滿意度，以及他們對熱點商業(yè)問題的看法。12 年以來，這項調(diào)查幫助貝恩公司建立了一個有 7,000 多位問卷應答者的全球數(shù)據(jù)庫。今年，針對中國大陸管理者的調(diào)查是貝恩公司與財富（中文版）合作完成的。調(diào)查研究了中國公司打算如何競爭以及中國的管理者使用什么樣的工具來獲得幫助。報告主要關(guān)注 25 種最流行的管理工具和技術(shù)。

所選擇的工具必須符合以下要求: 

與高層管理者相關(guān)
當前熱點問題，主要以其在商業(yè)新聞中出現(xiàn)的頻率來衡量
可測量性的  

25種全球最流行的管理工具表:  

目錄 1 客戶關(guān)系管理(Customer Relationship Management,CRM) 2 全面質(zhì)量管理(Total Quality Management,TQM) 3 顧客細分（Customer Segmentation） 4 外包（Outsourcing） 5 企業(yè)核心能力(Core Capability of Enterprise) 6 供應鏈管理(Supply Chain Management ,SCM) 7 戰(zhàn)略規(guī)劃（Strategic Planning） 8 業(yè)務流程再造（Business Process Reengineering,BPR） 9 知識管理（ Knowledge Management,KM） 10 使命書和愿景書 11 平衡記分卡(The Blanced ScoreCard,BSC) 12 作業(yè)導向管理 13 忠誠度管理 14 六西格瑪(6σ) 15 戰(zhàn)略聯(lián)盟（Strategic Alliance） 16 基準管理（benchmarking） 17 變革管理計劃（Change Management） 18 增長戰(zhàn)略（Growth Strategies） 19 經(jīng)濟附加值增值分析(Economic Value Added,EVA) 20 價格優(yōu)化模型（Price Optimization Models） 21 開放市場創(chuàng)新 22 規(guī)模定制(Mass Customiza．tion，MC) 23 情景設定和突發(fā)計劃(Scenario Planning) 24 海外經(jīng)營 25 射頻識別(Radio Frequency Identification，RFID)

  

 中國管理工具使用現(xiàn)狀

近年來，中國公司低成本制造的能力享譽全球。沒有哪個國家能夠像中國那樣，以如此低的價格向世界市場提供大量標準化的產(chǎn)品。然而，中國的管理者也面臨各種競爭壓力，其中包括來自那些以高質(zhì)量的產(chǎn)品侵占市場的跨國公司的挑戰(zhàn)。貝恩公司與財富（中文版）近期合作進行了中國經(jīng)理人管理工具使用的調(diào)研，調(diào)研涉及25種最流行的管理工具（見上圖表）。調(diào)研顯示，中國公司并不打算永遠都做低價值商品的制造者。 在調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，88% 的中國經(jīng)理人認為，他們的產(chǎn)品和服務趨向于低值商品化。很明顯以提供差異化的、更富創(chuàng)新性的商品; 78%的中國管理者擔心，顧客洞察力方面的欠缺是影響他們業(yè)績的一大障礙。此外，他們似乎對那些能夠幫助其實現(xiàn)創(chuàng)新的大膽舉措非常有興趣。例如，大約 80% 的人（這個比例甚至高于其他國家）認為，在新產(chǎn)品、工藝流程和服務的開發(fā)過程中，通過與其他公司甚至競爭者合作，可以大大提高創(chuàng)新能力。

 

客戶關(guān)系管理(CRM)

     客戶關(guān)系管理(CustomerRelationship Management,CRM),最早發(fā)展客戶關(guān)系管理的國家是美國，這個概念最初由GartnerGroup提出來，在1980年初便有所謂的“接觸管理”(ContactManagement),即專門收集客戶與公司聯(lián)系的所有信息，到1990年則演變成包括電話服務中心支持資料分析的客戶關(guān)懷（Customer care）。最近開始在企業(yè)電子商務中流行。 

 

客戶關(guān)系管理(CRM)的定義

關(guān)于CRM的定義，不同的研究機構(gòu)有著不同的表述。

最早提出該概念的Gartner Group認為：所謂的客戶關(guān)系管理就是為企業(yè)提供全方位的管理視角；賦予企業(yè)更完善的客戶交流能力，最大化客戶的收益率。
Hurwitz Group 認為：CRM的焦點是自動化并改善與銷售、市場營銷、客戶服務和支持等領域的客戶關(guān)系有關(guān)的商業(yè)流程。CRM既是一套原則制度，也是一套軟件和技術(shù)。它的目標是縮減銷售周期和銷售成本、增加收入、尋找擴展業(yè)務所需的新的市場和渠道以及提高客戶的價值、滿意度、贏利性和忠實度。CRM應用軟件將最佳的實踐具體化并使用了先進的技術(shù)來協(xié)助各企業(yè)實現(xiàn)這些目標。CRM在整個客戶生命期中都以客戶為中心，這意味著CRM應用軟件將客戶當作企業(yè)運作的核心。CRM應用軟件簡化協(xié)調(diào)了各類業(yè)務功能（如銷售、市場營銷、服務和支持）的過程并將其注意力集中于滿足客戶的需要上。CRM應用還將多種與客戶交流的渠道，如面對面、電話接洽以及Web訪問協(xié)調(diào)為一體，這樣，企業(yè)就可以按客戶的喜好使用適當?shù)那琅c之進行交流。
而IBM則認為：客戶關(guān)系管理包括企業(yè)識別、挑選、獲取、發(fā)展和保持客戶的整個商業(yè)過程。IBM把客戶關(guān)系管理分為三類：關(guān)系管理、流程管理和接入管理。
從管理科學的角度來考察，客戶關(guān)系管理（CRM）源于市場營銷理論；
從解決方案的角度考察，客戶關(guān)系管理（CRM）是將市場營銷的科學管理理念通過信息技術(shù)的手段集成在軟件上面，得以在全球大規(guī)模的普及和應用。

　　作為解決方案（Solution）的客戶關(guān)系管理（CRM），它集合了當今最新的信息技術(shù)，它們包括Internet和電子商務、多媒體技術(shù)、數(shù)據(jù)倉庫和數(shù)據(jù)挖掘、專家系統(tǒng)和人工智能、呼叫中心等等。作為一個應用軟件的客戶關(guān)系管理（CRM），凝聚了市場營銷的管理理念。市場營銷、銷售管理、客戶關(guān)懷、服務和支持構(gòu)成了CRM軟件的基石。

　　綜上，客戶關(guān)系管理（CRM）有三層含義：

　　（1）體現(xiàn)為新態(tài)企業(yè)管理的指導思想和理念；

　?。?）是創(chuàng)新的企業(yè)管理模式和運營機制；

　?。?）是企業(yè)管理中信息技術(shù)、軟硬件系統(tǒng)集成的管理方法和應用解決方案的總和。

　　其核心思想就是：客戶是企業(yè)的一項重要資產(chǎn)，客戶關(guān)懷是CRM的中心，客戶關(guān)懷的目的是與所選客戶建立長期和有效的業(yè)務關(guān)系，在與客戶的每一個“接觸點”上都更加接近客戶、了解客戶，最大限度地增加利潤和利潤占有率。

　　CRM的核心是客戶價值管理，它將客戶價值分為既成價值、潛在價值和模型價值，通過一對一營銷原則，滿足不同價值客戶的個性化需求，提高客戶忠誠度和保有率，實現(xiàn)客戶價值持續(xù)貢獻，從而全面提升企業(yè)盈利能力。

　　盡管CRM最初的定義為企業(yè)商務戰(zhàn)略，但隨著IT技術(shù)的參與，CRM已經(jīng)成為管理軟件、企業(yè)管理信息解決方案的一種類型。

　　因此另一家著名咨詢公司蓋洛普(Gallup）將CRM定義為：策略＋管理＋IT。強調(diào)了IT技術(shù)在CRM管理戰(zhàn)略中的地位，同時，也從另一個方面強調(diào)了CRM的應用不僅僅是IT系統(tǒng)的應用，和企業(yè)戰(zhàn)略和管理實踐密不可分。

 

客戶關(guān)系管理(CRM)出現(xiàn)的原因

需求的拉動

　　放眼看去，一方面，很多企業(yè)在信息化方面已經(jīng)做了大量工作，收到了很好的經(jīng)濟效益。另一方面，一個普遍的現(xiàn)象是，在很多企業(yè)，銷售、營銷和服務部門的信息化程度越來越不能適應業(yè)務發(fā)展的需要，越來越多的企業(yè)要求提高銷售、營銷和服務的日常業(yè)務的自動化和科學化。這是客戶關(guān)系管理應運而生的需求基礎。

仔細地傾聽一下，我們會從顧客、銷售、營銷和服務人員、企業(yè)經(jīng)理那里聽到各種抱怨。

來自銷售人員的聲音。從市場部提供的客戶線索中很難找到真正的顧客，我常在這些線索上花費大量時間。我是不是該自己來找線索？出差在外，要是能看到公司電腦里的客戶、產(chǎn)品信息就好了。我這次面對的是一個老客戶，應該給他報價才能留住它呢?
來自營銷人員的聲音。去年在營銷上開銷了2000萬。我怎樣才能知道這2000萬的回報率？在展覽會上，我們一共收集了4700張名片，怎么利用它們才好？展覽會上，我向1000多人發(fā)放了公司資料，這些人對我們的產(chǎn)品看法怎樣？其中有多少人已經(jīng)與銷售人員接觸了？我應該和那些真正的潛在購買者多多接觸，但我怎么能知道誰是真正的潛在購買者？我怎么才能知道其他部門的同事和客戶的聯(lián)系情況，以防止重復地給客戶發(fā)放相同的資料？有越來越多的人訪問過我們的站點了。但我怎么才能知道這些人是誰？我們的產(chǎn)品系列很多，他們究竟想買什么？
來自服務人員的聲音。其實很多客戶提出的電腦故障都是自己的誤操作引起的，很多情況下都可以自己解決，但回答這種類型的客戶電話占去了工程師的很多時間，工作枯燥而無聊；怎么其它部門的同事都認為我們的售后服務部門只是花錢而掙不來錢？　
來自顧客的聲音。我從企業(yè)的兩個銷售人員那里得到了同一產(chǎn)品的不同報價，哪個才是可靠的？我以前買的東西現(xiàn)在出了問題。這些問題還沒有解決，怎么又來上門推銷？一個月前，我通過企業(yè)的網(wǎng)站發(fā)了一封EMAIL，要求銷售人員和我聯(lián)系一下。怎么到現(xiàn)在還是沒人理我？我已經(jīng)提出不希望再給我發(fā)放大量的宣傳郵件了，怎么情況并沒有改變？我報名參加企業(yè)網(wǎng)站上登出的一場研討會，但一直沒有收到確認信息。研討會這幾天就要開了，我是去還是不去？為什么我的維修請求提出一個月了，還是沒有等到上門服務？
來自經(jīng)理人員的聲音。有個客戶半小時以后就要來談最后的簽單事宜，但一直跟單的人最近辭職了，而我作為銷售經(jīng)理，對與這個客戶聯(lián)系的來龍去脈還一無所知，真急人；有三個銷售員都和這家客戶聯(lián)系過，我作為銷售經(jīng)理，怎么知道他們都給客戶承諾過什么;現(xiàn)在手上有個大單子。我作為銷售經(jīng)理，該派哪個銷售員我才放心呢？這次的產(chǎn)品維修技術(shù)要求很高，我是一個新經(jīng)理，該派哪一個維修人員呢？
　　上面的問題可歸納為兩個方面的問題。其一，企業(yè)的銷售、營銷和客戶服務部門難以獲得所需的客戶互動信息。其次，來自銷售、客戶服務、市場、制造、庫存等部門的信息分散在企業(yè)內(nèi)，這些零散的信息使得無法對客戶有全面的了解，各部門難以在統(tǒng)一的信息的基礎上面對客戶。這需要各部門對面向客戶的各項信息和活動進行集成，組建一個以客戶為中心的企業(yè)，實現(xiàn)對面向客戶的活動的全面管理。

　　可是，競爭的壓力越來越大。在產(chǎn)品質(zhì)量、供貨及時性等方面，很多企業(yè)已經(jīng)沒有多少潛力可挖。而上面的問題的改善將大大有利于企業(yè)競爭力的提高，有利于企業(yè)贏得新客戶、保留老客戶和提高客戶利潤貢獻度。很多企業(yè)，特別是那些已經(jīng)有了相當?shù)墓芾砘A和信息基礎的企業(yè)來說，現(xiàn)在，這個時間已經(jīng)來臨了。

　　實際上，正如所有的“新”管理理論一樣，客戶關(guān)系管理絕不是什么新概念。它只是在新形勢下獲得了新內(nèi)涵。你家門口的小吃店的老板會努力記住你喜歡吃辣這種信息，當你要一份炒面時，他會征詢你的意見，要不要加辣椒。但如果你到一個大型的快餐店（譬如，這家店有300個座位）時，就不會得到這種待遇了，即使你每天都去一次。為什么呢？最重要的原因是，如果要識別每個客戶，快餐店要搜集和處理的客戶信息量是小吃店的n倍，超出了企業(yè)的信息搜集和處理能力。而信息技術(shù)的發(fā)展使得這種信息應用成為可能。

企業(yè)的客戶可通過電話、傳真、網(wǎng)絡等訪問企業(yè)，進行業(yè)務往來。
任何與客戶打交道的員工都能全面了解客戶關(guān)系、根據(jù)客戶需求進行交易、了解如何對客戶進行縱向和橫向銷售、記錄自己獲得的客戶信息。
能夠?qū)κ袌龌顒舆M行規(guī)劃、評估，對整個活動進行360度的透視。
能夠?qū)Ω鞣N銷售活動進行追蹤。
系統(tǒng)用戶可不受地域限制，隨時訪問企業(yè)的業(yè)務處理系統(tǒng)，獲得客戶信息。
擁有對市場活動、銷售活動的分析能力。
能夠從不同角度提供成本、利潤、生產(chǎn)率、風險率等信息，并對客戶、產(chǎn)品、職能部門、地理區(qū)域等進行多維分析。

　　上面的所有功能都是圍繞客戶展開的。與“客戶是上帝”這種可操作性不強的口號相比，這些功能把對客戶的尊重落到了實處。客戶關(guān)系管理的重要性就在于它把客戶地單獨列了出來，圍繞著客戶做文章。

技術(shù)的推動

　　計算機、通訊技術(shù)、網(wǎng)絡應用的飛速發(fā)展使得上面的想法不再停留在夢想階段。

　　辦公自動化程度、員工計算機應用能力、企業(yè)信息化水平、企業(yè)管理水平的提高都有利于客戶關(guān)系管理的實現(xiàn)。我們很難想象，在一個管理水平低下、員工意識落后、信息化水平很低的企業(yè)從技術(shù)上實現(xiàn)客戶關(guān)系管理。有一種說法很有道理：客戶關(guān)系管理的作用是錦上添花?，F(xiàn)在，信息化、網(wǎng)絡化的理念在我國很多企業(yè)已經(jīng)深入人心，很多企業(yè)有了相當?shù)男畔⒒A。

　　電子商務在全球范圍內(nèi)正開展的如火如荼，正在改變著企業(yè)做生意的方式。通過Internet，可開展營銷活動，向客戶銷售產(chǎn)品，提供售后服，收集客戶信息。重要的是，這一切的成本是那么低。

　　客戶信息是客戶關(guān)系管理的基礎。數(shù)據(jù)倉庫、商業(yè)智能、知識發(fā)現(xiàn)等技術(shù)的發(fā)展，使得收集、整理、加工和利用客戶信息的質(zhì)量大大提高。在這方面，我們可看一個經(jīng)典的案例。一個美國最大的超市：沃爾瑪，在對顧客的購買清單信息的分析表明，啤酒和尿布經(jīng)常同時出現(xiàn)在顧客的購買清單上。原來，美國很多男士在為自己小孩買尿布的時候，還要為自己的帶上幾瓶啤酒。而在這個超市的貨架上，這兩種商品離得很遠，因此，沃爾瑪超市就重新分布貨架，即把啤酒和尿布放得很近，使得購買尿布的男人很容易地看到啤酒，最終使得啤酒的銷量大增。這就是著名的“啤酒與尿布”的數(shù)據(jù)挖掘案例。

　　在可以預期的將來，我國企業(yè)的通訊成本將會降低。這將推動互聯(lián)網(wǎng)、電話的發(fā)展，進而推動呼叫中心的發(fā)展。網(wǎng)絡和電話的結(jié)合，使得企業(yè)以統(tǒng)一的平臺面對客戶。

管理理念的更新

　　經(jīng)過二十多年的發(fā)展，市場經(jīng)濟的觀念已經(jīng)深入人心。當前，一些先進企業(yè)的重點正在經(jīng)歷著從以產(chǎn)品為中心向以客戶為中心的轉(zhuǎn)移。有人提出了客戶聯(lián)盟的概念，也就是與客戶建立共同獲勝的關(guān)系，達到雙贏的結(jié)果，而不是千方百計地從客戶身上謀取自身的利益。

　　現(xiàn)在是一個變革的時代、創(chuàng)新的時代。比競爭對手領先一步，而且僅僅一步，就可能意味著成功。業(yè)務流程的重新設計為企業(yè)的管理創(chuàng)新提供了一個工具。在引入客戶關(guān)系管理的理念和技術(shù)時，不可避免地要對企業(yè)原來的管理方式進行改變，變革、創(chuàng)新的思想將有利于企業(yè)員工接受變革，而業(yè)務流程重組則提供了具體的思路和方法。

　　在互聯(lián)網(wǎng)時代，僅憑傳統(tǒng)的管理思想已經(jīng)不夠了?；ヂ?lián)網(wǎng)帶來的不僅是一種手段，它觸發(fā)了企業(yè)組織架構(gòu)、工作流程的重組以及整個社會管理思想的變革。

  
客戶關(guān)系管理(CRM)如何進行

　　客戶關(guān)系管理的實現(xiàn)，可從兩個層面進行考慮。其一是解決管理理念問題，其二是向這種新的管理模式提供信息技術(shù)的支持。其中，管理理念的問題是客戶關(guān)系管理成功的必要條件。這個問題解決不好，客戶關(guān)系管理就失去了基礎。而沒有信息技術(shù)的支持，客戶關(guān)系管理工作的效率將難以保證，管理理念的貫徹也失去了落腳點。

客戶關(guān)系管理在技術(shù)上是怎么實現(xiàn)的

　　在采用CRM解決方案時，銷售力量自動化（Sales Force Automation, SFA）在國外已經(jīng)有了十幾年的發(fā)展，并將在近幾年在國內(nèi)獲得長足發(fā)展。SFA是早期的針對客戶的應用軟件的出發(fā)點，但從90年代初開始，其范圍已經(jīng)大大地擴展，以整體的視野，提供集成性的方法來管理客戶關(guān)系。

　　就像SFA的字面意思所表明的，SFA主要是提高專業(yè)銷售人員的大部分活動的自動化程度。它包含一系列的功能，提高銷售過程的自動化程度，并向銷售人員提供工具，提高其工作效率。它的功能一般包括日歷和日程安排、聯(lián)系和客戶管理、傭金管理、商業(yè)機會和傳遞渠道管理、銷售預測、建議的產(chǎn)生和管理、定價、區(qū)域劃分、費用報告等。

　　舉例來講，有的CRM產(chǎn)品具有銷售配置模塊，允許系統(tǒng)用戶（不論是客戶還是銷售代表）根據(jù)產(chǎn)品部件確定最終產(chǎn)品，而用戶不需曉得這些部件是怎么連結(jié)在一起，甚至不需要知道這些部件能否連結(jié)在一起。由于用戶不需技術(shù)背景即可配置復雜的產(chǎn)品，因此，這種銷售配置工具特別適合在網(wǎng)上應用，如Dell計算機公司，允許其客戶通過網(wǎng)絡配置和定購個人電腦。自助的網(wǎng)絡銷售能力，使得客戶可通過互聯(lián)網(wǎng)選擇、購買產(chǎn)品和服務，使得企業(yè)可直接與客戶進行低成本的、以網(wǎng)絡為基礎的電子商務。

營銷

　　營銷自動化模塊是CRM的最新成果，作為對SFA的補充，它為營銷提供了獨特的能力，如營銷活動（包括以網(wǎng)絡為基礎的營銷活動或傳統(tǒng)的營銷活動）計劃的編制和執(zhí)行、計劃結(jié)果的分析；清單的產(chǎn)生和管理；預算和預測；營銷資料管理；“營銷百科全書”（關(guān)于產(chǎn)品、定價、競爭信息等的知識庫）；對有需求客戶的跟蹤、分銷和管理。營銷自動化模塊與SFA模塊的不同在于，它們提供的功能不同，這些功能的目標也不同。營銷自動化模塊不局限于提高銷售人員活動的自動化程度，其目標是為營銷及其相關(guān)活動的設計、執(zhí)行和評估提供詳細的框架。在很多情況下，營銷自動化和SFA模塊是補充性的。例如，成功的營銷活動可能得知很好的有需求的客戶，為了使得營銷活動真正有效，應該及時地將銷售機會提供給執(zhí)行的人，如銷售專業(yè)人員。在客戶生命周期中，這兩個應用具有不同的功能，但它們常常是互為補充的。

客戶服務與支持

　　在很多情況下，客戶的保持和提高客戶利潤貢獻度依賴于提供優(yōu)質(zhì)的服務，客戶只需輕點鼠標或打一個電話就可以轉(zhuǎn)向企業(yè)的競爭者。因此，客戶服務和支持對很多公司是極為重要的。在CRM中，客戶服務與支持主要是通過呼叫中心和互聯(lián)網(wǎng)實現(xiàn)。在滿足客戶的個性化要求方面，它們的速度、準確性和效率都令人滿意。CRM系統(tǒng)中的強有力的客戶數(shù)據(jù)使得通過多種渠道（如互聯(lián)網(wǎng)、呼叫中心）的縱橫向銷售變得可能，當把客戶服務與支持功能同銷售、營銷功能比較好地結(jié)合起來時，就能為企業(yè)提供很多好機會，向已有的客戶銷售更多的產(chǎn)品?？蛻舴张c支持的典型應用包括：客戶關(guān)懷；糾紛、次貨、訂單跟蹤；現(xiàn)場服務；問題及其解決方法的數(shù)據(jù)庫；維修行為安排和調(diào)度；服務協(xié)議和合同；服務請求管理。

計算機、電話、網(wǎng)絡的集成

　　企業(yè)有許多同客戶溝通的方法，如面對面的接觸、電話、呼叫中心、電子郵件、互聯(lián)網(wǎng)、通過合作伙伴進行的間接聯(lián)系等。CRM應用有必要為上述多渠道的客戶溝通提供一致的數(shù)據(jù)和客戶信息。我們知道，客戶經(jīng)常根據(jù)自己的偏好和溝通渠道的方便與否，掌握溝通渠道的最終選擇權(quán)。例如，有的客戶或潛在的客戶不喜歡那些不請自來的電子郵件，但企業(yè)偶爾打來電話卻不介意，因此，對這樣的客戶，企業(yè)應避免向其主動發(fā)送電子郵件，而應多利用電話這種方式。

　　統(tǒng)一的渠道能給企業(yè)帶來效率和利益，這些收益主要從內(nèi)部技術(shù)框架和外部關(guān)系管理方面表現(xiàn)出來。就內(nèi)部來講，建立在集中的數(shù)據(jù)模型的基礎上，統(tǒng)一的渠道方法能改進前臺系統(tǒng)，增強多渠道的客戶互動。集成和維持上述多系統(tǒng)間界面的費用和困難經(jīng)常使得項目的開展阻力重重，而且，如果缺少一定水平的自動化，在多系統(tǒng)間傳遞數(shù)據(jù)也是有很困難的。就外部來講，企業(yè)可從多渠道間的良好的客戶互動中獲益。如客戶在同企業(yè)交涉時，不希望向不同的企業(yè)部門或人提供相同的重復的信息，而統(tǒng)一的渠道方法則從各渠道間收集數(shù)據(jù)，這樣客戶的問題或抱怨能更快地更有效地被解決，提高客戶滿意度。

客戶關(guān)系管理日常的管理工作

　　除了信息技術(shù)的運用外，我們還應該如何切實地改變企業(yè)日常的管理工作，為改善企業(yè)的客戶關(guān)系管理做出努力。

階段一、識別你的客戶

將更多的客戶名輸入到數(shù)據(jù)庫中。
采集客戶的有關(guān)信息。
驗證并更新客戶信息，刪除過時信息。

階段二、對客戶進行差異分析

識別企業(yè)的“金牌”客戶。
哪些客戶導致了企業(yè)成本的發(fā)生？
企業(yè)本年度最想和哪些企業(yè)建立商業(yè)關(guān)系？選擇出幾個這樣的企業(yè)。
上年度有哪些大宗客戶對企業(yè)的產(chǎn)品或服務多次提出了抱怨？列出這些企業(yè)。
去年最大的客戶是否今年也訂了不少的產(chǎn)品？找出這個客戶。
是否有些客戶從你的企業(yè)只訂購一兩種產(chǎn)品，卻會從其他地方訂購很多種產(chǎn)品？
根據(jù)客戶對于本企業(yè)的價值（如市場花費、銷售收入、與本公司有業(yè)務交往的年限等），把客戶（包括上述5%與20%的客戶）分為A、B、C三類。

階段三、與客戶保持良性接觸

給自己的客戶聯(lián)系部門打電話，看得到問題答案的難易程度如何。
給競爭對手的客戶聯(lián)系部門打電話，比較服務水平的不同。
把客戶打來的電話看作是一次銷售機會。
測試客戶服務中心的自動語音系統(tǒng)的質(zhì)量。
對企業(yè)內(nèi)記錄客戶信息的文本或紙張進行跟蹤。
哪些客戶給企業(yè)帶來了更高的價值？與他們更主動的對話。
通過信息技術(shù)的應用，使得客戶與企業(yè)做生意更加方便。
改善對客戶抱怨的處理。

階段四、調(diào)整產(chǎn)品或服務以滿足每一個客戶的需求

改進客戶服務過程中的紙面工作，節(jié)省客戶時間，節(jié)約公司資金。
使發(fā)給客戶郵件更加個性化。
替客戶填寫各種表格。
詢問客戶，他們希望以怎樣的方式、怎樣的頻率獲得企業(yè)的信息。
找出客戶真正需要的是什么。
征求名列前十位的客戶的意見，看企業(yè)究竟可以向這些客戶提供哪些特殊的產(chǎn)品或服務
爭取企業(yè)高層對客戶關(guān)系管理工作的參與

客戶關(guān)系管理(CRM)系統(tǒng)具有的功能

　下圖可以代表當前人們對CRM的主流認識:

 
　　在上圖中，CRM的功能可以歸納為三個方面：對銷售、營銷和客戶服務三部分業(yè)務流程的信息化；與客戶進行溝通所需要的手段（如電話、傳真、網(wǎng)絡、Email等）的集成和自動化處理；對上面兩部分功能所積累下的信息進行的加工處理，產(chǎn)生客戶智能，為企業(yè)的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的決策作支持。一般來講，當前的CRM產(chǎn)品所具有的功能都是上圖的子集。

主要模塊	目標	該模塊所能實現(xiàn)的主要功能
銷售模塊		·  銷售。是銷售模塊的基礎，用來幫助決策者管理銷售業(yè)務，它包括的主要功能是額度管理、銷售力量管理和地域管理。 ·  現(xiàn)場銷售管理。為現(xiàn)場銷售人員設計，主要功能包括聯(lián)系人和客戶管理、機會管理、日程安排、傭金預測、報價、報告和分析。 ·  現(xiàn)場銷售/掌上工具。這是銷收模塊的新成員。該組件包含許多與現(xiàn)場銷售組件相同的特性，不同的是，該組件使用的是掌上型計算設備。 ·  電話銷售。可以進行報價生成、訂單創(chuàng)建、聯(lián)系人和客戶管理等工作。還有一些針對電話商務的功能，如電話路由、呼入電話屏幕提示、潛在客戶管理以及回應管理。 ·  銷售傭金。它允許銷售經(jīng)理創(chuàng)建和管理銷售隊伍的獎勵和傭金計劃，并幫助銷售代表形象地了解各自的銷售業(yè)績。
營銷模塊	對直接市場營銷活動加以計劃、執(zhí)行、監(jiān)視和分析。	·  營銷。使得營銷部門實時地跟蹤活動的效果，執(zhí)行和管理多樣的、多渠道的營銷活動。 ·  針對電信行業(yè)的營銷部件。在上面的基本營銷功能基礎上，針對電信行業(yè)的B2C的具體實際增加了一些附加特色。 ·  其它功能。可幫助營銷部門管理其營銷資料；列表生成與管理；授權(quán)和許可；預算；回應管理。
客戶服務模塊	提高那些與客戶支持、現(xiàn)場服務和倉庫修理相關(guān)的業(yè)務流程的自動化并加以優(yōu)化	·  服務?？赏瓿涩F(xiàn)場服務分配、現(xiàn)有客戶管理、客戶產(chǎn)品全生命周期管理、服務技術(shù)人員檔案、地域管理等。通過與企業(yè)資源計劃（ERP）的集成，可進行集中式的雇員定義、訂單管理、后勤、部件管理、采購、質(zhì)量管理、成本跟蹤、發(fā)票、會計等。 ·  合同。此部件主要用來創(chuàng)建和管理客戶服務合同，從而保證客戶獲得的服務的水平和質(zhì)量與其所花的錢相當。它可以使得企業(yè)跟蹤保修單和合同的續(xù)訂日期，利用事件功能表安排預防性的維護活動。 ·  客戶關(guān)懷。這個模塊是客戶與供應商聯(lián)系的通路。此模塊允許客戶記錄并自己解決問題，如聯(lián)系人管理、客戶動態(tài)檔案、任務管理、基于規(guī)則解決重要問題等。 ·  移動現(xiàn)場服務。這個無線部件使得服務工程師能實時地獲得關(guān)于服務、產(chǎn)品和客戶的信息。同時，他們還可使用該組件與派遣總部進行聯(lián)系。
呼叫中心模塊	利用電話來促進銷售、營銷和服務 電話管理員。	主要包括呼入呼出電話處理、互聯(lián)網(wǎng)回呼、呼叫中心運營管理、圖形用戶界面軟件電話、應用系統(tǒng)彈出屏幕、友好電話轉(zhuǎn)移、路由選擇等。 ·  開放連接服務。支持絕大多數(shù)的自動排隊機，如Lucent, Nortel, Aspect, Rockwell, Alcatel, Erisson等。 ·  語音集成服務。支持大部分交互式語音應答系統(tǒng)。 ·  報表統(tǒng)計分析。提供了很多圖形化分析報表，可進行呼叫時長分析、等候時長分析、呼入呼叫匯總分析、座席負載率分析、呼叫接失率分析、呼叫傳送率分析、座席績效對比分析等。 ·  管理分析工具。進行實時的性能指數(shù)和趨勢分析，將呼叫中心和座席的實際表現(xiàn)與設定的目標相比較，確定需要改進的區(qū)域。 ·  代理執(zhí)行服務。支持傳真、打印機、電話和電子郵件等，自動將客戶所需的信息和資料發(fā)給客戶。可選用不同配置使發(fā)給客戶的資料有針對性。 ·  自動撥號服務。管理所有的預撥電話，僅接通的電話才轉(zhuǎn)到座席人員那里，節(jié)省了撥號時間。 ·  市場活動支持服務。管理電話營銷、電話銷售、電話服務等。 ·  呼入呼出調(diào)度管理。根據(jù)來電的數(shù)量和座席的服務水平為座席分配不同的呼入呼出電話，提高了客戶服務水平和座席人員的生產(chǎn)率。 ·  多渠道接入服務。提供與Internet和其它渠道的連接服務，充分利用話務員的工作間隙，收看Email、回信等。
電子商務模塊		·  電子商店。此部件使得企業(yè)能建立和維護基于互聯(lián)網(wǎng)的店面，從而在網(wǎng)絡上銷售產(chǎn)品和服務。 ·  電子營銷。與電子商店相聯(lián)合，電子營銷允許企業(yè)能夠創(chuàng)建個性化的促銷和產(chǎn)品建議，并通過Web 向客戶發(fā)出。 ·  電子支付。這是電子商務的業(yè)務處理模塊，它使得企業(yè)能配置自己的支付處理方法。 ·  電子貨幣與支付。利用這個模塊后，客戶可在網(wǎng)上瀏覽和支付賬單。 ·  電子支持。允許顧客提出和瀏覽服務請求、查詢常見問題、檢查訂單狀態(tài)。電子支持部件與呼叫中心聯(lián)系在一起，并具有電話回撥功能。

 

客戶關(guān)系管理能為企業(yè)帶來的價值

讓我們首先看一些數(shù)據(jù)。

50%以上的企業(yè)利用互聯(lián)網(wǎng)是為了整合企業(yè)的供應鏈和管理后勤。
　 –世界經(jīng)理人文摘網(wǎng)站

客戶滿意度如果有了5%的提高，企業(yè)的利潤將加倍。
　　–哈佛商業(yè)評論(Harvard Business Review)

一個非常滿意的客戶的購買意愿將六倍于一個滿意的客戶。
　　–Xerox Research

2/3的客戶離開其供應商是因為客戶關(guān)懷不夠。
　　–Yankee Group

93%的CEO認為客戶管理是企業(yè)成功和更富競爭力的最重要的因素。
　　–Aberdeen Group

　　根據(jù)對那些成功地實現(xiàn)客戶關(guān)系管理的企業(yè)的調(diào)查表明，每個銷售員的銷售額增加51%，顧客的滿意度增加20%，銷售和服務的成本降低21%，銷售周期減少了三分之一，利潤增加2%。

　　歸納起來，客戶關(guān)系管理的目標是三個方面：

提高效率。通過采用信息技術(shù)，可以提高業(yè)務處理流程的自動化程度，實現(xiàn)企業(yè)范圍內(nèi)的信息共享，提高企業(yè)員工的工作能力，并有效減少培訓需求，使企業(yè)內(nèi)部能夠更高效的運轉(zhuǎn)。

拓展市場。通過新的業(yè)務模式（電話、網(wǎng)絡）擴大企業(yè)經(jīng)營活動范圍，及時把握新的市場機會，占領更多的市場份額。

保留客戶?？蛻艨梢宰约哼x擇喜歡的方式，同企業(yè)進行交流，方便的獲取信息得到更好的服務?？蛻舻臐M意度得到提高，可幫助企業(yè)保留更多的老客戶，并更好的吸引新客戶?！?/span>

 
客戶關(guān)系管理(CRM)實現(xiàn)成功的關(guān)鍵因素

　　具體到客戶關(guān)系管理(CRM)的實現(xiàn)，應該關(guān)注如下七個方面

　　1、高層領導的支持。這個高層領導一般是銷售副總、營銷副總或總經(jīng)理，他是項目的支持者，主要作用體現(xiàn)在三個方面。首先，他為CRM設定明確的目標。其次，他是一個推動者，向CRM項目提供為達到設定目標所需的時間、財力和其它資源。最后，他確保企業(yè)上下認識到這樣一個工程對企業(yè)的重要性。在項目出現(xiàn)問題時，他激勵員工解決這個問題而不是打退堂鼓。

　　2、要專注于流程。成功的項目小組應該把注意力放在流程上，而不是過分關(guān)注于技術(shù)。他認識到，技術(shù)只是促進因素，本身不是解決方案。因此，好的項目小組開展工作后的第一件事就是花費時間去研究現(xiàn)有的營銷、銷售和服務策略，并找出改進方法。

　　3、技術(shù)的靈活運用。在那些成功的CRM項目中，他們的技術(shù)的選擇總是與要改善的特定問題緊密相關(guān)。如果銷售管理部門想減少新銷售員熟悉業(yè)務所需的時間，這個企業(yè)應該選擇營銷百科全書功能。選擇的標準應該是，根據(jù)業(yè)務流程中存在的問題來選擇合適的技術(shù)，而不是調(diào)整流程來適應技術(shù)要求。

　　4、組織良好的團隊。CRM的實施隊伍應該在四個方面有較強的能力。首先是業(yè)務流程重組的能力。其次是對系統(tǒng)進行客戶化和集成化的能力，特別對那些打算支持移動用戶的企業(yè)更是如此。第三個方面是對IT部門的要求，如網(wǎng)絡大小的合理設計、對用戶桌面工具的提供和支持、數(shù)據(jù)同步化策略等。最后，實施小組具有改變管理方式的技能，并提供桌面幫助。這兩點對于幫助用戶適應和接受新的業(yè)務流程是很重要的。

　　5、極大地重視人的因素。很多情況下，企業(yè)并不是沒有認識到人的重要性，而是對如何做不甚明了。我們可以嘗試如下幾個簡單易行的方法。方法之一是，請企業(yè)的未來的CRM用戶參觀實實在在的客戶關(guān)系管理系統(tǒng)，了解這個系統(tǒng)到底能為CRM用戶帶來什么。方法之二是，在CRM項目的各個階段（需求調(diào)查、解決方案的選擇、目標流程的設計等等），都爭取最終用戶的參與，使得這個項目成為用戶負責的項目。其三是在實施的過程中，千方百計的從用戶的角度出發(fā)，為用戶創(chuàng)造方便。

　　6、分步實現(xiàn)。欲速則不達，這句話很有道理。通過流程分析，可以識別業(yè)務流程重組的一些可以著手的領域，但要確定實施優(yōu)先級，每次只解決幾個最重要的問題，而不是畢其功于一役。

　　7、系統(tǒng)的整合。系統(tǒng)各個部分的集成對CRM的成功很重要。CRM的效率和有效性的獲得有一個過程，它們依次是：終端用戶效率的提高、終端用戶有效性的提高、團隊有效性的提高、企業(yè)有效性的提高、企業(yè)間有效性的提高。

 
客戶關(guān)系管理(CRM)實施的主要步驟

1．確立業(yè)務計劃

　　企業(yè)在考慮部署"客戶關(guān)系管理(CRM)"方案之前，首先確定利用這一新系統(tǒng)實現(xiàn)的具體的生意目標，例如提高客戶滿意度、縮短產(chǎn)品銷售周期以及增加合同的成交率等。即企業(yè)應了解這一系統(tǒng)的價值。

2．建立CRM員工隊伍

　　為成功地實現(xiàn)CRM方案，管理者還須對企業(yè)業(yè)務進行統(tǒng)籌考慮，并建立一支有效的員工隊伍。每一準備使用這一銷售系統(tǒng)方案的部門均需選出一名代表加入該員工隊伍。

3．評估銷售、服務過程

　　在評估一個CRM方案的可行性之前，使用者需多花費一些時間，詳細規(guī)劃和分析自身具體業(yè)務流程。為此，需廣泛地征求員工意見，了解他們對銷售、服務過程的理解和需求；確保企業(yè)高層管理人員的參與，以確立最佳方案。

4．明確實際需求

　　充分了解企業(yè)的業(yè)務運作情況后，接下來需從銷售和服務人員的角度出發(fā)，確定其所需功能，并令最終使用者尋找出對其有益的及其所希望使用的功能。就產(chǎn)品的銷售而言，企業(yè)中存在著兩大用戶群：銷售管理人員和銷售人員。其中，銷售管理人員感興趣于市場預測、銷售渠道管理以及銷售報告的提交；而銷售人員則希望迅速生成精確的銷售額和銷售建議、產(chǎn)品目錄以及客戶資料等。

5．選擇供應商

　　確保所選擇的供應商對你的企業(yè)所要解決的問題有充分的理解。了解其方案可以提供的功能及應如何使用其CRM方案。確保該供應商所提交的每一軟、硬設施都具有詳盡的文字說明。

　　6．開發(fā)與部署

　　CRM方案的設計，需要企業(yè)與供應商兩個方面的共同努力。為使這一方案得以迅速實現(xiàn)，企業(yè)應先部署那些當前最為需要的功能，然后再分階段不斷向其中添加新功能。其中，應優(yōu)先考慮使用這一系統(tǒng)的員工的需求，并針對某一用戶群對這一系統(tǒng)進行測試。另外，企業(yè)還應針對其CRM方案確立相應的培訓計劃。

國內(nèi)CRM廠商（按首字母順序排名)

SalesForceAchievo Oracle中國SAP中國 用友軟件 微軟中國 IBM 美特軟件MetaCRM 易達CRM 神州數(shù)碼 金蝶

 

全面質(zhì)量管理(Total Quality Management,TQM)

全面質(zhì)量管理(Total Quality Management,TQM) 就是一個組織以質(zhì)量為中心，以全員參與為基礎，目的在于通過讓顧客滿意和本組織所有成員及社會受益而達到長期成功的管理途徑。 
全面質(zhì)量管理的簡介

20世紀50年代末，美國通用電氣公司的費根堡姆和質(zhì)量管理專家朱蘭提出了“全面質(zhì)量管理”（Total Quality Management，TQM）的概念，認為“全面質(zhì)量管理是為了能夠在最經(jīng)濟的水平上，并考慮到充分滿足客戶要求的條件下進行生產(chǎn)和提供服務，把企業(yè)各部門在研制質(zhì)量、維持質(zhì)量和提高質(zhì)量的活動中構(gòu)成為一體的一種有效體系”。60年代初，美國一些企業(yè)根據(jù)行為管理科學的理論，在企業(yè)的質(zhì)量管理中開展了依靠職工“自我控制”的“無缺陷運動”（Zero Defects），日本在工業(yè)企業(yè)中開展質(zhì)量管理小組（Q.C.Cycle）活動行，使全面質(zhì)量管理活動迅速發(fā)展起來。

全面質(zhì)量管理的基本方法可以概況為四句話十八字，即，一個過程，四個階段，八個步驟，數(shù)理統(tǒng)計方法。

一個過程，即企業(yè)管理是一個過程。企業(yè)在不同時間內(nèi)，應完成不同的工作任務。企業(yè)的每項生產(chǎn)經(jīng)營活動，都有一個產(chǎn)生、形成、實施和驗證的過程。

四個階段，根據(jù)管理是一個過程的理論，美國的戴明博士把它運用到質(zhì)量管理中來，總結(jié)出“計劃（plan）—執(zhí)行(do)—檢查（check）—處理（action）”四階段的循環(huán)方式，簡稱PDCA循環(huán)，又稱“戴明循環(huán)”。

八個步驟，為了解決和改進質(zhì)量問題，PDCA循環(huán)中的四個階段還可以具體劃分為八個步驟。

1)計劃階段：分析現(xiàn)狀，找出存在的質(zhì)量問題；分析產(chǎn)生質(zhì)量問題的各種原因或影響因素；找出影響質(zhì)量的主要因素；針對影響質(zhì)量的主要因素，提出計劃，制定措施。

2)執(zhí)行階段：執(zhí)行計劃，落實措施。

3)檢查階段：檢查計劃的實施情況。

4)處理階段：總結(jié)經(jīng)驗，鞏固成績，工作結(jié)果標準化；提出尚未解決的問題，轉(zhuǎn)入下一個循環(huán)。

在應用PDCA四個循環(huán)階段、八個步驟來解決質(zhì)量問題時，需要收集和整理大量的書籍資料，并用科學的方法進行系統(tǒng)的分析。最常用的七種統(tǒng)計方法，他們是排列圖、因果圖、直方圖、分層法、相關(guān)圖、控制圖及統(tǒng)計分析表。這套方法是以數(shù)理統(tǒng)計為理論基礎，不僅科學可靠，而且比較直觀。

 

全面質(zhì)量管理的內(nèi)容

全面質(zhì)量管理注重顧客需要，強調(diào)參與團隊工作，并力爭形成一種文化，以促進所有的員工設法、持續(xù)改進組織所提供產(chǎn)品/服務的質(zhì)量、工作過程和顧客反應時間等，它由以下要素構(gòu)成（如圖所示）：

全面質(zhì)量管理由結(jié)構(gòu)、技術(shù)、人員和變革推動者四個要素組成，只有這四個方面全部齊備，才會有全面質(zhì)量管理這場變革。

全面質(zhì)量管理有三個核心的特征：即全員參加的質(zhì)量管理、全過程的質(zhì)量管理和全面的質(zhì)量管理。

全員參加的質(zhì)量管理即要求全部員工，無論高層管理者還是普通辦公職員或一線工人，都要參與質(zhì)量改進活動。參與“改進工作質(zhì)量管理的核心機制”，是全面質(zhì)量管理的主要原則之一。

全過程的質(zhì)量管理必須在市場調(diào)研、產(chǎn)品的選型、研究試驗、設計、原料采購、制造、檢驗、儲運、銷售、安裝、使用和維修等各個環(huán)節(jié)中都把好質(zhì)量關(guān)。其中，產(chǎn)品的設計過程是全面質(zhì)量管理的起點，原料采購、生產(chǎn)、檢驗過程實現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量的重要過程；而產(chǎn)品的質(zhì)量最終是在市場銷售、售后服務的過程中得到評判與認可。

全面的質(zhì)量管理是用全面的方法管理全面的質(zhì)量。全面的方法包括科學的管理方法、數(shù)理統(tǒng)計的方法、現(xiàn)代電子技術(shù)、通信技術(shù)行。全面的質(zhì)量包括產(chǎn)品質(zhì)量、工作質(zhì)量、工程質(zhì)量和服務質(zhì)量

另外，全面質(zhì)量管理還強調(diào)以下觀點：

用戶第一的觀點，并將用戶的概念擴充到企業(yè)內(nèi)部，即下道工序就是上道工序的用戶，不將問題留給用戶。
預防的觀點，即在設計和加工過程中消除質(zhì)量隱患。
定量分析的觀點，只有定量化才能獲得質(zhì)量控制的最佳效果。
以工作質(zhì)量為重點的觀點，因為產(chǎn)品質(zhì)量和服務均取決于工作質(zhì)量。

全面質(zhì)量管理的四個階段

全面質(zhì)量管理一般分為四個階段：

第一個階段稱為計劃階段，又叫P階段（Plan）

　　這個階段的主要內(nèi)容是通過市場調(diào)查、用戶訪問、國家計劃指示等，摸清用戶對產(chǎn)品質(zhì)量的要求，確定質(zhì)量政策、質(zhì)量目標和質(zhì)量計劃等。

第二個階段為執(zhí)行階段，又稱D階段（Do）

　　這個階段是實施P階段所規(guī)定的內(nèi)容，如根據(jù)質(zhì)量標準進行產(chǎn)品設計、試制、試驗、其中包括計劃執(zhí)行前的人員培訓。

第三個階段為檢查階段，又稱C階段（Check）。

　　這個階段主要是在計劃執(zhí)行過程中或執(zhí)行之后，檢查執(zhí)行情況，是否符合計劃的預期結(jié)果。

最后一個階段為處理階段，又稱A階段（Action）。

　　主要是根據(jù)檢查結(jié)果，采取相應的措施。

“每一環(huán)都要求品質(zhì)：學習、思考、分析、評估、改進。產(chǎn)品可靠：及時完成、品質(zhì)優(yōu)良劃一。更順暢的溝通管道：傾聽、詢問、勇于發(fā)言?！薄咎锲嚨钠髽I(yè)愿景宣言。

全面質(zhì)量管理的意義與范圍

　　全面質(zhì)量管理的意義有：提高產(chǎn)品質(zhì)量、改善產(chǎn)品設計、加速生產(chǎn)流程、鼓舞員工的士氣和增強質(zhì)量意識、改進產(chǎn)品售后服務、提高市場的接受程度、降低經(jīng)營質(zhì)量成本、減少經(jīng)營虧損、降低現(xiàn)場維修成本、減少責任事故。

　　范圍：全面質(zhì)量管理的基本原理與其他概念的基本差別在于，它強調(diào)為了取得真正的經(jīng)濟效益，管理必須始于識別顧客的質(zhì)量要求，終于顧客對他手中的產(chǎn)品感到滿意。全面質(zhì)量管理就是為了實現(xiàn)這一目標而指導人、機器、信息的協(xié)調(diào)活動。

顧客細分(Customer Segmentation)

        客戶細分是20世紀50年代中期由美國學者溫德爾·史密斯提出的，其理論依據(jù)主要有兩點。

　　（1）顧客需求的異質(zhì)性

　　并不是所有顧客的需求都相同，只要存在兩個以上的顧客，需求就會不同。由于顧客需求、欲望及購買行為是多元的，所以顧客需求滿足呈現(xiàn)差異。

　　（2）企業(yè)有限的資源和有效的市場競爭

　　任何一個企業(yè)不能單憑自己的人力、財力和物力來滿足整個市場的所有需求，這不僅緣于企業(yè)自身條件的限制，而且從經(jīng)濟效應方面來看也是不足取的。因為，企業(yè)應該分辨出它能有效為之服務的最具有吸引力的細分市場，集中企業(yè)資源，制定科學的競爭策略，以取得和增強競爭優(yōu)勢。 

客戶細分是指根據(jù)客戶屬性劃分的客戶集合。它既是客戶關(guān)系管理（customerrelationship management, CRM ）的重要理論組成部分，又是其重要管理工具。它是分門別類研究客戶、進行有效客戶評估、合理分配服務資源、成功實施客戶策略的基本原則之一，為企業(yè)充分獲取客戶價值提供理論和方法指導。

　　顧客細分理論原理是：每類產(chǎn)品的顧客群不是一個群體，根據(jù)顧客群的文化觀念，消費收入、消費習俗、生活方式的不同細分新的類別，企業(yè)根據(jù)消費者的不同制定品牌推廣戰(zhàn)略和營銷策略，將資源針對目標顧客集中使用。

　　
客戶細分包括：

確定應該收集的數(shù)據(jù)，以及收集這些數(shù)據(jù)的方法

將通常保存在分立信息系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)整合在一起

開發(fā)統(tǒng)計算法或模型，分析數(shù)據(jù)，將分析結(jié)果作為對客戶細分的基礎
建立協(xié)作關(guān)系，使營銷和客戶服務部門能夠與IT經(jīng)理合作，保證所有人都能明確細分的目的，以及完成細分的技術(shù)要求和限制
實施強有力的網(wǎng)絡基礎設施，以匯聚、保存、處理和分發(fā)數(shù)據(jù)分析結(jié)果
雖然高級數(shù)據(jù)庫、營銷自動化工具和細分模型對客戶細分工作很重要，但各公司還必須擁有精通客戶細分的人才，這樣才能準確分析模型，最終制定出有效的營銷和服務戰(zhàn)略。

 

顧客細分的必要性

　　顧客天生就存在差異，大量營銷策略在忠誠的世界里根本就不適用，因為并不是每一個顧客都適于成為某品牌的品牌忠誠者。如果企業(yè)要最大化地實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展和長期利潤，就要明智地只關(guān)注正確的顧客群體，因為企業(yè)要獲得每一位顧客，先前都要付出一定的投入，這種投入只有在你能贏得顧客的忠誠后才能得到補償。因此，要通過價值營銷以獲得品牌忠誠重要的一步就是對客戶進行細分，找尋到哪些顧客是能為企業(yè)帶來贏利的，哪些顧客不能，并鎖定那些高價值顧客。只有這樣企業(yè)才能保證他在培育顧客忠誠的過程中所投入的資源得到回報，企業(yè)的長期利潤和持續(xù)發(fā)展才能得到保證。

 

顧客細分的方法

1.根據(jù)人口特征和購買歷史細分

　　在消費者研究中，一般通過人口特征和購買歷史的調(diào)研可以找到顧客忠誠的蛛絲馬跡。一般而言，通過別人推薦而購買的顧客比因廣告影響而購買的人要更忠誠；以標準價格購買的顧客比以促銷價格購買的人更忠誠；有家的人、中年人、和鄉(xiāng)村人口更忠誠，高流動人口忠誠度低。找到了目標消費群就可以知道企業(yè)要把價值給誰，及到底要給什么價值。比如美國USAA保險公司的顧客保留率達98%，簡直高得不可想象，因為該公司有一個穩(wěn)定的顧客群：軍官。雖然軍官保險的利潤不是很高，但由于公司滿足了這一群體的特定需求，使得顧客保留率很高，維持的成本很低，公司的利潤也就很可觀。

2.根據(jù)顧客對企業(yè)的價值細分

　　我們有必要根據(jù)顧客對企業(yè)的價值來細分顧客。衡量顧客對企業(yè)的價值可以有很多方法，計算顧客的終身價值是一個切實可行的方法。所謂顧客終身價值是指顧客作為企業(yè)顧客的周期內(nèi)為企業(yè)的利潤的貢獻的折現(xiàn)總和。影響顧客終身價值的最重要的兩個因素是計算周期和貼現(xiàn)率。一般而言，在貼現(xiàn)率不變的情況下，顧客成為企業(yè)顧客的周期越長，那么納入計算的顧客價值就越多，顧客的終身價值就越大；計算周期一定的情況下，貼現(xiàn)率越高，未來的收益就越不值錢，則顧客終身價值就越小。

　　顧客終身價值的計算比較復雜，需要獲得以下信息：

　?、兕櫩妥鳛槟称放频念櫩偷臅r間周期

　?、谄髽I(yè)的貼現(xiàn)率

　?、勖總€時間周期內(nèi)顧客購買某種品牌的頻數(shù)

　　④顧客購買該品牌產(chǎn)品的平均貢獻

　?、蓊櫩唾徺I該品牌的概率

　?、奁渌恍┬畔?/span>

　　隨著數(shù)據(jù)庫技術(shù)的發(fā)展，尤其是數(shù)據(jù)挖掘和數(shù)據(jù)倉儲技術(shù)的發(fā)展，使得顧客價值評估成為可能。相比較而言，金融服務部門、電信服務部門根據(jù)顧客價值進行市場細分的可能性就大一些。

細分有哪些方式

　　一般來說，細分可以根據(jù)三個方面的考慮來進行.

1.外在屬性

　　如客戶的地域分布，客戶的產(chǎn)品擁有，客戶的組織歸屬——企業(yè)用戶、個人用戶、政府用戶等。通常，這種分層最簡單、直觀，數(shù)據(jù)也很容易得到。但這種分類比較粗放，我們依然不知道在每一個客戶層面，誰是“好”客戶，誰是“差”客戶。我們能知道的只是某一類客戶(如大企業(yè)客戶) 較之另一類客戶(如政府客戶) 可能消費能力更強。

2.內(nèi)在屬性

　　內(nèi)在屬性行為客戶的內(nèi)在因素所決定的屬性，比如性別、年齡、信仰、愛好、收入、家庭成員數(shù)、信用度、性格、價值取向等。

3.消費行為分類

　　在不少行業(yè)對消費行為的分析主要從三個方面考慮，即所謂RFM：最近消費、消費頻率與消費額.　這些指標都需要在賬務系統(tǒng)中得到。但并不是每個行業(yè)都能適用。在通信行業(yè)，比如說，對客戶分類主要依據(jù)這樣一些變量：話費量、使用行為特征、付款記錄,　信用記錄、維護行為、注冊行為等。

　　按照消費行為來分類通常只能適用于現(xiàn)有客戶，對于潛在客戶，由于消費行為還沒有開始，當然分層無從談起。即使對于現(xiàn)有客戶，消費行為分類也只能滿足企業(yè)客戶分層的特定目的。如獎勵貢獻多的客戶。至于找出客戶中的特點為市場營銷活動找到確定對策，則要做更多的數(shù)據(jù)分析工作。

顧客細分后的分類

　　企業(yè)根據(jù)潛在的忠誠顧客和顧客的終身價值可把顧客分為4類：

　　白金顧客（“頂尖”客戶），即與本企業(yè)目前有業(yè)務往來的前1％的顧客；

　　黃金顧客（“大”客戶），即與本企業(yè)目前有業(yè)務往來的隨后4％的顧客；

　　鐵顧客（“中等”客戶），即與本企業(yè)有業(yè)務往來的再隨后15％的顧客；

　　鉛顧客（“小”客戶），即所剩下來的80％的顧客。

7個客戶細分訣竅

　　1、每個客戶只能歸入一個類別。否則，客戶可能因此陷入多種相互矛盾的產(chǎn)品信息而無所適從?！　?/p>

　　2、不要有渠道差異?？蛻魪牟煌阔@得的產(chǎn)品信息都應該是相同的。每個直接接觸客戶的員工都能夠隨時知道產(chǎn)品推薦信息并傳遞給客戶。　　

　　3、提供直接接觸客戶的員工有針對性的、可執(zhí)行的對策。不要把仍需解釋的信息提供給他們。應準確地告訴他們對客戶來說哪種產(chǎn)品是最適合的?！　?/p>

　　4、在客戶細分之初，應給銷售人員提供最佳名單，確保高成功率。不斷抓住機會擴大消費者名單，并給出每個消費者的“購買可能性”評分，以幫助銷售人員了解客戶可能接受的程度?！　?/p>

　　5、每一細分類別由一位高級經(jīng)理負責盈虧平衡。這樣做的目的是確保細分戰(zhàn)略的最大收益?！　?/p>

　　6、由高級管理人員負責推動客戶細分。若公司僅僅在一個產(chǎn)品線推行細分，公司就有可能忽略部分客戶的感受;若由總公司而不是某一部門負責，客戶細分就有可能不太受預算的制約。　　

　　7、自小處著手，再不斷擴大。開始把客戶粗略地分成幾個大類，然后再逐漸進行更細致、更準確地劃分。但是不要等到一切都盡善盡美了再去做，要先邁出第一步。

外包(outsourcing)

什么是外包？

　　外包是一個戰(zhàn)略管理模型,所謂外包（Outsourcing），在講究專業(yè)分工的二十世紀末，企業(yè)為維持組織競爭核心能力，且因組織人力不足的困境，可將組織的非核心業(yè)務委外給外部的專業(yè)公司，以降低營運成本，提高品質(zhì)，集中人力資源，提高顧客滿意度。外包業(yè)是新近興起的一個行業(yè)，它給企業(yè)帶來了新的活力。 

　　外包將您解放出來以更專注于核心業(yè)務。外包合作伙伴為您帶來知識，增加后備管理時間。在執(zhí)行者專注于其特長業(yè)務時，為其改善產(chǎn)品的整體質(zhì)量。最近外包協(xié)會進行的一項研究顯示外包協(xié)議使企事業(yè)節(jié)省9%的成本，而能力與質(zhì)量則上升了15%。 公司需要獲得其內(nèi)部所不具備的國際水準的知識與技術(shù)。外包解放了公司的財務資本使之用于可取得最大利潤回報的活動。

　　外包使一些新的經(jīng)營業(yè)務得以實現(xiàn)。一些小公司和剛起步的公司可因外包大量運營職能而獲得全球性的飛速增長。

　　一方面，有效的外包行為增強了企業(yè)的競爭力

　　企業(yè)在管理系統(tǒng)實施過程中，把那些非核心的部門或業(yè)務外包給相應的專業(yè)公司，這樣能大量節(jié)省成本，有利于高效管理。

　　舉例來說，一個生產(chǎn)企業(yè)，如果為了原材料及產(chǎn)品運輸而組織一個車隊，在兩個方面其成本會大大增加：

　　1、管理成本增加，因為它在運輸領域不具備管理經(jīng)驗；

　　2、因管理不善，運輸環(huán)節(jié)嚴重影響生產(chǎn)和銷售環(huán)節(jié)的工作，從而導致生產(chǎn)和銷售環(huán)節(jié)的成本增加。如果把運輸業(yè)務外包給專業(yè)的運輸企業(yè)，則可以大幅度降低上述成本。

　　另一方面，企業(yè)也因市場競爭的激烈面臨巨大的挑戰(zhàn)

　　市場競爭的加劇，使專注自己的核心業(yè)務成為了企業(yè)最重要的生存法則之一。因此，外包以其有效減低成本、增強企業(yè)的核心競爭力等特性成了越來越多企業(yè)采取的一項重要的商業(yè)措施。美國著名的管理學者杜拉克曾預言：在十年至十五年之內(nèi)，任何企業(yè)中僅做后臺支持而不創(chuàng)造營業(yè)額的工作都應該外包出去。

　　如：經(jīng)濟不景氣時，企業(yè)會裁掉一些非核心業(yè)務的部門，這往往是不得矣而為之，負面影響很大，團隊的穩(wěn)定、額外支出等，但如果一開始這些非核心業(yè)務就是外包給專業(yè)的組織去做，那么損失一定會減少到最小。

　　據(jù)IDC統(tǒng)計，1998年全球外包服務方面的開支為990億美元。IDC估計，到2003年全球資源外包服務開支將突破1510億美元，此時期全球外包服務市場的復合年增長率為12.2%，亞太地區(qū)則為15.1%。

　　盡管2001年全球市場低迷，但中國市IT服務市場卻是一枝獨秀，增長率高達46.3%，IDC預測，到2006年，中國IT服務市場規(guī)?？赏?03億美元，2001～2006年年復合增長率為53%。

　　IDC表示，目前中國IT服務市場以常規(guī)服務，包括系統(tǒng)集成、硬件支持、安裝及客戶應用軟件管理為主。較為高端的服務項目，如咨詢、外包等服務項目有發(fā)展?jié)摿Α?/p>

　　總之，接受外包這種新的經(jīng)營理念是一種必然趨勢，外包服務勢在必行。

 

外包的地理分類

　　外包根據(jù)供應商的地理分布狀況劃分為兩種類型：境內(nèi)外包和離岸外包。

　　境內(nèi)外包是指外包商與其外包供應商來自同一個國家，因而外包工作在國內(nèi)完成。

　　離岸外包則指外包商與其供應商來自不同國家，外包工作跨國完成。

　　由于勞動力成本的差異，外包商通常來自勞動力成本較高的國家，如美國、西歐和日本，外包供應商則來自勞動力成本較低的國家，如印度、菲律賓和中國。

　　雖然境內(nèi)和離岸外包具有許多類似的屬性，但它們差別很大。境內(nèi)外包更強調(diào)核心業(yè)務戰(zhàn)略、技術(shù)和專門知識、從固定成本轉(zhuǎn)移至可變成本、規(guī)模經(jīng)濟、重價值增值甚于成本減少；離岸外包則主要強調(diào)成本節(jié)省、技術(shù)熟練的勞動力的可用性，利用較低的生產(chǎn)成本來抵消較高的交易成本。在考慮是否進行離岸外包時，成本是決定性的因素，技術(shù)能力、服務質(zhì)量和服務供應商等因素次之。

哪些業(yè)務適合外包？

　　通常外包的業(yè)務內(nèi)容，主要包括信息技術(shù)，其次是人力資源、財務和會計。

誰被全球發(fā)包商青睞？

　　印度目前是IT離岸外包市場的中心，據(jù)稱至少80％的全球外包業(yè)務都去了印度。其它外包目的地則遍及亞洲、歐洲、非洲和南美洲，包括中國、菲律賓、俄羅斯、墨西哥、新加坡、愛爾蘭、北愛爾蘭、以色列、南非、東歐和巴基斯坦等。這些國家的排序比較模糊，因為每個國家都有其自身的優(yōu)勢和缺陷。

　　根據(jù)McKinsey的調(diào)查，印度是迄今為止最受離岸外包業(yè)務青睞的地區(qū)，這主要得益于其在成本和質(zhì)量上的綜合優(yōu)勢。愛爾蘭和以色列可以提供良好的基礎設施和多語言人才，但費用過高。有些國家則是質(zhì)量和成本之外的因素較為突出。例如，中國可以提供較低成本和有特殊技能的軟件專業(yè)人才，以完成那些文檔已丟失的項目。與印度相比，中國的競爭優(yōu)勢在于勞動力成本，但在質(zhì)量上遠遠落后。

 

外包的優(yōu)點

避免組織過度膨脹,集中人力資源降低成本
利潤提升,成本降低,資金可做更高效益
投資致力企業(yè)競爭力,提升效益與客戶滿意度
不受限既有的專業(yè)知識技能,企業(yè)運作更靈活
[編輯]什么是業(yè)務外包
　　在新的千年即將來臨的時候，世界已進入了知識經(jīng)濟時代。工作時代流水線所體現(xiàn)出的企業(yè)分工協(xié)作已經(jīng)擴展到企業(yè)、行業(yè)之間，那種傳統(tǒng)的縱向一體化和自給自足的組織模式可以說不靈了。將公司部分業(yè)或機能委托給外部公司的業(yè)務包正為一種重要的商業(yè)組織方式和競爭手段。

　　業(yè)務外包的英文為Out Souring，也有人將之譯為外部委托，或者資源外包。盡管業(yè)務外包這種經(jīng)營形式至今仍沒有一個統(tǒng)一明確的定義，但其本質(zhì)是把自已做不了、做不好或別人做得更好、更全家的事交由別人去做，準確一點講，業(yè)務外包是一種管理策略，它是某一公司（稱為發(fā)包方），通過與外部其他企業(yè)（稱承包方）簽訂契約，將一些傳統(tǒng)上由公司內(nèi)部人員負責的業(yè)務或機能外包給專業(yè)、高效的服務提供商的經(jīng)營形式。業(yè)務外包被認為是一種企業(yè)引進和利用外部技術(shù)與人才，幫助企業(yè)管理最終用戶環(huán)境的有效手段。

　　今天，全球競爭中的成功者已經(jīng)學會把精力集中在經(jīng)過仔細挑選的少數(shù)核心本領上，也就是集中在那些使他們真正區(qū)別于競爭對手的技能與知識上。通過業(yè)務外--即把一些重要但非核心的業(yè)務或職能交給外面的專家去做，而企業(yè)的領導人能把公司的整體動作提高到世界最高水平，而所需的費用則與目前的開支相等或者有所減少，與此同時，他們還往往可以省去一些巨額投資。

什么是人事外包?
　　人事外包(HR OutsourcingManaged Service)即企業(yè)將人力資源管理中非核心部分的工作全部或部分委托人才服務專業(yè)機構(gòu)管（辦）理，但托管人員仍隸屬于委托企業(yè)。這是一種全面的高層次的人事代理服務。人才服務機構(gòu)與企業(yè)簽訂人事外包協(xié)議以規(guī)范雙方在托管期間的權(quán)利和義務，以及需要提供外包的人事服務項目。

　　它是策略地利用外界資源，將企業(yè)中與人力資源相關(guān)的工作與管理責任部分或全部轉(zhuǎn)由專業(yè)服務機構(gòu)承擔。

　　這包括二個方面內(nèi)容：

　　一是策略地利用，即是指企業(yè)必須有選擇性地將組織內(nèi)的部分或全部予以外包，而不是與代加工性質(zhì)一樣的外包；

　　二是外包的工作或項目必須由專業(yè)服務機構(gòu)來完成，這依賴于專業(yè)人力資源機構(gòu)的快速發(fā)展及其專業(yè)化。

　　從這個概念出發(fā)，實施人力資源外包有二個前提。

　　一是人力資源管理的一些工作在操作上具有基礎性、重復性、通用性的特點，這使人力資源外包成為可能；

　　二是人力資源專業(yè)服務機構(gòu)的發(fā)展，為人力資源外包提供必要的外部條件。

 

人事外包的項目

　　國外通行的外包服務項目，包含了很多方面，有些企業(yè)相當于將所有有關(guān)人事管理方面的服務都外包出去，一般來看，流行的外包服務，主要有以下幾種：

　?。保畣T工招聘：即代企業(yè)尋找、招聘合格員工；

　　２．員工培訓：代企業(yè)進行相關(guān)的各種培訓；

　?。常耸麓恚捍l(fā)工資、福利、四金交納、人事檔案管理、員工證明、護照等。

　　４．人員外包：即人才租賃或人才派遣；

　?。担耸孪嚓P(guān)咨詢：包括薪資調(diào)查、政策咨詢、離職面試（國外通行的方法，以了解員工滿意度）、員工滿意度調(diào)查、組織規(guī)劃……

人事外包的決定因素

　　影響人事外包發(fā)展主要的因素首先是企業(yè)觀念。目前國內(nèi)人力資源管理，多數(shù)企業(yè)依然停留在“人治”方面，不規(guī)范、不合理的企業(yè)管理制度隨處可見。很多企業(yè)認為人力資源管理本身不需要投入太多，隨意化的管理，帶來的不僅僅是對公司的損失，同時也是對人才的浪費，只有企業(yè)管理者轉(zhuǎn)變了觀念，真正認識到“人”的重要性，才能夠認識到人事外包服務的必要性；

　　其次是企業(yè)的成本控制和人員編制問題。當前企業(yè)沒有規(guī)范人事管理的觀念，一些企業(yè)的人事管理部門都是簡單拼湊起來的，更不會在人力資源管理方面大量地投入了，這也直接影響了企業(yè)是否會接受外包服務；

　　第三是服務商的規(guī)范經(jīng)營和專業(yè)化程度。雖然國內(nèi)的人才機構(gòu)發(fā)展突飛猛進，但是也帶來了負面影響，如從業(yè)人員素質(zhì)參差不齊、專業(yè)化程度不高等等，加上一些非法經(jīng)營的中介機構(gòu)的違規(guī)經(jīng)營，使服務商的誠信度大打折扣；

　　第四是法律法規(guī)的健全、網(wǎng)絡化、系統(tǒng)化的流程管理、統(tǒng)計分析等配套的綜合因素，對人事外包的實施都有很大的影響。

 

 什么是IT外包服務？

　　IT外包簡單的說就是公司在內(nèi)部專職電腦維護工作人員不足或沒有的情況下，將公司的全部電腦、網(wǎng)絡及外設的維護工作轉(zhuǎn)交給專業(yè)從事電腦維修維護的公司來進行全方位的維護。

　　深入的講還包括搞技術(shù)含量高附加值的應用系統(tǒng)和業(yè)務流程外包服務，協(xié)助企業(yè)用較低的投入獲得較高的信息化建設和應用水平，選擇IT外包服務，可以節(jié)省65%以上的人員開支，并減少人力資源管理成本，使您公司更專注于自己的核心業(yè)務，并且可以獲得更為專業(yè)，更為全面的穩(wěn)定熱情服務。

　　企業(yè)要想在激烈的市場中立足，必須更加專注其核心業(yè)務，IT環(huán)境對任何一家企業(yè)來說，并不是其專注的內(nèi)容，但隨著IT技術(shù)的迅猛發(fā)展，他越來越滲透到企業(yè)的核心業(yè)務中，從而IT對企業(yè)的可靠性，可用性，快速適應性提出了越來越高的要求，這與企業(yè)要求較低的IT運營成本，高效的工作效率，專業(yè)的技術(shù)支持能力存在著巨大的矛盾。

 

IT基礎架構(gòu)管理

局域網(wǎng)的維護于改造
電腦硬件及外設的維護、維修、升級
桌面系統(tǒng)的維護
軟件故障的維護
　　IT環(huán)境管理

 

IT資源管理

IT環(huán)境分析，優(yōu)化，安全管理
桌面系統(tǒng)的優(yōu)化
系統(tǒng)資源的管理
　　咨詢服務

為企業(yè)的ERP系統(tǒng)的建立、運作、和管理以及企業(yè)其他信息化的建設提供咨詢及建議
　　培訓

為企業(yè)提供網(wǎng)絡以及相關(guān)軟件的使用培訓
　　預防性定期維護

　　緊急故障處理

　　遠程電話支持服務

　　專人駐場式服務

　　初級評審 階段與客戶建立融洽的工作關(guān)系，制定出最適合客戶的服務管理模式，最大限度的保障客戶的資源使用。

　　實施階段 具備滿足客戶要求的服務人員提供有針對性的服務

　　有效反饋 周期性的從客戶處反饋服務質(zhì)量，針對系統(tǒng)現(xiàn)狀和客戶意見與客戶方管理人員共同商定下階段維護工作重點和改造措施

　　Q&A巡檢 公司服務質(zhì)量監(jiān)督人員到客戶處做技術(shù)巡檢，調(diào)整服務過程，提高服務質(zhì)量。

 

什么是軟件外包？

　　所謂軟件外包就是一些發(fā)達國家的軟件公司將他們的一些非核心的軟件項目通過外包的形式交給人力資源成本相對較低的國家的公司開發(fā)，以達到降低軟件開發(fā)成本的目的。眾所周知，軟件開發(fā)的成本中70%是人力資源成本，所以，降低人力資源成本將有效地降低軟件開發(fā)的成本。

　　軟件外包已經(jīng)成為發(fā)達國家的軟件公司降低成本的一種重要的手段。目前，全球軟件的銷售額為6,000億美元，而其中軟件外包的銷售額即達到 500～600億美元。預期到2005年軟件外包的銷售額將達到1,000億美元。軟件外包的大幅度增長為人力資源成本相對較低的印度和中國帶來了新的發(fā)展機會。

 

外判或稱外包
　　外判(Outsourcing)或稱外包，于1980年代流行起來的商業(yè)用語，是商業(yè)活動決策之一，指將非核心業(yè)務下放給專門營運該項運作的外間第三者，原因是為了節(jié)省成本、集中精神于核心業(yè)者、善用資源、獲得獨立及專業(yè)人士服務等。外包和離岸外包經(jīng)常被混用，但是外包主要是與組織的重組相關(guān)，而離岸外包更強調(diào)的是國家。當然，在當今全球化的前提下，這兩個概念并不是互斥的。從根本和歷史上講，外包是一個有關(guān)在團體內(nèi)和團體間對勞動力進行組織的術(shù)語。

　　"外包"指將一個業(yè)務功能的管理控制和/或業(yè)務決策轉(zhuǎn)移或者共享給外部的供應商。這將產(chǎn)生一定程度的雙向信息交流和溝通，外包供應商和客戶之間的協(xié)調(diào)和信任。這種不同經(jīng)濟個體間的關(guān)系與傳統(tǒng)的服務買家和賣家的關(guān)系有著本質(zhì)的不同。在外包關(guān)系中，雙方動態(tài)的集成和共享對于勞動力流程的管理控制，而傳統(tǒng)的買賣關(guān)系保持雙方的完全獨立。經(jīng)常被外包的業(yè)務領域包括：信息技術(shù)，人力資源，物業(yè)設施管理，房地產(chǎn)管理和會計。很多公司也外包客戶支持(英語：Customer Support)、呼叫中心(英語：Call Center)等業(yè)務，以及工程和制造?，F(xiàn)在有一些爭論，一些是針對外包的利益和成本，一些是針對如何對外包進行分類。

　　外判又分為大判、二判及三判等，他們之間可能有專業(yè)分工，不幸的結(jié)果是剝削。

企業(yè)核心能力(Core Capability of Enterprise)

企業(yè)核心能力的涵義

　　企業(yè)持續(xù)競爭的源泉和基礎在于核心能力。核心能力是在1990年由兩位管理科學家哈默爾和普拉哈拉德在《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表《企業(yè)核心能力》一文中提出的，核心能力和企業(yè)能力理論在企業(yè)發(fā)展和企業(yè)戰(zhàn)略研究方面迅速占據(jù)了主導地位，成為指導企業(yè)經(jīng)營和管理的重要理論之一。它的產(chǎn)生代表了一種企業(yè)發(fā)展的觀點：企業(yè)的發(fā)展由自身所擁有的與眾不同的資源決定，企業(yè)需要圍繞這些資源構(gòu)建自己的能力體系，以實現(xiàn)自己的競爭優(yōu)勢。

根據(jù)麥肯錫咨詢公司的觀點，所謂核心能力是指某一組織內(nèi)部一系列互補的技能和知識的結(jié)合，它具有使一項或多項業(yè)務達到競爭領域一流水平的能力。核心能力由洞察預見能力和前線執(zhí)行能力構(gòu)成。洞察預見能力主要來源于科學技術(shù)知識、獨有的數(shù)據(jù)、產(chǎn)品的創(chuàng)造性、卓越的分析和推理能力等；前線執(zhí)行能力產(chǎn)生于這樣一種情形，即最終產(chǎn)品或服務的質(zhì)量會因前線工作人員的工作質(zhì)量而發(fā)生改變。企業(yè)核心能力是企業(yè)的整體資源，它涉及企業(yè)的技術(shù)、人才、管理、文化和凝聚力等各方面，是企業(yè)各部門和全體員工的共同行為。

 

25種全球最流行的管理工具:

5 核心能力（Core Capability of Enterprise）

 核心能力源自學習型團隊

　　核心能力積累的關(guān)鍵在于創(chuàng)建學習型組織，在不斷修煉中增加企業(yè)的專用資產(chǎn)、不可模仿的隱性知識等。湖南天雁機械有限責任公司以打造學習型企業(yè)為目標，執(zhí)照“學習型組織”管理理論進行企業(yè)再造，積極建立繼續(xù)教育、終身學習和共同參與、全體受益的良好學習機制，推進企業(yè)與員工共同進步、共同發(fā)展。公司要求全體人員轉(zhuǎn)變思想觀念，在學習目的上，把創(chuàng)建學習型組織當成企業(yè)管理革命的武器，通過創(chuàng)建活動，使企業(yè)管理模式從“制度加考核”轉(zhuǎn)變到“學習加激勵”上來；在學習態(tài)度上，變被動學習為主動學習，將學習轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)造力，變成企業(yè)基業(yè)常青的有效工具。在學習方法上，堅持內(nèi)外結(jié)合、工余結(jié)合、培訓與自覺結(jié)合。公司通過建立和完善三級中心組學習制度，即決策層、管理層、操作層，針對新的增壓技術(shù)、繪圖軟件、新工藝和質(zhì)量體系、市場營銷、財務管理、精益生產(chǎn)等先進的管理方法和經(jīng)驗以及法律、法規(guī)方面的知識，公司采取專題培訓與班前會相結(jié)合，利用專題輔導、組織研討、團隊訓練、讀書心得交流等多種學習形式，促進員工提高知識水平、業(yè)務能力和綜合素質(zhì)。在創(chuàng)建學習型組織過程中，公司堅持做到學習有計劃、內(nèi)容有安排、過程有檢查、效果有考核，使全體成員全身心地投入并有能力不斷學習，讓全體成員工作中體驗到生命意義，通過學習增強創(chuàng)造自我、擴展未來的能量。

 

核心能力及其核心的特征

　　關(guān)于核心能力的內(nèi)涵，從不同的角度出發(fā)有不同的理解。雖然對核心能力概念的理解各異，但對核心能力特征的理解卻大同小異。企業(yè)核心能力的特征實質(zhì)上是企業(yè)能力理論的一般邏輯推理，它表明核心能力是企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉。核心能力至少具有三個方面的特征：

　?。?）核心能力特別有助于實現(xiàn)顧客所看重的價值；

　?。?）核心能力是競爭對手難以模仿和替代的，故而能取得競爭優(yōu)勢；

　　（3）核心能力具有持久性，它一方面維持企業(yè)競爭優(yōu)勢的持續(xù)性，另一方面又使核心能力具有一定的剛性（ Leonar-Barton，2000）。

　　綜上所述，我們可以演繹出核心能力的三大核心特征

1．價值特征：創(chuàng)造獨特價值 核心能力的價值特征表現(xiàn)在三個方面：

　?。?）核心能力在企業(yè)創(chuàng)造價值和降低成本方面具有核心地位，核心能力應當能顯著提高企業(yè)的運營效率。

　?。?）核心能力能實現(xiàn)顧客所特別注重的價值，一項能力之所以是核心的，它給消費者帶來的好處應是關(guān)鍵的。

　?。?）核心能力是企業(yè)異于競爭對手的原因，也是企業(yè)比競爭對手做得更好的原因。因此核心能力對企業(yè)、顧客具有獨特的價值，對企業(yè)贏得和保持競爭優(yōu)勢具有特殊的貢獻。

　　2．資產(chǎn)特征：專用性資產(chǎn) 對企業(yè)核心能力的投資是不可還原性投資，因此核心能力可以看作是企業(yè)的一種專門資產(chǎn)，具有“資產(chǎn)專用性”的特征。核心能力的專用性還體現(xiàn)在積累的自然屬性，因為核心能力具有歷史依存性，是企業(yè)積累性學習的結(jié)果，也即企業(yè)的“管理遺產(chǎn)”，它使仿制者處于時間劣勢，即使仿制者知道核心能力，也由于資源的積累需要一段時間而無法參與競爭（福斯、哈姆森，1998）。核心能力的資產(chǎn)專用性特征對外面的潛在進入者構(gòu)成一種進入壁壘，以保護壟斷利潤的獲得；同時又對企業(yè)本身構(gòu)成了一種退出壁壘，這種退出壁壘對企業(yè)產(chǎn)生一種推動作用，激勵企業(yè)員工為共同的目標而努力。

　　3．知識特征：隱性知識 知識可以分為兩大類：顯性知識和隱性知識。具有信息特征的顯性知識很容易被仿制，而具有方法論特征的知識則相對來說較難仿制。如果核心能力必須是異質(zhì)的，必須是完全不能仿制和替代的，那么核心能力必須是以隱性知識為主。正因為隱性知識不公開、內(nèi)容模糊、無法傳授、使用中難以覺察、復余而又自成體系的緣故（Winter，1987），核心能力才具有“普遍模糊”的特點。因此，“核心能力可以被認為是關(guān)于如何協(xié)調(diào)企業(yè)各種資源用途的知識形式”。

核心能力的識別

　　由于核心能力具有上述特點，難以被仿制和替代，因此核心能力的識別就變得非常困難，而且在大多數(shù)文獻中引證的企業(yè)案例往往帶有事后追溯的特征。也就是說，一個企業(yè)之所以成功，是因為它已經(jīng)成功了；一個企業(yè)之所以具有核心能力，是因為它已經(jīng)取得了競爭優(yōu)勢。我們的任務是從企業(yè)的成長歷程出發(fā)（即從“事前”和“事中”的角度，而不僅僅是事后分析），尋找識別核心能力的途徑，從而幫助企業(yè)培育、鞏固、應用和轉(zhuǎn)換核心能力，以取得持續(xù)的競爭優(yōu)勢。識別核心能力的基本方法有兩種：一是以活動為基礎；二是以技能為基礎.這兩種方法雖然有助于企業(yè)識別其重要活動和關(guān)鍵技能，但有一個很大的缺陷，就是忽略了核心能力的資產(chǎn)特征和知識特征，即核心能力更多表現(xiàn)在專用性資產(chǎn)、組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化、積累知識等隱性和動態(tài)要素方面。因此，核心能力的識別應該從有形（資產(chǎn)）和無形（知識）、靜態(tài)（技能）和動態(tài)（活動）、內(nèi)部（企業(yè)）和外部（顧客和競爭對手）等多角度、多層次著手，這樣才能更好地理解和識別進而培育和保持核心能力。

核心能力的內(nèi)部識別

1．價值鏈分析
　　核心能力的價值鏈分析實際上是以活動為基礎的。公司是一個由一系列活動組成的體系，而不是個別產(chǎn)品或服務的簡單組合。有些活動的經(jīng)營業(yè)績好于競爭者，并對最終產(chǎn)品或服務是至關(guān)重要的，這些活動就可以被稱作核心能力（辛德、艾伯倫，1999）。核心能力與活動的一個細微但卻重要的差別是：活動是企業(yè)所從事的，而核心能力則是組織所擁有的。

　　價值鏈分析是一個很有用的工具，它能有效地分析在企業(yè)從事的所有活動中哪些活動對企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢起關(guān)鍵作用，并說明如何將一系列活動組成體系以建立競爭優(yōu)勢（波特，1997）。價值鏈分析可以用來識別對企業(yè)產(chǎn)品的價值增值起核心作用的活動。真正的核心能力是關(guān)鍵的價值增值活動，這些價值增值活動能以比競爭者更低的成本進行，正是這些獨特的持續(xù)性活動構(gòu)成了公司真正的核心能力。

　　20世紀70年代后期，美國通用電氣有限公司的核心能力是營銷和良好的產(chǎn)品形象，而松下公司和無線電設備公司等競爭者對GE公司造成很大的沖擊，因為他們培育了增值較多的活動——松下公司是在零配件方面，而無線電設備公司則是在零售方面。盡管他們提供的產(chǎn)品相似，但是在價值鏈中，他們的核心價值增值活動各不相同。因此，他們的核心能力也各具特色。

2．技能分析
　　 從技能角度分析和識別核心能力對企業(yè)來說最容易接受和掌握，而且哈默爾和普拉哈拉德主要也是從技能著手分析核心能力的（1995）。大多數(shù)競爭優(yōu)勢源泉根植于出眾的技能：業(yè)務單位制造出更高質(zhì)量的產(chǎn)品，有更好的銷售人員，并且對顧客更體貼、更周到，原因在于具有某些與眾不同的訣竅。沒有一個業(yè)務單位在各種職能上都有出眾的技能，但成功的業(yè)務是因為在對某些業(yè)務單位戰(zhàn)略很重要的職能上具有一定技能優(yōu)勢。如果這種戰(zhàn)略是關(guān)于質(zhì)量的，該單位可能在制造技能方面或全面質(zhì)量管理上具有優(yōu)勢；如果該戰(zhàn)略是關(guān)于服務的，那么該業(yè)務單位將需要在服務技能上，通過設計更優(yōu)秀的系統(tǒng)或更簡易的服務產(chǎn)品擁有某些優(yōu)勢。

　　業(yè)務單位想成功地施展一種關(guān)鍵業(yè)務技能，就必須成功地實施其戰(zhàn)略的活動，大多數(shù)戰(zhàn)略活動包括一組關(guān)鍵業(yè)務技能。這組關(guān)鍵業(yè)務技能中的每一種都能夠進一步分解為“部件”和“子部件”。部件是按高標準實現(xiàn)關(guān)鍵業(yè)務技能所需要的因素。部件可以分解為子部件，甚至能進一步細分。某些部件對業(yè)務技能的總體業(yè)績有較大的影響，我們可以把這些部件稱為關(guān)鍵性部件。

　　一項業(yè)務技能的每種部件都依賴于訣竅。關(guān)鍵性部件中訣竅的質(zhì)量對整體業(yè)績可以產(chǎn)生巨大影響。在關(guān)鍵性部件里，公司具有能夠開發(fā)某些自己特有的訣竅，以及不能被競爭對手廣泛使用的出眾能力或知識。通過界定“關(guān)鍵業(yè)務技能”，精確抓住“關(guān)鍵部件或子部件”，可以識別和培育企業(yè)核心能力，從而獲得競爭優(yōu)勢。

3．資產(chǎn)分析
　　資產(chǎn)專用性越強，可占用性準租越多，締約成本將超過縱向一體化的成本，企業(yè)更傾向于交易內(nèi)部化.因此，企業(yè)內(nèi)的專用性投資是取得和維持準租金的源泉。雖然巨額的固定資產(chǎn)投資可以形成進入壁壘獲得超額利潤，但這種有形的專用性資產(chǎn)產(chǎn)生的優(yōu)勢容易模仿因而難以持久，穩(wěn)定而持續(xù)的競爭優(yōu)勢主要來自于無形資產(chǎn)的專用性投資。

　　無形資產(chǎn)主要分為四大類：市場資產(chǎn)、知識產(chǎn)權(quán)資產(chǎn)、人力資產(chǎn)和基礎結(jié)構(gòu)資產(chǎn)（ Broo－king，1998）。我們看到卓越公司的優(yōu)勢并不是體現(xiàn)在現(xiàn)代化的廠房和先進的機器設備上，而是蘊藏在下列諸多的無形資產(chǎn)中：

　　（1）市場資產(chǎn)：產(chǎn)生與公司和其市場或客戶的有益關(guān)系，包括各種品牌、忠誠客戶、銷售渠道、專營協(xié)議等。

　　（2）人力資產(chǎn)：體現(xiàn)在企業(yè)雇員身上的才能，包括群體技能、創(chuàng)造力、解決問題的能力、領導能力、企業(yè)管理技能等。

　　（3）知識產(chǎn)權(quán)資產(chǎn)：受法律保護的一種財產(chǎn)形式，包括技能、商業(yè)秘密、版權(quán)、專利、商標和各種設計專用權(quán)等。

　?。?）基礎結(jié)構(gòu)資產(chǎn)：指企業(yè)得以運行的那些技術(shù)、工作方式和程序，包括管理哲學、企業(yè)文化、管理過程、信息技術(shù)系統(tǒng)、網(wǎng)絡系統(tǒng)和金融關(guān)系等。

　　人力資產(chǎn)是整個企業(yè)運行的基礎，市場資產(chǎn)和基礎結(jié)構(gòu)資產(chǎn)是企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢的核心，知識產(chǎn)權(quán)資產(chǎn)只能取得暫時的相對優(yōu)勢。與其說可口可樂公司的核心能力是其可口可樂配方，還不如說是可口可樂公司成功地使消費者相信其具有秘密配方的能力，這個能力建立在市場資產(chǎn)和基礎結(jié)構(gòu)資產(chǎn)等無形資產(chǎn)基礎之上。因此，識別企業(yè)的核心能力可以從審計企業(yè)的無形資產(chǎn)著手，特別是品牌、渠道、文化、結(jié)構(gòu)和程序等方面，因為這些因素是企業(yè)自身長期投資、學習和積累的結(jié)果，從而具有難以模仿和復制的特征。

4．知識分析
　　正如埃里克森和米克爾森所說的那樣，核心能力可以被認為是關(guān)于如何協(xié)調(diào)企業(yè)各種資源用途的知識形式。不過，波蘭尼（Polanyi）關(guān)于顯性知識和隱性知識的劃分，盡管有利于解釋企業(yè)核心能力難以模仿和復制，但對于企業(yè)進行知識分析則顯得粗糙。較權(quán)威的對知識的分類來自經(jīng)合組織（OECD）。OECD將知識分為四種類型：知道是什么的知識（Know-what）；知道為什么的知識（Know－why）；知道怎么做的知識（Know－h(huán)ow）；知道是誰的知識（Know-who）。其中，前兩類大致屬于顯性知識，后兩類屬于隱性知識。企業(yè)知識并不是企業(yè)個體所有知識的總和，而是企業(yè)能象人一樣具有認知能力，把其經(jīng)歷儲存于“組織記憶”（organizatlonal memory）中，從而擁有知識。

核心能力的外部識別

　　核心能力的識別也可以從企業(yè)外部著手，即從競爭對手和顧客的角度分析，企業(yè)之所以具有核心能力，它提供的產(chǎn)品和服務以及對顧客所看重的價值與競爭對手相比有多大程度的差異；然后，分析為什么會產(chǎn)生這些差異，對重要差異起關(guān)鍵作用的驅(qū)動力有哪些。核心能力的外部識別方法有兩種：一是核心能力的顧客貢獻分析；二是核心能力的競爭差異分析。

1．核心能力的顧客貢獻分析

顧客貢獻分析與價值鏈分析的主要區(qū)別在于顧客貢獻分析是從企業(yè)的外部出發(fā)，分析在帶給顧客價值中哪些是顧客所看重的價值，那么帶給顧客核心價值的能力便是核心能力，而不是從企業(yè)內(nèi)部價值創(chuàng)造的全過程分析。從這個角度看，可以把本田公司在發(fā)動機方面的技能看作是核心能力，因為顧客購買本田車，是由于本田車在發(fā)動機和傳動系統(tǒng)方面的能力確實為顧客提供了如下好處：極省油，易發(fā)動，易加速。因此，要識別核心能力就必須弄清：顧客愿意付錢購買的究竟是什么；顧客為什么愿意為某些產(chǎn)品或服務支付更多的錢；哪些價值因素對顧客最為重要，也因此對實際售價最有貢獻。經(jīng)過如此分析，可以初步識別能真正打動顧客的核心能力。

2.核心能力的競爭差異分析

波特教授認為，一個企業(yè)的競爭優(yōu)勢取決于兩個因素：所選擇產(chǎn)業(yè)的吸引力；既定產(chǎn)業(yè)內(nèi)的戰(zhàn)略定位（Porter，1997）。也就是說，企業(yè)要取得競爭優(yōu)勢，一方面要有能夠進入具有吸引力的產(chǎn)業(yè)的資源和能力，即戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)要素（strategic industrial factors）；另一方面擁有不同于競爭對手且能形成競爭優(yōu)勢的特殊資產(chǎn)，即戰(zhàn)略性資產(chǎn)（strategic assets）（Amit and Schoemaker，1993）。因此，從與競爭對手的差異性角度分析核心能力有兩個步驟：（1）分析企業(yè)與競爭對手擁有哪些戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)要素，各自擁有的戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)要素有何異同，造成差異的原因何在；（2）分析企業(yè)與競爭對手的市場和資產(chǎn)表現(xiàn)差異，特別是企業(yè)不同于競爭對手的外在表現(xiàn)，如技術(shù)開發(fā)和創(chuàng)新速度、產(chǎn)品形象、品牌、聲譽、售后服務、顧客忠誠等，識別哪些是企業(yè)具有的戰(zhàn)略性資產(chǎn)，根植于戰(zhàn)略性資產(chǎn)之中的便是核心能力。

供應鏈管理

　　現(xiàn)代商業(yè)環(huán)境給企業(yè)帶來了巨大的壓力，不僅僅是銷售產(chǎn)品，還要為客戶和消費者提供滿意的服務，從而提高客戶的滿意度，讓其產(chǎn)生幸福感?？铺乩毡硎荆骸邦櫩途褪巧系郏瑳]有他們，企業(yè)就不能生存。一切計劃都必須圍繞挽留顧客、滿足顧客進行。”要在國內(nèi)和國際市場上贏得客戶，必然要求供應鏈企業(yè)能快速、敏捷、靈活和協(xié)作地響應客戶的需求。面對多變的供應鏈環(huán)境，構(gòu)建幸福供應鏈成為現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展趨勢。 

　　供應鏈管理(Supply Chain Management ,簡稱SCM)：就是指在滿足一定的客戶服務水平的條件下，為了使整個供應鏈系統(tǒng)成本達到最小而把供應商、制造商、倉庫、配送中心和渠道商等有效地組織在一起來進行的產(chǎn)品制造、轉(zhuǎn)運、分銷及銷售的管理方法。供應鏈管理包括計劃、采購、制造、配送、退貨五大基本內(nèi)容。

　　計劃：這是SCM的策略性部分。你需要有一個策略來管理所有的資源，以滿足客戶對你的產(chǎn)品的需求。好的計劃是建立一系列的方法監(jiān)控供應鏈，使它能夠有效、低成本地為顧客遞送高質(zhì)量和高價值的產(chǎn)品或服務。

　　采購：選擇能為你的產(chǎn)品和服務提供貨品和服務的供應商，和供應商建立一套定價、配送和付款流程并創(chuàng)造方法監(jiān)控和改善管理，并把對供應商提供的貨品和服務的管理流程結(jié)合起來，包括提貨、核實貨單、轉(zhuǎn)送貨物到你的制造部門并批準對供應商的付款等。

　　制造：安排生產(chǎn)、測試、打包和準備送貨所需的活動，是供應鏈中測量內(nèi)容最多的部分，包括質(zhì)量水平、產(chǎn)品產(chǎn)量和工人的生產(chǎn)效率等的測量。

　　配送：很多“圈內(nèi)人”稱之為“物流”，是調(diào)整用戶的定單收據(jù)、建立倉庫網(wǎng)絡、派遞送人員提貨并送貨到顧客手中、建立貨品計價系統(tǒng)、接收付款。

　　退貨：這是供應鏈中的問題處理部分。建立網(wǎng)絡接收客戶退回的次品和多余產(chǎn)品，并在客戶應用產(chǎn)品出問題時提供支持。

 

為什么要實施供應鏈管理

　　供應鏈管理與傳統(tǒng)的物流管理在存貨管理的方式、貨物流、成本、信息流、風險、計劃及組織間關(guān)系等方面存在顯著的區(qū)別，這些區(qū)別使得供應鏈管理比傳統(tǒng)的物流管理更具優(yōu)勢。

　　從存貨管理及貨物流的角度來看，在供應鏈管理中，存貨管理是在供應鏈成員中進行協(xié)調(diào)，以使存貨投資與成本最小；而傳統(tǒng)的物流管理則是把存貨向前推或向后延，具體情況是根據(jù)供應鏈成員誰最有主動權(quán)而定。事實上，傳統(tǒng)的物流管理把存貨推向供應商并降低渠道中的存貨投資，僅僅是轉(zhuǎn)移了存貨。解決這個問題的方法是通過提供有關(guān)生產(chǎn)計劃的信息，比如共享有關(guān)預期需求、訂單、生產(chǎn)計劃等信息，減少不確定性，并使安全存貨降低。

　　從成本方面來看，供應鏈管理是通過注重產(chǎn)品最終成本來優(yōu)化供應鏈的。這里提到的最終成本是指實際發(fā)生的到達客戶時的總成本，包括采購時的價格及送貨成本、存貨成本等。而傳統(tǒng)的物流管理在成本的控制方面依然僅限于公司內(nèi)部達到最小。

　　風險與計劃是供應鏈管理區(qū)別于傳統(tǒng)物流管理的另外兩個重要的方面。在供應鏈管理中，風險與計劃都是通過供應鏈成員共同分擔、共同溝通來實現(xiàn)的，而傳統(tǒng)的物流管理卻僅僅停留在公司內(nèi)部。在組織間關(guān)系方面，供應鏈管理中各成員是基于對最終成本的控制而達成合作，而傳統(tǒng)的物流管理則是基于公司內(nèi)降低成本。

　　實施供應鏈管理是因為供應鏈管理比傳統(tǒng)的物流管理更具活力，更能對供應鏈成員帶來實質(zhì)性好處。不過，要成功地實施供應鏈管理，各供應鏈成員之間必須要有很好的信息共享；而要做到開誠布公的信息分享，對于追求不同目標的企業(yè)來說，實在不是一件容易的事情，尤其是當一家企業(yè)與其眾多的競爭對手均有合作的情況下，要實現(xiàn)信息共享更加困難。因此，成功的供應鏈整合，首先需要各節(jié)點企業(yè)在如下一些方面達成一致：共同認識到最終客戶的服務需求水平、共同確定在供應鏈中存貨的位置及每個存貨點的存貨量、共同制訂把供應鏈作為一個實體來管理的政策和程序等。

　　上述第一個方面相對比較容易做到，但在決策時往往容易疏忽這一目標。最終客戶的服務需求是在渠道中確定存貨的關(guān)鍵，成功的制造商能辨認客戶及它的需求，進而在制造商自己的范圍及整個渠道中協(xié)調(diào)存貨流。第二個方面是物流管理的基本作業(yè)原則，即滿足客戶需求的內(nèi)容應包括需要什么、哪里需要和需要多少。第三個方面需要供應鏈上各節(jié)點企業(yè)的真誠合作才能實現(xiàn)，只有各節(jié)點企業(yè)均站在整個供應鏈的高度來看待問題的時候，才容易彼此作出理解與讓步，共同制訂出某些政策與程序，并進而建立起綜合性的物流組織。

 

供應鏈管理中的關(guān)鍵問題

　　事實上，供應鏈管理是一個復雜的系統(tǒng)，涉及到眾多目標不同的企業(yè)，牽扯到企業(yè)的方方面面，因此實施供應鏈管理必須確保要理清思路、分清主次，抓住關(guān)鍵問題。只有這樣，才能做到既見“樹木”，又見“森林”，避免陷入“只見樹木，不見森林”或“只見森林，不見樹木”的尷尬境況。

　　具體地說，在實施供應鏈管理中需要注意的關(guān)鍵問題主要有如下一些：

1、配送網(wǎng)絡的重構(gòu)
　　配送網(wǎng)絡重構(gòu)是指采用一個或幾個制造工廠生產(chǎn)的產(chǎn)品來服務一組或幾組在地理位置上分散的渠道商時，當原有的需求模式發(fā)生改變或外在條件發(fā)生變化后引起的需要對配送網(wǎng)絡進行的調(diào)整。這可能由于現(xiàn)有的幾個倉庫租賃合同的終止或渠道商的數(shù)量發(fā)生增減變化等原因引起。

2、配送戰(zhàn)略問題
　　在供應鏈管理中配送戰(zhàn)略也非常關(guān)鍵。采用直接轉(zhuǎn)運戰(zhàn)略、經(jīng)典配送戰(zhàn)略還是直接運輸戰(zhàn)略？需要多少個轉(zhuǎn)運點？哪種戰(zhàn)略更適合供應鏈中大多數(shù)的節(jié)點企業(yè)呢？

　　所謂直接轉(zhuǎn)運戰(zhàn)略就是指在這個戰(zhàn)略中終端渠道由中央倉庫供應貨物，中央倉庫充當供應過程的調(diào)節(jié)者和來自外部供應商的訂貨的轉(zhuǎn)運站，而其本身并不保留庫存。而經(jīng)典配送戰(zhàn)略則是在中央倉庫中保留有庫存。直接運輸戰(zhàn)略，則相對較為簡單，它是指把貨物直接從供應商運往終端渠道的一種配送戰(zhàn)略。

3、供應鏈集成與戰(zhàn)略伙伴
　　由于供應鏈本身的動態(tài)性以及不同節(jié)點企業(yè)間存在著相互沖突的目標，因此對供應鏈進行集成是相當困難的。但實踐表明，對供應鏈集成不僅是可能的，而且它能夠?qū)?jié)點企業(yè)的銷售業(yè)績和市場份額產(chǎn)生顯著的影響作用。那么集成供應鏈的關(guān)鍵是什么呢？信息共享與作業(yè)計劃！顯然，什么信息應該共享，如何共享，信息如何影響供應鏈的設計和作業(yè)；在不同節(jié)點企業(yè)間實施什么層次的集成，可以實施哪些類型的伙伴關(guān)系等就成了最為關(guān)鍵的問題。

4、庫存控制問題
　　庫存控制問題包括：一個終端渠道對某一特定產(chǎn)品應該持有多少庫存？終端渠道的訂貨量是否應該大于、小于或等于需求的預測值？終端渠道應該采用多大的庫存周轉(zhuǎn)率？終端渠道的目標在于決定在什么點上再訂購一批產(chǎn)品，以及為了最小化庫存訂購和保管成本，應訂多少產(chǎn)品等。

5、產(chǎn)品設計
　　眾所周知，有效的產(chǎn)品設計在供應鏈管理中起著多方面的關(guān)鍵作用。那么什么時候值得對產(chǎn)品進行設計來減少物流成本或縮短供應鏈的周期，產(chǎn)品設計是否可以彌補顧客需求的不確定性，為了利用新產(chǎn)品設計，對供應鏈應該做什么樣的修改等這些問題就非常重要。

6、信息技術(shù)和決策支持系統(tǒng)
　　信息技術(shù)是促成有效供應鏈管理的關(guān)鍵因素。供應鏈管理的基本問題在于應該傳遞什么數(shù)據(jù)？如何進行數(shù)據(jù)的分析和利用？Internet的影響是什么？電子商務的作用是什么？信息技術(shù)和決策支持系統(tǒng)能否作為企業(yè)獲得市場競爭優(yōu)勢的主要工具？

7、顧客價值的衡量
　　顧客價值是衡量一個企業(yè)對于其顧客的貢獻大小的指標，這一指標是根據(jù)企業(yè)提供的全部貨物、服務以及無形影響來衡量的。最近幾年來這個指標已經(jīng)取代了質(zhì)量和顧客滿意度等指標。

 

供應鏈管理的發(fā)展趨勢

　　供應鏈管理是迄今為止企業(yè)物流發(fā)展的最高級形式。雖然供應鏈管理非常復雜，且動態(tài)、多變，但眾多企業(yè)已經(jīng)在供應鏈管理的實踐中獲得了豐富的經(jīng)驗并取得顯著的成效。當前供應鏈管理的發(fā)展正呈現(xiàn)出一些明顯的趨勢：

1、時間與速度
　　越來越多的公司認識到時間與速度是影響市場競爭力的關(guān)鍵因素之一。比如，在IT行業(yè)，國內(nèi)外大多數(shù)PC制造商都使用Intel的CPU，因此，如何確保在第一時間內(nèi)安裝Intel最新推出的CPU就成為各PC制造商獲得競爭力的自然之選?？傊?，在供應鏈環(huán)境下，時間與速度已被看作是提高企業(yè)競爭優(yōu)勢的主要來源，一個環(huán)節(jié)的拖沓往往會影響整個供應鏈的運轉(zhuǎn)。供應鏈中的各個企業(yè)通過各種手段實現(xiàn)它們之間物流、信息流的緊密連接，以達到對最終客戶要求的快速響應、減少存貨成本、提高供應鏈整體競爭水平的目的。

2、質(zhì)量與資產(chǎn)生產(chǎn)率
　　供應鏈管理涉及許多環(huán)節(jié)，需要環(huán)環(huán)緊扣，并確保每一個環(huán)節(jié)的質(zhì)量。任何一個環(huán)節(jié)，比如運輸服務質(zhì)量的好壞，就將直接影響到供應商備貨的數(shù)量、分銷商倉儲的數(shù)量，進而最終影響到用戶對產(chǎn)品質(zhì)量、時效性以及價格等方面的評價。時下，越來越多的企業(yè)信奉物流質(zhì)量創(chuàng)新正在演變?yōu)橐环N提高供應鏈績效的強大力量。另一方面，制造商越來越關(guān)心它的資產(chǎn)生產(chǎn)率。改進資產(chǎn)生產(chǎn)率不僅僅是注重減少企業(yè)內(nèi)部的存貨，更重要的是減少供應鏈渠道中的存貨。供應鏈管理發(fā)展的趨勢要求企業(yè)開展合作與數(shù)據(jù)共享以減少在整個供應鏈渠道中的存貨。

3、組織精簡
　　供應鏈成員的類型及數(shù)量是引發(fā)供應鏈管理復雜性的直接原因。在當前的供應鏈發(fā)展趨勢下，越來越多的企業(yè)開始考慮減少物流供應商的數(shù)量，并且這種趨勢非常明顯與迅速。比如，跨國公司客戶更愿意將它們的全球物流供應鏈外包給少數(shù)幾家，理想情況下最好是一家物流供應商。因為這樣不僅有利于管理，而且有利于在全球范圍內(nèi)提供統(tǒng)一的標準服務，更好地顯示出全球供應鏈管理的整套優(yōu)勢。

4、客戶服務方面
　　越來越多的供應鏈成員開始真正地重視客戶服務與客戶滿意度。傳統(tǒng)的量度是以“訂單交貨周期”、“完整訂單的百分比”等來衡量的，而目前更注重客戶對服務水平的感受，服務水平的量度也以它為標準。客戶服務的重點轉(zhuǎn)移的結(jié)果就是重視與物流公司的關(guān)系，并把物流公司看成是提供高水平服務的合作者。

 

供應鏈管理的演進歷程

　　供應鏈并不是今天才出現(xiàn)的，供應鏈管理一直就存在，只不過名詞不一樣而已。ERP也只是供應鏈管理的一個工具。

　　最早的供應鏈管理就是MRP。70年代時，美國人一直在推MRP，不過MRP強調(diào)的是物料管理，也就是所謂的車間管理部分。那時MRP還蠻好用，因為不需要考慮產(chǎn)能。但是后來生產(chǎn)環(huán)境變了，MRP就被人們拋棄，改進成MRPⅡ。MRPⅡ的最大一個不同點就是加入了產(chǎn)能需求計劃，其他的跟MRP 沒有什么兩樣。

　　后來，大家發(fā)覺MRPⅡ也不太好用，就把MRPⅡ變形成ERP?，F(xiàn)在很多ERP的系統(tǒng)，基本上都是按照MRPⅡ的架構(gòu)，把一些采購的部分，即物流的部分放進來，變成現(xiàn)在各位經(jīng)常聽到的所謂ERP這個系統(tǒng)。

　　后來又提出了AMRSCM企業(yè)應用模型和SCM企業(yè)應用決策支持等。

　　供應鏈管理中有一個可怕的惡魔，就是“不確定性”。供應鏈中問題的發(fā)生都是因為“不確定性”，包括預測錯誤、交貨延遲、機器宕機、訂單取消等。這些問題的發(fā)生導致我們不必要的庫存增加，我們甚至不知道到底需要多少庫存，也不知道庫存應該放在哪里。處理好“不確定性”可以有巨大的回報，降低庫存 25%，有些甚至達到50%。而三種主要的“不確定性”來自供應、制造和市場。導致庫存產(chǎn)生的60%的原因來自需求端，即為了應對市場需求的變化。

 

供應鏈管理的方法

　　首先要提出一個供應鏈管理的三字訣，即See、Think和Respond，即看、想和反應。

　　第一個講的是要有銳利的眼睛，要看到市場到底需要什么東西；

　　第二個是要有聰明的大腦，去做供應鏈規(guī)劃；

　　第三個是敏捷的四肢，能夠很快地做出反應，即執(zhí)行。

　　這三個步驟的先后順序很重要，一定要先從第一步開始，做完之后才能進到第二步，最后做第三步。當然，其中最難的就是供應鏈的執(zhí)行。

　　2000年電子商務最熱門的時候，大家又談到一個名詞，叫供應鏈協(xié)同。協(xié)同就是講計劃和執(zhí)行的協(xié)同，即大家一起來進行規(guī)劃，一起來做執(zhí)行。

 

供應鏈管理的步驟
　　第一步就是客戶關(guān)系管理（ERP）。ERP就是由很多循環(huán)構(gòu)成的，比如：訂單管理、生產(chǎn)派工、庫存管理、采購管理等，這些循環(huán)結(jié)合起來就是一個好的ERP系統(tǒng)。

　　第二步是數(shù)據(jù)同步采集與實時分析，即B2B、EAI、EIP等。通過B2B的方式，把所有的數(shù)據(jù)采集回來，有了數(shù)據(jù)之后，才能去評估供應鏈到底做得好不好。

　　第三步開始做所謂的接單，即電子訂單系統(tǒng)。其實國內(nèi)的很多企業(yè)都在使用這個系統(tǒng)，有些是自己的分公司在使用，有些是給經(jīng)銷商使用的。通過這個系統(tǒng)可以降低庫存。

　　第四步就是所謂的供應鏈規(guī)劃。

　　第五部分就是所謂的電子采購系統(tǒng)SRM，包括采購訂單的管理。

　　最后一步就是VMI庫存管理。由此構(gòu)成了全方位供應鏈管理。

 

供應鏈管理面臨的挑戰(zhàn)

　　供應鏈管理面臨的挑戰(zhàn)中，最主要的是有四個R，即Right Product——正確的產(chǎn)品、Right Place——正確的地點、Right Time——正確的時間、Right Price——正確的價格，它們就是供應鏈管理要達到的目標(見圖)。美國曾經(jīng)做過一個統(tǒng)計，有1/3的人到商場卻買不到想要的東西，因為很多廠商所生產(chǎn)的產(chǎn)品，實際上并不是客戶需要的。

　　2000年，美國賓州大學的一位教授馬修提出金字塔概念。金字塔有四個邊，第一個就是指要有正確的數(shù)據(jù)。第二個強調(diào)所謂的庫存管理。第三個是預測，代表你對市場的掌握度有多少。各位不要小看這個市場預測，今天很多供應鏈做得不好，就是因為預測得不好，因為預測是一個源頭。最后一個就是所謂的供應鏈的速度，看接單速度、生產(chǎn)速度、采購速度、物流速度，還有對客戶服務的速度。

 

供應鏈管理的四大支點

　　供應鏈管理的實現(xiàn)，是把供應商、生產(chǎn)廠家、分銷商、零售商等在一條供應鏈上的所有節(jié)點企業(yè)都聯(lián)系起來進行優(yōu)化，使生產(chǎn)資料以最快的速度，通過生產(chǎn)、分銷環(huán)節(jié)變成增值的產(chǎn)品，到達有消費需求的消費者手中。這不僅可以降低成本，減少社會庫存，而且使社會資源得到優(yōu)化配置。更重要的是，逋過信息網(wǎng)絡、組織網(wǎng)絡，實現(xiàn)了生產(chǎn)及銷售的有效鏈接和物流、信息流、資金流的合理流動，最終把產(chǎn)品以合理的價格，把合適的產(chǎn)品，及時送到捎費者手上。計算機產(chǎn)業(yè)的戴爾公司在其供應鏈管理上采取了極具創(chuàng)新的方法，體現(xiàn)出有效的供應鏈管理優(yōu)越性。構(gòu)造高效供應鏈可以從四個方面人手：

1、以顧客為中心
　　從某種意義上講，供應鏈管理本身就是以顧客為中心的“拉式”營銷推動的結(jié)果，其出發(fā)點和落腳點，都是為顧客創(chuàng)造更多的價值，都是以市場需求的拉動為原動力。顧客價值是供應鏈管理的核心，企業(yè)是根據(jù)顧客的需求來組織生產(chǎn)；以往供應鏈的起始動力來自制造環(huán)節(jié)，先生產(chǎn)物品，再推向市場，在消費者購買之前，是不會知道銷售效果的。在這種“推式系統(tǒng)”里，存貨不足和銷售不佳的風險同時存在。現(xiàn)在，產(chǎn)品從設計開始，企業(yè)已經(jīng)讓顧客參與，以使產(chǎn)品能真正符合顧客的需求。這種“拉式系統(tǒng)”的供應鏈是以顧客的需求為原動力的。

　　供應鏈管理始于最終用戶。其架構(gòu)包括三個部分：客戶服務戰(zhàn)略決定企業(yè)如何從利潤最大化的角度對客戶的反饋和期望作出反應；需求傳遞戰(zhàn)略則是企業(yè)以何種方式將客戶需求與產(chǎn)品服務的提供相聯(lián)系廣采購戰(zhàn)略決定企業(yè)在何地、怎樣生產(chǎn)產(chǎn)品和提供服務。

客戶服務戰(zhàn)略。第一步是對客戶服務市場細分，以確定不同細分市場的客戶期望的服務水平。第二步應分析服務成本，包括企業(yè)現(xiàn)有的客戶服務成本結(jié)構(gòu)和為達到不同細分市場服務水平所需的成本。第三步是銷售收入管理，這二步非常重要，但常被企業(yè)忽視。當企業(yè)為不同客戶提供新的服務時，客戶對此會如何反應?是購買增加而需要增加產(chǎn)能，還是客戶忠誠度上升，使得企業(yè)可以提高價格?企業(yè)必須對客戶作出正確反應，以使利潤最大化。

需求傳遞戰(zhàn)略。企業(yè)采取何種銷售渠道組合把產(chǎn)品和服務送達客戶，這一決策對于客戶服務水平和分銷成本有直接影響。而需求規(guī)劃，即企業(yè)如何根據(jù)預測和分析，制定生產(chǎn)和庫存計劃來滿足客戶需求，是大多數(shù)企業(yè)最為重要的職能之一。良好的需求規(guī)劃是成功地滿足客戶需求、使成本最小化的關(guān)鍵。

采購戰(zhàn)略。關(guān)鍵決策是自產(chǎn)還是外購，這直接影響企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)和所承擔的勞動力、匯率、運輸?shù)蕊L險；此外，企業(yè)的產(chǎn)能如何規(guī)劃布置，以及企業(yè)如何平衡客戶滿意和生產(chǎn)效率之間的關(guān)系，都是很重要的內(nèi)容。

2、強調(diào)企業(yè)的核心竟爭力
　　在供應鏈管理中，一個重要的理念就是強調(diào)企業(yè)的核心業(yè)務和競爭力，并為其在供應鏈上定位，將非核心業(yè)務外包。由于企業(yè)的資源有限，企業(yè)要在各式各樣的行業(yè)和領域都獲得競爭優(yōu)勢是十分困難的，因此它必須集中資源在某個自己所專長的領域，即核心業(yè)務上。這樣在供應鏈上定位，成為供應鏈上一個不可替代的角色。

　　企業(yè)核心競爭力具有以下特點：

第一點是仿不了，就是別的企業(yè)模仿不了，它可能是技術(shù)，也可能是企業(yè)文化。

第二點是買不來，就是說這樣的資源沒有市場，市場上買不到。所有在市場上能得到的資源都不梅成企業(yè)的核心競爭力。

第三點是拆不開，拆不開強調(diào)的是企業(yè)的資源和能力具有互補性，有了這個互補性，分開就不值錢，合起來才值錢。

第四點是帶不走。強調(diào)的是資源的組織性，好多資源可能像個人，好比你拿到了MBA學位，這時候你的身價就高了，你可以帶走。這樣的資源本身不構(gòu)成企業(yè)的核心競爭力，帶不走的東西包括互補性，或者它是屬于企業(yè)的，好比專利權(quán)，如果專利權(quán)屬于個人，這個企業(yè)就不具有競爭力。一些優(yōu)秀企業(yè)之所以、能夠以自己為中心構(gòu)建起高效的供應鏈，就在于它們有著不可替代的競爭力，并且憑借這種競爭力把上下游的企業(yè)串在一起，形成一個為顧客創(chuàng)造價值的有機鏈條。

比如，沃爾瑪作為一家連鎖商業(yè)零售企業(yè)，高水準的服務以及以此為基礎構(gòu)造的顧客網(wǎng)絡是它的核心競爭力。于是，沃爾瑪超越自身的“商業(yè)零售企業(yè)”身份，建立起了高效供應鏈。

首先，沃爾瑪不僅僅是一家等待上游廠商供貨、組織配送的純粹的商業(yè)企業(yè)，而且也直接參與到上游廠商的生產(chǎn)計劃中去，與上游廠商共同商討和制定產(chǎn)品計劃、供貨周期，甚至幫助上游廠商進行新產(chǎn)品研發(fā)和質(zhì)量控制等方面的工作。這就意味著沃爾瑪總是能夠最早得到市場上最希望看到的商品，當別的零售商正在等待供貨商的產(chǎn)品目錄或者商談合同時，沃爾瑪?shù)呢浖苌弦呀?jīng)開始熱銷這款產(chǎn)品了。

其次，沃爾瑪高水準的客戶服務能夠做到及時地將消費者的意見反饋給廠商，并幫助廠商對產(chǎn)品進行改進和完善。過去，商業(yè)零售企業(yè)只是作為中間人，將商品從生產(chǎn)廠商傳遞到消費者手里，反過來再將消費者的意見通過電話或書面形式反饋到廠商那里?？雌饋砦譅柆敳]有獨到之處，但是結(jié)果卻差異很大。原因就在于，沃爾瑪能夠參與到上游廠商的生產(chǎn)計劃和控制中去，因此能夠?qū)⑾M者的意見迅速反映到生產(chǎn)中，而不是簡單地充當二傳手或者傳聲筒。

　　沃爾瑪?shù)乃悸凡⒉粡碗s，但多數(shù)商業(yè)企業(yè)更多的是“充當廠商和消費者的橋梁”，缺乏參與和控制生產(chǎn)的能力。也就是說，沃爾瑪?shù)哪Ｊ揭呀?jīng)跨越了企業(yè)內(nèi)部管理和與外界“溝通”的范疇，而是形成了以自身為鏈主，鏈接生產(chǎn)廠商與顧客的全球供應鏈。而這一供應鏈正是通過先進的信息技術(shù)來保障的，這就是它的一整套先進的供應鏈管理系統(tǒng)。離開了統(tǒng)一、集中、實時監(jiān)挖的供應鏈管理系統(tǒng)，沃爾瑪?shù)闹苯印翱刂粕a(chǎn)”和高水準的“客戶服務”將無從談起。

3、相互協(xié)作的雙贏理念
　　傳統(tǒng)的企業(yè)運營中，供銷之間互不相干，是一種敵對爭利的關(guān)系，系統(tǒng)協(xié)調(diào)性差。企業(yè)和各供應商沒有協(xié)調(diào)一致的計劃，每個部門各搞一套，只顧安排自己的活動，影響整體最優(yōu)。與供應商和經(jīng)銷商都缺乏合作的戰(zhàn)略伙胖關(guān)系，且往往從短期效益出發(fā)，挑起供應商之間的價格競爭，失去了供應商的信任與合作基礎。市場形勢好呻對經(jīng)銷商態(tài)度傲慢，市場形勢不好時又企圖將損失轉(zhuǎn)嫁給經(jīng)銷商，因此得不到經(jīng)銷商的信任與合作。而在供應鏈管理的模式下，所有環(huán)節(jié)都看作一個整體，鏈上的企業(yè)除了自身的利益外，還應該一同去追求整體的競爭力和盈利能力。因為最終客戶選擇一件產(chǎn)品，整條供應鏈上所有成員都受益；如果最終客戶不要這件產(chǎn)品，則整條供應鏈上的成員都會受損失?？梢哉f，合作是供應鏈與供應鏈之間競爭的一個關(guān)鍵。

　　在供應鏈管理中，不但有雙贏理念，更重要的是通過技術(shù)手段把理念形態(tài)落實到操作實務上。關(guān)鍵在于將企業(yè)內(nèi)部供應鏈與外部的供應商和用戶集成起來，形成一個集成化的供應鏈。而與主要供應商和用戶建立良好的合作伙伴關(guān)系，即所謂的供應鏈合作關(guān)系，是集成化供應鏈管理的關(guān)鍵。此階段企業(yè)要特別注重戰(zhàn)略伙伴關(guān)系管理，管理的重點是以面向供應商和用戶取代面向產(chǎn)品，增加與主要供應商和用戶的聯(lián)系，增進相互之間的了解(產(chǎn)品、工藝、組織、企業(yè)文化等)，相互之間保持一定的一致性，實現(xiàn)信息共享等。企業(yè)應通過為用戶提供與競爭者不同的產(chǎn)品和服務或增值的信息而獲利。供應商管理庫存和共同計劃、預測與庫存補充的應用就是企業(yè)轉(zhuǎn)向改善、建立良好的合作伙伴關(guān)系的典型例子。通過建立良好的合作伙伴關(guān)系，企業(yè)就可以更好地與用戶、供應商和服務提供商實現(xiàn)集成和合作，共同在預測、產(chǎn)品設計、生產(chǎn)、運輸計劃和競爭策略等方面設計和控制整個供應鏈的運作。對于主要用戶，企業(yè)一般建立以用戶為核心的小組，這樣的小組具有不同職能領域的功能，從而更好地為主要用戶提供有針對性的服務。

4、優(yōu)化信息流程
　　信息流程是企業(yè)內(nèi)員工、客戶和供貨商的溝通過程，以前只能以電話、傳真，甚至面見達成信息交流的目的?，F(xiàn)在能利用電子商務、電子郵件，甚至互聯(lián)網(wǎng)進行信息交流，雖然手段不同，但內(nèi)容并沒有改變。而計算機信息系統(tǒng)的優(yōu)勢在于其自動化操作和處理大量數(shù)據(jù)的能力，使信息流通速度加快，同時減少失誤。然而，信息系統(tǒng)只是支持業(yè)務過程的工具，企業(yè)本身的商業(yè)模式?jīng)Q定著信息系統(tǒng)的架構(gòu)模式。

　　為了適應供應鏈管理的優(yōu)化，必須從與生產(chǎn)產(chǎn)品有關(guān)的第一層供應商開始，環(huán)環(huán)相扣，直到貨物到達最終用戶手中，真正按鏈的特性改造企業(yè)業(yè)務流程，使各個節(jié)點企業(yè)都具有處理物流和信息流的自組織和自適應能力。要形成貫穿供應鏈的分布數(shù)據(jù)庫的信息集成，從而集中協(xié)調(diào)不同企業(yè)的關(guān)鍵數(shù)據(jù)。所謂關(guān)鍵數(shù)據(jù)，是指訂貨預測、庫存狀態(tài)、缺貨情況、生產(chǎn)計劃、運輸安排、在途物資等數(shù)據(jù)。

　　為便于管理人員迅速、準確地獲得各種信息，應該充分利用電子數(shù)據(jù)交換(EDI)、Inter- net等技術(shù)手段，實現(xiàn)供應鏈的分布數(shù)據(jù)庫信息集成，達到共享采購訂單的電子接受與發(fā)送、多位置庫存控制、批量和系列號跟蹤、周期盤點等重要信息。

　　思科公司是運用因特網(wǎng)實現(xiàn)虛擬供應鏈的典范，超過90％的公司訂單是來自因特網(wǎng)，而思科的工作人員直接過手的訂單不超過50％。思科公司通過公司外部網(wǎng)連接零部件供應商、分銷商和合同制造商，以此形成一個虛擬的、適時的供應鏈。當客戶通過思科的網(wǎng)站訂購一種典型的思科產(chǎn)品如路由器時，所下的訂單將觸發(fā)一系列的消息給其生產(chǎn)印刷電路板的合同廠商，同時分銷商也會被通知提供路由器的通用部件如電源，組裝成品的合同制造商通過登錄到思科公司的外部網(wǎng)并連接至其生產(chǎn)執(zhí)行系統(tǒng)，可以事先知道可能發(fā)生的訂單類型和數(shù)量。信息整合也使整個供應鏈上的企業(yè)都能共享有用的信息。例如，沃爾瑪與寶潔公司共享寶潔產(chǎn)品在沃爾瑪零售網(wǎng)絡中的銷售信息，使寶潔能夠更好地管理這些產(chǎn)品的生產(chǎn)，從而也保障了沃爾瑪商場中這些產(chǎn)品的供貨。

 

 

供應鏈管理思想

　　今天的市場是買方市場，今天的市場也是競爭日益激烈的全球化市場。企業(yè)要想在市場上生存，除了要努力提高產(chǎn)品的質(zhì)量之外,還要對它在市場的活動采取更加先進，更加有效率的管理運作方式了。供應鏈管理就是在這樣的現(xiàn)實情況出現(xiàn)的，很多學者也對供應鏈管理給出了定義，但是在諸多定義中比較的全面的應該是這一條：供應鏈管理是以市場和客戶需求為導向，在核心企業(yè)協(xié)調(diào)下，本著共贏原則、以提高競爭力、市場占有率、客戶滿意度、獲取最大利潤為目標,以協(xié)同商務、協(xié)同競爭為商業(yè)運作模式,通過運用現(xiàn)代企業(yè)管理技術(shù)、信息技術(shù)和集成技術(shù)，達到對整個供應鏈上的信息流、物流、資金流、業(yè)務流和價值流的有效規(guī)劃和控制，從而將客戶、供應商、制造商、銷售商、服務商等合作伙伴連成一個完整的網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)，形成一個極具競爭力的戰(zhàn)略聯(lián)盟。

簡單地說，供應鏈管理就是優(yōu)化和改進供應鏈活動，其對象是供應鏈組織和他們之間的“流”，應用的方法是集成和協(xié)同；目標是滿足客戶的需求，最終提高供應鏈的整體競爭能力。供應鏈管理的實質(zhì)是深入供應鏈的各個增值環(huán)節(jié),將顧客所需的正確產(chǎn)品(Right Product)能夠在正確的時間 (Right time)，按照正確的數(shù)量(Right Quantity)、正確的質(zhì)量(Right Quality)和正確的狀態(tài)(Right Status)送到正確的地點(Right Place)----即“6R”，并使總成本最小。

　　供應鏈管理是一種先進的管理理念，它的先進性體現(xiàn)在是以顧客和最終消費者為經(jīng)營導向的，以滿足顧客和消費者的最終期望來生產(chǎn)和供應的。除此之外，供應鏈管理還有以下幾種特點：

　　1、供應鏈管理把所有節(jié)點企業(yè)看作是一個整體，實現(xiàn)全過程的戰(zhàn)略管理。傳統(tǒng)的管理模式往往以企業(yè)的職能部門為基礎，但由于各企業(yè)之間以及企業(yè)內(nèi)部職能部門之間的性質(zhì)、目標不同，造成相互的矛盾和利益沖突，各企業(yè)之間以及企業(yè)內(nèi)部職能部門之間無法完全發(fā)揮其職能效率。因而很難實現(xiàn)整體目標化。

　　供應鏈是由供應商、制造商、分銷商、削售商、客戶和服務商組成的網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)。鏈中各環(huán)節(jié)不是彼此分割的，而是環(huán)環(huán)相扣的一個有機整體。供應鏈管理把物流、信息流、資金流、業(yè)務流和價值流的管理貫穿于供應鏈的全過程。它覆蓋了整個物流，從原材料和零部件的采購與供應、產(chǎn)品制造、運輸與倉儲到銷售各種職能領域。它要求各節(jié)點企業(yè)之間實現(xiàn)信息共享、風險共擔、利益共存、并從戰(zhàn)略的高度來認識供應鏈管理的重要性和必要性，從而真正實現(xiàn)整體的有效管理。

　　2、供應鏈管理是一種集成化的管理模式。供應鏈管理的關(guān)鍵是采用集成的思想和方法。它是一種從供應商開始，經(jīng)由制造商、分銷商、零售商、直到最終客戶的全要素、全過程的集成化管理模式，是一種新的管理策略，它把不同的企業(yè)集成起來以增加整個供應鏈的效率，注重的是企業(yè)之間的合作，以達到全局最優(yōu)?！?/p>

　　3、供應鏈管理提出了全新的庫存觀念。傳統(tǒng)的庫存思想認為：庫存是維系生產(chǎn)與銷售的必要措施，是一種必要的成本。因此，供應鏈管理使企業(yè)與其上下游企業(yè)之間在不同的市場環(huán)境下實現(xiàn)了庫存的轉(zhuǎn)移，降低了企業(yè)的庫存成本。這也要求供應鏈上的各個企業(yè)成員建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，通過快速反應降低庫存總成本。

　　4、供應鏈管理以最終客戶為中心，這也是供應鏈管理的經(jīng)營導向。無論構(gòu)成供應鏈的節(jié)點的企業(yè)數(shù)量的多少，也無論供應鏈節(jié)點企業(yè)的類型、參次有多少，供應鏈的形成都是以客戶和最終消費者的需求為導向的。正是由于有了客戶和最終消費者的需求，才有了供應鏈的存在。而且，也只有讓客戶和最終消費者的需求得到滿足，才能有供應鏈的更大發(fā)展。

　　通過對供應鏈管理的概念與特點的分析，我們可以知道：相對于舊的依賴自然資源、資金和新產(chǎn)品技術(shù)的傳統(tǒng)管理模式，以最終客戶為中心、將客戶服務、客戶滿意、客戶成功作為管理出發(fā)點的供應鏈管理的確具有多方面的優(yōu)勢。但是由于供應鏈是一種網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)，一旦某一局部出現(xiàn)問題，它是馬上擴散到全局的，所以在供應鏈管理的運作過程中就要求各個企業(yè)成員對市場信息的收集與反饋要及時、準確，以做到快速反映，降低企業(yè)損失。而要對做到這些，供應鏈管理還要有先進的信息系統(tǒng)和強大的信息技術(shù)作為支撐。

 

供應鏈管理的八大管理原理

　　1、資源橫向集成原理

　　資源橫向集成原理揭示的是新經(jīng)濟形勢下的一種新思維。該原理認為：在經(jīng)濟全球化迅速發(fā)展的今天，企業(yè)僅靠原有的管理模式和自己有限的資源，已經(jīng)不能滿足快速變化的市場對企業(yè)所提出的要求。企業(yè)必須放棄傳統(tǒng)的基于縱向思維的管理模式，朝著新型的基于橫向思維的管理模式轉(zhuǎn)變。企業(yè)必須橫向集成外部相關(guān)企業(yè)的資源，形成“強強聯(lián)合,優(yōu)勢互補”的戰(zhàn)略聯(lián)盟，結(jié)成利益共同體去參與市場競爭，以實現(xiàn)提高服務質(zhì)量的同時降低成本、快速響應顧客需求的同時給予顧客更多選擇的目的。

　　不同的思維方式對應著不同的管理模式以及企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略?？v向思維對應的是“縱向一體化”的管理模式，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略是縱向擴展;橫向思維對應的是“橫向一體化”的管理模式，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略是橫向聯(lián)盟。該原理強調(diào)的是優(yōu)勢資源的橫向集成，即供應鏈各節(jié)點企業(yè)均以其能夠產(chǎn)生競爭優(yōu)勢的資源來參與供應鏈的資源集成，在供應鏈中以其優(yōu)勢業(yè)務的完成來參與供應鏈的整體運作。

　　該原理是供應鏈系統(tǒng)管理最基本的原理之一，表明了人們在思維方式上所發(fā)生的重大轉(zhuǎn)變。

　　2、系統(tǒng)原理

　　系統(tǒng)原理認為，供應鏈是一個系統(tǒng)，是由相互作用、相互依賴的若干組成部分結(jié)合而成的具有特定功能的有機整體。供應鏈是圍繞核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的控制，把供應商、制造商、分銷商、零售商直到最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模式。

　　供應鏈的系統(tǒng)特征首先體現(xiàn)在其整體功能上，這一整體功能是組成供應鏈的任一成員企業(yè)都不具有的特定功能，是供應鏈合作伙伴間的功能集成，而不是簡單疊加。供應鏈系統(tǒng)的整體功能集中表現(xiàn)在供應鏈的綜合競爭能力上，這種綜合競爭能力是任何一個單獨的供應鏈成員企業(yè)都不具有的。

其次，體現(xiàn)在供應鏈系統(tǒng)的目的性上。供應鏈系統(tǒng)有著明確的目的，這就是在復雜多變的競爭環(huán)境下，以最低的成本、最快的速度、最好的質(zhì)量為用戶提供最滿意的產(chǎn)品和服務，通過不斷提高用戶的滿意度來贏得市場。這一目的也是供應鏈各成員企業(yè)的共同目的。

第三，體現(xiàn)在供應鏈合作伙伴間的密切關(guān)系上，這種關(guān)系是基于共同利益的合作伙伴關(guān)系，供應鏈系統(tǒng)目的的實現(xiàn)，受益的不只是一家企業(yè)，而是一個企業(yè)群體。因此，各成員企業(yè)均具有局部利益服從整體利益的系統(tǒng)觀念。

第四，體現(xiàn)在供應鏈系統(tǒng)的環(huán)境適應性上。在經(jīng)濟全球化迅速發(fā)展的今天，企業(yè)面對的是一個迅速變化的買方市場，要求企業(yè)能對不斷變化的市場作出快速反應，不斷地開發(fā)出符合用戶需求的、定制的“個體化產(chǎn)品”去占領市場以贏得競爭。新型供應鏈(有別于傳統(tǒng)的局部供應鏈) 以及供應鏈管理就是為了適應這一新的競爭環(huán)境而產(chǎn)生的。

第五，體現(xiàn)在供應鏈系統(tǒng)的層次性上，供應鏈各成員企業(yè)分別都是一個系統(tǒng)，同時也是供應鏈系統(tǒng)的組成部分；供應鏈是一個系統(tǒng)，同時也是它所從屬的更大系統(tǒng)的組成部分。從系統(tǒng)層次性的角度來理解，相對于傳統(tǒng)的基于單個企業(yè)的管理模式而言，供應鏈管理是一種針對更大系統(tǒng)(企業(yè)群) 的管理模式。

　　3、多贏互惠原理

　　多贏互惠原理認為，供應鏈是相關(guān)企業(yè)為了適應新的競爭環(huán)境而組成的一個利益共同體，其密切合作是建立在共同利益的基礎之上，供應鏈各成員企業(yè)之間是通過一種協(xié)商機制，來謀求一種多贏互惠的目標。供應鏈管理改變了企業(yè)的競爭方式，將企業(yè)之間的競爭轉(zhuǎn)變?yōu)楣溨g的競爭，強調(diào)核心企業(yè)通過與供應鏈中的上下游企業(yè)之間建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，以強強聯(lián)合的方式，使每個企業(yè)都發(fā)揮各自的優(yōu)勢，在價值增值鏈上達到多贏互惠的效果。

　　供應鏈管理在許多方面都體現(xiàn)了多贏互惠的思想。例如：供應鏈中的“需求放大效應”使得上游企業(yè)所獲得的需求信息與實際消費市場中的顧客需求信息存在很大的偏差，上游企業(yè)不得不維持比下游企業(yè)更高的庫存水平。需求放大效應是需求信息扭曲的結(jié)果，供應鏈企業(yè)之間的高庫存現(xiàn)象會給供應鏈的系統(tǒng)運作帶來許多問題，不符合供應鏈系統(tǒng)整體最優(yōu)的原則。

為了解決這一問題，近年來在國外出現(xiàn)了一種新的供應鏈庫存管理方法———供應商管理用戶庫存(VMI)，這種庫存管理策略打破了傳統(tǒng)的各自為政的庫存管理模式，體現(xiàn)了供應鏈的集成化管理思想，其結(jié)果是降低了供應鏈整體的庫存成本，提高了供應鏈的整體效益，實現(xiàn)了供應鏈合作企業(yè)間的多贏互惠。再如：在供應鏈相鄰節(jié)點企業(yè)之間，傳統(tǒng)的供需關(guān)系是以價格驅(qū)動的競爭關(guān)系，而在供應鏈管理環(huán)境下，則是一種合作性的雙贏關(guān)系。

　　4、合作共享原理

　　合作共享原理具有兩層涵義，一是合作，二是共享。合作原理認為：由于任何企業(yè)所擁有的資源都是有限的，它不可能在所有的業(yè)務領域都獲得競爭優(yōu)勢，因而企業(yè)要想在競爭中獲勝，就必須將有限的資源集中在核心業(yè)務上。與此同時，企業(yè)必須與全球范圍內(nèi)的在某一方面具有競爭優(yōu)勢的相關(guān)企業(yè)建立緊密的戰(zhàn)略合作關(guān)系，將本企業(yè)中的非核心業(yè)務交由合作企業(yè)來完成，充分發(fā)揮各自獨特的競爭優(yōu)勢，從而提高供應鏈系統(tǒng)整體的競爭能力。共享原理認為：實施供應鏈合作關(guān)系意味著管理思想與方法的共享、資源的共享、市場機會的共享、信息的共享、先進技術(shù)的共享以及風險的共擔。

　　信息共享是實現(xiàn)供應鏈管理的基礎，準確可靠的信息可以幫助企業(yè)作出正確的決策。供應鏈的協(xié)調(diào)運行建立在各個節(jié)點企業(yè)高質(zhì)量的信息傳遞與共享的基礎之上，信息技術(shù)的應用有效地推動了供應鏈管理的發(fā)展，它可以節(jié)省時間和提高企業(yè)信息交換的準確性，減少了在復雜、重復工作中的人為錯誤，因而減少了由于失誤而導致的時間浪費和經(jīng)濟損失，提高了供應鏈管理的運行效率。共享信息的增加對供應鏈管理是非常重要的。由于可以做到共享信息，供應鏈上任何節(jié)點的企業(yè)都能及時地掌握到市場的需求信息和整個供應鏈的運行情況，每個環(huán)節(jié)的物流信息都能透明地與其他環(huán)節(jié)進行交流與共享，從而避免了需求信息的失真現(xiàn)象，消除了需求信息的扭曲放大效應。

　　5、需求驅(qū)動原理

　　需求驅(qū)動原理認為：供應鏈的形成、存在、重構(gòu)，都是基于一定的市場需求而發(fā)生，并且在供應鏈的運作過程中，用戶的需求是供應鏈中信息流、產(chǎn)品/ 服務流、資金流運作的驅(qū)動源。在供應鏈管理模式下，供應鏈的運作是以訂單驅(qū)動方式進行的，商品采購訂單是在用戶需求訂單的驅(qū)動下產(chǎn)生的，然后商品采購訂單驅(qū)動產(chǎn)品制造訂單，產(chǎn)品制造訂單又驅(qū)動原材料( 零部件)采購訂單，原材料(零部件)采購訂單再驅(qū)動供應商。這種逐級驅(qū)動的訂單驅(qū)動模式，使供應鏈系統(tǒng)得以準時響應用戶的需求，從而降低了庫存成本，提高了物流的速度和庫存周轉(zhuǎn)率。

　　基于需求驅(qū)動原理的供應鏈運作模式是一種逆向拉動運作模式，與傳統(tǒng)的推動式運作模式有著本質(zhì)的區(qū)別。推動式運作模式以制造商為中心，驅(qū)動力來源于制造商，而拉動式運作模式是以用戶為中心，驅(qū)動力來源于最終用戶。兩種不同的運作模式分別適用于不同的市場環(huán)境，有著不同的運作效果。不同的運作模式反映了不同的經(jīng)營理念，由推動式運作模式向拉動式運作模式的轉(zhuǎn)變，反映的是企業(yè)所處環(huán)境的巨變和管理者思想認識上的重大轉(zhuǎn)變，反映的是經(jīng)營理念從“以生產(chǎn)為中心”向“以顧客為中心”的轉(zhuǎn)變。

　　6、快速響應原理

　　快速響應原理認為：在全球經(jīng)濟一體化的大背景下，隨著市場競爭的不斷加劇，經(jīng)濟活動的節(jié)奏也越來越快，用戶在時間方面的要求也越來越高。用戶不但要求企業(yè)要按時交貨，而且要求的交貨期越來越短。因此，企業(yè)必須能對不斷變化的市場作出快速反應，必須要有很強的產(chǎn)品開發(fā)能力和快速組織產(chǎn)品生產(chǎn)的能力，源源不斷地開發(fā)出滿足用戶多樣化需求的、定制的“個性化產(chǎn)品”去占領市場，以贏得競爭。

　　在當前的市場環(huán)境里，一切都要求能夠快速響應用戶需求，而要達到這一目的，僅靠一個企業(yè)的努力是不夠的。供應鏈具有靈活快速響應市場的能力，通過各節(jié)點企業(yè)業(yè)務流程的快速組合，加快了對用戶需求變化的反應速度。供應鏈管理強調(diào)準時，即準時采購、準時生產(chǎn)、準時配送,強調(diào)供應商的選擇應少而精，強調(diào)信息技術(shù)應用等等，均體現(xiàn)了快速響應用戶需求的思想。

　　7、同步運作原理

　　同步運作原理認為：供應鏈是由不同企業(yè)組成的功能網(wǎng)絡，其成員企業(yè)之間的合作關(guān)系存在著多種類型，供應鏈系統(tǒng)運行業(yè)績的好壞取決于供應鏈合作伙伴關(guān)系是否和諧，只有和諧而協(xié)調(diào)的關(guān)系才能發(fā)揮最佳的效能。供應鏈管理的關(guān)鍵就在于供應鏈上各節(jié)點企業(yè)之間的聯(lián)合與合作以及相互之間在各方面良好的協(xié)調(diào)。

　　供應鏈的同步化運作，要求供應鏈各成員企業(yè)之間通過同步化的生產(chǎn)計劃來解決生產(chǎn)的同步化問題，只有供應鏈各成員企業(yè)之間以及企業(yè)內(nèi)部各部門之間保持步調(diào)一致時，供應鏈的同步化運作才能實現(xiàn)。供應鏈形成的準時生產(chǎn)系統(tǒng)，要求上游企業(yè)準時為下游企業(yè)提供必須的原材料(零部件)，如果供應鏈中任何一個企業(yè)不能準時交貨，都會導致供應鏈系統(tǒng)的不穩(wěn)定或者運作的中斷，導致供應鏈系統(tǒng)對用戶的響應能力下降，因此保持供應鏈各成員企業(yè)之間生產(chǎn)節(jié)奏的一致性是非常重要的。

　　協(xié)調(diào)是供應鏈管理的核心內(nèi)容之一。信息的準確無誤、暢通無阻，是實現(xiàn)供應鏈系統(tǒng)同步化運作的關(guān)鍵。要實現(xiàn)供應鏈系統(tǒng)的同步化運作，需要建立一種供應鏈的協(xié)調(diào)機制，使信息能夠暢通地在供應鏈中傳遞，從而減少因信息失真而導致的過量生產(chǎn)和過量庫存，使整個供應鏈系統(tǒng)的運作能夠與顧客的需求步調(diào)一致，同步化響應市場需求的變化。

　　8、動態(tài)重構(gòu)原理

　　動態(tài)重構(gòu)原理認為：供應鏈是動態(tài)的、可重構(gòu)的。供應鏈是在一定的時期內(nèi)、針對某一市場機會、為了適應某一市場需求而形成的，具有一定的生命周期。當市場環(huán)境和用戶需求發(fā)生較大的變化時，圍繞著核心企業(yè)的供應鏈必須能夠快速響應，能夠進行動態(tài)快速重構(gòu)。

　　市場機遇、合作伙伴選擇、核心資源集成、業(yè)務流程重組以及敏捷性等是供應鏈動態(tài)重構(gòu)的主要因素。從發(fā)展趨勢來看，組建基于供應鏈的虛擬企業(yè)將是供應鏈動態(tài)快速重構(gòu)的核心內(nèi)容。

 

戰(zhàn)略規(guī)劃（Strategic Planning）

什么是戰(zhàn)略規(guī)劃？

所謂戰(zhàn)略規(guī)劃，就是制定組織的長期目標并將其付諸實施，它是一個正式的過程和儀式。一些大企業(yè)都有意識地對大約50年內(nèi)的事情做出規(guī)劃。

制定戰(zhàn)略規(guī)劃分為三個階段，第一個階段就是確定目標，即企業(yè)在未來的發(fā)展過程中，要應對各種變化所要達到的目標。

第二階段就是要制定這個規(guī)劃，當目標確定了以后，考慮使用什么手段、什么措施、什么方法來達到這個目標，這就是戰(zhàn)略規(guī)劃。

最后，將戰(zhàn)略規(guī)劃形成文本，以備評估、審批，如果審批未能通過的話，那可能還需要多個迭代的過程，需要考慮怎么修正。
　

制定戰(zhàn)略規(guī)劃的方式

 
制定戰(zhàn)略規(guī)劃的方式有五種：

 
　　第一種是領導層授意，自上而下逐級制定，這種方式在很多企業(yè)里都運用；

　　第二種是自下而上，以事業(yè)單位為核心制定；

　　第三種是領導層建立規(guī)劃部門，由規(guī)劃部門制定；

　　第四種是委托負責、守信、權(quán)威的咨詢機構(gòu)制定，當然這里所說的負責、守信、權(quán)威是一些必要的條件，可能還會有更多的條件，如果咨詢機構(gòu)不具備這些必要的條件，那么對企業(yè)來說是非常危險的；

　　第五種是企業(yè)與咨詢機構(gòu)合作制定。

在實際制定規(guī)劃的過程中，這五種方式往往是相互結(jié)合在一起來操作的。

確定公司戰(zhàn)略目標的步驟
 
首先是確定戰(zhàn)略目標，然后是制定戰(zhàn)略規(guī)劃，最后對制定好的戰(zhàn)略規(guī)劃文本進行評估、審批，如果有需要的話還要進行修改。

這其中第一個步驟就是怎么確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標。確定戰(zhàn)略目標的第一步是對企業(yè)的現(xiàn)狀進行分析，最常見的是進行SWOT分析，所謂SWOT分析就是分析企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢、競爭對手是誰，以及競爭對手的長處和短處，機會在什么地方，市場狀況等等，

然后基于分析的結(jié)果給出一個判斷，主要是考慮在這樣一個分析結(jié)果下，在未來的三年、五年（根據(jù)你制定戰(zhàn)略規(guī)劃的周期長短）如果企業(yè)不進行變革，那么企業(yè)的領導者或者股東們會不會滿意？如果滿意的話，就保持企業(yè)現(xiàn)有戰(zhàn)略，不做變革；如果不滿意，那么就要考慮在目前分析結(jié)果的情況下，企業(yè)可以對內(nèi)部做哪些變革，再分析一下企業(yè)可以對外部做哪些變革，將內(nèi)部和外部變革所能導致的結(jié)果與不變革的結(jié)果進行比較，尋找變化和差別，這些變化和差別是不是能使企業(yè)滿意，

最后再來決定是不是要變革，怎么變革，并確定變革的目標。當企業(yè)決定變革，而且考慮好怎樣變革后，就把這些變革的決定寫成正式的文件。以上就是確定戰(zhàn)略目標的步驟。

 

制定公司戰(zhàn)略規(guī)劃的步驟

第一步是戰(zhàn)略環(huán)境的分析和預測

一般來說就是要分析一下企業(yè)的經(jīng)營特征，簡單的來說就是要回答一個問題，即我們是誰？很多人覺得這個問題很簡單，其實不然，當你長期工作在一個環(huán)境里，對企業(yè)周圍都習以為常的時候，你不一定能很準確的回答這個問題。比如說某汽車公司，大家都可以看出這家公司的業(yè)務特征是以制造業(yè)為主的，可是在我們把該汽車公司的各個業(yè)務模塊和它的各個事業(yè)單位進行分析了以后，才發(fā)現(xiàn)該汽車公司最大的利潤來源不是它的制造業(yè)，而是它的金融行業(yè)，這是很讓人吃驚的一個分析結(jié)果。對于這樣一個結(jié)果我們應如何來認識？是不是說該公司可以忽略它的制造業(yè)，而主要關(guān)注它的金融業(yè)的發(fā)展？當然不是，如果這家汽車公司的金融業(yè)沒有制造業(yè)做基礎的話，它將失去品牌和商譽，也將失去贏利的能力。故此，對于這家汽車公司來說就一定要把它的制造業(yè)發(fā)展好，而且它必須很明確它的主要利潤來源是金融。通過這個例子，我們可以看出企業(yè)要認清自己并不是一件容易的事情。

除了對自身的情況進行分析之外，還要分析宏觀環(huán)境，對社會、經(jīng)濟、政治、文化、技術(shù)等各個領域現(xiàn)在或?qū)砜赡馨l(fā)生的變化情況也要有所了解。在此基礎上，尋找市場機會并識別出把握市場機會將遇到什么障礙，會有什么缺陷，這是對戰(zhàn)略環(huán)境進行分析和預測的目的所在。

　　
下一步是要制定目標

這里所指的目標和我們前面提到的“確定戰(zhàn)略目標”中的“目標”有所不同，那個“目標”是我們要做變革，怎么樣做變革，以及我們想達到什么樣的結(jié)果，但是那些描述都是定性的，并不是一個量化的目標。我們所制定的戰(zhàn)略規(guī)劃，落腳點應該是可評估、可衡量、可操作的規(guī)劃，量化的目標是做到這一點的基礎。比如說，對于企業(yè)來講，它的市場分額要達到多少，銷售額要達到多少，利潤又要達到多少，要達到這些目標的時間是怎么控制的，何時實現(xiàn)這些目標，這些都是對目標的量化。

　　
第三步是要確定戰(zhàn)略執(zhí)行過程中的重點。

企業(yè)綜合戰(zhàn)略，它的重點是確定企業(yè)使命、劃分事業(yè)單位、確定關(guān)鍵單位的目標。像前面提到的那家汽車公司，就要在企業(yè)綜合戰(zhàn)略中確定其制造業(yè)單位的目標和金融業(yè)單位的目標，這是最高層次的戰(zhàn)略。對于事業(yè)戰(zhàn)略，它的重點是如何貫徹企業(yè)使命、環(huán)境分析、二級單位的目標，以及實現(xiàn)目標需要的具體措施。次戰(zhàn)略則更加詳細，重點是如何貫徹目標并細化，對于目標的細化，包括發(fā)展目標、質(zhì)量目標、技術(shù)進步目標、市場目標、職工素質(zhì)目標、管理改進目標、效益目標等等，以及具體措施；最后是戰(zhàn)術(shù)，它的重點是劃分階段并制定計劃，對每個階段可能遇到的風險進行分析，對每個階段可能的變數(shù)進行分析，以及應對風險和變數(shù)的措施。

　　
第四步就是制定行動計劃和劃分階段

　　
第五步就是要制定實施戰(zhàn)略的措施

例如:要制定資金和其他資源的分配方案，規(guī)劃制定后要在資金上有所側(cè)重；要選擇執(zhí)行過程的衡量、審查及控制方法。最后一步就是把選中的方案形成文件提交給公司高層，進行審查和批準。

評估公司戰(zhàn)略規(guī)劃的步驟
　　
在完成了確定戰(zhàn)略目標，制定戰(zhàn)略規(guī)劃兩個步驟之后，戰(zhàn)略規(guī)劃工作進入第三個階段：評估企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃。如何評估企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃？具體來說有四個步驟

第一步是對制定戰(zhàn)略規(guī)劃的背景情況進行評估

這里的背景情況是指，對企業(yè)經(jīng)營的歷史是否提供了足夠的背景資料，或者是否還需要補充更多的信息；宏觀環(huán)境是否被充分地估計；另外，你的能力能否被透徹地審查，主要是指審查你規(guī)劃的那些人有沒有能力對你的能力給出一個客觀充分的評估。

　　
第二步是有關(guān)商業(yè)機會的評估

包括是否尋找到了最好的機會，所有的機會和不利的風險是否都被識別出來。有時候目標看上去很完美，但是由于遺漏了對某些風險的考慮，最后可能導致很多目標無法實現(xiàn)。

第三步是對戰(zhàn)略方案本身的評估

主要是考慮兩個問題：是否考慮了所有可能的戰(zhàn)略方案？市場營銷組合是從中選的戰(zhàn)略方案中派生的嗎？

第四步是和財務相關(guān)的，即有關(guān)財務情況的評估

例如：建議項目是否必要？是否提供合理的資金保證，財務資料是否清晰而連貫？特別是對于中短期的戰(zhàn)略規(guī)劃，更有必要把財務情況寫得詳細些。

最后一步是對戰(zhàn)略的可操作性進行評估

　　寫得非常好的戰(zhàn)略規(guī)劃應該具有可操作性，比如說：執(zhí)行標準和控制方法是否已經(jīng)具備，是不是符合企業(yè)目標的要求；戰(zhàn)略計劃與現(xiàn)行員工的態(tài)度、興趣與觀念（即公司文化、形象）能和諧共存嗎，因為戰(zhàn)略規(guī)劃的實施必然導致一定程度的變革，那么這些變革所達到的目標和企業(yè)文化是否能和諧共存。舉個例子：某著名IT企業(yè)曾經(jīng)在最困難的時候制定過一個戰(zhàn)略規(guī)劃，規(guī)劃中的一項變革實施是讓所有的銷售人員沒有自己的辦公桌，所有銷售人員共享一個辦公場地，作為銷售當你需要辦公桌時，哪里有空位子你就在哪辦公。這項變革的其目的是希望所有的銷售盡量多的到社會上去跑單子，而不是坐在辦公室里。這樣一項變革和公司原有的企業(yè)文化有沒有抵觸？可以說肯定是有抵觸的，但是關(guān)鍵是看這種抵觸能否被接受，而且這種變革會產(chǎn)生什么樣的效果，這是最重要的。另外，當意外情況發(fā)生的時候，這個戰(zhàn)略計劃是否具有防御能力。通過這五步的評估，我們基本可以確認戰(zhàn)略規(guī)劃是否可行。

戰(zhàn)略規(guī)劃成功的5個技巧

1. 建立可靠的計劃和考核體系

美國銀行是美國的第三大的銀行,他們選擇Hoshin Kanri技術(shù)和SixSigma來實現(xiàn)業(yè)務流程的優(yōu)化。在達成一致的意見并制定統(tǒng)一的計劃之前，銀行各部門都各自擁有一套流程優(yōu)化的方案，卻根本沒意識到需要與其他部門溝通和整合。因此，新的計劃體系保證了銀行組織內(nèi)部的協(xié)調(diào)，同時Six Sigma的啟動也強化了其核心業(yè)務，并在以后相當長的時期里持續(xù)在美國銀行里發(fā)揮作用。

2. 使用戰(zhàn)略規(guī)劃激發(fā)員工責任感和合作精神

MEDRAD公司戰(zhàn)略規(guī)劃的兩項主要目標就是強調(diào)合作和責任感。MEDRAD公司是一個醫(yī)學裝置和使提高能夠并且圖像程序的醫(yī)生服務的領導供給者。MEDRAD公司是一家領先的醫(yī)療設備制造商，為用戶提供醫(yī)療成像技術(shù)方面的設備和服務。他們通過績效管理系統(tǒng)將公司戰(zhàn)略目標以瀑布式分解，即將企業(yè)績效與個人績效對應并銜接起來。這種瀑布式的分解過程就驅(qū)使員工必須具備高度的責任心和合作精神。同時，公司還讓員工能夠清晰的認識到有助于自身提高和成長的機會。在績效考核的12項指標中，合作精神和協(xié)調(diào)平衡能力被標定為最高的管理級別。

3．盡量讓每一位同事參與計劃制定過程

這是Palmetto GBA最為信奉的一條經(jīng)驗，他是位于南卡羅萊那州的 BlueCrossBlueShield子公司的擁有者。Palmetto GBA堅信并非所有員工對公司早在1998年制定戰(zhàn)略仍保持認同。因此，公司開始向評估管理型組織轉(zhuǎn)型，努力創(chuàng)造一種能夠驅(qū)使整個組織達成共同愿景的戰(zhàn)略。他們在整個公司內(nèi)部以新的合作方式制定計劃，并不斷加入到員工的績效考核指標中。越多員工參與這種新的計劃制定方式，這種計劃也越具備可執(zhí)行性。

4．獲得每個業(yè)務相關(guān)人員正式的認可

Siemens醫(yī)療項目組堅信“一致”是至關(guān)重要的，這將保證組織所有成員在目標和策略上達成共識。例如，當Siemens服務事業(yè)部制定商業(yè)戰(zhàn)略時，就在所有業(yè)務線－從業(yè)務單元到各職能部門中達成“一致認可”。在某項流程形成之后，各個區(qū)域的代表將在一份正式協(xié)議上簽名，并且這份協(xié)議將做為其跨國組織間的一項標準執(zhí)行。因此，該協(xié)議是公司的一份正式文件，它將描述某項業(yè)務如何形成，以及為達成其預定目標所必需的工作和職責。

5．實現(xiàn)3Cs－持續(xù)、溝通和清晰（consistency, communication, andclarity）

美國郵政局曾被政府行政管理雜志（Government Executive Magazine）描述為" 政府最佳管理的代理人之一 "，而美國質(zhì)量協(xié)會（American Society for Quality）也強調(diào)它是所有標準化行業(yè)內(nèi)的最優(yōu)服務部門。對此，美國郵政局將其歸功于戰(zhàn)略制定的某些關(guān)鍵成功因素，例如持續(xù)、溝通和清晰。這意味著他們的成功不是靠“三分鐘熱氣”贏得，而是戰(zhàn)略執(zhí)行的持續(xù)性并逐漸融入企業(yè)文化的結(jié)果。換句話說，這種戰(zhàn)略的執(zhí)行不會由于企業(yè)領導的更換而改變。美國郵政服務還持之以恒的與它的700,000位職員和數(shù)以百萬計客戶進行溝通，最后他們還強調(diào)戰(zhàn)略的清晰性，例如將企業(yè)最終目標以數(shù)字方式清晰的表達出來。

 

業(yè)務流程再造(Business Process Reengineering,BPR)

BPR簡介

BPR（Business ProcessReengineering）也譯為：業(yè)務流程重組、企業(yè)流程再造、是90年代由美國MIT教授邁克爾·哈默（Michael Hammer）和CSC管理顧問公司董事長錢皮（James Champy）提出的，1993年，在他們聯(lián)手著出的《公司重組—企業(yè)革命宣言》一書中，哈默和錢皮指出，200年來，人們一直遵循亞當·斯密的勞動分工的思想來建立和管理企業(yè)，即注重把工作分解為最簡單和最基本的步驟；而目前應圍繞這樣的概念來建立和管理企業(yè)，即把工作任務重新組合到首尾一貫的工作流程中去。他們給BPR下的定義是：“為了飛躍性地改善成本、質(zhì)量、服務、速度等現(xiàn)代企業(yè)的主要運營基礎，必須對工作流程進行根本性的重新思考并徹底改革?！彼幕舅枷刖褪恰仨殢氐赘淖儌鹘y(tǒng)的工作方式，也就是徹底改變傳統(tǒng)的自工業(yè)革命以來、按照分工原則把一項完整的工作分成不同部分、由各自相對獨立的部門依次進行工作的工作方式。

25種全球最流行的管理工具:

8 業(yè)務流程再造（Business Process Reengineering,BPR）

 

BPR的產(chǎn)生的背景

企業(yè)再造理論的產(chǎn)生有深刻的時代背景。2O世紀6O、7O年代以來，信息技術(shù)革命使企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境和運作方式發(fā)生了很大的變化，而西方國家經(jīng)濟的長期低增長又使得市場競爭日益激烈，企業(yè)面臨著嚴峻挑戰(zhàn)。有些管理專家用3C理論闡述了這種全新的挑戰(zhàn)：

1.  顧客（Customer）——買賣雙方關(guān)系中的主導權(quán)轉(zhuǎn)到了顧客一方。競爭使顧客對商品有了更大的選擇余地；隨著生活水平的不斷提高，顧客對各種產(chǎn)品和服務也有了更高的要求。

2.  競爭（Competition）——技術(shù)進步使競爭的方式和手段不斷發(fā)展，發(fā)生了根本性的變化。越來越多的跨國公司越出國界，在逐漸走向一體化的全球市場上展開各種形式的競爭，美國企業(yè)面臨日本、歐洲企業(yè)的競爭威脅。

3.  變化（Change）——市場需求日趨多變，產(chǎn)品壽命周期的單位已由“年”趨于“月”，技術(shù)進步使企業(yè)的生產(chǎn)、服務系統(tǒng)經(jīng)常變化，這種變化已經(jīng)成為持續(xù)不斷的事情。因此在大量生產(chǎn)、大量消費的環(huán)境下發(fā)展起來的企業(yè)經(jīng)營管理模式已無法適應快速變化的市場。

面對這些挑戰(zhàn)，企業(yè)只有在更高水平上進行一場根本性的改革與創(chuàng)新，才能在低速增長時代增強自身的競爭力。

在這種背景下，結(jié)合美國企業(yè)為挑戰(zhàn)來自日本、歐洲的威脅而展開的實際探索，1993年哈默和錢皮出版了《再造企業(yè)》（Reengineering theCorpration）一書，書中認為：“20年來，沒有一個管理思潮能將美國的競爭力倒轉(zhuǎn)過來，如目標管理、多樣化、Z理論、零基預算，價值分析、分權(quán)、質(zhì)量圈、追求卓越、結(jié)構(gòu)重整、文件管理、走動式管理、矩陣管理、內(nèi)部創(chuàng)新及一分鐘決策等”。1995年，錢皮又出版了《再造管理》。哈默與錢皮提出應在新的企業(yè)運行空間條件下，改造原來的工作流程，以使企業(yè)更適應未來的生存發(fā)展空間。這一全新的思想震動了管理學界，一時間“企業(yè)再造”、“流程再造”成為大家談論的熱門話題，哈默和錢皮的著作以極快的速度被大量翻譯、傳播。與此有關(guān)的各種刊物、演講會也盛行一時，在短短的時間里該理論便成為全世界企業(yè)以及學術(shù)界研究的熱點。IBM信用公司通過流程改造，實行一個通才信貸員代替過去多位專才并減少了九成作業(yè)時間的故事更是廣為流傳。

 

BPR的主要程序

企業(yè)“再造”就是重新設計和安排企業(yè)的整個生產(chǎn)、服務和經(jīng)營過程，使之合理化。通過對企業(yè)原來生產(chǎn)經(jīng)營過程的各個方面、每個環(huán)節(jié)進行全面的調(diào)查研究和細致分析，對其中不合理、不必要的環(huán)節(jié)進行徹底的變革。在具體實施過程中，可以按以下程序進行。

1．對原有流程進行全面的功能和效率分析，發(fā)現(xiàn)其存在問題。

根據(jù)企業(yè)現(xiàn)行的作業(yè)程序，繪制細致、明了的作業(yè)流程圖。一般地說，原來的作業(yè)程序是與過去的市場需求、技術(shù)條件相適應的，并由一定的組織結(jié)構(gòu)、作業(yè)規(guī)范作為其保證的。當市場需求、技術(shù)條件發(fā)生的變化使現(xiàn)有作業(yè)程序難以適 應時，作業(yè)效率或組織結(jié)構(gòu)的效能就會降低。因此，必須從以下方面分析現(xiàn)行作業(yè)流程的問題：

　　 ①功能障礙：隨著技術(shù)的發(fā)展，技術(shù)上具有不可分性的團隊工作（TNE），個人可完成的工作額 度就會發(fā)生變化，這就會使原來的作業(yè)流程或者支離破碎增加管理成本、或者核算單位太大造成權(quán)責利脫節(jié)，并會造成組織機構(gòu)設計的不合理，形成企業(yè)發(fā)展的瓶頸。

　　 ②重要性：不同的作業(yè)流程環(huán)節(jié)對企業(yè)的影響是不同的。隨著市場的發(fā)展，顧客對產(chǎn)品、服務需求的變化，作業(yè)流程中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)以及各環(huán)節(jié)的重要性也在變化。

　　 ③可行性：根據(jù)市場、技術(shù)變化的特點及企業(yè)的現(xiàn)實情況，分清問題的輕重緩急，找出流程再造的切入點。為了對上述問題的認識更具有針對性，還必須深入現(xiàn)場，具體觀測、分析現(xiàn)存作業(yè)流程的功能、制約因素以及表現(xiàn)的關(guān)鍵問題。

2．設計新的流程改進方案，并進行評估。

為了設計更加科學、合理的作業(yè)流程，必須群策群力、集思廣益、鼓勵創(chuàng)新。在設計新的流程改進方案時，可以考慮：

　　 ①將現(xiàn)在的數(shù)項業(yè)務或工作組合，合并為一；

　　 ②工作流程的各個步驟按其自然順序進行；

　　 ③給予職工參與決策的權(quán)力；

　　 ④為同一種工作流程設置若干種進行方式；

　　 ⑤工作應當超越組織的界限，在最適當?shù)膱鏊M行；

　　 ⑥盡量減少檢查、控制、調(diào)整等管理工作；

　　 ⑦設置項目負責人（Case maneger）。

對于提出的多個流程改進方案，還要從成本、效益、技術(shù)條件和風險程度等方面進行評估，選取可行性強的方案。

3．制定與流程改進方案相配套的組織結(jié)構(gòu)、人力資源配置和業(yè)務規(guī)范等方面的改進規(guī)劃，形成系統(tǒng)的企業(yè)再造方案。

企業(yè)業(yè)務流程的實施，是以相應組織結(jié)構(gòu)、人力資源配置方式、業(yè)務規(guī)范、溝通渠道甚至企業(yè)文化作為保證的，所以，只有以流程改進為核心形成系統(tǒng)的企業(yè)再造方案，才能達到預期的目的。

4．組織實施與持續(xù)改善。

實施企業(yè)再造方案，必然會觸及原有的利益格局。因此，必須精心組織，謹慎推進。既要態(tài)度堅定，克服阻力，又要積極宣傳，形成共識，以保證企業(yè)再造的順利進行。

企業(yè)再造方案的實施并不意味著企業(yè)再造的終結(jié)。在社會發(fā)展日益加快的時代，企業(yè)總是不斷面臨新的挑戰(zhàn)，這就需要對企業(yè)再造方案不斷地進行改進，以適應新形勢的需要。

 

BPR的主要方法

BPR作為一種重新設計工作方式、設計工作流程的思想，是具有普遍意義的，但在具體做法上，必須根據(jù)本企業(yè)的實際情況來進行。美國的許多大企業(yè)都不同程度地進行了BPR，共中一些主要方法有：

l、合并相關(guān)工作或工作組。

如果一項工作被分成幾個部分，而每一部分再細分，分別由不同的人來完成，那么每一個人都會出現(xiàn)責任心不強、效率低下等現(xiàn)象。而且，一旦某一環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，不但不易于查明原因，更不利整體的工作進展。在這種情況下，企業(yè)可以把相關(guān)工作合并或把整項工作都由一個來完成，這樣，既提高了效率，又使工人有了工作成就感，從而鼓舞了士氣。如果合并后的工作仍需幾個人共同擔當或工作比較復雜，則成立團隊，由團隊成員共同負責一項從頭到尾的工作，還可以建立數(shù)據(jù)庫，信息交換中心，來對工作進行指導。在這種工作流程中，大家一起擁有信息，一起出主意想辦法，能夠更快更好地做出正確判斷。

2、工作流程的各個步驟按其自然順序進行。

在傳統(tǒng)的組織中，工作在細分化了的組織單位間流動,一個步驟未完成，下一步驟開始不了，這種直線化的工作流程使得工作時間大為加長。如果按照工作本身的自然順序，是可以同時進行或交叉進行的。這種非直線化工作方式可大大加快工作速度。

3、根據(jù)同一業(yè)務在不同工作中的地位設置不同工作方式。

傳統(tǒng)的作法是，對某一業(yè)務按同一種工作方式處理，因此要對這項業(yè)務設計出在最困難最復雜中的工作中所運用的處理方法，把這種工作方法運用到所有適用于這一業(yè)務的工作過程中。這樣做，存在著很大的學雜費，因此，可以根據(jù)不同的工作設置出對這一業(yè)務的若干處理方式，這樣就可以大大提高效率，也使工作變得簡捷。

4、模糊組織界線。

在傳統(tǒng)的組織中，工作完全按部門劃分。為了使各部門工作不發(fā)生磨擦，又增加了許多協(xié)調(diào)工作。因此BPR可以使嚴格劃分的組織界線模糊甚至超越組織界線。如P＆G根據(jù)超級市場信息網(wǎng)傳送的銷售和庫存情況，決定什么時候生產(chǎn)多少、送貨多少，并不一味依靠自己的銷售部門進行統(tǒng)計，同樣，這也就避免了很多協(xié)調(diào)工作。

 

BPR的特性

另外，BPR的特性有：

· 強調(diào)顧客滿意

· 使用業(yè)績改進的量度手段

· 關(guān)注于更大范圍的、根本的、全面的業(yè)務流程

· 強調(diào)團隊合作

· 對企業(yè)的價值觀進行改造

· 高層管理者的推動

· 在組織中降低決策的層級

 

BPR的應用

在實踐中，BPR得到廣泛的應用。9O年代初，美國三大汽車巨頭之一的福特汽車公司位于北美的應付帳款部有5OO多名員工，負責審核并簽發(fā)供應商供貨帳單的應付款項。按照傳統(tǒng)的觀念，這么大一家汽車公司，業(yè)務量如此龐大，有50O多個員工處理應付款是非常合理的。但日本馬自達汽車公司負責應付帳款工作的只有5個職員。5：50O，這個比率讓福特公司經(jīng)理再也無法泰然處之了。應付帳款部本身只是負責核對“三證”，三證相符則付款，不符則查，查清再付。應付帳款本身不是一個流程，但采購卻是一個業(yè)務流程。公司對采購進行了流程重組。重組后的業(yè)務流程完全改變了應付帳款部的工作和應付帳款部本身?，F(xiàn)在應付帳款部只有125人（僅為原來的25％），這意味著節(jié)儉了75％的人力資源。柏同的還有IBM信用卡公司（IBM Credit Corporation），通過業(yè)務流程重組工程，使信用卡發(fā)放周期由原來的七天縮小到4個小時，即提高生產(chǎn)能力100倍。

 

實施BPR的戰(zhàn)略因素

業(yè)務流程重組只有在企業(yè)強化戰(zhàn)略地位時才真正有可能實施。因此在業(yè)務流程重組之前，明確企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略就變得異常重要。需要實施業(yè)務流程重組的一些戰(zhàn)略因素有：

　　1、認識到競爭對手將在成本、速度、靈活性、質(zhì)量及服務等方面產(chǎn)生優(yōu)勢。

　　2、增加運營能力所需的戰(zhàn)略。

　　3、重新評估戰(zhàn)略選擇的需要：進人新市場或重新定位產(chǎn)品與服務。

　　4、核心運營流程基于過時的商業(yè)假設或技術(shù)建立。

　　5、企業(yè)的戰(zhàn)略目標似乎無法實現(xiàn)。

　　6、市場上有了新變化。如市場份額需要擴大，出現(xiàn)新的競爭對手等。當企業(yè)出現(xiàn)以上因素時，業(yè)務流程重組會更加有效地得以實施。

 

實行BPR的效果與問題

“再造工程”在歐美的企業(yè)中受到了高度的重視，因而得到迅速推廣，帶來了顯著的經(jīng)濟效益，涌現(xiàn)出大批成功的范例。1994年的早期，由 CSC Index公司（戰(zhàn)略管理咨詢公司）對北美和歐洲6000家大公司進行了621家抽樣問卷調(diào)查。調(diào)查的結(jié)果是：北美497家的 69%、歐洲124家的75％已經(jīng)進行了一個或多個再造項目，余下的公司一半也在考慮這樣的項目。AmericanExpress（美國信用卡公司）通過再造，每年減少費用超過10億美元。德州儀器公司的半導體部門，通過再造，對集成電路的訂貨處理程序的周期時間減少了一半還多，改變了顧客的滿意度，由最壞變?yōu)樽詈?，并使企業(yè)達到了前所未有的收入。

在企業(yè)再造取得成功同時，另一部分學者也在嚴肅地探討其在企業(yè)實施中高失敗率的原因。大家認為，企業(yè)再造理論在實施中易出現(xiàn)的問題在于：

　　 ①流程再造未考慮企業(yè)的總體經(jīng)營戰(zhàn)略思想。

　　 ②忽略作業(yè)流程之間的聯(lián)結(jié)作用。

　　 ③未考慮經(jīng)營流程的設計與管理流程的相互關(guān)系。

總體來說，企業(yè)再造理論順應了通過變革創(chuàng)造企業(yè)新活力的需要，這使越來越多的學者加入到流程再造的研究中來。有些管理學者通過大量研究流程重建的實例，針對再造工程的理論缺陷，發(fā)展出一種被稱為“MTP”（Manage Through Process）即流程管理的新方法。其內(nèi)容是以流程為基本的控制單元，按照企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的要求，對流程的規(guī)劃、設計、構(gòu)造、運轉(zhuǎn)及調(diào)控等所有環(huán)節(jié)實行系統(tǒng)管理，全面考慮各種作業(yè)流程之間的相互配置關(guān)系，以及與管理流程的適應問題?？梢哉f，“MTP”是再造工程的擴展和深化，它使企業(yè)經(jīng)營活動的所有流程實行統(tǒng)一指揮，綜合協(xié)調(diào)。因此，作為一個新的管理理論和方法，企業(yè)再造仍在繼續(xù)發(fā)展。

 

知識管理(Knowledge Management,KM)

知識管理的定義

知識管理（KM, Knowledge Management）是網(wǎng)絡新經(jīng)濟時代的新興管理思潮與方法，管理學者彼得·杜拉克早在一九六五年即預言：“知識將取代土地、勞動、資本與機器設備，成為最重要的生產(chǎn)因素?！笔艿?990年代的資訊化蓬勃發(fā)展，知識管理的觀念結(jié)合網(wǎng)際網(wǎng)絡建構(gòu)入口網(wǎng)站、資料庫以及應用電腦軟件系統(tǒng)等工具，成為企業(yè)累積知識財富，創(chuàng)造更多競爭力的新世紀利器。

所謂知識管理的定義為，在組織中建構(gòu)一個量化與質(zhì)化的知識系統(tǒng)，讓組織中的資訊與知識，透過獲得、創(chuàng)造、分享、整合、記錄、存取、更新、創(chuàng)新等過程，不斷的回饋到知識系統(tǒng)內(nèi)，形成永不間斷的累積個人與組織的知識成為組織智慧的循環(huán)，在企業(yè)組織中成為管理與應用的智慧資本，有助于企業(yè)做出正確的決策，以因應市場的變遷。

25種全球最流行的管理工具:

9 知識管理（ Knowledge Management,KM）

 知識管理的重要性

21世紀企業(yè)的成功越來越依賴于企業(yè)所擁有知識的質(zhì)量，利用企業(yè)所擁有的知識為企業(yè)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢和持續(xù)競爭優(yōu)勢對企業(yè)來說始終是一個挑戰(zhàn)。企業(yè)實施知識管理的原因在于：

（1）競爭

市場競爭越來越激烈，創(chuàng)新的速度加快，所以企業(yè)必須不斷獲得新知識，并利用知識為企業(yè)和社會創(chuàng)造價值；

（2）顧客導向

企業(yè)要為客戶創(chuàng)造價值；

（3）工作流動性的挑戰(zhàn)

雇員的流動性加快， 雇員傾向于提前退休，如果企業(yè)不能很好地管理其所獲得的知識，企業(yè)有失去其知識基礎的風險；

（4）環(huán)境的不確定性

環(huán)境的不確定性表現(xiàn)在由于競爭而導致的不確定性和由于模糊性而帶來的不確定性，在動態(tài)的不確定環(huán)境下，技術(shù)更新速度加快，學習已成為企業(yè)得以生存的根本保證，組織成員獲取知識和使用知識的能力成為組織的核心技能，知識已成為企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的基礎，成為企業(yè)重要的稀缺資產(chǎn)；

（5）全球化的影響

全球化經(jīng)營要求企業(yè)具有交流溝通能力以及知識獲取、知識創(chuàng)造與知識轉(zhuǎn)換的能力。知識創(chuàng)造、知識獲取和知識轉(zhuǎn)換依賴于企業(yè)的學習能力，學習是企業(yè)加強競爭優(yōu)勢和核心競爭力的關(guān)鍵。

 

知識管理和內(nèi)容管理關(guān)系

知識管理和內(nèi)容管理究竟是什么關(guān)系呢？它們有什么樣的區(qū)別和聯(lián)系呢？我想我們有必要對兩者作一個比較。讓企業(yè)對二者有個清楚的認識，幫助企業(yè)選擇到底是該知識管理還是內(nèi)容管理，以及什么時候?qū)嵤┲R管理和內(nèi)容管理。

1、知識管理和內(nèi)容管理的關(guān)注的對象不同

針對知識管理和內(nèi)容管理的具體概念，縱說紛紜。我們沒有必要拘泥于知識管理和內(nèi)容管理的概念到底是什么，但是從知識管理和內(nèi)容管理關(guān)注的對象上還是可以看出它們的不同（如圖一所示）。知識管理關(guān)注的是對企業(yè)內(nèi)外部的顯性、隱性知識的管理，顯性知識包括內(nèi)外部的研究報告、標準規(guī)范、程序文檔和數(shù)據(jù)等；而隱性知識包括隱藏在人的大腦中的經(jīng)驗，和隱含在企業(yè)業(yè)務中還沒有被發(fā)現(xiàn)的知識或經(jīng)驗。內(nèi)容管理中的"內(nèi)容"實質(zhì)上就是任何類型的數(shù)字信息的結(jié)合體，可以是文本、圖形圖象、Web頁面、業(yè)務文檔、數(shù)據(jù)庫表單、視頻、聲音文件等。從這點上看內(nèi)容管理主要是對顯性知識的管理。

同時知識管理還存在對知識活動的管理（如圖一所示），即知識沉淀、共享、應用學習、創(chuàng)新等環(huán)節(jié)的管理，由此就會延伸到對人的知識行為的管理--管理制度、企業(yè)文化等方面。而內(nèi)容管理只是針對靜態(tài)的顯性知識的一種管理，將分散混亂的數(shù)據(jù)、信息轉(zhuǎn)化成有組織的內(nèi)容和知識，實現(xiàn)知識的關(guān)聯(lián)化。

2、知識管理和內(nèi)容管理目前的實踐主體不同

從目前知識管理和內(nèi)容管理實踐的企業(yè)或機構(gòu)來說，它們還是存在很大的差異性。在內(nèi)容管理領域，目前主要是政府、媒體、事業(yè)單位等，就實施的內(nèi)容而言主要還是網(wǎng)站內(nèi)容的管理；而知識管理主要還是面對企業(yè)，在尋求與企業(yè)現(xiàn)有管理架構(gòu)，IT應用系統(tǒng)結(jié)合方面實現(xiàn)企業(yè)價值增值，在具體實施方面重點關(guān)注企業(yè)知識的梳理，知識和人的關(guān)聯(lián)，人與人的關(guān)聯(lián)以及和企業(yè)業(yè)務的融合。

3、過程&目的--必然的融合

根據(jù)IDC研究報告指出，知識管理是未來企業(yè)提高工作效率和增加競爭力的關(guān)鍵。作為其不可或缺的核心基礎--企業(yè)內(nèi)容管理方案，便成為業(yè)界炙手可熱的新議題。從上面的分析也可以看出，內(nèi)容管理和知識管理并不是獨立存在的，內(nèi)容管理的目的還是為了達到知識管理，內(nèi)容管理和知識管理好比一個是過程，一個是目的。在目前，內(nèi)容管理和知識管理在各自關(guān)注的領域獨立發(fā)展是有好處的，隨著發(fā)展的深入，必然交叉融合，最后內(nèi)容管理就會真正成為知識管理的一部分。

知識管理實施的五個步驟
第一步:認知

認知是企業(yè)實施知識管理的第一步，主要任務是統(tǒng)一企業(yè)對知識管理的認知，梳理知識管理對企業(yè)管理的意義，評估企業(yè)的知識管理現(xiàn)狀。幫助企業(yè)認識是否需要知識管理，并確定知識管理實施的正確方向。主要工作包括:

· 全面完整的認識知識管理，對企業(yè)中高層進行知識管理認知培訓，特別是讓企業(yè)高層認識知識管理；

· 利用知識管理成熟度模型等評價工具多方位評估企業(yè)知識管理現(xiàn)狀及通過調(diào)研分析企業(yè)管理的主要問題；

· 評估知識管理為企業(yè)帶來的長、短期效果；從而為是否推進知識管理實踐提供決策支持；制定知識管理戰(zhàn)略和推進方向等。

該階段是企業(yè)接觸知識管理的第一步，因此需要特別注意兩點:

· 企業(yè)文化和管理模式對知識管理采用何種實施方法有著決定性的作用，因此應特別注意不要忽略企業(yè)文化和管理現(xiàn)狀；

· 知識管理的推廣需要企業(yè)流程、組織、績效等管理機制的配合，同時也需要深入企業(yè)業(yè)務層，必須得到高層重視，并將知識管理提升到戰(zhàn)略高度，才能保證知識管理在企業(yè)中順利推進；再者，由于知識管理需要長期的推進，需要對知識管理的效益進行準確量化評估，才能轉(zhuǎn)化為長期發(fā)展的動力。

第二步:規(guī)劃

知識管理的推進是一套系統(tǒng)工程，在充分認知企業(yè)需求的基礎上，詳細規(guī)劃也是確保知識管理實施效果的重要環(huán)節(jié)。這個環(huán)節(jié)主要是通過對知識管理現(xiàn)狀、知識類型的詳細分析，并結(jié)合業(yè)務流程等多角度，進行知識管理規(guī)劃。在規(guī)劃中，切記知識管理只是過程，而不能為了知識管理而進行知識管理，把知識管理充分溶入企業(yè)管理之中，才能充分發(fā)揮知識管理的實施效果。主要工作包括:

· 從戰(zhàn)略、業(yè)務流程及崗位來進行知識管理規(guī)劃；企業(yè)管理現(xiàn)狀與知識管理發(fā)展的真實性分析；

· 制訂知識管理相關(guān)戰(zhàn)略目標和實施策略，并對流程進行合理化改造；知識管理落地的需求分析及規(guī)劃；

· 在企業(yè)全面建立知識管理的理論基礎。

規(guī)劃階段的難點主要包括:

· 知識管理和企業(yè)戰(zhàn)略目標與流程的結(jié)合；知識管理與其他管理制度如人力資源管理的結(jié)合及管理思想的轉(zhuǎn)變；

· 以知識管理思想為基礎的業(yè)務流程的改造；

· 知識管理的文化氛圍的建立；知識管理規(guī)劃與企業(yè)實際情況結(jié)合，建立適合企業(yè)自身特點的實踐形式。

第三步:試點

此階段是第二階段的延續(xù)和實踐，按照規(guī)劃選取適當?shù)牟块T和流程依照規(guī)劃基礎進行知識管理實踐。并從短期效果來評估知識管理規(guī)劃，同時結(jié)合試點中出現(xiàn)的問題進行修正。

主要工作內(nèi)容:每個企業(yè)都有不同的業(yè)務體系，包括:生產(chǎn)、研發(fā)、銷售等，各不同業(yè)務體系的任務特性均不相同，其完成任務所需要的知識亦有不同，因此需要根據(jù)不同業(yè)務體系的任務特性和知識應用特點，擬訂最合適、成本最低的知識管理方法，這稱為知識管理模式分析KMPA。另外，考慮到一種業(yè)務體系下有多方面的知識，如何識別關(guān)鍵知識，并判斷關(guān)鍵知識的現(xiàn)狀，進而在KM模式的指導下采取有針對性的提升行為，這可以稱為知識管理策略規(guī)劃KSP。所以，此階段的重點是結(jié)合企業(yè)業(yè)務模式進行知識體系梳理，并對知識梳理結(jié)果進行分析，以確定知識管理具體策略和提升行為。

本階段是知識管理從戰(zhàn)略規(guī)劃到落地實施的階段，根據(jù)對企業(yè)試點部門的知識管理現(xiàn)狀、需求和提升計劃的分析，應該考慮引入支撐知識管理落地的知識管理IT系統(tǒng)。根據(jù)前幾個階段的規(guī)劃和分析，選擇適合企業(yè)現(xiàn)狀的IT落地方法，如帶知識管理功能的辦公協(xié)同系統(tǒng)、知識管理系統(tǒng)、知識門戶落地等等?？梢哉f，本階段在知識管理系統(tǒng)實施中難度最大，需要建立強有力的項目保障團隊，做好業(yè)務部門、咨詢公司、系統(tǒng)開發(fā)商等多方面協(xié)調(diào)工作。

難點:選擇合適的部門進行試點；知識體系的建立及知識管理模式和策略分析；針對性的提升行動計劃

第四步:推廣和支持

在試點階段不斷修正知識管理規(guī)劃的基礎上，知識管理將大規(guī)模在企業(yè)推廣，以全面實現(xiàn)其價值。推廣內(nèi)容:知識管理試點部門的實踐，在企業(yè)中其他部門的復制；知識管理全面的溶入企業(yè)業(yè)務流程和價值鏈；知識管理制度初步建立；知識管理系統(tǒng)的全面運用；實現(xiàn)社區(qū)，學習型組織、頭腦風暴等知識管理提升計劃的全面運行，并將其制度化。

難點:對全面推廣造成的混亂進行控制和對知識管理實施全局的把握；知識管理融入業(yè)務流程和日常工作；文化、管理、技術(shù)的協(xié)調(diào)發(fā)展；知識管理對戰(zhàn)略目標的支持；對諸如思想觀念轉(zhuǎn)變等人為因素的控制以及利益再分配；建立知識管理的有效激勵機制和績效體系。

第五步:制度化

制度化階段既是知識管理項目實施的結(jié)束，又是企業(yè)知識管理的一個新開端，同時也是一個自我完善的過程。要完成這一階段，企業(yè)必須重新定義戰(zhàn)略，并進行組織構(gòu)架及業(yè)務流程的重組，準確評估知識管理在企業(yè)中實現(xiàn)的價值。

這一階段，企業(yè)開始意識到知識管理是企業(yè)運作的一種戰(zhàn)略，而且有必要成為綜合企業(yè)運作機制的一部分，從而把知識管理全面融入企業(yè)戰(zhàn)略、流程、組織、績效等管理體系。在此基礎上，知識管理將逐漸演變企業(yè)核心競爭力的一部分，有力促進企業(yè)每一位員工的發(fā)展。

重點:知識管理深入業(yè)務體系；知識管理的廣義推廣；知識管理提供戰(zhàn)略支持；知識管理新實踐的創(chuàng)新。

難點:知識管理深入業(yè)務體系的流程調(diào)整；知識管理思想推廣到其它管理體系中；知識管理文化氛圍的建立；知識管理新實踐和方法的創(chuàng)新。

縱觀國外知識管理的發(fā)展軌跡，結(jié)合國內(nèi)知識管理的應用現(xiàn)狀，可以預見在不久的將來，知識管理將逐漸成長為一種管理思想，進而形成一種管理標準，如同質(zhì)量管理、流程管理一樣，將成為體現(xiàn)組織核心能力的關(guān)鍵要素。因此，企業(yè)成功實施知識管理對企業(yè)核心競爭的增強和企業(yè)的長久發(fā)展將具有重大的意義。

然而，知識管理從知到行，決不是簡單的、盲目的，而是需要涉及多個層面的綜合解決方案，企業(yè)在推進知識管理過程中，只有透查現(xiàn)狀、明確問題，才能合理設計實施路徑，發(fā)揮出知識管理的真正價值。

 

使命書和愿景書

企業(yè)使命說明書

 

什么是企業(yè)使命說明書

企業(yè)使命說明書指的是為了引導企業(yè)朝著一個方向前進,在上述工作的基礎上,企業(yè)決策層應以書面報告形式，提出本企業(yè)的使命。企業(yè)制定使命說明書是為了讓他們的經(jīng)理、員工在許多場合與顧客和其他公眾共同負有其使命感。

例如,柯達的企業(yè)使命是:“我們建立統(tǒng)一、重視效益的企業(yè)文化。為消費者及顧客提供各種有效的方法,使他們無論何時何地都能夠拍攝、保存、處理及打印圖像和照片,并能將圖像和照片傳遞給其他人和設備。開發(fā)合乎經(jīng)濟效益、與眾不同的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品,并迅速投放市場。我們的員工來自不同的文化背景,具有一流的聰明才智和技能,并共同維護柯達公司在世界影像業(yè)的領導地位?！薄＜覙犯５氖姑恰凹覙犯Ｋ械呐Φ淖畲竽繕耸穷櫩偷臐M意。零售行業(yè)是通過選擇商品,提供最佳品質(zhì)及最低價格,以滿足顧客多變的需求?！备鶕?jù)國外的經(jīng)驗,寫一份令人滿意的企業(yè)使命說明書, 要花上一、二年的時間。

25種全球最流行的管理工具:

10 使命書和愿景書

 使命說明書應具備的條件

1.  市場導向。有一個確切的市場定位，大方向要準。要知道干什么。

2.  切實可行性。目標、任務大而空，就等于沒有目標。解決能夠干什么。

3.  有鼓動性。能使員工從中感到力量，看到希望，并自愿為之奮斗。

4.  具體明確。有明確的，較集中的目標。知道怎么去一步步實現(xiàn)。

 

企業(yè)使命的界定方法

企業(yè)使命可以通過回答下列問題來界定：

1.  經(jīng)營范圍。What is our business?我們的企業(yè)是干什么的？我們的業(yè)務是什么？我們的業(yè)務應該是什么？經(jīng)營范圍可以從三個方面加以確定：顧客群、顧客需要和技術(shù)。大公司往往有許多業(yè)務范圍，如通用電氣公司把它所經(jīng)營的范圍劃分為49種，并稱為戰(zhàn)略業(yè)務單位。

2.  目標客戶群?Who are our customers?我們的顧客是誰？

3.  所能提供的價值(產(chǎn)品和服務)。what kinds of value can we provide tothese customers? 我們對顧客的價值是什么？

4.  發(fā)展前景。What should ourbusiness be in the future? 我們將來的業(yè)務是什么？應該是什么？這些看上去很簡單的問題，正是公司時時應該做出回答的最大難題。成功的公司經(jīng)常向自己提出這類的問題，并慎重及全面地作出回答。成功的企業(yè)往往非常注重培養(yǎng)每一個員工的使命感。使命感可引導他們明確目標、方向和機會，使之朝著同一個組織目標而工作。當公司使命成為一個“幾乎不可能的夢想”，(看起來難以置信，但公司卻有實力把它當成使命去實踐)并被這一前景所引導時，則可達到最高境界。如索尼公司曾要求每一個員工研究“個人可移動的聲音”，結(jié)果他的公司發(fā)明了隨身聽和CD隨身聽。

界定企業(yè)使命需要考慮的因素

1.  企業(yè)的歷史。如香格里拉酒店過去一直是一家豪華飯店，在規(guī)定任務時就應尊重其過去的歷史，一般要高于普通飯店。過去一直是名不見經(jīng)傳的小店，一下子提出要沖出亞洲，聲震世界也不很現(xiàn)實。

2.  企業(yè)所有者和管理者的意圖。意圖是主觀的，往往受客觀現(xiàn)實制約，但有時也能改變現(xiàn)實。如海爾在歐洲市場上一片降價聲中，巋然不動，最后維護了其利益，這和領導層抱定的“優(yōu)質(zhì)優(yōu)價”，走高檔品的路線的意圖是分不開的。

3.  企業(yè)環(huán)境的發(fā)展變化。環(huán)境的變化會給企業(yè)造成一定的環(huán)境威脅或帶來市場機會。如國際上推行無氟冰箱，新飛等企業(yè)早有準備，這對它們來說就是市場機會，大多數(shù)企業(yè)措手不及，這對它們來說就是環(huán)境威脅。

4.  企業(yè)的資源條件。這個因素決定它可能經(jīng)營什么業(yè)務。對于高進入壁壘的行業(yè)和產(chǎn)品來說，對資源有較強的選擇性，如高科技產(chǎn)業(yè)，并不是有資金就可以了。相對來說，餐飲業(yè)對資源的要求不太高。

5.  企業(yè)的特有能力。如麥當勞公司也許也能進入太陽能行業(yè)，但是其特長是經(jīng)營為大眾服務的廉價快餐，經(jīng)營太陽能可能還要走很多彎路，且不見的就會成功。這就是說，企業(yè)在規(guī)定其任務時要揚長避短，這樣才能有較大的把握。

 

企業(yè)愿景

 

企業(yè)愿景概述

企業(yè)愿景又譯企業(yè)遠景，簡稱愿景（Vision），或譯做遠景、遠見，在90年代盛行一時。所謂愿景，由組織內(nèi)部的成員所制訂，借由團隊討論，獲得組織一致的共識，形成大家愿意全力以赴的未來方向。所謂愿景管理，就是結(jié)合個人價值觀與組織目的，透過開發(fā)愿景、瞄準愿景、落實愿景的三部曲，建立團隊，邁向組織成功，促使組織力量極大化發(fā)揮。

愿景形成后，組織負責人應對內(nèi)部成員做簡單、扼要且明確的陳述，以激發(fā)內(nèi)部士氣，并應落實為組織目標和行動方案，具體推動。

一般而言，企業(yè)愿景大都具有前瞻性的計劃或開創(chuàng)性的目標，作為企業(yè)發(fā)展的指引方針。在西方的管理論著中，許多杰出的企業(yè)大多具有一個特點，就是強調(diào)企業(yè)愿景的重要性，因為唯有借重愿景，才能有效的培育與鼓舞組織內(nèi)部所有人，激發(fā)個人潛能，激勵員工竭盡所能，增加組織生產(chǎn)力，達到顧客滿意度的目標。

企業(yè)的愿景不只專屬于企業(yè)負責人所有，企業(yè)內(nèi)部每位成員都應參與構(gòu)思制訂愿景與溝通共識，透過制訂愿景的過程，可使得愿景更有價值，企業(yè)更有競爭力。

企業(yè)愿景是企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的重要組成部分。企業(yè)愿景顧名思義是指：根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有階段經(jīng)營與管理發(fā)展的需要，對企業(yè)未來發(fā)展方向的一種期望、一種預測、一種定位。并通過市場的效應，及時有效的整合企業(yè)內(nèi)外信息渠道和資源渠道，以此來規(guī)劃和制定企業(yè)未來的發(fā)展方向、企業(yè)的核心價值、企業(yè)的原則、企業(yè)的精神、企業(yè)的信條等抽象的觀念或姿態(tài)；和企業(yè)的使命、存在意義、經(jīng)營方針、事業(yè)領域、核心競爭力、行為方針、執(zhí)行力度等細微性的工作。從而讓企業(yè)的全體員工及時有效地通曉企業(yè)愿景賦予的使命和責任，使企業(yè)在計劃---實行---評價---反饋的循環(huán)過程中,不斷地增強自身解決問題的力度和強度。

 

企業(yè)愿景的產(chǎn)生背景

吉姆·柯林斯（Jim Collins）和杰里·波拉斯(Jerry I．Porras)在《built to last : successful habitsof visionary companies》一書中將企業(yè)劃分為兩種類型。

第一種類型是明確企業(yè)愿景，并成功地將它扎根于員工之中的企業(yè)。這些企業(yè)大多是排位世界首位的受尊重的企業(yè)。

第二種類型是認為只要提高銷售額即萬事大吉，而沒有明確的經(jīng)營理念或企業(yè)愿景，或企業(yè)愿景沒有擴散到企業(yè)。這些企業(yè)絕不可能居世界首位，只有企業(yè)全體員工共同擁有企業(yè)愿景，則這個企業(yè)就有了成長為優(yōu)良企業(yè)的基礎?！?/span>

企業(yè)愿景的層次劃分

企業(yè)愿景可以劃分為三個層次：

· 　　上層是企業(yè)針對社會或世界的；

· 　　中層是企業(yè)的經(jīng)營領域和目的；

· 　　下層是員工的行動準則或?qū)崉罩改稀?

 

 

企業(yè)愿景的本質(zhì)

企業(yè)愿景的本質(zhì)就是將企業(yè)的存在價值提升到極限。傳統(tǒng)觀念認為，企業(yè)的存在價值是企業(yè)作為實現(xiàn)幸福的人類社會的手段與工具，在促進全社會幸福和尋找新的財富來源的過程中創(chuàng)造出來的。近來在此基礎上對企業(yè)的活動增加了與全球自然環(huán)境共生（如ISO14000環(huán)境管理體系）和對國際社會的責任和貢獻（如國際性的標準SA:8000(SocialAccountability 8000 <社會責任8000> 的簡稱）等內(nèi)容，使企業(yè)存在價值這一概念更加完整。在價值觀經(jīng)歷全球化變革的時代，企業(yè)愿景及其概念范圍也有必要擴大。

在先進企業(yè)的經(jīng)營活動中，很容易發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀企業(yè)愿景的例子。如"重視實際和價值"的GE公司的理念，"強調(diào)人類健康信條"的強生公司（Johnson & Johnson,J$J公司）的理念，"尊重革新和創(chuàng)意"的3M公司的理念，"強調(diào)持續(xù)革新和改善"的Motorola公司理念等等。

 

企業(yè)愿景的作用

企業(yè)愿景的作用是促使組織的所有部門擁向同一目標并給予鼓勵。同時，它也是員工日常工作中的價值判斷基準。為此，在規(guī)定企業(yè)愿景時應明確企業(yè)的提供價值和目的。企業(yè)的提供價值是企業(yè)本質(zhì)的存在理由和信念。這不同于財務報表上的利潤或"近視(myopia)"的期望值。如沃爾瑪公司(wal-mart公司)的"顧客第一 "P&G公司的"品質(zhì)第一和正直的企業(yè)"等正是體現(xiàn)企業(yè)提供價值的代表性例子。

企業(yè)愿景的另一構(gòu)成要素企業(yè)目的是給企業(yè)員工指示發(fā)展方向，提供激勵的基本框架，如merck公司(美國默克集團)的"幫助同疾病斗爭的人"，GE公司的"以技術(shù)和革新來使生活豐饒"等都是體現(xiàn)企業(yè)存在目的的代表例子。

從上述世界性的優(yōu)秀企業(yè)的例子中可以看出，并不是在企業(yè)創(chuàng)立之初就能規(guī)定明確的企業(yè)愿景的內(nèi)容及其實行方法，也沒有怎樣才是最好的標準答案。就是說，企業(yè)愿景不是由其內(nèi)容，而是由其理念的明確性和理念下的整合性的經(jīng)營活動來規(guī)定和強化的。例如許多企業(yè)都可以規(guī)定"利用尖端技術(shù)生產(chǎn)出電子產(chǎn)品來貢獻社會和人類 "作為同樣的企業(yè)愿景，但關(guān)鍵是這種愿景有多么深遠并且是否能一貫堅持下去。

在當今的企業(yè)經(jīng)營活動中必需企業(yè)愿景的原因：

1. 重整企業(yè)愿景

急劇變化的企業(yè)環(huán)境引起企業(yè)的生存危機，企業(yè)要想擺脫困境，就迫切需要重整企業(yè)愿景。特別是在大部分東南亞國家，金融危機不期而遇，在其影響下，不但是企業(yè)經(jīng)營，甚至國家的運轉(zhuǎn)本身也處在了一種危機狀況之中。如果以危機為借口，不去明確企業(yè)愿景，而是在現(xiàn)在狀況下隨波逐流，采取與企業(yè)愿景相違的行動，那么即是能獲得高額利潤，最終也無法取得社會認同。即使是在危機之中，企業(yè)也應在日常的企業(yè)活動之中努力遵守源于經(jīng)濟理論、社會道德的企業(yè)愿景，如果企業(yè)不從企業(yè)愿景出發(fā)去選擇行動方案，就不可能進行真正的危機管理或?qū)Σ咚悦鞔_的企業(yè)愿景是企業(yè)活動中，解決問題或進行革新活動的必要條件。

2. 整合的企業(yè)愿景

要使企業(yè)員工都自覺地參與到企業(yè)經(jīng)營活動之中，就需要有整合了企業(yè)所有理念的企業(yè)愿景。和西歐優(yōu)秀企業(yè)相比，東方企業(yè)很少有將明確的企業(yè)愿景或行動指南，準確地教育企業(yè)員工并反映到實踐當中的傾向。當然也有重視企業(yè)愿景的企業(yè)，但畢競是少數(shù)。這是因為東方企業(yè)往往把企業(yè)愿景當作企業(yè)原則、社訓、企業(yè)精神、信條等抽象的觀念或姿態(tài)，并不明確企業(yè)的使命、存在意義、經(jīng)營方針、事業(yè)領域、行動方針等。此外，還一貫重視"人和"、"誠實"等過于含蓄的非規(guī)定性的潛意識力量。而西歐的企業(yè)極其重視企業(yè)愿景的具體化、明確化，因為它們要融合不同民族、文化等異質(zhì)要素，去完成共同的目的。

當前，隨著結(jié)構(gòu)重組(restructuring)和再造工程(reengineering)、標桿學習(benchmarking)等西方管理方法的普及，終身雇傭制逐步解體，取而代之，個人經(jīng)理的自律性受到了重視。若要在自律的基礎上，企業(yè)員工充分發(fā)揮個人能力去達成企業(yè)共同的目標和愿景，同時實現(xiàn)自我，就必須明確企業(yè)愿景。僅僅從經(jīng)濟代價或交換的角度去理解個人或企業(yè)關(guān)系是不全面的。當個人能理解和參加到企業(yè)愿景中時，就能融進企業(yè)里，文字化的企業(yè)愿景不應是抽象的概念或只言片語，而應包含具體明確的方針。當提出明確的企業(yè)愿景，并傳播到每個員工，激發(fā)起員工的自覺參與意識時，企業(yè)就能獲得發(fā)展。

3. 強化關(guān)系性

要強化企業(yè)的關(guān)系性，就必需有企業(yè)愿景。近來在管理和營銷領域，關(guān)系性(relationship)概念受到關(guān)注。這是企業(yè)在對大量生產(chǎn)、大量銷售體制造成個體的人際關(guān)系衰退后進行反思產(chǎn)生的概念，許多學者認為這種概念對于曾堅持生產(chǎn)者觀念的企業(yè)是必要的。關(guān)系的概念不但適用于企業(yè)和顧客的交往，也適用于企業(yè)與內(nèi)部員工之間關(guān)系。經(jīng)營者和員工之間關(guān)系不是指簡單的勞動合同，而是指以相互信賴和密切聯(lián)系基礎上的關(guān)系。即，非機械的伙伴關(guān)系，這種關(guān)系需要通過公司內(nèi)部溝通創(chuàng)造出共同價值的"共同創(chuàng)造"觀念。另外，這種關(guān)系的基礎要求由企業(yè)成員共享的共同企業(yè)愿景。有了共享的企業(yè)愿景，就能迅速正確地溝通，企業(yè)成員在同一企業(yè)愿景、共同的目標下建立關(guān)系的話，企業(yè)成員就能在相互溝通和活動中創(chuàng)造共享價值(shared value)。

4. 知識競爭力

當前企業(yè)愿景受重視的另一個理由是"知識競爭力"作為企業(yè)競爭力要素開始受到關(guān)注，傳統(tǒng)觀念的企業(yè)競爭力是由產(chǎn)品或服務的生產(chǎn)能力、銷售能力、資本的調(diào)配和運營能力等與企業(yè)利潤直接相關(guān)的要素決定的。但隨著近來企業(yè)活動領域的巨大變化，應重新討論企業(yè)競爭力的來源。企業(yè)競爭力由復合要素構(gòu)成。價格、質(zhì)量、品牌、技術(shù)含量是產(chǎn)品競爭力的重要因素。

而近年來，以下兩種有助于提高競爭力要素受到關(guān)注。

1.  首先是組織知識(organizationalknowledge)。

2.  其次是應變能力。今天，企業(yè)環(huán)境劇變，如果不能創(chuàng)造性地、有柔韌性地應對這種變化，企業(yè)本身的生存發(fā)展就會陷于危境。有人認為組織決定于戰(zhàn)略，若戰(zhàn)略隨環(huán)境而相應變化，則組織也應隨環(huán)境變化。此時關(guān)鍵是以企業(yè)愿景為據(jù)。即企業(yè)戰(zhàn)略是達成企業(yè)愿景的手段。

5. 價值創(chuàng)造力(value creationability)

企業(yè)提供的商品和服務是具有價值創(chuàng)造可能性的"企業(yè)價值創(chuàng)造物"，而非價值本身。所有商品和服務都是在人類生活的某種特定時期、場所和狀況下，與其他信息結(jié)合起來創(chuàng)造出獨特的使用價值來感動或滿足人們。作為企業(yè)競爭力的新的要素，我們提到組織的知識、應變能力、價值創(chuàng)造力，但必需清楚，這些要素作用的發(fā)揮取決于企業(yè)愿景這種知識資源基礎管理(knowledge resource-based management)體系的確立。

 

企業(yè)愿景的基本要素

企業(yè)愿景包括兩部分：核心信仰（Core Ideology）、未來前景（Envisioned Future）。

核心信仰包括核心價值觀（Core Value）和核心使命（Core Purpose）。 它用以規(guī)定企業(yè)的基本價值觀和存在的原因，是企業(yè)長期不變的信條，如同把組織聚合起來的黏合劑，核心 信仰必須被組織成員共享，它的形成是企業(yè)自我認識的一個過 程。核心價值觀是一個企業(yè)最基本和持久的信仰，是組織內(nèi)成員的共識

未來前景是企業(yè)未來10-30年欲實現(xiàn)的宏大愿景目標及對它的鮮活描述。

企業(yè)愿景的內(nèi)容

一般來講，企業(yè)的愿景通常包含四個方面的內(nèi)容：

· 使整個人類社會受惠受益。例如，有些企業(yè)的愿景就表達出企業(yè)的存在就是要為社會創(chuàng)造某種價值；

· 實現(xiàn)企業(yè)的繁榮昌盛。例如，美國航空公司提出要做“全球的領導者”，這就是謀求企業(yè)的繁榮昌盛；

· 員工能夠敬業(yè)樂業(yè)；

· 使客戶心滿意足?？蛻魸M意是最基礎的愿景，因為客戶是企業(yè)成功最重要的因素，如果客戶對企業(yè)的愿景不能認同，那么愿景也就失去了意義。

由于企業(yè)不僅是企業(yè)領導者的企業(yè)，也是員工、合作伙伴和社會的企業(yè)，隨著企業(yè)走向發(fā)展和壯大，企業(yè)必須經(jīng)歷企業(yè)邁向社會化的過程。

企業(yè)愿景的設定

企業(yè)愿景是企業(yè)未來的目標、存在的意義，也是企業(yè)之根本所在。它回答的是企業(yè)為什么要存在，對社會有何貢獻，它未來的發(fā)展是個什么樣子等根本性的問題。

企業(yè)愿景的設定包括以下兩個方面：

第一，企業(yè)目的的確認。企業(yè)目的就是企業(yè)存在的理由，即企業(yè)為什么要存在。一般來說，有什么樣的企業(yè)目的，就有什么樣的企業(yè)理念。正確的企業(yè)目的會產(chǎn)生良好的理念識別，并引導企業(yè)的成功；錯誤的企業(yè)目的會產(chǎn)生不良的理念識別，并最終導致企業(yè)的失敗。

第二，明確企業(yè)使命。企業(yè)使命和企業(yè)宗旨是同義語，是企業(yè)經(jīng)營理念指導下，企業(yè)為其生產(chǎn)經(jīng)營活動的方向、性質(zhì)、責任所下的定義，它是企業(yè)經(jīng)營哲學的具體化，集中反映了企業(yè)的任務和目標，表達了企業(yè)的社會態(tài)度和行為準則。

現(xiàn)代企業(yè)的最高使命是其應該具有的社會責任感。要求企業(yè)不僅考慮到自身的利益，而且能夠承擔起自己的社會責任。

企業(yè)的社會責任包括：

　　第一，企業(yè)的社會使命，亦即企業(yè)成員對社會做出貢獻及協(xié)調(diào)各種利益集團之間關(guān)系的使命；

　　第二，企業(yè)的社會服務，亦即企業(yè)應當為社會提供的滿足各種需要的服務；

　　第三，企業(yè)的社會產(chǎn)品，亦即企業(yè)提供的各種產(chǎn)品，既要為企業(yè)自身帶來利益，也要對社會具有價值；

　　第四，企業(yè)的社會利益，亦即企業(yè)必須把維護和實現(xiàn)社會整體利益作為評價其經(jīng)營活動成果的有效依據(jù)和指標；

　　第五，企業(yè)的行為定位，亦即企業(yè)在使用各種自然資源和社會資源時，應當優(yōu)先考慮由于這種使用而可能給社會帶來的影響和后果。

概括起來說，企業(yè)的社會責任，是企業(yè)對各種不同的社會利益集團和群體所承擔的道義上的責任。

如何將企業(yè)愿景與社會責任相結(jié)合？

日本松下電器的創(chuàng)始人松下幸之助曾經(jīng)講到，中層經(jīng)理一旦進入松下，就會被告知松下未來 20 年的愿景是什么。首先告訴他松下是一個有愿景的企業(yè)；其次，給這些人以信心；第三，使他們能夠根據(jù)整個企業(yè)未來的發(fā)展，制定自己的生涯規(guī)劃，使個人生涯規(guī)劃立足于企業(yè)的發(fā)展愿景。

如果一個企業(yè)有愿景，員工就會追隨它，而且員工也不會迷失方向。

“選擇了一個企業(yè)，就是選擇一種生活”，如果企業(yè)領導者可以樹立長遠的經(jīng)營目標，就會贏得員工、伙伴和社會的認可。

將企業(yè)愿景與社會責任結(jié)合，形成企業(yè)獨有的品牌主張，能為品牌帶來知名度，引起消費者的注意。一項調(diào)查表明， 83% 的消費者自己傾向購買符合環(huán)保標準的產(chǎn)品。當不同產(chǎn)品的價格和品質(zhì)相同，很多的消費者表示，他們會選擇購買有社會責任感的企業(yè)的產(chǎn)品。

如何將企業(yè)愿景與社會責任相結(jié)合呢？我們來看一些例子：

日本最大的玩具公司萬代玩具公司的愿景是：“我們公司存在的目的就是要實現(xiàn)全世界小孩的夢想”；

海爾的企業(yè)愿景是：“創(chuàng)中國的世界名牌，為民族爭光”；

蒙牛乳業(yè)倡導：“市民健康一杯奶，農(nóng)民致富一家人”。

蒙牛牛根生常講，蒙牛的衣食父母是“三民”，市民，農(nóng)民，股民。

市民飲奶。農(nóng)民供奶。股民投資奶。而其中的農(nóng)民，是蒙?！叭袂榻Y(jié)”中最敏感的一環(huán)。蒙牛以化解三農(nóng)問題為己任，不懈打造“奶源圈”。蒙牛給自己的使命是：“百年蒙牛，強乳興農(nóng)”，“愿每一個中國人身心健康”。

時至今日，蒙牛已與產(chǎn)品市場的億萬公民、資本市場的千萬股民、原料市場的兩百萬奶農(nóng)，以及數(shù)十萬生產(chǎn)銷售大軍，結(jié)成了命運共同體?！　　　　”蛔u為“西部大開發(fā)以來中國最大的造飯碗企業(yè)”。

蒙牛成立以來，帶動了周邊奶農(nóng)新增奶牛 80 萬頭，成為農(nóng)民致富的帶頭人。

這種企業(yè)愿景使命的確立，對蒙牛創(chuàng)造 5 年增長 200 倍的奇跡，起了關(guān)鍵的作用。

一個企業(yè)，當把企業(yè)愿景與社會責任結(jié)合到一起的時候，要讓企業(yè)的社會責任感及善行讓大眾知道。要達成這個目標，企業(yè)必須遵從幾個品牌策略的基本原則：

第一，要確立焦點：比如，蒙牛把自己的焦點主要放在乳業(yè)興農(nóng)方面，海爾把焦點放在創(chuàng)中國的世界名牌方面；焦點不僅能帶來高曝光率，也能帶來影響力。

第二，要能持久一貫。長期維持焦點能為企業(yè)帶來驚人的累積效果。拿蒙牛來說，多??所帶來的效果，遠遠超過偶一為之的善行。

第三，要能將主張和品牌結(jié)合：一個結(jié)合品牌和主張的方式，就是選擇一個和本業(yè)相關(guān)的議題領域。例如：海爾的創(chuàng)造中國的世界名牌，就是個典型的例子。

第四，取個響亮的名字：在宣揚主張時取個響亮的名字，往往能取得極佳的效果。麥當勞為疾病兒童建立了一個溫暖的治療之家，就取名為“麥當勞之家”。響亮的名稱能讓主張更清楚，讓影響更具威力。
 

平衡計分卡(The Blanced ScoreCard，簡稱BSC)

2008-06-06

平衡計分卡的出現(xiàn)，使得傳統(tǒng)的績效管理從人員考核和評估的工具轉(zhuǎn)變稱為戰(zhàn)略實施的工具。
平衡計分卡的出現(xiàn)，使得領導者擁有了全面的統(tǒng)籌戰(zhàn)略、人員、流程和執(zhí)行四個關(guān)鍵因素的管理工具。
平衡計分卡的出現(xiàn)，使得領導者可以平衡長期和短期、內(nèi)部和外部，確保持續(xù)發(fā)展的管理工具。
平衡計分卡因此被譽為近75年來世界上最重要的管理工具和方法。

25種全球最流行的管理工具:

11 平衡記分卡(The Blanced ScoreCard,BSC)

 

平衡計分卡簡介

平衡計分卡(The Balanced ScoreCard，簡稱BSC），是績效管理中的一種新思路，適用于對部門的團隊考核。在20世紀90年代初由哈佛商學院的羅伯特·卡普蘭(Robert Kaplan)和諾朗諾頓研究所所長、美國復興全球戰(zhàn)略集團創(chuàng)始人兼總裁戴維·諾頓(David Norton)發(fā)展出的一種全新的組織績效管理方法。平衡計分卡自創(chuàng)立以來，在國際上，特別是在美國和歐洲，很快引起了理論界和客戶界的濃厚興趣與反響。

平衡計分卡被《哈佛商業(yè)評論》評為 75 年來最具影響力的管理學，它打破了傳統(tǒng)的單一使用財務指標衡量業(yè)績的方法。而是在財務指標的基礎上加入了未來驅(qū)動因素，即客戶因素、內(nèi)部經(jīng)營管理過程和員工的學習成長?！?/p>

 

平衡計分卡發(fā)展歷程

平衡記分卡的萌芽時期（1987-1989年）

在Robert S. Kaplan 和 David P. Norton研究平衡記分卡之前，Analog Device（簡稱："ADI"）公司最早于1987年就進行了平衡記分卡實踐嘗試。

ADI是一家半導體公司，主要生產(chǎn)模擬、數(shù)字及數(shù)?；旌闲盘柼幚硌b置，其產(chǎn)品廣泛應用于通信、計算機、工業(yè)自動化領域。同其它大多數(shù)公司一樣，ADI每5年進行一次戰(zhàn)略方案調(diào)整，在制定新的戰(zhàn)略方案的同時檢討原方案的執(zhí)行情況。但是，如同管理者們經(jīng)常遇到的戰(zhàn)略問題一樣，"制定戰(zhàn)略方案"被當作一項"任務"完成后，形成的文件便被束之高閣，并不能在公司的日常生產(chǎn)經(jīng)營工作中得以執(zhí)行。

在1987年，ADI公司又開始了公司戰(zhàn)略方案的調(diào)整。與以前所不同的是，這次的戰(zhàn)略方案制定，公司決策層意識到戰(zhàn)略不僅僅要注重制定過程的本身，還要更加注意戰(zhàn)略實施。他們希望通過面對面與公司員工的交流與溝通，使他們充分理解并認同公司戰(zhàn)略。同時公司高層還希望將戰(zhàn)略緊密落實到日常管理中來推動戰(zhàn)略的執(zhí)行。此次ADI公司的戰(zhàn)略文件在形式上發(fā)生了重大的變化，他們屏棄了以往那種長達幾十甚至幾百頁的戰(zhàn)略文件，將全部的戰(zhàn)略文檔資料精簡到幾頁紙的長度。在制定戰(zhàn)略的過程中，ADI公司首先確定了公司的重要利益相關(guān)者為股東、員工、客戶、供應商和社區(qū)，然后ADI公司在公司的使命、價值觀與愿景下，根據(jù)上述利益相關(guān)者的“利益”分別設定了戰(zhàn)略目標并明晰了3個重點的戰(zhàn)略重點。

為了確保戰(zhàn)略目標特別是重點的3個戰(zhàn)略重點目標的實現(xiàn)，ADI推行了一個名為 "質(zhì)量提高"的子項目，簡稱QIP（"Quality Improvement Process"）。在該項目進行的同時，ADI公司繼續(xù)將戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)的關(guān)鍵成功要素轉(zhuǎn)化為年度經(jīng)營績效計劃，由此衍生出了世界上第一張平衡記分卡的雛形： 

 ADI公司第一張“平衡記分卡”

在ADI公司實施全面質(zhì)量管理的過程中，公司為了推行作業(yè)成本法（ABC）特地邀請了一部分管理學者參與，哈佛商學院的教授Robert S．Kaplan 就是其中的一位，他本人是這樣描述他是如何發(fā)現(xiàn)ADI公司記分卡過程的：“在參觀和整理案例的過程中，我們也將一個公司高層用來評價公司整體績效的記分卡加以文本化。這個記分卡除了傳統(tǒng)的財務指標外，還包括客戶服務指標（主要涉及供貨時間、及時交貨）、內(nèi)部生產(chǎn)流程（產(chǎn)量、質(zhì)量和成本）和新產(chǎn)品發(fā)展（革新）┅┅”

在幫助ADI公司推行ABC的過程中，Kaplan發(fā)現(xiàn)了ADI的平衡記分卡，并認識到它的重要價值。盡管Kaplan與Nolan-Norton在后期又做了學術(shù)上的深化，并把它推廣到全球的企業(yè)中，但是ADI公司對平衡記分卡的貢獻仍是我們不能回避和忽視的。當我在全國各地為企業(yè)提供平衡記分卡咨詢服務的時候，我經(jīng)常這樣問自己：如果沒有的ADI的記分卡的雛形，會不會有今天的平衡記分卡！

 

平衡記分卡的理論研究時期（1990-1993年）

在Robert S. Kaplan教授發(fā)現(xiàn)ADI公司的第一張平衡記分卡后面的日子里，他與復興全球戰(zhàn)略集團（Nolan-Norton）總裁David P. Norton開始了平衡記分卡的理論研究。

平衡記分卡的研究課題首先是從公司績效考核開始的。1990年美國的復興全球戰(zhàn)略集團Nolan-Norton專門設立了一個為期一年的新的公司績效考核模式開發(fā)，Nolan-Norton的執(zhí)行總裁David P.Norton任該項目的項目經(jīng)理，Robert S. Kaplan擔任學術(shù)顧問，參加此次項目開發(fā)的還有通用電氣公司、杜邦、惠普等12 家著名的公司。項目小組重點對ADI公司的記分卡進行了深入地研究并將其在公司績效考核方面擴展、深化，并將研究出成果命名為“平衡記分卡（Balanced Scorecard）”。該小組的最終研究報告詳細地闡述了平衡記分卡對公司績效考核的重大的貢獻意義，并建立了平衡記分卡的四個考核維度：財務、顧客、內(nèi)部運營與學習發(fā)展。

1992年初，Kaplan和Norton將平衡記分卡的研究結(jié)果在《哈佛商業(yè)評論》上進行了總結(jié)，這是他們所公開發(fā)表的第一篇關(guān)于平衡記分卡的論文。論文的名稱為《平衡記分卡——驅(qū)動績效指標》，在論文中Kaplan和 Norton詳細地闡述了1990年參加最初研究項目采用平衡記分卡進行公司績效考核所獲得的益處。該論文發(fā)表后Kaplan和Norton很快就受到了幾家公司的的邀請，平衡記分卡開始得到企業(yè)界的關(guān)注。

平衡記分卡理論研究的第二個重要里程碑是：1993年Kaplan和Norton將平衡記分卡延伸到企業(yè)的戰(zhàn)略管理之中。在最初的企業(yè)平衡記分卡實踐中，Kaplan和Norton發(fā)現(xiàn)平衡記分卡能夠傳遞公司的戰(zhàn)略。他們認為平衡記分卡不僅僅是公司績效考核的工具，更為重要的是它還是一個公司戰(zhàn)略管理的工具。Kaplan和Norton為此發(fā)表了在《哈佛商業(yè)評論》的第二篇關(guān)于平衡記分卡的重要論文《在實踐中運用平衡記分卡》，在這篇文章中他們明確指出企業(yè)應當根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略實施的關(guān)鍵成功要素來選擇績效考核的指標。

 

平衡記分卡的推廣應用時期（1994至今）

1993年Kaplan和Norton將平衡記分卡延伸到企業(yè)的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)之后，平衡記分卡開始廣泛得到全球企業(yè)界的接受與認同，越來越多的企業(yè)在平衡記分卡的實踐項目中受益，同時平衡記分卡還延伸到非盈利性的組織機構(gòu)中。

以美國為例，有關(guān)統(tǒng)計數(shù)字顯示，到1997年，美國財富500強企業(yè)已有60%左右實施了績效管理，而在銀行、保險公司等所謂財務服務行業(yè)，這一比例則更高，這與美國企業(yè)在90年代整體的優(yōu)秀表現(xiàn)不能說毫無關(guān)系。再看一看政府方面，BSC在90年代初提出，到了1993年美國政府就通過了《政府績效與結(jié)果法案》（The Government Performance and Result Act）。今天，美國聯(lián)邦政府的幾乎所有部門、各兵種及大部分州政府都已建立和實施了績效管理，目前的重心已轉(zhuǎn)入在城市及縣一級的政府推行績效管理。

平衡記分卡首先是在美國的眾多企業(yè)得到實施，現(xiàn)今已經(jīng)推廣到全球很多國家的企業(yè)，今天當我們實施過平衡記分卡項目的中國企業(yè)的高級經(jīng)理們在一起溝通談及戰(zhàn)略與績效管理時，他們都非常稱贊以平衡記分卡對其實踐所做出的巨大貢獻。在行業(yè)上，平衡記分卡幾乎涉足到各個行業(yè)，全球各個行業(yè)的企業(yè)（甚至包括一些非盈利性機構(gòu)）對平衡記分卡需求每年也以成倍的速度增長。2003年 Balanced Scorecard Collaborative PtyLtd的調(diào)查統(tǒng)計顯示：在全世界范圍內(nèi)有73%的受訪企業(yè)正在或計劃在不久的將來實施平衡記分卡；有21%的企業(yè)對平衡記分卡保持觀望態(tài)度；只有6%的企業(yè)不打算實施平衡記分卡：

平衡記分卡在美國乃至全球的企業(yè)得到廣泛地認同，標志著平衡記分卡已經(jīng)進入了推廣與應用的時代！但是在平衡記分卡推廣與應用的過程中，其理論的體系也在不斷地豐富與完善：

1996年，Kaplan和Norton繼續(xù)在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表第三篇關(guān)于平衡記分卡的論文，他們一方面重申了平衡記分卡作為戰(zhàn)略管理工具對于企業(yè)戰(zhàn)略實踐的重要性；另一方面從管理大師彼得·德魯克-目標管理中吸取精髓，在論文中解釋了平衡記分卡作為戰(zhàn)略與績效管理工具的框架，該框架包括設定目標、編制行動計劃、分配預算資金、績效的指導與反饋及連接薪酬激勵機制等內(nèi)容。同年，他們還出版了第一本關(guān)于平衡記分卡的專著《平衡記分卡》，該著作更加詳盡地闡述了平衡記分卡的上述兩個方面。

2001年隨著平衡記分卡在全球的風靡，Kaplan和Norton在總結(jié)眾多企業(yè)實踐成功經(jīng)驗的基礎上，又出版了他們的第二部關(guān)于平衡記分卡的專著《戰(zhàn)略中心組織》。在該著作中，Kaplan和Norton指出企業(yè)可以通過平衡記分卡，依據(jù)公司的戰(zhàn)略來建立企業(yè)內(nèi)部的組織管理模式，要讓企業(yè)的核心流程聚焦于企業(yè)的戰(zhàn)略實踐。該著作的出版又標志著平衡記分卡開始成為組織管理的重要工具。

 

平衡計分卡基本理論

實際上，平衡計分卡方法打破了傳統(tǒng)的只注重財務指標的業(yè)績管理方法。平衡計分卡認為，傳統(tǒng)的財務會計模式只能衡量過去發(fā)生的事情（落后的結(jié)果因素），但無法評估組織前瞻性的投資（領先的驅(qū)動因素）。在工業(yè)時代，注重財務指標的管理方法還是有效的。但在信息社會里，傳統(tǒng)的業(yè)績管理方法并不全面的，組織必須通過在客戶、供應商、員工、組織流程、技術(shù)和革新等方面的投資，獲得持續(xù)發(fā)展的動力。正是基于這樣的認識，平衡計分卡方法認為，組織應從四個角度審視自身業(yè)績：學習與成長、業(yè)務流程、顧客、財務。

圖：平衡計分卡框架

 

平衡計分卡"平衡什么"

平衡計分卡反映了財務、非財務衡量方法之間的平衡，長期目標與短期目標之間的平衡，外部和內(nèi)部的平衡，結(jié)果和過程平衡，管理業(yè)績和經(jīng)營業(yè)績的平衡等多個方面。所以能反映組織綜合經(jīng)營狀況，使業(yè)績評價趨于平衡和完善，利于組織長期發(fā)展。

 

平衡計分卡的基本內(nèi)容

平衡計分卡中的目標和評估指標來源于組織戰(zhàn)略，它把組織的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為有形的目標和衡量指標。BSC中客戶方面，管理者們確認了組織將要參與競爭的客戶和市場部分，并將目標轉(zhuǎn)換成一組指標。如市場份額、客戶留住率、客戶獲得率、顧客滿意度、顧客獲利水平等。BSC中的內(nèi)部經(jīng)營過程方面，為吸引和留住目標市場上的客戶，滿足股東對財務回報的要求，管理者需關(guān)注對客戶滿意度和實現(xiàn)組織財務目標影響最大的那些內(nèi)部過程，并為此設立衡量指標。在這一方面，BSC重視的不是單純的現(xiàn)有經(jīng)營過程的改善，而是以確認客戶和股東的要求為起點、滿足客戶和股東要求為終點的全新的內(nèi)部經(jīng)營過程。BSC中的學習和成長方面確認了組織為了實現(xiàn)長期的業(yè)績而必須進行的對未來的投資，包括對雇員的能力、組織的信息系統(tǒng)等方面的衡量。組織在上述各方面的成功必須轉(zhuǎn)化為財務上的最終成功。產(chǎn)品質(zhì)量、完成訂單時間、生產(chǎn)率、新產(chǎn)品開發(fā)和客戶滿意度方面的改進只有轉(zhuǎn)化為銷售額的增加、經(jīng)營費用的減少和資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的提高，才能為組織帶來利益。因此，BSC的財務方面列示了組織的財務目標，并衡量戰(zhàn)略的實施和執(zhí)行是否在為最終的經(jīng)營成果的改善作出貢獻。BSC中的目標和衡量指標是相互聯(lián)系的，這種聯(lián)系不僅包括因果關(guān)系，而且包括結(jié)果的衡量和引起結(jié)果的過程的衡量相結(jié)合，最終反映組織戰(zhàn)略。

 

平衡計分卡詳解

BSC是一套從四個方面對公司戰(zhàn)略管理的績效進行財務與非財務綜合評價的評分卡片，不僅能有效克服傳統(tǒng)的財務評估方法的滯后性、偏重短期利益和內(nèi)部利益以及忽視無形資產(chǎn)收益等諸多缺陷，而且是一個科學的集公司戰(zhàn)略管理控制與戰(zhàn)略管理的績效評估于一體的管理系統(tǒng)，其基本原理和流程簡述如下：

1.以組織的共同愿景與戰(zhàn)略為內(nèi)核，運用綜合與平衡的哲學思想，依據(jù)組織結(jié)構(gòu)，將公司的愿景與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為下屬各責任部門(如各事業(yè)部)在財務(Financial)、顧客(Customer)、內(nèi)部流程(Internal Processes)、創(chuàng)新與學習(1nnovation&Learning)等四個方面的系列具體目標(即成功的因素)，并設置相應的四張計分卡，其基本框架見下圖：

2.依據(jù)各責任部門分別在財務、顧客、內(nèi)部流程、創(chuàng)新與學習等四種計量可具體操作的目標，設置——對應的績效評價指標體系，這些指標不僅與公司戰(zhàn)略目標高度相關(guān)，而且是以先行(Leading)與滯后(Lagging)兩種形式，同時兼顧和平衡公司長期和短期目標、內(nèi)部與外部利益，綜合反映戰(zhàn)略管理績效的財務與非財務信息。

3.由各主管部門與責任部門共同商定各項指標的具體評分規(guī)則。一般是將各項指標的預算值與實際值進行比較，對應不同范圍的差異率，設定不同的評分值。以綜合評分的形式，定期(通常是一個季度)考核各責任部門在財務、顧客、內(nèi)部流程、創(chuàng)新與學習等四個方面的目標執(zhí)行情況，及時反饋，適時調(diào)整戰(zhàn)略偏差，或修正原定目標和評價指標，確保公司戰(zhàn)略得以順利與正確地實行。BSC管理循環(huán)過程的框架見下圖：

 

平衡計分卡的優(yōu)點

平衡積分卡不僅是一種管理手段，也體現(xiàn)了一種管理思想，就是：

　　（1）只有量化的指標才是可以考核的；必須將要考核的指標進行量化。

　?。?）組織愿景的達成要考核多方面的指標，不僅是財務要素，還應包括客戶、業(yè)務流程、學習與成長。自平衡計分卡方法提出之后，其對企業(yè)全方位的考核及關(guān)注企業(yè)長遠發(fā)展的觀念受到學術(shù)界與企業(yè)界的充分重視，許多企業(yè)嘗試引入平衡計分卡作為企業(yè)管理的工具。

實施平衡計分卡的管理方法主要有以下優(yōu)點：

· 克服財務評估方法的短期行為

· 使整個組織行動一致，服務于戰(zhàn)略目標

· 能有效地將組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為組織各層的績效指標和行動

· 有助于各級員工對組織目標和戰(zhàn)略的溝通和理解

· 利于組織和員工的學習成長和核心能力的培養(yǎng)

· 實現(xiàn)組織長遠發(fā)展

· 通過實施BSC，提高組織整體管理水平

 

平衡計分卡與戰(zhàn)略管理

BSC貫穿于戰(zhàn)略管理的三個階段。由于制定BSC時，要把組織經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一系列的目標和衡量指標，此時管理層往往需要對戰(zhàn)略進行重新的審視和修改，這樣BSC為管理層提供了就經(jīng)營戰(zhàn)略的具體含義和執(zhí)行方法進行交流的機會。同時，因為戰(zhàn)略制訂和戰(zhàn)略實施是一個交互式的過程、在運用BSC評價組織經(jīng)營業(yè)績之后，管理者們了解了戰(zhàn)略執(zhí)行情況，可對戰(zhàn)略進行檢驗和調(diào)整。在戰(zhàn)略實施階段，BSC主要是一個戰(zhàn)略實施機制，它把組織的戰(zhàn)略和一整套的衡量指標相聯(lián)系，彌補了制訂戰(zhàn)略和實施戰(zhàn)略間的差距。傳統(tǒng)的組織管理體制在實施戰(zhàn)略時有很多弊端：或是雖有戰(zhàn)略卻無法操作；或是長期的戰(zhàn)略和短期的年度預算相脫節(jié)；或是戰(zhàn)略未同各部門及個人的目標相聯(lián)系，這樣，使戰(zhàn)略處于一種空中樓閣的狀態(tài)。

　　(1)在制定BSC時與戰(zhàn)略掛鉤，用BSC解釋戰(zhàn)略。如前所述，一份好的BSC通過一系列因果關(guān)系來展示組織戰(zhàn)略。例如某一組織的戰(zhàn)略之一是提高收入，則有下列因果關(guān)系：增加對雇員銷售技能培訓。了解產(chǎn)品性能，促進銷售工作。收入提高。BSC中的每一衡量指標都是因果關(guān)系中的一環(huán)。一份好的BSC中的評估手段包括業(yè)績評估手段和推動業(yè)績的評估手段，前者反映某項戰(zhàn)略的最終目標及近期的工作是否產(chǎn)生了成果，后者反映實現(xiàn)業(yè)績所做的工作，兩者缺一不可。

　　(2)利用BSC宣傳戰(zhàn)略。實施戰(zhàn)略的重點是所有的雇員、組織高級經(jīng)理、董事會成員都了解這項戰(zhàn)略。通過宣傳BSC可以使雇員加深對戰(zhàn)略的了解，提高其實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的自覺性。同時通過定期、不間斷地將BSC中的評估結(jié)果告訴雇員，可以使其了解BSC結(jié)組織帶來的變化。為了使董事會能夠監(jiān)督組織的高級經(jīng)理人員及整個組織的業(yè)績表現(xiàn)，董事會成員也應了解BSC。這樣，他們監(jiān)督的重點將不再是短期的財務指標，而是組織戰(zhàn)略的實施。

　　(3)將BSC與團隊、個人的目標掛鉤。這一工作可以通過分解BSC的目標和衡量指標來完成。平衡計分卡是由一整套具有因果關(guān)系的目標、衡量指標組成的體系，因此，它對于分解非財務指標有著獨特的優(yōu)勢(傳統(tǒng)上，非財務指標很難分解)。

　　分解可以采取兩種方式：

　　第一種是由總組織管理人員制訂BSC中財務方面、客戶方面的戰(zhàn)略，然后由中層管理人員參與制訂內(nèi)部經(jīng)營過程和學習成長方面的目標和衡量指標。

　　第二種是下一級部門將總組織的BSC作為參考，部門經(jīng)理從組織的計分卡中找到自己可以施加影響的目標和衡量指標，然后制訂該部門的計分卡。

　　(4)把BSC用于執(zhí)行戰(zhàn)略和計劃的過程，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動。

　　第一步，要為戰(zhàn)略性的衡量指標制定3-5年的目標。

　　第二步，便是制訂能夠?qū)崿F(xiàn)這一目標的戰(zhàn)略性計劃。以資本預算為例，傳統(tǒng)的資本預算未能把投資和戰(zhàn)略相連，而選用了回報率等單純的財務指標進行投資決策?，F(xiàn)在我們可以用BSC來做，通過利用BSC來為投資項目打分，名列前茅的并在資本預算范圍內(nèi)的投資項目將被采用。這種投資決策方法使資本預算和組織戰(zhàn)略緊密相連。

　　第三步便是為戰(zhàn)略計劃確定短期計劃。管理人員根據(jù)顧客情況、戰(zhàn)略計劃、經(jīng)營過程、雇員情況按月或季制訂短期目標，即把第一步"3-5年的目標"中的第1年目標轉(zhuǎn)化為BSC中4個方面的目標和衡量指標。這種戰(zhàn)略性衡量指標，長遠目標，戰(zhàn)略計劃。短期計劃的過程，為組織目標轉(zhuǎn)化為切實的行動提供了途徑。在戰(zhàn)略評價和反饋階段，我們已經(jīng)知道，BSC中的衡量指標之間存在著因果聯(lián)系。因此，當我們發(fā)現(xiàn)某項指標未達到預期目標時，便可以根據(jù)因果關(guān)系層層分析引起這項指標變動的其他指標是否合格。如果不合格，則表明是執(zhí)行不力。如果均已合格，那么管理人員就應對組織內(nèi)外部環(huán)境重新分析，檢查據(jù)以確定戰(zhàn)略的環(huán)境因素是否已發(fā)生變化，是否需要調(diào)整戰(zhàn)略。這一反饋分析的過程，對于戰(zhàn)略管理有著重要的意義，充分體現(xiàn)了戰(zhàn)略管理動態(tài)的特征。

什么樣的組織應考慮采用BSC管理系統(tǒng)？

· 高層管理者有短期行為，或換了幾任總經(jīng)理仍然業(yè)績不良　　

· 缺乏有效的員工績效管理系統(tǒng)　　

· 對分公司業(yè)績管理存在諸多問題：虛假利潤、短期行為等　　

· 希望實現(xiàn)突破性業(yè)績　　

· 需要轉(zhuǎn)型或變革的國營企業(yè)　　

· 希望實現(xiàn)長期發(fā)展，打造百年品牌　　

· 規(guī)范化管理，提高整體管理水平　　

· 提高組織戰(zhàn)略管理能力　　

· 二次創(chuàng)業(yè)的民營企業(yè)　　

· 希望對市場有更快的反應速度

平衡計分卡應用的成功案例

早期使用者獲得的成功

　　● 美孚石油(Mobil Oil)美國營銷及煉油事業(yè)部——于1993年引入平衡計分卡，幫助美孚從一個高度中央集權(quán)的、以生產(chǎn)為導向的石油公司轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€分散的、以客戶為導向的組織。產(chǎn)生的結(jié)果是迅速和富有戲劇性的。1995年，美孚的行業(yè)利潤率從最后一名躍居第一名，并連續(xù)四年保持了這個地位(1995～1998)。不良現(xiàn)金流發(fā)生了戲劇性轉(zhuǎn)變，投資回報率位居同行業(yè)榜首。

　　● 信諾保險集團(CIGNA Insurance)財產(chǎn)及意外險事業(yè)部——于1993年引入平衡計分卡，幫助信諾從一個虧損的多元化經(jīng)營者，轉(zhuǎn)變成一個位居行業(yè)前列、專注主營業(yè)務的企業(yè)。其結(jié)果同樣迅速和富有戲劇性。兩年內(nèi)，信諾扭虧為盈。1998年，該公司的績效邁入行業(yè)的前四分之一強。

　　● Brown & Root能源服務集團(Brown & RootEnergy Services)Rockwater分公司——1993年，該分公司總裁為管理團隊引進了平衡計分卡，用以幫助兩個新合并的工程公司明確戰(zhàn)略并達成共識，將他們從低成本的小販轉(zhuǎn)變?yōu)橛懈吒郊又档暮献骰锇?。計分卡的設計過程被用于構(gòu)建團隊、鑒別客戶價值目標的不同觀點以及為企業(yè)目標達成共識。1996 年，該公司的增長和獲利率均在本行業(yè)位居榜首。

　　● 漢華銀行(Chemical Retail Bank)(現(xiàn)在的漢華大通)——平衡計分卡于1993年被引入，以幫助銀行吸收一家并購銀行，引進更為一體化的金融服務，加速電子銀行的使用。平衡計分卡明確地說明了戰(zhàn)略的重點，并為在戰(zhàn)略與預算間建立聯(lián)系提供了構(gòu)架。3年內(nèi)，其獲利率增長了20%。

 作業(yè)導向管理

作業(yè)基礎管理的概念

作業(yè)基礎管理(ABM)，是指利用作業(yè)成本信息，幫助管理人員找出不增值且消耗資源的作業(yè)。作業(yè)是指相關(guān)的一系列任務的總稱，或指組織內(nèi)為了某種目的而進行的消耗資源的活動。

作業(yè)基礎管理是一種系統(tǒng)范圍的、綜合的方法，它使管理層的注意力放在那些目標是增加顧客價值、并通過提供這種價值獲得利潤的作業(yè)上。作業(yè)基礎管理包括產(chǎn)品成本計算和流程價值分析。ABM利用作業(yè)成本計算作為其主要信息源。

作業(yè)基礎管理是以流程中關(guān)鍵作業(yè)的活動量作為績效衡量指標，取代傳統(tǒng)以財務信息為基礎的管理方式。因而作業(yè)基礎管理是屬于績效管理的一種，一般比較熟悉的名稱是“關(guān)鍵績效指標(Key Performance Management)”，或是“平衡計分卡(BalanceScore Card)”。

在方法上作業(yè)基礎管理是通過“策略選擇(Strategy Articulation)”的技術(shù)，將企業(yè)整體的愿景、使命、策略目標，分解追蹤到部門，甚至流程的策略目標，再運用流程設計的技術(shù)，找出關(guān)鍵作業(yè)項目，同時設計可以收集各作業(yè)活動量的信息以及報告成果的制度。

由于作業(yè)基礎管理必須使用策略選擇及績效管理的觀念與方法，因而屬于超高難度的流程方法。

 

作業(yè)的基本特征

1.  作業(yè)是投入產(chǎn)出因果連動的實體。即作業(yè)是一個有資源投入和效果產(chǎn)出的實實在在的過程；

2.  作業(yè)貫穿于公司經(jīng)營的全過程，構(gòu)成包容企業(yè)內(nèi)部和連接企業(yè)外部的作業(yè)鏈；

3.  作業(yè)是可量化的基準。

由于作業(yè)具有這些特征，就使得作業(yè)在成本計算和企業(yè)管理中具有“基礎性”的作用。針對傳統(tǒng)管理會計不能提供準確的產(chǎn)品成本信息的缺陷，美國在20世紀80年代末產(chǎn)生了作業(yè)基礎成本計算（activity based costing，ABC）。它是對傳統(tǒng)成本計算的一種發(fā)展，傳統(tǒng)成本計算是將直接成本（直接材料、直接人工）直接計入產(chǎn)品成本，而將間接成本（制造費用）按照直接人工小時（或機器小時、直接人工成本）分配到產(chǎn)品成本中去。其內(nèi)涵的假定是：產(chǎn)品消耗的間接制造費用資源與生產(chǎn)產(chǎn)品發(fā)生的直接人工小時數(shù)成正比。這個假定是不現(xiàn)實的。因為制造費用既包含著單位水平作業(yè)成本，也包含著批水平作業(yè)成本、產(chǎn)品水平作業(yè)成本和設備水平作業(yè)成本，而后三者并不隨直接人工小時等與產(chǎn)量高度相關(guān)的指標成比例變化的。作業(yè)基礎成本計算對傳統(tǒng)成本計算進行了創(chuàng)新。其理論依據(jù)是：產(chǎn)品消耗作業(yè)，作業(yè)消耗資源并導致成本的發(fā)生。因此，作業(yè)基礎成本計算在進行產(chǎn)品成本計算時，對于間接制造費用，首先是按照資源動因歸集到各項作業(yè)或作業(yè)成本地；然后，再按照作業(yè)動因?qū)⒆鳂I(yè)成本或作業(yè)成本地的成本分配到產(chǎn)品，因而作業(yè)基礎成本計算不僅可提供作業(yè)成本信息，而且較傳統(tǒng)成本計算可以提供更加準確的產(chǎn)品及顧客成本信息。在作業(yè)基礎成本計算的基礎上，人們更深入地認識到，作業(yè)不僅是更準確的產(chǎn)品成本計算的基礎和橋梁，而且是企業(yè)管理的基礎，企業(yè)通過提高作業(yè)的效率及消除非增值作業(yè)，通過對作業(yè)鏈（價值鏈）的重構(gòu)，對于降低企業(yè)成本，提高顧客貨值和企業(yè)經(jīng)濟效益有著重大意義。因此，作業(yè)基礎管理（activity based management， ABM）便繼作業(yè)基礎成本計算之后應運而生。作業(yè)基礎管理從內(nèi)容上看，除了作業(yè)成本計算和作業(yè)成本管理之外，還包括對一些非成本因素的量度，如生產(chǎn)周期、適應性和顧客服務。

 

作業(yè)基礎管理主要項目

· 企業(yè)就擬定策略方向及目標，并依據(jù)策略目標制定營運計劃。

· 找出會影響營運計劃成敗的關(guān)鍵績效招標（KPI），訂出各項指標的預期成果。

· 針對如何達成KPI，擬定“績效計劃(Performance Plan)”,決定必須執(zhí)行哪些工作。

· 依序?qū)⒖冃ч]幕與KPI成果目標，分配至各事業(yè)單位，部門及給予部門，并展開各層級績效計劃及KPI，通過這個方式，營運計劃與績效計劃的內(nèi)容變得更詳盡，不但貫穿整個企業(yè)組織，而且切實可行。

· 在事業(yè)單位及部門層級，績效計劃就明確各項資源分配情形，同時產(chǎn)生編制預算所需的數(shù)據(jù)。

· 必須等事業(yè)單位績效計劃、PKI及預算完全展開后，再分配展開各部門績效計劃，PKI及預算，重復同樣步驟將年度目標分配到各子部門，如此才能確?；鶎訂挝豢冃繕伺c公司整體策略目標是一致的。

忠誠度管理

忠誠管理的提出

歷史上，依據(jù)人們對企業(yè)的定位及對企業(yè)管理的不同理解。出現(xiàn)了形形色色的管理模式。總體上可分為兩個階段：

前期主要關(guān)注生產(chǎn)性因素，偏向于以利潤、質(zhì)量、技術(shù)作為企業(yè)管理的核心；后期則將管理焦點轉(zhuǎn)至人，更多的是探求服務、人才與企業(yè)發(fā)展的聯(lián)系。從生產(chǎn)性因素到人本因素的轉(zhuǎn)變，可以看出企業(yè)在經(jīng)營管理模式上經(jīng)歷了一條由表及里、從淺到深的發(fā)展道路。以利潤為中心的管理模式是把獲得最大利潤作為企業(yè)建設和發(fā)展的目標，將工作重點放在擴大生產(chǎn)規(guī)模、降低生產(chǎn)成本、調(diào)整投入產(chǎn)出率及負債率上，實施這種管理模式的企業(yè)會將焦點集中在會計報表的利潤總額及其增長率、總資產(chǎn)回報率或資金收益率上；而實施以質(zhì)量為核心管理模式則表明企業(yè)認清了利潤與產(chǎn)品的重要關(guān)聯(lián)，并將一切工作都圍繞“質(zhì)量”這一核心開展，更多的著眼于產(chǎn)品的功能是否齊全、性能是否先進、是否具有良好的安全性及可靠性等等；管理模式以技術(shù)為核心是企業(yè)管理認識的又一進步，企業(yè)注意到了隱藏在質(zhì)量背后的決定因素，并把提高技術(shù)含量、促進產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新作為主要目標，從而加快了企業(yè)在產(chǎn)品周期上的成長步伐。然而，無論是利潤、質(zhì)量還是技術(shù)，都明顯的把企業(yè)內(nèi)在的動力放在了表層的生產(chǎn)因素上，忽略了決定利潤、質(zhì)量、技術(shù)背后的人的力量，忽略了同時作用于一家企業(yè)之上的多種壓力：對集體成員負責任的社會壓力、競爭性壓力、科技上的變化、管理上的不確定性的等等因而具有明顯的短視行為。

相比較而言，忠誠管理在關(guān)注生產(chǎn)性因素的同時更把重點投向創(chuàng)造價值的人，是在前期生產(chǎn)性因素的基礎上整合了后期人本因素的觀點并加以發(fā)展的結(jié)果。它認為企業(yè)的根本使命并非獲取利潤，而在于創(chuàng)造價值；利潤則是價值創(chuàng)造的重大結(jié)果，是手段而非目的，是結(jié)果而非目標。另外，這種價值創(chuàng)造理論還可使投資者、會計師、營銷人員和人力資源經(jīng)理這些原本并不相干的視角協(xié)調(diào)一致、殊途同歸。

 忠誠的內(nèi)涵

有關(guān)“忠誠”這個題目的理智準則，當推1908年成書的《忠的哲學》，作者是哈佛大學的哲學系教授喬西亞·羅伊斯。在他看來，忠誠自有一個等級體系，也分檔次級別：處于底層的是對個體的忠誠，而后是對團體，而位于頂端的是對一系列價值和原則的全身心奉獻。按照羅伊斯的觀點，忠誠本身不能以好壞論，應該加以判斷的是人們所忠于的原則。正是依據(jù)對這些原則的忠誠程度，人們才能斷定是否以及何時應該終止對一個人或團體的效忠。而忠誠的終極議題，恰恰在于依照羅伊斯的等級體系來安排事物的輕重緩急。

所謂忠誠管理，并不僅僅是指面向個人或團體的忠誠，更重要的是忠于某個企業(yè)據(jù)以長期服務于所有成員的各項原則。具體說來是指仔細的挑選顧客、雇員和投資者，然后想辦法留住他們。顧客、雇員、投資者可以說是一個商業(yè)體系的基本要素，我們將其稱為“忠誠的力量”。長期的研究發(fā)現(xiàn)，這三種要素之間有著極為微妙的關(guān)聯(lián)：沒有忠誠的雇員就不可能出現(xiàn)忠誠的顧客；缺乏忠誠的顧客，企業(yè)也無法留住忠誠的雇員。而一旦顧客和雇員這個忠誠的基礎不存在，企業(yè)的投資者也不會再保持對企業(yè)的支持，顧客和雇員的忠誠也建立在投資者忠誠的基礎上。因此，商業(yè)忠誠實際上是三維的，即顧客、雇員、投資者三維，其力度、廣度和相互關(guān)聯(lián)性遠遠超過了我們的預想。

 忠誠所引發(fā)的經(jīng)濟效應

忠誠聯(lián)系著價值的創(chuàng)造，它不但可以憑借對顧客行為的考察衡量一家企業(yè)是否已經(jīng)提供了優(yōu)異的價值，而且還可以引發(fā)一系列的經(jīng)濟效應，表現(xiàn)在以下幾方面：

　　 （1）業(yè)務量。吸引并留住更多的忠誠顧客，有利于企業(yè)形成再次銷售、多次銷售以及顧客之間的口碑相傳，從而增加企業(yè)的業(yè)務量，擴大其市場份額。反過來，企業(yè)也可以用獲得的利潤更好的服務于顧客，保證企業(yè)業(yè)務的可持續(xù)發(fā)展。

　　 （2）人力資本。企業(yè)擁有了較高的業(yè)務增長，則更容易吸引并留住優(yōu)秀的人才，為企業(yè)營造優(yōu)厚的人力資本。這些忠誠的雇員一方面從忠誠的顧客身上體驗到滿足和成就，從而學會更好的為顧客服務；另一方面由雇員提供的這些優(yōu)質(zhì)服務又反過來強化了顧客的忠誠度，從而達到“雙贏”的效果。

　　 （3）生產(chǎn)成本。忠誠的長期雇員相比之下更了解企業(yè)的產(chǎn)品、價值導向及工作流程，也更熟悉企業(yè)的顧客及他們的要求，從而能夠在工作中學會降低成本、加強交流、改善服務質(zhì)量；而忠誠的顧客對企業(yè)所提供的產(chǎn)品和服務更為清楚，與他們做生意，一方面可以降低風險，另一方面可以提高工作效率。這兩者均能形成令企業(yè)的競爭對手難以匹配的競爭優(yōu)勢。

　　 （4）生產(chǎn)力水平。在有了較低的生產(chǎn)成本的基礎上再輔以忠誠顧客的數(shù)量增加，便可產(chǎn)生卓越的生產(chǎn)力，從而能夠給予顧客更豐富的價值內(nèi)涵，也更有利于吸引并留住忠誠的雇員和投資者。

　　 （5）資本。資本是企業(yè)發(fā)展的定心丸。在擁有忠誠的投資者的基礎上，企業(yè)更容易提高生產(chǎn)力，從而獲得高額利潤、更好的吸引投資者并保證他們的忠誠度，使企業(yè)在需要投資時能獲得充足的資本，順利貫徹自己的經(jīng)營理念。

　　 （6）企業(yè)形象。企業(yè)要讓顧客能在任何地點、任何時間實時的聯(lián)系到企業(yè)本身并能夠得到所需的信息。這樣才能培養(yǎng)忠誠的顧客、雇員和投資者在實踐中處處維護企業(yè)對內(nèi)、對外的形象，從而使企業(yè)形象達到一個較完善的層次，有利于繼續(xù)吸引忠誠的顧客、雇員和投資者，形成良性循環(huán)。

 忠誠管理的一般框架

顧客忠誠、雇員忠誠以及投資者忠誠，三者之間關(guān)系密切。要想理解并管理其中的一個，便必須理解并把握三者全體。所謂忠誠，并不僅僅是指經(jīng)營思想和戰(zhàn)略規(guī)劃，因為它提出了一整套實用的測量指標，所以它還指導著實施戰(zhàn)略策略的日常工作的操作。弗雷德里克曾提出衡量忠誠管理的一個基本框架，包括設計一個價值主張、找到合適的顧客，贏得顧客的忠誠、找到合適的雇員、贏得雇員的忠誠、通過生產(chǎn)率的增長獲得成本優(yōu)勢、找到合適的投資者、贏得投資者的忠誠這8個要素。

　　 1.設計一個卓越的價值主張

　　 價值主張是企業(yè)的靈魂，是企業(yè)在商海上航行的指南針。忠誠實施企業(yè)中每一家的戰(zhàn)略規(guī)則都應圍繞價值主張的設計和發(fā)展，而歸根到底，這個價值主張就是向自己的顧客提供最優(yōu)異的價值，使他們達到滿意。

　　 2.找出合適的顧客

　　 忠誠實施企業(yè)應注意判斷誰是自己的目標顧客以及這些目標顧客的喜好、要求，進而有依據(jù)的制定計劃、組織活動，以便有選擇的吸引他們。這項活動的成功與否不在于銷售手法上的出賣乖巧，而更多的取決于價值主張的吸引力和它所激發(fā)的口碑相傳。實際上忠誠實施企業(yè)應更為關(guān)注對新顧客的篩選，因為這是找出合適的顧客的第一步也是關(guān)鍵一步，不要一味的追求數(shù)量上的增長，而忽略其實際的應用價值。

　　 3.贏得顧客的忠誠

　　 一個企業(yè)若想提高獲利能力，就必須選擇正確的顧客群體并成為他們的首選廠家。因此，忠誠實施企業(yè)應該把顧客看作資產(chǎn)，力求留住他們并挖掘他們的潛在價值。一些相關(guān)的服務如定價政策、產(chǎn)品系列、對雇員的獎勵措施及服務水平等等，都需要進行不斷的調(diào)整，以進一步增強顧客的忠誠度。

　　 4.找到合適的雇員

　　 成功地運用忠誠管理的企業(yè)，往往會在招聘雇員時小心謹慎、嚴格篩選，如同在選擇顧客時那樣。企業(yè)要的是與企業(yè)同心同德、才識兼?zhèn)?、技術(shù)嫻熟、工作能力強的雇員，并希望他們能夠長期地做出令人滿意的貢獻。

　　 5.贏得雇員的忠誠

　　 忠誠實施企業(yè)應該在雇員的個人發(fā)展和培訓上舍得投資，為其充分發(fā)揮天生能力和所學專業(yè)準備相應的職業(yè)道路和組織結(jié)構(gòu)，原因在于，雇員忠誠與顧客忠誠是相輔相成，相互強化的。當然，除此外，忠誠實施企業(yè)要注意對雇員在物質(zhì)和精神上的獎勵，這些獎勵將形成雇員忠誠度的螺旋式上升。

　　 6.通過生產(chǎn)率的增長而獲得成本優(yōu)勢

　　 顧客忠誠度和雇員忠誠度得以提升以后，生產(chǎn)效率必然提高，其創(chuàng)造的剩余價值自然會在成本方面帶來的優(yōu)勢。而這些優(yōu)勢又能促進生產(chǎn)效率的提高，從而形成企業(yè)生產(chǎn)的良性循環(huán)。

　　 7.找到合適的投資者

　　 為了穩(wěn)定公司的體制和經(jīng)營、有能力對付競爭威脅，忠誠實施企業(yè)需要吸引合適的投資者。所謂合適的投資者是指愿意接受長期合作關(guān)系的投資人，他們一旦確定企業(yè)能為其帶來高額利潤，便會毫不猶豫地投入資金，從而使企業(yè)在完成自己既定目標的過程中得到有利的支持。企業(yè)也將因此獲得較大的發(fā)展機會。

　　 8.贏得投資者的忠誠

　　 贏得投資者忠誠的最佳途徑一是豐富的利潤，二是工作能力強的經(jīng)理人，三是企業(yè)有潛力的發(fā)展。他們的忠誠是企業(yè)必須爭取的重要一環(huán)，直接關(guān)系到企業(yè)的生死存亡。

實際上，通向零流失率的忠誠管理旅程開始于企業(yè)的管理核心，他們應把忠誠問題看作是關(guān)系到榮譽和完整的誠實人格的大問題，并領導企業(yè)致力于一個遠遠不限于利潤的創(chuàng)造價值的使命，幫助企業(yè)建立伙伴關(guān)系構(gòu)成激勵機制；設立獎勵措施從而創(chuàng)造價值，用價值澆鑄忠誠，再享受忠誠帶來的更大的價值。在這個基礎上，采納了忠誠管理的企業(yè)，會與其顧客、雇員和投資者一起，實現(xiàn)利潤、增長、持久價值的螺旋式上升。

六西格瑪(6σ)

六西格瑪(6σ)概念于1986年由摩托羅拉公司的比爾·史密斯提出,此概念屬于品質(zhì)管理范疇,西格瑪(Σ,σ)是希臘字母,這是統(tǒng)計學里的一個單位,表示與平均值的標準偏差。旨在生產(chǎn)過程中降低產(chǎn)品及流程的缺陷次數(shù),防止產(chǎn)品變異,提升品質(zhì)。 

25種全球最流行的管理工具:

14 六西格瑪(6σ)

 

六西格瑪?shù)挠蓙?/span>

　　六西格瑪（Six Sigma）是在九十年代中期開始被GE從一種全面質(zhì)量管理方法演變成為一個高度有效的企業(yè)流程設計、改善和優(yōu)化的技術(shù)，并提供了一系列同等地適用于設計、生產(chǎn)和服務的新產(chǎn)品開發(fā)工具。繼而與GE的全球化、服務化、電子商務等戰(zhàn)略齊頭并進，成為全世界上追求管理卓越性的企業(yè)最為重要的戰(zhàn)略舉措。六西格瑪逐步發(fā)展成為以顧客為主體來確定企業(yè)戰(zhàn)略目標和產(chǎn)品開發(fā)設計的標尺，追求持續(xù)進步的一種管理哲學。

　　20世紀90年代發(fā)展起來的6σ(西格瑪)管理是在總結(jié)了全面質(zhì)量管理的成功經(jīng)驗,提煉了其中流程管理技巧的精華和最行之有效的方法,成為一種提高企業(yè)業(yè)績與競爭力的管理模式。該管理法在摩托羅拉、通用、戴爾、惠普、西門子、索尼、東芝行眾多跨國企業(yè)的實踐證明是卓有成效的。為此,國內(nèi)一些部門和機構(gòu)在國內(nèi)企業(yè)大力推6σ管理工作,引導企業(yè)開展6σ管理。 

 6σ管理法的概念

　　6σ管理法是一種統(tǒng)計評估法,核心是追求零缺陷生產(chǎn),防范產(chǎn)品責任風險,降低成本,提高生產(chǎn)率和市場占有率,提高顧客滿意度和忠誠度。6σ管理既著眼于產(chǎn)品、服務質(zhì)量,又關(guān)注過程的改進?！唉摇笔窍ＥD文的一個字母,在統(tǒng)計學上用來表示標準偏差值,用以描述總體中的個體離均值的偏離程度,測量出的σ表征著諸如單位缺陷、百萬缺陷或錯誤的概率牲,σ值越大,缺陷或錯誤就越少。6σ是一個目標,這個質(zhì)量水平意味的是所有的過程和結(jié)果中,99.99966% 是無缺陷的,也就是說,做100萬件事情,其中只有3.4件是有缺陷的,這幾乎趨近到人類能夠達到的最為完美的境界。6σ管理關(guān)注過程,特別是企業(yè)為市場和顧客提供價值的核心過程。因為過程能力用σ來度量后,σ越大,過程的波動越小,過程以最低的成本損失、最短的時間周期、滿足顧客要求的能力就越強。6σ理論認為,大多數(shù)企業(yè)在3σ~4σ間運轉(zhuǎn),也就是說每百萬次操作失誤在6210~66800之間,這些缺陷要求經(jīng)營者以銷售額在15%~30%的資金進行事后的彌補或修正,而如果做到6σ,事后彌補的資金將降低到約為銷售額的5%。

　　在這里面涉及到幾個概念,六西格碼是幫助企業(yè)集中于開發(fā)和提供近乎完美產(chǎn)品和服務的一個高度規(guī)范化的過程。測量一個指定的過程偏離完美有多遠。

　　六西格碼的中心思想是,如果你能“測量”一個過程有多少個缺陷,你便能有系統(tǒng)地分析出,怎樣消除它們和盡可能地接近“零缺陷”。

　　在六西格瑪里,“流程”是一個很重要的概念。舉一個例子來說明。一個人去銀行開賬戶。從他進銀行開始,到結(jié)束辦理開戶叫一個“流程”。而在這個流程里面還套著一個“流程”,即銀行職員會協(xié)助你填寫開戶賬單,然后她把這個單據(jù)拿給主管去審核,這是銀行的一個標準的程序。去銀行開戶的人是一線員工的“顧客”,這是當然的顧客,叫“外在的顧客”,而同時一線員工要把資料給主管審核,所以主管也是一定意義上的“顧客”,這叫“內(nèi)在的顧客”。工廠與這個案例也很像,即一道工序是下一道工序的“顧客”。

　　另一個重要的概念是“規(guī)格”?？蛻羧ャy行辦賬戶,時間是很寶貴的。辦賬號需要多長時間就是客戶的“規(guī)格”?？蛻粢笤?5分鐘內(nèi)辦完,15分鐘就是這個客戶的規(guī)格。而如果銀行一線職員要用十七八分鐘才能做完,那么,這就叫做“缺陷”。假如職員要在一張單上五個地方打字,有一個地方打錯了,這就叫做一個“缺陷”,而整張紙叫一個單元。

　　“機會”,指的就是缺陷的機會,如果一張單據(jù)上有五個地方要打,那么這個單元的缺陷機會為五。

 DPMO與六西格瑪?shù)年P(guān)系

　　DPMO（即：每百萬次采樣數(shù)的缺陷率）是指100萬個機會里面,出現(xiàn)缺陷的機會是多少。這里有一個計算公式,即DPMO=（總的缺陷數(shù)/機會）×一百萬分之一百萬。

　　如果DPMO是百萬分之三點四,即達到99.99966%的合格率,那么這就叫六西格瑪。(DPMO與西格瑪?shù)膶P(guān)系如下表所示)

σ值	正品率（％） 次失誤/百萬次操作	DPMO值	以印刷錯誤為例	以鐘表誤差為例
1	30.9	690000	一本書平均每頁170個錯字	每世紀31.75年
2	69.2	308000	一本書平均每頁25個錯字	每世紀4.5年
3	93.3	66800	一本書平均每頁1.5個錯字	每世紀3.5個月
4	99.4	6210	一本書平均每30頁1個錯字	每世紀2.5天
5	99.98	230	一套百科全書只有1個錯字	每世紀30分鐘
6	99.9997	3.4	一個小型圖書館的藏書中只有1個錯字	每世紀6秒鐘

　　 引入了西格瑪這個概念以后,不同的企業(yè)、工廠、流程、服務之間都可以進行量化的比較。

 6西格碼質(zhì)量管理對經(jīng)營業(yè)績的改善

　　在企業(yè)內(nèi)部,規(guī)范的6西格碼模式項目一般是由稱為"6西格碼模式精英小組" (SixSigmaChampion)的執(zhí)行委員會選擇的,這個小組的職責之一是選擇合適的項目并分配資源。一個公司典型的6西格碼模式項目可以是矯正關(guān)鍵客戶的票據(jù)問題,也可以是改變某種工作程序提高生產(chǎn)率。領導小組將任務分派給黑帶管理人員們,黑帶管理人員們再依照6西格碼模式組織一個小組來執(zhí)行這個項目。小組成員對6西格碼模式項目進行定期的嚴密監(jiān)測。 6西格瑪管理是獲得和保持企業(yè)在經(jīng)營上的成功并將其經(jīng)營業(yè)績最大化的綜合管理體系和發(fā)展戰(zhàn)略,是使企業(yè)獲得快速增長的經(jīng)營方式。

　　經(jīng)營業(yè)績的改善包括:

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　?、陬櫩突仡^率的提高

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　　⑤缺陷率降低

　?、蕻a(chǎn)品/服務開發(fā)加快

　　⑦企業(yè)文化改變

6西格碼管理對企業(yè)文化建設的作用

　　6西格瑪管理將對企業(yè)文化建設或改進產(chǎn)生很大的作用。在分析一些成功企業(yè),特別是處于頂層位置的企業(yè)文化建設方面的經(jīng)驗教訓時發(fā)現(xiàn),成功的企業(yè)在實施質(zhì)量戰(zhàn)略時,比別的企業(yè)多走了一步,那就是,他們在致力于產(chǎn)品與服務質(zhì)量改進的同時,肯花大力氣去改造他們與6西格碼質(zhì)量不相適應的企業(yè)文化,以使全體員工的信念、態(tài)度、價值觀和期望與6西格碼質(zhì)量保持同步,從而創(chuàng)造出良好的企業(yè)質(zhì)量文化,保證了6西格碼質(zhì)量戰(zhàn)略的成功。

西格碼質(zhì)量管理方法的流程

　　6西格碼模式是一種自上而下的革新方法,它由企業(yè)最高管理者領導并驅(qū)動,由最高管理層提出改進或革新目標(這個目標與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和遠景密切相關(guān))、資源和時間框架。推行6西格碼模式可以采用由定義、度量、分析、改進、控制(DMAIC)構(gòu)成的改進流程。DMAIC流程可用于以下三種基本改進計劃:

　?、?西格瑪產(chǎn)品與服務實現(xiàn)過程改進。

　?、?西格瑪業(yè)務流程改進。

　?、?西格瑪產(chǎn)品設計過程改進。

　　這種革新方法強調(diào)定量方法和工具的運用,強調(diào)對顧客需求滿意的詳盡定義與量化表述,每一階段都有明確的目標并由相應的工具或方法輔助。

　　推行6西格瑪模式要求企業(yè)從上至下都必須改變"我一直都這樣做,而且做得很好"的慣性思維。也許你確實已經(jīng)做得很好,但是距6西格碼模式的目標卻差得很遠。6西格碼模式不僅專注于不斷提高,更注重目標,即企業(yè)的底線收益。假設某一大企業(yè)有1000個基層單元,每一基層單元用6西格碼模式每天節(jié)約100美元,一年以300天計,企業(yè)一年將節(jié)約3千萬美元。通過實施模式,企業(yè)還可清晰地知道自身的水平、改進提高的額度與目標的距離等。

　　典型的6西格碼管理模式解決方案以DMAIC流程為核心,它涵蓋了6西格瑪管理的策劃、組織、人力資源準備與培訓、實施過程與評價、相關(guān)技術(shù)方法(包括硬工具和軟工具)的應用、管理信息系統(tǒng)的開發(fā)與使用等方面。

　　6西格瑪管理戰(zhàn)略是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢和經(jīng)營成功的金鑰匙,在已經(jīng)實施6西格瑪管理并獲得成功的企業(yè)名單上,你可以發(fā)現(xiàn)摩托羅拉、聯(lián)信、美國快遞、杜邦、福特這樣的"世界巨人"。今天,越來越多的企業(yè)加入了"6西格瑪實踐者"的行列,也許這其中就有你我現(xiàn)在的或?qū)淼母偁帉κ帧?/p>

實現(xiàn)西格碼質(zhì)量管理的模式

　　為了達到6σ,首先要制定標準,在管理中隨時跟蹤考核操作與標準的偏差,不斷改進,最終達到6σ?，F(xiàn)己形成一套使每個環(huán)節(jié)不斷改進的簡單的流程模式:界定、測量、分析、改進、控制。

界定: 確定需要改進的目標及其進度,企業(yè)高層領導就是確定企業(yè)的策略目標,中層營運目標可能是提高制造部門的生產(chǎn)量,項目層的目標可能是減少次品和提高效率。
測量: 以靈活有效的衡量標準測量和權(quán)衡現(xiàn)存的系統(tǒng),懼數(shù)據(jù),了解現(xiàn)有質(zhì)量水平。
分析: 利用統(tǒng)計學工具對整個系統(tǒng)進行分析,找到影響質(zhì)量的少數(shù)幾個關(guān)鍵因素。
改進: 運用項目管理和其他笄管理工具,針對關(guān)鍵因素確立最佳改進方案。
控制: 監(jiān)控新的系統(tǒng)流程,采取措施以維持改進的結(jié)果,以期整個流程充分發(fā)揮功效。

戰(zhàn)略聯(lián)盟(Strategic Alliance)

什么是戰(zhàn)略聯(lián)盟?

戰(zhàn)略聯(lián)盟就是兩上或兩個以上的企業(yè)或跨國公司為了達到共同的戰(zhàn)略目標而采取的相互合作、共擔風險、共享利益的聯(lián)合行動。

有的觀點認為戰(zhàn)略聯(lián)盟為巨型跨國公司采用，但這決不僅限于跨國公司，作為一種企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略，它同樣適用于小規(guī)模經(jīng)營的企業(yè)。

當然，由于產(chǎn)品的特點、行業(yè)的性質(zhì)、競爭的程度、企業(yè)的目標和自身優(yōu)勢等因素的差異，企業(yè)間采取的戰(zhàn)略聯(lián)盟形式自然也呈現(xiàn)出多樣性。如聯(lián)合技術(shù)開發(fā)、合作生產(chǎn)與后勤供應、分銷協(xié)議、合資經(jīng)營等。

普辛克（V·Pucik）教授認為公司建立戰(zhàn)略聯(lián)盟主要應強調(diào)如何利用技術(shù)變化帶來好處，以及如何對世界市場上不斷加深的競爭性作出反應。他將戰(zhàn)略聯(lián)盟分為五種：因技術(shù)變動而建立的聯(lián)盟，交叉許可證等；合作生產(chǎn)和OEM協(xié)議；聯(lián)合銷售或聯(lián)合分銷；共同開發(fā)產(chǎn)品項目；共同開發(fā)產(chǎn)品項目。

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15 戰(zhàn)略聯(lián)盟（Strategic Alliance）

 戰(zhàn)略聯(lián)盟產(chǎn)生的背景

企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的出現(xiàn)絕不是偶然的，它是時代發(fā)展的產(chǎn)物。究其原因，戰(zhàn)略聯(lián)盟產(chǎn)生的大背景主要有以下幾個：

　　1．世界經(jīng)濟一體化；全球經(jīng)濟一體化為跨國公司的經(jīng)營提供了很好的機會，因為只有全球的市場才能滿足它們的巨大胃口。不過更為激烈的國際競爭也給跨國公司的經(jīng)營帶來了困難，迫使它們不得不尋找新的更為有效的競爭武器。盡管各跨國公司在調(diào)整過程中的具體目標各不相同或各有側(cè)重，但多數(shù)都采取了戰(zhàn)略聯(lián)盟作為實現(xiàn)戰(zhàn)略調(diào)整的手段和方法。

　　2．科學技術(shù)的飛速發(fā)展；近五十年來科學技術(shù)的發(fā)展速度超過了有史以來的任何時期，而科技革命所帶來的影響也是前所未有的，科研成果不斷地將產(chǎn)品推向高科技化和復雜化，一種新產(chǎn)品的問世往往涉及越來越多的技術(shù)領域，經(jīng)過越來越多的生產(chǎn)和經(jīng)營環(huán)節(jié)。因此，無論從技術(shù)上還是以成本上講，單個公司依靠自身的有限能力是無法面對當今科技發(fā)展的要求的。戰(zhàn)略聯(lián)盟可以把各種研究機構(gòu)和企業(yè)聯(lián)成一體，為著共同的戰(zhàn)略目標組成靈活直轄市的網(wǎng)絡，大于各簡單成員相加之和。

　　3．實現(xiàn)總體戰(zhàn)略目標；戰(zhàn)略聯(lián)盟以一種全新的思維和觀念，為企業(yè)的擴張、全球戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)提供了一條新的途徑，傳統(tǒng)的與所有權(quán)密切相關(guān)的股權(quán)安排正在被新興的以合作為基礎的戰(zhàn)略聯(lián)盟所代替。采用戰(zhàn)略聯(lián)盟形式進行合作，即可以保存原有資源，又能在共享外部資源的基礎上，相互交換經(jīng)營所需的其他資源，從而能實現(xiàn)其全球戰(zhàn)略目標。

　　4．分擔風險并獲規(guī)模和范圍經(jīng)濟；激烈變動的外部環(huán)境對企業(yè)的研發(fā)提出三點基本要求：不斷縮短開發(fā)時間、降低研究開發(fā)成本、分散研究開發(fā)風險。通過建立戰(zhàn)略聯(lián)盟。擴大信息傳遞的密度與速度，以避免單個企業(yè)在研發(fā)中的盲目性和因孤單作戰(zhàn)引起的重復勞動和資源浪費，從而降低風險。

　　5．防止競爭損失；為避免喪失企業(yè)的未來競爭優(yōu)勢，避免在諸如競爭、成本、特許及貿(mào)易等方面引起糾紛，企業(yè)間通過建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，加強合作，可以理順市場、共同維護競爭秩序。

　　6. 提高企業(yè)的競爭力；在產(chǎn)品技術(shù)日益分散化的今天，已經(jīng)沒有任何企業(yè)可以長期擁有生產(chǎn)某種產(chǎn)品的全部最新技術(shù)，單純一個企業(yè)已經(jīng)很難掌握競爭的主動權(quán)。戰(zhàn)略聯(lián)盟的出現(xiàn)使傳統(tǒng)的競爭對手發(fā)生了根本的變化，企業(yè)為了自身生存的成功，需要與競爭對手進行合作，即為競爭而合作，靠合作競爭。企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟可使其處于有利的競爭地位，或有利于實施某種競爭戰(zhàn)略，最終的目的是提高企業(yè)競爭實力。

 戰(zhàn)略聯(lián)盟的特點

目前，網(wǎng)絡或組織已成為企業(yè)組織發(fā)展的一種趨勢，戰(zhàn)略聯(lián)盟正是具備網(wǎng)絡組織的特點。

　　1．邊界模糊；戰(zhàn)略聯(lián)盟并不像傳統(tǒng)的企業(yè)具有明確的層級和邊界；而是一種你中有我，我中有你的局面。

　　2．關(guān)系松散；戰(zhàn)略聯(lián)盟主要是契約式或聯(lián)結(jié)起來的，因此合作各方之間的關(guān)系十分松散，兼具了市場機制與行政管理的特點，合作各方主要通過協(xié)商的方式解決各種問題。

　　3．機動靈活；戰(zhàn)略聯(lián)盟組建過程也十分簡單，無需大量附加投資。而且合作者之間關(guān)系十分松散，戰(zhàn)略聯(lián)盟存在時間不長，解散十分方便；所以戰(zhàn)略聯(lián)盟還適應變化的環(huán)境時可迅速將其解散。

　　4．動作高效；合作各方將核心資源加入到聯(lián)盟中來，聯(lián)盟的各方面都是一流的；在這種條件下，聯(lián)盟可以高效動作，完成一些企業(yè)很難完成的任務。

 戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式
　　1．合資；由兩家或兩家以上的企業(yè)共同出資、共擔風險、共享收益而形成企業(yè)；是目前發(fā)展中國家尤其是亞非等地普遍的形式。合作各方將各自的優(yōu)勢資源投入到合資企業(yè)中，從而使其發(fā)揮單獨一家企業(yè)所不能發(fā)揮的效益。

　　2．研發(fā)協(xié)議；為了某種新產(chǎn)品或新技術(shù)，合作各方鑒定一個聯(lián)發(fā)協(xié)議；匯集各方的優(yōu)勢，大大提高了成功的可能性，加快了開發(fā)速度，各方共擔開發(fā)費用，降低了各方開發(fā)費用與風險。

　　3．定牌生產(chǎn)；如果一方有知名品牌但生產(chǎn)力不足；另一方則有剩余生產(chǎn)能力；則另一方可以為對方定牌生產(chǎn)。一方可充分利用閑置生產(chǎn)能力，謀取一定利益；對于擁有品牌的一方，還可以降低投資或購并所生產(chǎn)的風險。

　　4．特許經(jīng)營；通過特許的方式組成戰(zhàn)略聯(lián)盟，其中一方具有重要無形資產(chǎn)，可以與其他各方簽署特許協(xié)議，允許其使用自身品牌、專利或?qū)Ｓ眉夹g(shù)，從而形成一種戰(zhàn)略聯(lián)盟。擁有方不僅可獲取收益，并可利用規(guī)模優(yōu)勢加強無形資產(chǎn)的維護，受許可方當然利于擴大銷售、謀取收益。

　　5．相互持股；合作各方為加強相互聯(lián)系而持有對方一定數(shù)量的股份；這種戰(zhàn)略聯(lián)盟中各方的關(guān)系相對更加緊密，而雙方的人員、資產(chǎn)無須全并。

當然，組建戰(zhàn)略聯(lián)盟一定要慎重選擇合作伙伴，并建立合理的組織關(guān)系；合作各方加強溝通。

 戰(zhàn)略聯(lián)盟的優(yōu)勢

戰(zhàn)略聯(lián)盟成功的四大關(guān)鍵在于：訂立聯(lián)盟策略；選擇合適對象；建立聯(lián)盟結(jié)構(gòu)與管理制度；訂立終止聯(lián)盟計劃。

任何企業(yè)都有各自的長處和短處，不同的階段，不同的時間，不同的地點，都應有自己的發(fā)展重點，不同的策略。為此，有必要通過開展合作，來達到優(yōu)勢互補的目的，尤其是當自己有著明顯劣勢，同時又暫時有沒有能力或精力來顧及且又不能“熟視無睹”的時候，就非常有必要通過尋找合作伙伴來彌補自身的不足，化劣勢為優(yōu)勢。中國的許多企業(yè)家或多或少有“多元化”情結(jié)，以為企業(yè)發(fā)展到了一定階段就必須走多元化的發(fā)展道路，他們最喜歡舉的例子就是“通用電器”，而事實上，非多元化的企業(yè)遠比多元化的企業(yè)要多，即使在美國也是如此，比如：通用汽車、摩托羅拉、微軟，等等。我們的企業(yè)家似乎看不到這一點，總喜歡什么都自己做，結(jié)果是，我們聽到了一個又一個的失敗故事，確很少聽到多元化成功的案例。

戰(zhàn)略聯(lián)盟具有非常顯著的優(yōu)勢，比如：快速性、互補性、低成本、成效大，等等，是一個相對比較容易實施的策略。當然，也是有幾點需要把握的：第一、訂立聯(lián)盟策略，在合適的時候發(fā)現(xiàn)自己的企業(yè)在哪些方面缺乏競爭優(yōu)勢，在哪些方面有競爭優(yōu)勢，從而制定策略；第二，選擇合作伙伴，合作伙伴的選擇要適合本公司的情況，有時候并不是越大的伙伴越好，而是適合自己的伙伴越好；第三、建立聯(lián)盟結(jié)構(gòu)與管理制度，同自己的策略聯(lián)盟伙伴制定一個相互之間權(quán)利和義務的協(xié)定以及出現(xiàn)問題的協(xié)商制度，這對于戰(zhàn)略聯(lián)盟合約的履行是至關(guān)重要的；第四、訂立終止聯(lián)盟計劃，在開始的時候就應該考慮善始善終。

標桿分析法/基準化分析法(Benchmarking,BMK)

標桿分析法的定義

基準化分析法（benchmarking）就是將本企業(yè)各項活動與從事該項活動最佳者進行比較，從而提出行動方法，以彌補自身的不足。benchmarking是將本企業(yè)經(jīng)營的各方面狀況和環(huán)節(jié)與競爭對手或行業(yè)內(nèi)外一流的企業(yè)進行對照分析的過程，是一種評價自身企業(yè)和研究其他組織的手段，是將外部企業(yè)的持久業(yè)績作為自身企業(yè)的內(nèi)部發(fā)展目標并將外界的最佳做法移植到本企業(yè)的經(jīng)營環(huán)節(jié)中去的一種方法。實施benchmarking的公司必須不斷對競爭對手或一流企業(yè)的產(chǎn)品、服務、經(jīng)營業(yè)績等進行評價來發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢和不足。

總的來說，基準化分析法(Benchmarking)就是對企業(yè)所有能衡量的東西給出一個參考值，benchmarking可以是一種管理體系、學習過程，它更著重于流程的研究分析。

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16 基準管理（benchmarking）

 

菲利普·科特勒解釋說：“一個普通的公司和世界級的公司相比，在質(zhì)量、速度和成本績效上的差距高達10倍之多。benchmarking是尋找在公司執(zhí)行任務時如何比其他公司更出色的一門藝術(shù)。”其實中國古代戰(zhàn)略名著孫子兵法也有提到“知己知彼，百戰(zhàn)不殆；不知彼而知己，一勝一負；不知彼，不知己，每戰(zhàn)必敗”。其實這是很簡單的道理。

Benchmarking法起源于Xerox公司，施樂曾是影印機的代名詞，但日本公司在第二次世界大戰(zhàn)以后，勤奮不懈地努力，在諸多方面模仿美國企業(yè)的管理、營銷等操作方法。日本競爭者介入瓜分市場，從1976年到1982年之間，占有率從80%降至13%。施樂于1979年在美國率先執(zhí)行benchmarking，總裁柯恩斯1982年赴日學習競爭對手，買進日本的復印機，并通過“逆向工程”，從外向內(nèi)分析其零部件，并學習日本企業(yè)以TQC推動全面品管，從而在復印機上重新獲得競爭優(yōu)勢。

Benchmarking法的主要作用是：

(1)做競爭對手的Benchmarking，有助于確定和比較競爭對手經(jīng)營戰(zhàn)略的組成要素。

(2)通過對行業(yè)內(nèi)外一流企業(yè)的Benchmarking，可以從任何行業(yè)中最佳的企業(yè)、公司那里得到有價值的情報，用于改進本企業(yè)的內(nèi)部經(jīng)營，建立起相應的趕超目標。

(3)作跨行業(yè)的技術(shù)性的Benchmarking，有助于技術(shù)和工藝方面的跨行業(yè)滲透。

(4)通過對競爭對手的Benchmarking，與對客戶的需求作對比分析，可發(fā)現(xiàn)本公司的不足，從而將市場、競爭力和目標的設定結(jié)合在一起。

(5)通過對競爭對手的Benchmarking，可進一步確定企業(yè)的競爭力、競爭情報、競爭決策及其相互關(guān)系，作為進行研究對比的三大基點。

 Benchmarking的分類

一種分類方法是根據(jù)所針對的企業(yè)運作不同層面將benchmarking分為三類，即戰(zhàn)略層的benchmarking、操作層的benchmarking和管理層的benchmarking。

戰(zhàn)略層的benchmarking：是將本公司的戰(zhàn)略和對照公司的戰(zhàn)略進行比較，找出成功戰(zhàn)略中的關(guān)鍵因素。

操作層的benchmarking主要集中在比較成本和產(chǎn)品的差異性，重點是功能分析，一般與競爭性成本和競爭性差異有關(guān)。

管理層的benchmarking涉及到分析企業(yè)的支撐功能，具體指人力資源管理、營銷規(guī)劃、管理信息系統(tǒng)等（MIS）。其特點是較難用定量指標來衡量。

另一種分類方法是將benchmarking分為對競爭對手的benchmarking和瞄準一流企業(yè)的benchmarking。前者一般僅限于生產(chǎn)同類產(chǎn)品或提供同類服務的企業(yè)，其目的主要是發(fā)現(xiàn)競爭對手的優(yōu)點和不足，針對其優(yōu)點，取長補短；根據(jù)其不足，選擇突破口。而后者的范圍就要廣得多，可挑選任何業(yè)績優(yōu)良的企業(yè)。其好處是更能博采眾長；另外，由于不存在競爭關(guān)系，交流信息的障礙少。

 Benchmarking的主要內(nèi)容

一般來說，對競爭對手所做的benchmarking主要是操作層的benchmarking，而對一流企業(yè)所做的更多的是管理層的benchmarking。benchmarking的主要內(nèi)容包括：設計、研究開發(fā)、采購、制造、倉儲、運輸物流、銷售、營銷、人力資源機勞資關(guān)系、財務、管理（規(guī)劃、組織）?！　?/p>

Benchmarking的對象和學習的主題

下面是當時Xerox Benchmarking的對象

Company	Process
American Express	應收帳款流程
AT&T	研究開發(fā)流程
Dow Chemical	供應商認證流程
Florida Power & Light	品質(zhì)方案
Ford Motor，Cummins Engine	工廠布置
Hewlett-Packard	研究開發(fā)流程；工程作業(yè)
L.L. Bean	物料管理；配送作業(yè)
Marriott	顧客調(diào)查技術(shù)
Proctor & Gamble	行銷
Texas Instrument	策略導入

如何尋找學習的對象：

各著名公司的benchmark學習資料庫（例如Arthur Andersen建立的 Global Best Practices知識庫）

報紙、期刊及企業(yè)本身的網(wǎng)絡

各企業(yè)經(jīng)營獎項所出版的獎項目得主介紹書刊

要決定對什么進行benchmarking，最好從思考使命和關(guān)鍵成功要素開始，策略—>使命—>關(guān)鍵活動—>關(guān)鍵成功要素。使用的工具可以有柏拉圖分析、魚刺圖、KPI。當時Xerox benchmark學習團隊確定的十個焦點問題是：

· 什么是影響組織成功與否的最關(guān)鍵因素（例如，顧客滿意度、費用比例、資產(chǎn)報酬率的表現(xiàn)）

· 什么因素造成最大困擾（例如，績效未達預期）？

· 提供給顧客什么產(chǎn)品或服務？

· 哪些因素決定顧客的滿意度？

· 已經(jīng)認定哪些明確的組織問題（營運方面）？

· 組織的哪些部分感受到競爭壓力？

· 組織里的主要成本（或成本驅(qū)動因素）是什么？

· 哪些功能所占的成本百分比最高？

· 哪些功能最有改善的空間？

· 要使組織能在市場上與競爭對手差異化，由哪些功能著手最佳（或最具潛力）

Benchmarking的主要步驟
比較結(jié)果能讓企業(yè)了解所處的地位和差距，但卻無法告訴企業(yè)如何縮小差距或超越對手。比較的過程才是最重要的，因為在過程中能學到HOW-TO

當時的Xerox benchmarking流程是：

· 決定要benchmarking的對象

· 確認比較的組織

· 決定資料連結(jié)的方法且連結(jié)之

· 決定目前績效量度單位

· 計劃未來績效等級

· 交流benchmarking的調(diào)查結(jié)果，增加贊同感

· 建立實用的目標

· 發(fā)展活動計劃

· 執(zhí)行明確的活動和監(jiān)控發(fā)展

· 重新調(diào)整benchmarking管理
  而一般的benchmarking流程則包括：

1、實施benchmarking主要有確定內(nèi)容、選擇目標、收集分析數(shù)據(jù)、確定行動目標、實施計劃和跟蹤結(jié)果。

2、確定要進行benchmarking的具體項目；

3、選擇目標。確定了進行benchmarking的環(huán)節(jié)后，就要選擇具體的benchmarking對象。通常，競爭對手和行業(yè)領先企業(yè)是benchmarking的首選對象；

4、收集分析數(shù)據(jù)，包括本企業(yè)的情況和被benchmarking企業(yè)（可以是競爭對手，也可以是非競爭對手）的情況。分析數(shù)據(jù)必須建立在充分了解本公司目前的狀況以及被benchmarking的企業(yè)狀況的基礎之上，數(shù)據(jù)必須主要是針對企業(yè)的經(jīng)營過程和活動，而不僅僅是針對經(jīng)營結(jié)果；

5、確定行動計劃。找到差距后進一步要做的是確定縮短差距的行動目標和應采取的行動措施，這些目標和措施必須融合到企業(yè)的經(jīng)營計劃中；

6、實施計劃并跟蹤結(jié)果。benchmarking是發(fā)現(xiàn)不足，改進經(jīng)營并達到最佳效果的一種有效手段，整個過程必須包括定期衡量評估達到目標的程度。如果沒有達到目標，就需修正行動措施。

最后要注意的是研究較大的流程需花費比較多的資源，且分散注意力容易失去focus，研究較小的流程則所能獲得的改善成果比較有限，兩者需要平衡。

下面是一個確定benchmarking學習的適當流程范圍例子：

 變革管理(Change Management)

變革管理的定義

企業(yè)變革的核心是管理變革，而管理變革的成功來自于變革管理。變革的成功率并不是100%，甚至更低，常常使人產(chǎn)生一種“變革是死，不變也是死”的恐懼。但是市場競爭的壓力，技術(shù)更新的頻繁和自身成長的需要，“變革可能失敗，但不變肯定失敗”。因此知道怎樣變革比知道為什么變革和變革什么更為重要。

變革管理（Change Management）意即當組織成長遲緩，內(nèi)部不良問題產(chǎn)生，愈無法因應經(jīng)營環(huán)境的變化時，企業(yè)必須做出組織變革策略，將內(nèi)部層級、工作流程以及企業(yè)文化，進行必要的調(diào)整與改善管理，以達企業(yè)順利轉(zhuǎn)型。

 

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17 變革管理計劃（Change Management）

變革管理的一個原則

管理變革是企業(yè)的目標服務，不要陷于為變革而變革的死循環(huán)。

 

變革管理要處理好兩個關(guān)系

首先是成果和速度的關(guān)系，變革過程必須追求階段變革的效果，效果是成果和速度的函數(shù)。過分追求階段性成果而忽視改變的速度，會使變革失去意義；追求速度而忽視任一階段性成果即“摘取最低的果實”，會使整個變革失敗。

其次是體制塑造和人的塑造相結(jié)合。管理的內(nèi)涵便是形成一個團隊完成組織的目標，變革也是如此。要塑造成這樣的成功團隊，必須建立相應的體制，同時不要忽視人的因素。只有體制再塑而沒有人塑造，使變革失去了人的支持，變革不可能成功；只有人的塑造，而沒有體制塑造，使管理變革流于空洞，變革不可成功，更不可能產(chǎn)生真正的績效。

 變革管理要使用四大工具

· 公司教育培訓機構(gòu)；

· 公司輿論宣傳系統(tǒng)；

· 公司權(quán)力機構(gòu)；

· 負責的顧問組織。

 變革管理的八個步驟

　　1、制造緊迫感，認真考察市場和競爭現(xiàn)實，明確并討論危機，包括潛在危機或主要危機，形成一個強有力的領導聯(lián)盟

　　2、組織一個強有力的領導聯(lián)盟，鼓勵這支隊伍協(xié)同作戰(zhàn)

　　3、制定遠景規(guī)劃，建立遠景規(guī)劃以指導改革措施，形成策略以實現(xiàn)遠景規(guī)劃的目標

　　4、傳達這種遠景規(guī)劃，用所有可能的媒介手段把新的遠景規(guī)劃策略傳達下去，用領導聯(lián)盟的親身實例教育人們養(yǎng)成新的行為習慣，授權(quán)他人按遠景規(guī)劃行事

　　5、消除改革的障礙，改革嚴重損害這種遠景規(guī)劃的機制和結(jié)構(gòu)，鼓勵承擔風險和非傳統(tǒng)的觀念，活動和行為。計劃并實現(xiàn)近期的成功，計劃看得見的業(yè)績改進

　　6、實現(xiàn)那些改進，肯定并獎勵參與改進的雇員，鞏固改進成果并進行更多的改革，利用提高的信譽來改革那些不適合遠景規(guī)劃的機制、結(jié)構(gòu)和政策

　　7、聘用、提升和培養(yǎng)能夠完成遠景規(guī)劃的雇員，用新的工程、主題方向和改革者來重新激勵改革進程

　　8、把新的方法制度化，明確新的行為方式和企業(yè)成功之間的關(guān)系，建立能夠確保領導的順利發(fā)展和交替的方法和制度
 增長型戰(zhàn)略(Growth Strategies)

增長型戰(zhàn)略（Growth Strategies）,又稱擴張型戰(zhàn)略（Expansion Strategies）、進攻型戰(zhàn)略(Attack Strategy)、發(fā)展型戰(zhàn)略（Growth Strategies,或譯為成長戰(zhàn)略）

 

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18 增長戰(zhàn)略（Growth Strategies）

增長型戰(zhàn)略的概念特征

從企業(yè)發(fā)展的角度來看，任何成功的企業(yè)都應當經(jīng)歷長短不一增長型戰(zhàn)略實施期，因為從本質(zhì)上說只有增長型戰(zhàn)略才能不斷的擴大企業(yè)規(guī)模，使企業(yè)從競爭力弱小的小企業(yè)發(fā)展成為實力雄厚的大企業(yè)。

與其他類型的戰(zhàn)略態(tài)勢相比，增長型戰(zhàn)略具有以下特征：

　　1， 實施增長型戰(zhàn)略的企業(yè)不一定比整個經(jīng)濟增長速度快，但他們往往比其產(chǎn)品所在的市場增長得快。市場占有率的增長可以說是衡量增長的一個重要指標，增長型戰(zhàn)略的體現(xiàn)不僅應當有絕對市場份額的增加，更應有在市場總?cè)萘吭鲩L的基礎上相對份額的增加。

　　2， 實施增長型戰(zhàn)略的企業(yè)往往取得大大超過社會平均利潤率的利潤水平。由于發(fā)展速度較快，這些企業(yè)更容易獲得較好的規(guī)模經(jīng)濟效益，從而降低生產(chǎn)成本，獲得超額的利潤率。

　　3， 采用增長型戰(zhàn)略態(tài)勢的企業(yè)傾向于采用非價格的手段同競爭對手抗衡。由于采用了增長型戰(zhàn)略的企業(yè)不僅僅在開發(fā)市場上下功夫，而且在新產(chǎn)品開發(fā)、管理模式上都力求具有競爭優(yōu)勢，因而其賴以作為競爭優(yōu)勢的并不會是損傷自己的價格戰(zhàn)，而一般來說總是以相對更為創(chuàng)新的產(chǎn)品和勞務以及管理上的高效率作為競爭手段。

　　4， 增長型戰(zhàn)略鼓勵企業(yè)的發(fā)展立足于創(chuàng)新。這些企業(yè)常常開發(fā)新產(chǎn)品，新市場，新工藝和就產(chǎn)品的新用途，以把握更多的發(fā)展機會，謀求更大的風險回報。

　　5， 與簡單的適應外部條件不同，采用增長型戰(zhàn)略的企業(yè)傾向欲通過創(chuàng)造以前本身并不存在的某物或?qū)δ澄锏男枨髞砀淖兺獠凯h(huán)境并使之適合自身。這種去引導或創(chuàng)造合適的環(huán)境是由其發(fā)展的特性決定的：要真正實現(xiàn)既定的發(fā)展目標，勢必要有特定的合適的外部環(huán)境，被動適應環(huán)境顯然不一定有幫助。

 增長型戰(zhàn)略的類型

企業(yè)增長在戰(zhàn)略上可分為一體化擴張和多樣化擴張。一體化擴張又可分為橫向一體化（水平一體化）和縱向一體化（垂直一體化）。實現(xiàn)這些擴張的方法包括內(nèi)部發(fā)展和外部發(fā)展（合并和合資等）。內(nèi)部發(fā)展是現(xiàn)有企業(yè)（公司）通過新股票發(fā)放或自身資金積累，而擴大現(xiàn)有生產(chǎn)規(guī)模，或建立新廠、新的部門、新的子公司等；合并是指一企業(yè)獲取另一企業(yè)的資源且無人抗爭的過程。如果被合并的企業(yè)進行抗爭，則稱此過程為兼并。

　　1．橫向一體化

　　橫向一體化指企業(yè)現(xiàn)有生產(chǎn)活動的擴展并由此導致現(xiàn)有產(chǎn)品市場份額的擴大。該類增長可以從三個方向進行：

　?、贁U大原有產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售；

　?、谙蚺c原產(chǎn)品有關(guān)的功能或技術(shù)方向擴展；

　　③與上述兩個方向有關(guān)的向國際市場擴展或向新的客戶類別擴展。通過橫向一體化，可以帶來企業(yè)同類生產(chǎn)規(guī)模的擴大，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟。由于該類增長與原有生產(chǎn)活動有關(guān)，比起其它類型增長更易于實現(xiàn)，故一般來說，企業(yè)早期的增長多以此為主，且實現(xiàn)的方式以內(nèi)部增長為主。據(jù)對美國1895～1972的公司增長戰(zhàn)略分析，1895至本世紀初的公司增長主要以橫向一體化為主。我國工業(yè)企業(yè)的增長在相當長的時期內(nèi)也以橫向一體化為主，80年代以來，其它形式的擴張才較多出現(xiàn)。

　　2．縱向一體化

　　縱向一體化指企業(yè)向原生產(chǎn)活動的上游和下游生產(chǎn)階段擴展。現(xiàn)實中，多數(shù)大型企業(yè)均有一定程度的縱向一體化。該類擴張使企業(yè)通過內(nèi)部的組織和交易方式將不同生產(chǎn)階段聯(lián)結(jié)起來，以實現(xiàn)交易內(nèi)部化?？v向一體化包括后向一體化和前向一體化。后向一體化（backward integration）指企業(yè)介入原供應商的生產(chǎn)活動；前向一體化（forwardintegration）指企業(yè)控制其原屬客戶公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動。如化學工業(yè)公司可向石油冶煉、采油方向擴展，以實現(xiàn)后向一體化；也可向塑料制品、人造纖維等方向擴展，以實現(xiàn)其前向一體化。下圖大致描述了制造業(yè)公司縱向一體化的可擴展部門。

　　縱向一體化是公司增長到一定階段的主要擴張戰(zhàn)略。據(jù)班諾克觀點，公司通過橫向一體化打敗競爭對手，達到市場多頭壟斷地位后，便會進入縱向一體化擴張，以占領其供和市場領域。一旦公司在一生產(chǎn)部門占領重要地位之后，向多種部門擴張便成為其唯一的增長戰(zhàn)略。

　　3.多樣化戰(zhàn)略

　　多樣化是一個意義廣泛的概念，它可以涉及相關(guān)產(chǎn)品的活動，也可以涉及不相關(guān)產(chǎn)品的活動。由于橫向一體化已涉及同類產(chǎn)品的多樣化，縱向一體化已涉及相關(guān)但不同生產(chǎn)階段產(chǎn)品多樣化，所以這里的多樣化僅指不相關(guān)產(chǎn)品的多樣化。但是，嚴格區(qū)分相關(guān)與否，并不容易。因為在實際中，多數(shù)公司多樣化擴張的部門均多少與其原有市場營銷和技術(shù)開發(fā)有聯(lián)系。尤其是研究與開發(fā)，多來自于現(xiàn)存生產(chǎn)活動的需求，但可用于其它無關(guān)部門的生產(chǎn)之中。

　　戰(zhàn)后，多樣化擴張戰(zhàn)略在發(fā)達國家發(fā)展迅速。以美國為例，該戰(zhàn)略60年代以后被快速增長的公司普遍采用。1949年，美國 500家大公司中有 1/3以上為單產(chǎn)品經(jīng)營，到1969年，該比例降為6%。與此相反，介入不相關(guān)經(jīng)濟活動的大公司的比例從1949年的3%增加到1969年的20%。我國改革開放以來，尤其是90年代以來，企業(yè)的多樣化發(fā)展十分普遍。許多工業(yè)公司涉足房地產(chǎn)、商業(yè)等與原生產(chǎn)活動無關(guān)聯(lián)的行業(yè)。

　　多樣化擴張是基于對市場風險和環(huán)境的不確定因素的防范意識。具有多樣化經(jīng)營的公司，可以減少某種不可預測因素的沖擊。此外，一些原生產(chǎn)產(chǎn)品市場需求的下降，也會促使公司尋求多樣化機會，以充分利用其生產(chǎn)能力。而當某一產(chǎn)品出現(xiàn)旺盛市場需求時，也會誘發(fā)新的公司介入此類生產(chǎn)活動（如前幾年許多公司在“房地產(chǎn)熱”中介入房地產(chǎn)市場）。

　　企業(yè)增長的各種戰(zhàn)略和方法，均可導致企業(yè)的多部門、多區(qū)位發(fā)展。當企業(yè)規(guī)模增加到一定程度時，這種多部門、多區(qū)位的格局，對企業(yè)充分利用各地優(yōu)勢、降低生產(chǎn)成本、擴大盈利起著重要作用。

 增長型戰(zhàn)略的采用原因和適用條件

　　1. 在動態(tài)的環(huán)境競爭中，增長是一種求生的手段。不斷的變革能夠不斷的創(chuàng)造更高的生產(chǎn)經(jīng)營效率和效益，從而能在不同的環(huán)境重視應并生存。

　　2. 擴大規(guī)模和銷售可以使企業(yè)利用經(jīng)驗曲線或規(guī)模經(jīng)濟效益即降低生產(chǎn)成本。

　　3. 尋求發(fā)展使企業(yè)這種有機組織體的本性。

　　4. 企業(yè)家強烈的發(fā)展欲望是企業(yè)發(fā)展的第一推動力。

　　5. 許多企業(yè)管理者把增長等同于成功。這種認識上的錯誤是因為沒有意識到簡單的總量增長有時可能意味著效率和效益的下降，從而追求增長型戰(zhàn)略。

　　6. 增長快的企業(yè)容易掩飾其失誤和低效率。

　　7. 企業(yè)增長得越快，企業(yè)管理者就越容易得到升遷或獎勵，這是由最高管理者或最高管理集體所持有的價值觀決定的。

從以上的采用增長型戰(zhàn)略的原因中可以看出，有時使用增長型戰(zhàn)略并不是簡單的從單一經(jīng)營上考慮，而往往與經(jīng)營者自身的利益相關(guān)。因此，增長型戰(zhàn)略的使用確實存在著一定的誤區(qū)，因為其使用是有相應的使用條件的。

　　1. 企業(yè)必須分析戰(zhàn)略規(guī)劃期內(nèi)宏觀經(jīng)濟景氣度和產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟狀況。這是有企業(yè)增長型戰(zhàn)略的發(fā)展公司決定的--企業(yè)要實施增長型戰(zhàn)略，就必須從環(huán)境中獲得更多的資源。如果未來階段宏觀環(huán)境和行業(yè)微觀環(huán)境較好的話，企業(yè)比較容易獲得這些資源，所以就降低了實施該戰(zhàn)略的成本。另一方面，從需求的角度看，如果宏觀和中關(guān)環(huán)境的走勢都較為樂觀的話，消費品的需求者和投資品需求者都會有一種理性的預期，認為未來的收入會有所提高，因而其需求幅度將會有相應的增長，保證了企業(yè)增長型發(fā)展戰(zhàn)略的需求充足。從上面的分析可以看出，在選擇增長型戰(zhàn)略之前必須對經(jīng)濟走勢做一個較為細致的分析，良好的經(jīng)濟形勢往往是增長型戰(zhàn)略成功的條件之一。

　　2. 增長型發(fā)展戰(zhàn)略必須符合政府管制機構(gòu)的政策法規(guī)和條例等的約束。世界上大多數(shù)國家都鼓勵高新技術(shù)的發(fā)展，因而一般來說這類企業(yè)可以考慮使用增長型戰(zhàn)略。

　　3. 公司必須有能力獲得充分的資源來滿足增長型戰(zhàn)略的要求。由于采用增長型戰(zhàn)略需要較多的資源投入，因此從企業(yè)內(nèi)部和外部獲得資源的能力就顯得十分重要。這里的資源是一個廣義的概念：既包括通常意義上的資本資源，也包括人力資源、信息資源等。在資源充分性的評價過程中，企業(yè)必須自己問一個問題：“如果企業(yè)在實行增長戰(zhàn)略的過程中由于某種原因暫時受阻，它是否有能力保持自己的競爭地位？”。如果回答是肯定的，那表明企業(yè)具有充分的資源來實施增長型戰(zhàn)略，反之則不具備。

　　4. 判斷增長型戰(zhàn)略的合適性還要分析公司文化。如果一個企業(yè)的文化是以穩(wěn)定性為其主旋律的話，那么增長型戰(zhàn)略的實施就要克服相應的文化阻力。當然，企業(yè)文化也并不是一成不變的事物，事實上，積極和有效的企業(yè)文化的培育必須以企業(yè)戰(zhàn)略作為指導依據(jù)。這里要強調(diào)的只是企業(yè)文化可能會給某種戰(zhàn)略的實施帶來一定的成本，而并不是認為企業(yè)文化決定企業(yè)戰(zhàn)略。

 增長型戰(zhàn)略的利弊分析

增長型戰(zhàn)略的優(yōu)點是：

　　1. 企業(yè)可以通過發(fā)展擴大自身價值，這體現(xiàn)了經(jīng)過擴張后的公司市場份額和絕對財富的增加。這種價值既可以成為企業(yè)職工的一種榮譽，又可以成為企業(yè)進一步發(fā)展的動力。

　　2. 企業(yè)能通過不斷變革來創(chuàng)造更高的生產(chǎn)經(jīng)營效率與效益。由于增長型發(fā)展，企業(yè)可以獲得過去不能獲得的嶄新機會，避免企業(yè)組織的老化，使企業(yè)總是充滿生機和活力。

　　3. 增長型戰(zhàn)略能保持企業(yè)的競爭實力，實現(xiàn)特定的競爭優(yōu)勢。如果競爭對手都采取增長型戰(zhàn)略，如果企業(yè)還在采取穩(wěn)定型戰(zhàn)略或緊縮型戰(zhàn)略，那么就很有可能在未來實現(xiàn)競爭優(yōu)勢。

增長型戰(zhàn)略的缺點是：

　　1. 在采用增長型戰(zhàn)略獲得初期的效果后，很可能導致盲目的發(fā)展和為了發(fā)展而發(fā)展，從而破壞企業(yè)的資源平衡。要克服這一弊端，要求企業(yè)在作每一個戰(zhàn)略態(tài)勢決策之前都必須重新審視和分析企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境，判斷企業(yè)的資源狀況和外部機會。

　　2. 過快的發(fā)展很可能降低企業(yè)的綜合素質(zhì)，使企業(yè)的應變能力雖然表面上不錯，而實質(zhì)上卻出現(xiàn)內(nèi)部危機和混亂。這主要是由于企業(yè)新增機構(gòu)、設備、人員太多而未能形成一個有機的相互協(xié)調(diào)的系統(tǒng)所引起的。針對這一問題，企業(yè)人可以考慮設立一個戰(zhàn)略管理的臨時性機構(gòu)，負責統(tǒng)籌和管理擴張后企業(yè)內(nèi)部各部門、人員之間的協(xié)調(diào)，在各方面的因素都融合在一起，再考慮取消這一機構(gòu)。

　　3. 增長型戰(zhàn)略很可能是企業(yè)管理著更多的注重投資結(jié)構(gòu)、收益率、市場占有率、企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)等問題，而忽視產(chǎn)品的服務或質(zhì)量，重視宏觀發(fā)展而忽視微觀問題，因而不能使企業(yè)達到最佳狀態(tài)。這一弊端的克服，需要企業(yè)管理者對增長型戰(zhàn)略又一個正確而全面的理解，要意識到企業(yè)的戰(zhàn)略態(tài)勢是企業(yè)戰(zhàn)略體系中的一個部分，因而在實施過程中必須通盤考慮。

經(jīng)濟附加值(Economic Value Added,簡稱EVA)

《財富》雜志稱為：“當今最為炙手可熱的財務理念”
皮得.德魯克指出：“作為一種度量全要素生產(chǎn)率的關(guān)鍵指標，EVA反映了管理價值的所有方面”
高盛公司認為：“與每股收益、股本回報率或自由現(xiàn)金流等其他傳統(tǒng)的評估方法相比，EVA能更準確地反映經(jīng)濟現(xiàn)實和會計結(jié)果”
所羅門美邦認為：“EVA不僅將管理重點放在為股東創(chuàng)造價值上，還幫助投資人和管理者更好地評價、觀察和理解公司的驅(qū)動因素和破壞因素”
中國證監(jiān)會認為：“EVA將會被中國資本市場以及廣大投資者接受，成為普及的投資價值指標之一”

25種全球最流行的管理工具:

19 經(jīng)濟附加值增值分析(Economic Value Added,EVA)

 什么是EVA？

經(jīng)濟附加值(Economic Value Added,簡稱EVA）又稱經(jīng)濟增加值，是美國思騰思特咨詢公司（Stern Stewart & Co．）于1982年提出并實施的一套以經(jīng)濟增加值理念為基礎的財務管理系統(tǒng)、決策機制及激勵報酬制度。它是基于稅后營業(yè)凈利潤和產(chǎn)生這些利潤所需資本投入總成本的一種企業(yè)績效財務評價方法。公司每年創(chuàng)造的經(jīng)濟增加值等于稅后凈營業(yè)利潤與全部資本成本之間的差額。其中資本成本包括債務資本的成本，也包括股本資本的成本。目前，以可口可樂為代表的一些世界著名跨國公司大都使用EVA指標評價企業(yè)業(yè)績。

從算術(shù)角度說，EVA 等于稅后經(jīng)營利潤減去債務和股本成本，是所有成本被扣除后的剩余收入（Residualincome）。EVA 是對真正 "經(jīng)濟"利潤的評價，或者說，是表示凈營運利潤與投資者用同樣資本投資其他風險相近的有價證券的最低回報相比，超出或低于后者的量值。

(1)EVA是股東衡量利潤的方法

資本費用是EVA最突出最重要的一個方面。在傳統(tǒng)的會計利潤條件下,大多數(shù)公司都在盈利。但是，許多公司實際上是在損害股東財富,因為所得利潤是小于全部資本成本的。EVA糾正了這個錯誤，并明確指出，管理人員在運用資本時，必須為資本付費，就像付工資一樣?？紤]到包括凈資產(chǎn)在內(nèi)的所有資本的成本，EVA顯示了一個企業(yè)在每個報表時期創(chuàng)造或損害了的財富價值量。換句話說，EVA 是股東定義的利潤。假設股東希望得到10%的投資回報率，他們認為只有當他們所分享的稅后營運利潤超出10%的資本金的時候，他們才是在 "賺錢"。在此之前的任何事情，都只是為達到企業(yè)風險投資的可接受報酬的最低量而努力。

(2)EVA使決策與股東財富一致

思騰思特公司提出了EVA 衡量指標，幫助管理人員在決策過程中運用兩條基本財務原則。第一條原則，任何公司的財務指標必須是最大限度地增加股東財富。第二條原則，一個公司的價值取決于投資者對利潤是超出還是低于資本成本的預期程度。從定義上來說，EVA的可持續(xù)性增長將會帶來公司市場價值的增值。這條途徑在實踐中幾乎對所有組織都十分有效,從剛起步的公司到大型企業(yè)都是如此。EVA 的當前的絕對水平并不真正起決定性作用，重要的是EVA的增長,正是EVA的連續(xù)增長為股東財富帶來連續(xù)增長。

 EVA體系的4M’s

思騰思特公司提出的 "Four M’s" 的概念可以最好地闡釋EVA體系，即評價指標(Measurement)、管理體系(Management)、激勵制度(Motivation)以及理念體系(Mindset)。

(1) 評價指標（Measurement）

EVA是衡量業(yè)績最準確的尺度，對無論處于何種時間段的公司業(yè)績，都可以作出最準確恰當?shù)脑u價。在計算EVA的過程中，我們首先對傳統(tǒng)收入概念進行一系列調(diào)整，從而消除會計運作產(chǎn)生的異常狀況，并使其盡量與經(jīng)濟真實狀況相吻合。舉例說，GAAP 要求公司把研發(fā)費用計入當年的成本，即使這些研發(fā)費用是對未來產(chǎn)品或業(yè)務的投資。為了反映研發(fā)的長期經(jīng)濟效益，我們把在利潤表上做為當期一次性成本的研發(fā)費用從中剔除。在資產(chǎn)負債表上，我們作出相應的調(diào)整，把研發(fā)費用資本化，并在適當?shù)臅r期內(nèi)分期攤消。而資本化后的研發(fā)費用還要支付相應的資本費用。思騰斯特公司已經(jīng)確認了達一百六十多種對GAAP所得收入及收支平衡表可能做的調(diào)整措施。這些措施涉及到諸多方面，包括存貨成本，貨幣貶值，壞賬儲備金，重組收費，以及商譽的攤消等等。盡管如此，在保證精確性的前提下，也要顧及簡單易行，所以我們通常建議客戶公司采取5-15 條調(diào)整措施。針對每個客戶公司的具體情況，我們會確認那些真正確實能夠改善公司業(yè)績的調(diào)整措施?；镜脑u判標準包括： 調(diào)整能產(chǎn)生重大變化，有確切的可得數(shù)據(jù)，這些變化可為非財務主管理解。還有最重要的一條，就是這些變化能夠?qū)緵Q策起到良好的影響作用，并且節(jié)省開支。

(2) 管理體系（Management）

EVA是衡量企業(yè)所有決策的單一指標。公司可以把EVA作為全面財務管理體系的基礎，這套體系涵蓋了所有指導營運、制定戰(zhàn)略的政策方針、方法過程，以及衡量指標。在EVA體系下，管理決策的所有方面全都囊括在內(nèi)，包括戰(zhàn)略企劃、資本分配，并購或撤資的估價，制定年度計劃，甚至包括每天的運作計劃?？傊?，增加EVA是超越其他一切的公司最重要的目標.

從更重要的意義來說，成為一家EVA公司的過程是一個揚棄的過程。在這個過程中，公司將揚棄所有其他的財務衡量指標，否則這些指標會誤導管理人員作出錯誤的決定。舉例說，如果公司的既定目標是最大程度地提高凈資產(chǎn)的回報率，那么一些高利潤的部門不會太積極地進行投資，即使是對一些有吸引力的項目也不愿意，因為他們害怕會損害回報率。相反，業(yè)績并不突出的部門會十分積極地對幾乎任何事情投資，即使這些投資得到的回報低于公司的資本成本的。所有這些行為都會損害股東利益。與之大相徑庭的是，統(tǒng)一著重于改善EVA將會確保所有的管理人員為股東的利益作出正確決策。

EVA公司的管理人員清楚明白增加價值只有三條基本途徑：一是可以通過更有效地經(jīng)營現(xiàn)有的業(yè)務和資本，提高經(jīng)營收入；二是投資所期回報率超出公司資本成本的項目；三是可以通過出售對別人更有價值的資產(chǎn)或通過提高資本運用效率，比如加快流動資金的運轉(zhuǎn)，加速資本回流，而達到把資本沉淀從現(xiàn)存營運中解放出來的目的。

(3) 激勵制度（Motivation）

如今許多針對管理人員的激勵報償計劃過多強調(diào)報償，而對激勵不夠重視。無論獎金量是高還是低，都是通過每年討價還價的預算計劃確定的。在這種體制下，管理人員最強的動機是制定一個易于完成的預算任務，并且因為獎金是有上限的，他們不會超出預算太多，否則會使來年的期望值太高，甚至使其信譽受損。

EVA使經(jīng)理人為企業(yè)所有者著想，使他們從股東角度長遠地看待問題，并得到象企業(yè)所有者一樣的報償。思騰思特公司提出現(xiàn)金獎勵計劃和內(nèi)部杠桿收購計劃。現(xiàn)金獎勵計劃能夠讓員工象企業(yè)主一樣得到報酬，而內(nèi)部杠桿收購計劃則可以使員工對企業(yè)的所有者關(guān)系真實化。我們堅定不移地相信，人們按照所得報酬干相應的事情。以EVA增加做為激勵報償?shù)幕A，正是EVA體系蓬勃生命力的源泉。因為使得EVA的增加最大化，就是使股東價值最大化。在EVA獎勵制度之下，管理人員為自身謀取更多利益的唯一途徑就是為股東創(chuàng)造更大的財富。這種獎勵沒有上限，管理人員創(chuàng)造EVA越多，就可得到越多的獎勵。事實上，EVA制度下，管理人員得到的獎勵越多，股東所得的財富也越多。

EVA 獎金額度是自動通過公式每年重新計算的。舉例說，如果EVA值提高，那么下一年度的獎金將建立在當前更高的EVA水平增長的基礎之上。不僅如此，我們還推薦"蓄存"一定量的額外獎金，并分幾年償付。蓄存獎金可以在EVA下降的時候產(chǎn)生一種"負"獎金，并且確保只有在EVA可持續(xù)增長之時才發(fā)放獎金。因為獎金沒有上限，并且脫離了年度預算，EVA管理人員更有動力進行全面經(jīng)營（home runs），不再單打獨斗（singles），并且會在進行投資時考慮到長遠利益（long-run payoffs）。采取EVA激勵機制，最終推動公司的年度預算的是積極拓展的戰(zhàn)略方針，而不是被保守預算限制的戰(zhàn)略方針。

(4) 理念體系（Mindset）

如果EVA制度全面貫徹實施，EVA財務管理制度和激勵報償制度將使公司的企業(yè)文化發(fā)生深遠變化。在EVA制度下，所有財務營運功能都從同一基礎出發(fā)，為公司各部門員工提供了一條相互交流的渠道。EVA為各分支部門的交流合作提供了有利條件，為決策部門和營運部門建立了聯(lián)系通道，并且根除了部門之間互有成見，互不信任的情況，這種互不信任特別會存在于運營部門與財務部門之間。

在此僅舉一例。Harnischfeger 公司的 CFO 弗朗西斯. 科比（Francis Corby）說，自從公司采用EVA之后，管理層并沒有拒絕一個可行的資本投資要求。生產(chǎn)管理人員明白，如果新投資項目的收益低于資本，他們的獎金將受到影響，所以他們不會為了使項目通過而故意夸大項目的預期回報。實際上，EVA是由一套公司法人治理制度。這套制度自動引導所有的管理人員和普通員工，鼓勵他們?yōu)楣蓶|的最大利益工作。EVA制度還幫助決策權(quán)的有效下放和分散，因為它使得每個管理人員有責任創(chuàng)造價值，并且對他們這樣的做法給以獎勵或懲罰。

把EVA寫入企業(yè)文化的關(guān)鍵在于使其成為匯報，計劃和決策的共同關(guān)注焦點。這就要求做到以下兩點。首先，因為EVA是全部生產(chǎn)要素的衡量指標，人們必須認識到EVA能夠，也必須處于高出其他財務和營運指標的地位。如果EVA只是做為許多其他業(yè)績衡量指標的附加手段實施，那么混亂的，本可解決的復雜情況仍將繼續(xù)存在。其次，決策過程必須采用EVA指標。在這方面，我們具有相當豐富的實踐經(jīng)驗。我們可以協(xié)助客戶公司根據(jù)具體情況將EVA應用于廣泛的決策活動中，在諸多重要程序中，比如制定預算和戰(zhàn)略方針時，使用這些方法。我們還可以為員工培訓設計許多典型范例進行講解。

 EVA如何幫助公司創(chuàng)造財富

"經(jīng)濟增加值方法體系能顯著減少經(jīng)營和財務風險，使投資者更好地衡量收益的數(shù)量和持續(xù)性。在所有財務評估標準中，它最能體現(xiàn)股東權(quán)益的增值。"

　　--- 瑞士信貸第一波士頓

"經(jīng)濟增加值不僅致力于股東權(quán)益增值的管理問題，也有助于投資者和管理者衡量、觀察以及理解影響公司業(yè)務的積極或消極的內(nèi)在價值因素。"

　　--- 所羅門聯(lián)邦

"作為價值投資者，我們所尋求的是，以經(jīng)濟增加值作為衡量資本合理運用之核心的管理方式，在經(jīng)濟增加值基礎上獲得超出資本成本的回報為關(guān)鍵的運營機制。"

　　--- 歐本海默

EVA(經(jīng)濟增加值)能幫助公司管理者創(chuàng)造更多財富－－為股東，為顧客，為雇員，也為他們自己。我們通過指導建立經(jīng)濟增加值為基礎的財務管理體系及員工激勵機制來做到這一點。我們的經(jīng)濟增加值計劃現(xiàn)已廣泛應用于全球300多家企業(yè)，不斷地在公司的經(jīng)營業(yè)績、發(fā)展動力、市場表現(xiàn)諸方面獲得令世人矚目的成功。

(1) 經(jīng)濟增加值改變行為方式

僅僅靠引進像經(jīng)濟增加值這樣的新業(yè)績評估標準就能提高公司發(fā)展水平嗎？顯然不能。許多人以為經(jīng)濟增加值僅僅是一種業(yè)績評估標準，而事實上這是遠遠不夠的。只有管理者和員工真正地改變了自身行為才會有業(yè)績的改善。他們要以所有者的角度思考行事，以及接受報酬。他們必須有權(quán)衡決策的自由，但也必須有負責任的態(tài)度。他們要謹慎利用資本，但有好的投資機會時就必須果斷。他們既要隨時保持憂患意識，又要有長遠眼光。總而言之，管理者和員工需要一個全新的公司治理結(jié)構(gòu)，在這種機制中人人自求上進，自我約束，自行改善：這種機制能更好地適應瞬息萬變，權(quán)力分散的時代要求；它源于自身需要而非迫于外界的強力干涉。所有這些都是采用經(jīng)濟增加值機制而帶來的深刻變化。

(2) 經(jīng)濟增加值考慮資本成本，消除會計扭曲

首先，經(jīng)濟增加值提供更好的業(yè)績評估標準。經(jīng)濟增加值使管理者作出更明智的決策，因為經(jīng)濟增加值要求考慮包括股本和債務在內(nèi)所有資本的成本。這一資本費用的概念令管理者更為勤勉，明智地利用資本以迎接挑戰(zhàn)，創(chuàng)造競爭力。但考慮資本費用僅是第一步。經(jīng)濟增加值還糾正了誤導管理人員的會計曲解。在現(xiàn)行會計方法下，管理者在創(chuàng)新發(fā)展及建立品牌方面的努力將降低利潤，這使他們盲目擴大生產(chǎn)，促進銷售以提高帳面利潤，而公司體制的升級更新就無從談起了。管理者提高財務杠桿以粉飾帳面的投資收益。思騰思特公司列舉了160多種不能真正反映公司發(fā)展狀況的會計處理方法，但我們只對影響公司成員行為的會計問題進行糾正，而不觸及關(guān)于利潤結(jié)算的純會計理論。我們根據(jù)客戶需要制定明確的經(jīng)濟增加值計算方法，通常只對5到15個具體科目進行調(diào)整。以這一訂制的經(jīng)濟增加值衡量標準，管理人員就不會再做虛增帳面利潤的傻事了，他們能更自如地進行進取性投資以獲得長期回報。只有你真正理解了經(jīng)濟增加值是以優(yōu)化行為為目標的，你才能掌握經(jīng)濟增加值的精髓。

(3) 經(jīng)濟增加值全面衡量要素生產(chǎn)率

經(jīng)濟增加值之所以能成為杰出的衡量標準，就在于它采用了核算資本費用和消除會計扭曲的方法。經(jīng)濟增加值扣減為提高收益而必需的要素支出，真正評估公司發(fā)展狀況，從而準確地全面衡量要素生產(chǎn)率。

經(jīng)濟增加值成了所有公司的最佳"平衡計分牌"，也是管理者權(quán)衡利弊作出正確選擇的指向標。

(4) 經(jīng)濟增加值幫助你更好地權(quán)衡利弊

人們經(jīng)常面臨選擇：以較低價格大批量購買原材料是不是劃算呢？這在降低單位成本的同時卻減少了存貨周轉(zhuǎn)率；或者小批量生產(chǎn)并加快機器運轉(zhuǎn)頻率？這將減少存貨但會提高單位生產(chǎn)成本。其它一些選擇則關(guān)系到宏觀的管理問題。提高市值或利潤率會有良好回報嗎？兼并價格該是多少才合適呢？像這樣的問題很難得出一個確定的答案，因為這會涉及到諸如利潤上升而資產(chǎn)收益率下降的問題。經(jīng)濟增加值幫助你決策時全面權(quán)衡利弊，將資產(chǎn)負債表和收益表結(jié)合起來，其結(jié)果是提高經(jīng)濟增加值。

(5) 避免為獲得年度報酬而忽視長期發(fā)展

年度獎勵計劃通常會對長期的激勵計劃造成損害，因為它大多只基于年度績效的評估，而對來年的報酬沒有影響。為消除這種短視行為，擴展決策者的視野，我們把"獎金存儲器"或"獎金庫"作為獎勵制度的重要組成部分。在正常范圍內(nèi)的獎金隨經(jīng)濟增加值的增長每年向員工支付，但超常的獎金則存儲起來以后支付，當經(jīng)濟增加值下降的時候就會被取消。當管理者意識到如果經(jīng)濟增加值下降存儲的獎金就會被取消時，他們就不會再盲目追求短期收益而忽視潛在問題了。獎金存儲器還有利于留住人才。即使是在經(jīng)濟周期里它也能提供穩(wěn)定收入，同時，如果公司里的人才想離去的話，就必須放棄存儲的獎金，從而給他們戴上了一副金手銬。

(6) 確立有效配置資源的原則

我們的經(jīng)濟增加值激勵計劃之所以如此重要，其中一個原因在于它深入了解到資源配置有效性遭到破壞的關(guān)鍵。目前大多數(shù)公司采用現(xiàn)金流量貼現(xiàn)分析法來審核項目方案，理論上這頗為不錯，但在實踐中往往行不通。因為達到現(xiàn)金流量目標對管理者并沒什么實際好處，他們也就不會真正去確保項目的預期現(xiàn)金流得以實現(xiàn)。公司高層了解到這一點，就會派出強硬的監(jiān)管人員以獲得項目經(jīng)理對現(xiàn)金流預期的有力說明。監(jiān)管人員不停地盤問，而項目經(jīng)理則沒好氣地反駁。其結(jié)果是整個項目預算過程充滿了相互欺騙。

(7) 讓資本得到有效利用

我們的經(jīng)濟增加值獎勵計劃完全改變了決策環(huán)境，資本成本概念的引入使管理者能更理智地使用資本。管理者樂于提高資本的利用效率，因為資本利用是有成本的。管理者認識到，如果他們不能達到預期的經(jīng)濟增加值增長目標，吃虧的是自己。他們不會對增長目標討價還價，同時由于資本成本的問題，管理者將更為精明審慎地利用資本，因為資本費用直接和他們的收入掛鉤-而這對每次決策都會發(fā)生影響。

 EVA的缺陷及改進建議

1.EVA指標的歷史局限性

EVA指標屬于短期財務指標，雖然采用EVA能有效地防止管理者的短期行為，但管理者在企業(yè)都有一定的任期，為了自身的利益，他們可能只關(guān)心任期內(nèi)各年的EVA，然而股東財富最大化依賴于未來各期企業(yè)創(chuàng)造的經(jīng)濟增加值。若僅僅以實現(xiàn)的經(jīng)濟增加值作為業(yè)績評定指標，企業(yè)管理者從自身利益出發(fā)，會對保持或擴大市場份額、降低單位產(chǎn)品成本以及進行必要的研發(fā)項目投資缺乏積極性，而這些舉措正是保證企業(yè)未來經(jīng)濟增加值持續(xù)增長的關(guān)鍵因素。從這個角度看，市場份額、單位產(chǎn)品成本、研發(fā)項目投資是企業(yè)的價值驅(qū)動因素，是衡量企業(yè)業(yè)績的“超前”指標。因此，在評價企業(yè)管理者經(jīng)營業(yè)績及確定他們的報酬時，不但要考慮當前的EVA指標，還要考慮這些超前指標，這樣才能激勵管理者將自己的決策行為與股東的利益保持一致。同樣，當利用EVA進行證券分析時，也要充分考慮影響該企業(yè)未來EVA增長勢頭的這些超前指標，從而盡可能準確地評估出股票的投資價值。

2.EVA指標信息含量的局限性

在采用EVA進行業(yè)績評價時，EVA系統(tǒng)對非財務信息重視不夠，不能提供像產(chǎn)品、員工、客戶以及創(chuàng)新等方面的非財務信息。這讓我們很容易聯(lián)想到平衡計分卡(BSC)?？紤]到EVA與BSC各自的優(yōu)缺點，可以將EVA 指標與平衡計分卡相融合創(chuàng)立一種新型的“EVA 綜合計分卡”。通過對EVA指標的分解和敏感性分析，可以找出對EVA影響較大的指標，從而將其他關(guān)鍵的財務指標和非財務指標與EVA這一企業(yè)價值的衡量標準緊密地聯(lián)系在一起，形成一條貫穿企業(yè)各個方面及層次的因果鏈，從而構(gòu)成一種新型的“平衡計分卡”。EVA被置于綜合計分卡的頂端，處于平衡計分中因果鏈的最終環(huán)節(jié)，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營優(yōu)勢都是為實現(xiàn)EVA增長的總目標服務。EVA的增長是企業(yè)首要目標，也是成功的標準。在這一目標下，企業(yè)及各部門的商業(yè)計劃不再特立獨行，而是必須融入到提升EVA的進程中。在這里，EVA就像計分卡上的指南針，其他所有戰(zhàn)略和指標都圍繞其運行。

3．EVA指標形成原因的局限性

EVA指標屬下一種經(jīng)營評價法，純粹反映企業(yè)的經(jīng)營情況，僅僅關(guān)注企業(yè)當期的經(jīng)營情況，沒有反映出市場對公司整個未來經(jīng)營收益預測的修正。在短期內(nèi)公司市值，會受到很多經(jīng)營業(yè)績以外因素的影響，包括宏觀經(jīng)濟狀況、行業(yè)狀況、資本市場的資金供給狀況和許多其他因素。在這種情況下，如果僅僅考慮EVA 指標，有時候會失之偏頗。如果將股票價格評價與EV 指標結(jié)合起來，就會比較準確地反映出公司經(jīng)營業(yè)績以及其發(fā)展前景。首先，采用EVA指標后，對經(jīng)營業(yè)績的評價更能反映公司實際經(jīng)營情況，也就是股價更加能夠反映公司的實際情況。其次，兩者結(jié)合，能夠有效地將經(jīng)營評價法和市場評價有機地結(jié)合起來，準確反映高層管理人員的經(jīng)營業(yè)績。

 EVA如何幫助公司治理

(1) 什么是公司治理

公司治理指的是明確企業(yè)存在的根本目的，設定經(jīng)營者和所有者（即股東）之間的關(guān)系，規(guī)范董事會的構(gòu)成、功能、職責和工作程序，并加強股東及董事會對管理層的監(jiān)督、考核和獎勵機制。簡單地說，公司治理機制就是公司的"憲法"。

從本質(zhì)講，公司治理之所以重要是因為它直接影響到投資者（包括國家和個人）是否愿意把自己的錢交給管理者手中去。它是企業(yè)籌集資金過程中的一個至關(guān)重要的因素。

(2) 如何運用EVA加強企業(yè)治理機制

EVA經(jīng)濟增加值（Economic Value Added）的本質(zhì)闡述的是企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)生的"經(jīng)濟"利潤。相對與人們重視的企業(yè)"會計"利潤而言，EVA--經(jīng)濟增加值理念認為企業(yè)所占用股東資本也是有成本的，所以在衡量企業(yè)業(yè)績時，必須考慮到股東資本的成本。EVA實質(zhì)是股東考核企業(yè)經(jīng)營水平，進行投資決策時的最好工具，同時也是企業(yè)經(jīng)營者加強公司戰(zhàn)略、財務管理、衡量員工業(yè)績、設定獎罰機制的最佳武器。

如果說公司治理是企業(yè)的"憲法"。那么EVA就是股東執(zhí)行憲法的"警察"，是企業(yè)經(jīng)營者衡量自身及員工工作的"尺度"，是實現(xiàn)全面戰(zhàn)略、財務管理的"操作手冊"。

公司治理的關(guān)鍵是企業(yè)經(jīng)營者的利益與所有者的利益統(tǒng)一起來，也就是說，是把企業(yè)的"內(nèi)部人"變成股東的"自己人"。這需要股東和管理者有一樣的語言、一樣的標準在衡量管理者的業(yè)績和制定他們的激勵機制。EVA正是最好的手段。

首先，我們應當明確企業(yè)存在的根本目的，即為股東創(chuàng)造最大的經(jīng)濟價值。也就是說，企業(yè)應當應用其籌集的資金創(chuàng)造高于資金成本的附加價值。這為企業(yè)的經(jīng)營管理活動設定了目標并提供了衡量尺度。公司的董事會和管理層可以將EVA增加做為核心的計劃工具。

第二、企業(yè)的經(jīng)營管理者可以運用EVA做為戰(zhàn)略及財務管理的上佳工具。由于EVA綜合反映公司的經(jīng)營活動，管理者可以通過對EVA驅(qū)動杠桿的分析和調(diào)節(jié)，有效地制定經(jīng)營戰(zhàn)略和企業(yè)的財務管理方案。例如，企業(yè)可以通過加快資金周轉(zhuǎn)速度提高資金回報率；或通過調(diào)整資本架構(gòu)，降低資本成本。

第三、企業(yè)股東和管理層可以運用EVA制定經(jīng)營者和員工的激勵報酬體系。由于EVA相較會計核算方法更真實地反映了企業(yè)經(jīng)營的經(jīng)濟績效。通過EVA管理系統(tǒng)可以設計一套真正有效的激勵機制，把企業(yè)經(jīng)營者員工的利益和股東利益完全廣泛統(tǒng)一起來，也只有這樣，才可能把企業(yè)"內(nèi)部人"變成股東"自己人"。

最后，企業(yè)股東和管理者可以通過EVA基礎知識培訓加強員工溝通和管理、改善企業(yè)文化。企業(yè)管理者進而還可以用EVA做為與投資者交流的最好語言。

EVA概念簡單易懂，同時又揭示了企業(yè)經(jīng)營活動的本質(zhì)，通過EVA管理體系的實施，企業(yè)管理者可以有效地制定目標、激勵員工，將企業(yè)的資源和精力集中到財富的創(chuàng)造上去。

規(guī)模定制(Mass Customization，MC)

什么是大規(guī)模定制？

在新的市場環(huán)境中企業(yè)迫切需要一種新的生產(chǎn)模式，大規(guī)模定制(Mass Customization，MC)由此產(chǎn)生。1970年美國未來學家阿爾文·托夫(Alvin Toffler)在《Future Shock》一書中提出了一種全新的生產(chǎn)方式的設想：以類似于標準化和大規(guī)模生產(chǎn)的成本和時間，提供客戶特定需求的產(chǎn)品和服務。1987年，斯坦·戴維斯(Start Davis)在《Future Perfect》一書中首次將這種生產(chǎn)方式稱為“MassCustomization”，即大規(guī)模定制(MC)。1993年B·約瑟夫·派恩(B·JosephPine II)在《大規(guī)模定制：企業(yè)競爭的新前沿》一書中寫到：“大規(guī)模定制的核心是產(chǎn)品品種的多樣化和定制化急劇增加，而不相應增加成本；范疇足個性化定制產(chǎn)品的大規(guī)模生產(chǎn)：其最大優(yōu)點是提供戰(zhàn)略優(yōu)勢和經(jīng)濟價值?！?/p>

我國學者祈國寧教授認為，大規(guī)模定制是一種集企業(yè)、客戶、供應商、員工和環(huán)境于一體，在系統(tǒng)思想指導下，用整體優(yōu)化的觀點。充分利用企業(yè)已有的各種資源，在標準技術(shù)、現(xiàn)代設計方法、信息技術(shù)和先進制造技術(shù)的支持下，根據(jù)客戶的個性化需求，以大批量生產(chǎn)的低成本、高質(zhì)量和效率提供定制產(chǎn)品和服務的生產(chǎn)方式。MC的基本思路是基于產(chǎn)品族零部件和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的相似性、通用性，利用標準化模塊化等方法降低產(chǎn)品的內(nèi)部多樣性。增加顧客可感知的外部多樣性，通過產(chǎn)品和過程重組將產(chǎn)品定制生產(chǎn)轉(zhuǎn)化或部分轉(zhuǎn)化為零部件的批量生產(chǎn)，從而迅速向顧客提供低成本、高質(zhì)量的定制產(chǎn)品。

大規(guī)模定制生產(chǎn)方式包括了諸如時間的競爭、精益生產(chǎn)和微觀銷售等管理思想的精華。其方法模式得到了現(xiàn)代生產(chǎn)、管理、組織、信息、營銷等技術(shù)平臺的支持，因而就有超過以往生產(chǎn)模式的優(yōu)勢，更能適應網(wǎng)絡經(jīng)濟和經(jīng)濟技術(shù)國際一體化的競爭局面。

25種全球最流行的管理工具:

22 規(guī)模定制(Mass Customiza．tion，MC)

 規(guī)模定制的策略應用

圍繞標準化的產(chǎn)品和服務來定制服務

完全標準化的產(chǎn)品在被銷售或交貨人員送到客戶那里以前，仍然可以被定制。因為這種方法是在企業(yè)價值鏈的最后兩個環(huán)節(jié)完成，并不影響開發(fā)和生產(chǎn)，所以它是最簡單、最常用的著眼點。銷售和分銷可以改變產(chǎn)品，增加其特征，與其他的產(chǎn)品（包括與其他企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品）組合在一起，并提供大量的服務，使每一個客戶都能得到他所期望的和應當?shù)玫降膫€別關(guān)注。企業(yè)圍繞標準化的產(chǎn)品或服務來定制服務，可以展示企業(yè)在大規(guī)模定制方面所固有的巨大潛力，使企業(yè)更能通過其他技術(shù)取得進展。

創(chuàng)建可定制的產(chǎn)品和服務

雖然大多數(shù)定制化服務可以在價值鏈的交付環(huán)節(jié)完成，但是改變產(chǎn)品以適應客戶的確切需要的特殊需要的定制不僅是服務收入的來源，還是使企業(yè)擴展產(chǎn)品并進一步加強定制化思想的源泉。與在交付功能中定制服務相反的策略是在開發(fā)功能中建立基本上是大規(guī)模生產(chǎn)的產(chǎn)品和服務——就生產(chǎn)和交付過程而言，兩者之間沒有什么區(qū)別——但確是針對每一個客戶并且經(jīng)常是由客戶定制的。創(chuàng)建可定制的產(chǎn)品或服務一般不需要對公司的價值鏈做劇烈的變革，但它已經(jīng)開始改變?nèi)藗冴P(guān)于定制化概念的思想。

提供交貨點定制

要確切知道客戶想要什么只有一個辦法：在銷售地點讓客戶告訴你或讓他們說出其真實想法。立即提供客戶想要的東西只有一個辦法：在銷售或交貨點生產(chǎn)產(chǎn)品，或至少在當時當?shù)赝瓿勺詈蟮亩ㄖ粕a(chǎn)工序。對于交貨點定制除了生產(chǎn)的最后工序轉(zhuǎn)向客戶外，還可以把整個生產(chǎn)過程移到交貨點，以此改造整個企業(yè)的業(yè)務和潛在利潤。把所有生產(chǎn)轉(zhuǎn)向客戶時，生產(chǎn)與交付必須相結(jié)合，而且開發(fā)時必須考慮到新產(chǎn)品或服務要在交貨點被定制，此時就需要企業(yè)有重大創(chuàng)新和經(jīng)常性的發(fā)明。

提供整個價值鏈的快速響應

對客戶需求提供快速甚至即時響應是推動企業(yè)走向大規(guī)模定制之路的好辦法。因為它以盡快滿足顧客需要為中心，以較低的成本生產(chǎn)較多的品種。使交付功能快速滿足客戶需求會引起連鎖反應，從交貨點開始反過來依次作用于分銷和銷售過程、生產(chǎn)過程、直至開發(fā)過程。整個企業(yè)價值鏈的每一環(huán)節(jié)本身都將發(fā)生巨大的變化：縮短周期時間、增加產(chǎn)品多樣性、在客戶需要時向他們提供任何想要的產(chǎn)品或服務。而整個價值鏈的快速響應即基于時間的策略不是孤立的，它是和市場分化、品種增加、個性化定制結(jié)合在一起的。在某種程度上，從價值鏈的哪一個環(huán)節(jié)開始減少時間并不重要，如果過程中某一部分的成功會得到其余部分的支持和模仿，將會使公司開始脫離大規(guī)模生產(chǎn)模式并走向大規(guī)模定制模式。

構(gòu)件模塊化以定制最終產(chǎn)品和服務

實現(xiàn)大規(guī)模定制的最好辦法——最低的成本、最高的個性化定制水平——是建立在能配置成多種最終產(chǎn)品或服務的模塊化構(gòu)件之上的。提供標準化零部件實現(xiàn)的定制化不僅能增加產(chǎn)品多樣化，同時也能降低制造成本，使得進行全新設計的產(chǎn)品開發(fā)和增加品種的變型設計速度更快。利用模塊化構(gòu)件的方法有很多，如共享構(gòu)件模塊化、互換構(gòu)件模塊化、“量體裁衣”模塊化、混合模塊化、總線模塊化、可組合模塊化。通過這些方法可以將模塊化構(gòu)件組合并匹配成可定制的最終產(chǎn)品或服務。貫穿產(chǎn)品或服務的模塊化，可互換零件使整個企業(yè)都卷入滿足客戶個性化的需求之中。

 

大規(guī)模定制的企業(yè)核心能力表現(xiàn)

大規(guī)模定制企業(yè)的核心能力表現(xiàn)為其能夠低成本、高效率地為顧客提供充分的商品空間，從而最終滿足顧客的個性化需求的能力上。在滿足客戶個體需求上，傳統(tǒng)的定制企業(yè)完全做得到，但傳統(tǒng)的定制生產(chǎn)模式除小型工藝品外，只能生產(chǎn)有限品種的產(chǎn)品，企業(yè)的產(chǎn)品定位建立在有限數(shù)量的極個別的顧客需求上。因此傳統(tǒng)定制企業(yè)存在規(guī)模相對較些產(chǎn)品有限、生產(chǎn)周期長、成品成本高、質(zhì)量不穩(wěn)定等一系列問題。與傳統(tǒng)的定制生產(chǎn)相比，大規(guī)模生產(chǎn)為顧客低成本、高效率地提供了大量的商品，但對顧客日益擴大的多樣化、個性化需求不能適應。經(jīng)濟、科技的發(fā)展，社會的進步，基本商品的充盈。推進了顧客的個性化需求。商品基本功能的滿足，已不再是顧客的第一需求。張揚個性的需要成為制約商品選擇的重要因素，因此大規(guī)模生產(chǎn)的理念和規(guī)范化產(chǎn)品的定位難以適應市場環(huán)境的這種變化。大規(guī)模定制模式通過定制產(chǎn)品的大規(guī)模生產(chǎn)，低成本高效率地為顧客提供充分的商品空間。因此大規(guī)模定制企業(yè)與傳統(tǒng)的定制企業(yè)或大規(guī)模生產(chǎn)企業(yè)相比，其核心能力表現(xiàn)在其能夠低成本、高效率地為顧客提供充分的商品空間，從而最終滿足顧客的個性化需求的能力上。

大規(guī)模定制企業(yè)的核心能力細分、構(gòu)建與提升

　　1．準確獲取顧客需求的能力。

　　在科學技術(shù)尤其是信息技術(shù)高度發(fā)達的今天，企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了根本性的變化?？蛻魧ζ髽I(yè)產(chǎn)品和服務的滿意與否將是企業(yè)生存與發(fā)展的關(guān)鍵因素，客戶的滿意將是企業(yè)獲益的源泉。

　　準確地獲取客戶需求信息是滿足客戶需求的前提條件。大規(guī)模定制企業(yè)要提供定制的產(chǎn)品和服務滿足每個客戶個性化的需求，因而準確獲取顧客需求的能力在實施大規(guī)模定制企業(yè)中就顯得更加重要。MC定制企業(yè)通過電子商務、客戶關(guān)系管理及實施一對一營銷的有效整合來提升其準確獲取顧客需求的能力。電子商務使MC企業(yè)跨越中間環(huán)節(jié)，實現(xiàn)直銷，不但降低了產(chǎn)品的流通成本而且有助于企業(yè)及時準確地獲取客戶需求信息；另外電子商務系統(tǒng)提供了制造商與客戶、制造商與合作伙伴快速溝通的平臺，這個平臺是MC企業(yè)理解和引導客戶需求、與顧客與合作伙伴一起進行定制產(chǎn)品設計的基礎條件?？蛻絷P(guān)系管理(CustomerRelationship Management，CRM)以客戶為中心，通過對企業(yè)業(yè)務流程的優(yōu)化整合。對客戶資源進行研究和管理。從而提高客戶的滿意度和忠誠度。提高企業(yè)的運行效率和利潤。CRM以客戶為中心的思想與MC是一致的，大規(guī)模定制的企業(yè)通過CRM實施一對一營銷。能夠系統(tǒng)、全面、準確地獲取客戶個性化的需求，使客戶需求定制信息在各部門傳遞共享，針對這些定制的信息安排設計、生產(chǎn)，為客戶提供滿意的定制產(chǎn)品。

　　2．面向MC的敏捷產(chǎn)品開發(fā)設計能力。

　　大規(guī)模定制企業(yè)要以多樣化、個性化的產(chǎn)品來滿足多樣化和個性化的客戶的需求，因此企業(yè)必須具備敏捷的產(chǎn)品開發(fā)設計能力。敏捷的產(chǎn)品開發(fā)設計能力是指企業(yè)以快速響應市場變化和市場機遇為目標，結(jié)合先進的管理思想和產(chǎn)品開發(fā)方法，采用設計產(chǎn)品族和統(tǒng)一并行的開發(fā)方式，對零件、工藝進行通用化，對產(chǎn)品進行模塊化設計以減少重復設計，使新產(chǎn)品具備快速上市的能力。MC企業(yè)通過面向產(chǎn)品族的設計能力、模塊化設計能力、并行工程、質(zhì)量功能配置能力和產(chǎn)品配置設計能力的有效整合來構(gòu)建和提升大規(guī)模定制企業(yè)的敏捷產(chǎn)品開發(fā)設計能力。大規(guī)模定制的產(chǎn)品設計不再是針對單一產(chǎn)品進行，而是面向產(chǎn)品族進行設計。它的基本思想是開發(fā)一個通用的產(chǎn)品平臺，利用它能夠高效的創(chuàng)造和產(chǎn)生一系列派生產(chǎn)品。使得產(chǎn)品設計和制造過程的重用能力得以優(yōu)化。有利于降低成本?？s短產(chǎn)品上市時間。還可以實現(xiàn)零部件和原材料的規(guī)模經(jīng)濟效應。而模塊化設計是對產(chǎn)品進行市場預測、功能分析的基礎上，劃分并設計出一系列通用的功能模塊，然后根據(jù)客戶的要求，選擇和組合不同模塊，從而生成具有不同功能、性能或規(guī)格的產(chǎn)品。模塊化設計把產(chǎn)品的多樣化與零部件的標準化有效地結(jié)合了起來。充分利用了規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟效應。并行工程是集成的、并行的設計產(chǎn)品及其相關(guān)的各種過程(包括制造過程和支持過程)的系統(tǒng)方法。這種方法要求產(chǎn)品開發(fā)人員從一開始就考慮產(chǎn)品整個生命周期中從概念形成到產(chǎn)品報廢處理的所有因素，包括質(zhì)量、成本、進度計劃和用戶的要求。并行工程是基于時間的競爭提出的設計方法?？纱蟠罂s短產(chǎn)品的開發(fā)時間，充分考慮到了產(chǎn)品的可制造性、可裝配性，是大規(guī)模定制所需要的設計能力。質(zhì)量功能配置能力是在產(chǎn)品族規(guī)劃中常采用到QFD 技術(shù)，它從質(zhì)量保證的角度出發(fā)，通過一定的市場調(diào)查方法獲取客戶需求，采用矩陣圖解法將客戶需求的實現(xiàn)過程分解到產(chǎn)品開發(fā)的各個過程和各職能部門，通過協(xié)調(diào)各部門的工作以保證產(chǎn)品的最終質(zhì)量。使得設計和制造的產(chǎn)品能真正滿足客戶的需求。產(chǎn)品配置設計能力是產(chǎn)品配置設計根據(jù)客戶需求確定產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和物料清單 (BOM)，配置出相應的定制產(chǎn)品。在大規(guī)模定制模式下，產(chǎn)品品種繁多，如果沒有一個有效的方法進行配置。大規(guī)模定制將變?yōu)榇笠?guī)?；煜？蛻艨赡芤驗闊o法選擇而放棄。產(chǎn)品配置設計可以方便地配置出滿足客戶需求的產(chǎn)品，實現(xiàn)了設計的快速響應，縮短了訂單響應時間。

　　3．柔性的生產(chǎn)制造能力。

　　多樣化和定制化的產(chǎn)品對企業(yè)的生產(chǎn)制造能力提出了更高的要求。傳統(tǒng)的剛性生產(chǎn)線是專門為一種產(chǎn)品設計的，因此不能滿足多樣化和個性化的制造要求。MC要求企業(yè)具備柔性的生產(chǎn)制造能力。它主要通過企業(yè)柔性制造系統(tǒng) (flexiblemanufacturingsystem。FMS)與網(wǎng)絡化制造的有效整合及采用柔性管理來構(gòu)筑、提升其柔性的生產(chǎn)制造能力。FMS是由數(shù)控加工設備、物料運儲裝置和計算機控制系統(tǒng)等組成的自動化制造系統(tǒng)。FMS是一種高效率、高精度和高柔性的加工系統(tǒng)。能根據(jù)加工任務或生產(chǎn)環(huán)境的變化迅速進行調(diào)整。以適宜于多品種、中小批量生產(chǎn)。

　　網(wǎng)絡化制造是一種基于Intemet的企業(yè)聯(lián)盟式的制造模式；網(wǎng)絡化制造通過改變企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)形式和工作方式。提高企業(yè)的工作效率、縮短產(chǎn)品的開發(fā)周期及提升企業(yè)的柔性制造能力。大規(guī)模定制生產(chǎn)企業(yè)通過FMS與網(wǎng)絡化制造的有效整合所形成的柔性生產(chǎn)是一種市場導向型的按需生產(chǎn)。其優(yōu)勢是增強大規(guī)模定制企業(yè)的靈活性和應變能力，縮短產(chǎn)品的生產(chǎn)周期，提高設備的利用率，改善產(chǎn)品質(zhì)量。企業(yè)要形成柔性的生產(chǎn)制造能力需要實施與之相應的柔性管理。柔性管理即在動蕩變化的環(huán)境下針對市場的復雜多變性、消費需求的個性偏好。實施富有彈性的快速反應的動態(tài)管理。

 有效實施大規(guī)模定制的途徑——延遲

大規(guī)模定制有助于企業(yè)進入新的市場，并吸引大量個性化需求不能被標準產(chǎn)品所滿足的顧客。然而，原始的大規(guī)模定制既浪費成本又沒有效率。如果定制的產(chǎn)品在時間和成本上超過了顧客的預期，只會失去現(xiàn)有顧客。當然，如果無法實施和履行規(guī)模定制的承諾，這對于企業(yè)來說也是一種損失。因此，如果沒有與之相應的低成本且又高效率的供應鏈，大規(guī)模定制是難以實現(xiàn)的。

建立靈活的員工和組織結(jié)構(gòu)是大規(guī)模定制的必備條件。另外，還需要其他方法予以協(xié)助，比如減少循環(huán)周期時間，加強生產(chǎn)制造的反應度。例如，電子數(shù)據(jù)交換和計算機輔助定單的運用能夠大量減少傳送和處理客戶定單的時間；而飛機運輸又能夠大大縮短訂貨到交貨的時間。像柔性制造系統(tǒng)這樣的技術(shù)，不但可以縮短周期時間，而且還能提高對特定工廠的多種產(chǎn)品組合的反應靈敏度。最后，最近發(fā)展起來的電子商務加強了溝通聯(lián)系，并且能夠提高企業(yè)在供應鏈運作方面的決策能力。

無論是物流的改善、信息流的改進、循環(huán)周期的縮短，還是靈活的生產(chǎn)，都不能使得企業(yè)在未來的市場上進行有效的競爭，但產(chǎn)品和流程設計卻有更大的潛力。事實上，普遍認為產(chǎn)品80%的制造成本是由產(chǎn)品的設計所決定的。機會就在于產(chǎn)品設計和供應鏈的整合中。作為一種進行有效的大規(guī)模定制的手段，一些具有開拓性的企業(yè)已經(jīng)運用了產(chǎn)品設計和供應鏈重建。其思想就是要設計產(chǎn)品并且重組制造活動和供應鏈中的分發(fā)配送活動，從而使得產(chǎn)生多種產(chǎn)品的定制度化步驟發(fā)生在供應鏈中最有效率的環(huán)節(jié)，同時使得供應鏈總成本降到最低。供應鏈總成本降到最低的同時使得供應鏈效率最優(yōu)化的產(chǎn)品和流程設計的最根本的原則就是“延遲”。延遲就是要推遲關(guān)鍵流程的時間，在這些關(guān)鍵性的流程中，最終產(chǎn)品將形成他們特定的功能、特點、標志，或者說是個性特色。

所以，在有效支持產(chǎn)品多樣化的同時又保持規(guī)模經(jīng)濟的唯一方法就是運用延遲制造。其核心內(nèi)容是：制造商事先只生產(chǎn)通用化或可模塊化的部件，盡量使產(chǎn)品保持中間狀態(tài)，以實現(xiàn)規(guī)?；a(chǎn)，并且通過集中庫存減少庫存成本，從而縮短提前期，使顧客化活動更接近顧客，增強了應對個性化需求的靈活性。其目標是使恰當?shù)漠a(chǎn)品在恰當?shù)臅r間到達恰當?shù)奈恢茫?R）。所以延遲化策略的基本思想就是：表面上的延遲實質(zhì)上是為了更快速地對市場需求做出反應，即通過定制需求或個性化需求在時間和空間上的延遲，實現(xiàn)供應鏈的低生產(chǎn)成本、高反應速度和高顧客價值。
 情景設定和突發(fā)計劃(Scenario Planning)

什么是情景規(guī)劃？

情景規(guī)劃（scenario planning）是理清撲朔迷離的未來的一種重要方法。情景規(guī)劃要求公司先設計幾種未來可能發(fā)生的情形，接著再去想像會有哪些出人意料的事發(fā)生。這種分析方法使你可以開展充分客觀的討論，使得戰(zhàn)略更具彈性。

高明的棋手總是能清晰地想象下一步和下幾步棋的多種可能的“情景”。而“情景規(guī)劃”能提供預防機制，讓管理者“處變不驚”——對突變既非陣腳大亂，也非無動于衷。它更接近于一種虛擬性身臨其境的博弈游戲，在問題沒有發(fā)生之前，想象性地進入到可能的情景中預演，當想象過的情景真正出現(xiàn)時，我們將能從容和周密地加以應對了。

情景規(guī)劃（Scenario Planning）最早出現(xiàn)在第二次世界大戰(zhàn)之后不久，當時是一種軍事規(guī)劃方法。美國空軍試圖想象出它的競爭對手可能會采取哪些措施，然后準備相應的戰(zhàn)略。在20世紀60年代，蘭德公司和曾經(jīng)供職于美國空軍的赫爾曼•卡恩（Herman Kahn），把這種軍事規(guī)劃方法提煉成為一種商業(yè)預測工具?？ǘ骱髞沓蔀槊绹敿獾奈磥韺W家。

作為管理工具，情景規(guī)劃由于荷蘭皇家殼牌石油運用它成功地預測到發(fā)生于1973年的石油危機，才第一次為世人所重。

因為情景規(guī)劃在殼牌所取得的巨大成功，近年來，這種管理方法的應用和研究也逐漸在企業(yè)界和學術(shù)界流行起來，關(guān)于這個方法的介紹在美國的主流商業(yè)媒體上也頻頻出現(xiàn)。例如，1994年，英國政府透過“科技發(fā)展計劃”（Technology ForesightProgram）針對各項產(chǎn)業(yè)領域，結(jié)合學術(shù)界、產(chǎn)業(yè)界與政府部門組成15個獨立的產(chǎn)業(yè)智囊，運用“情境規(guī)劃”分析來規(guī)劃各產(chǎn)業(yè)在2015年的情況。

25種全球最流行的管理工具:

23 情景設定和突發(fā)計劃(Scenario Planning)

殼牌公司對情景規(guī)劃的貢獻

殼牌公司認識到，管理者需要對這些具有重大價值的情景加以改進，以使問題表述得更加清楚明晰。情景中的情節(jié)應當針對某一特定的觀眾群或事件。事實上，給情景賦予具體的商業(yè)目的正是該公司對情景規(guī)劃貢獻的一部分。

70年代，殼牌公司的計劃人員開始在凱恩的工作成果上進行進一步的研究，形成了他們自己的角本計劃方法。該方法能夠回答兩個問題：“ 20到30年后我們會怎么樣？”，“如何使人們就那些‘無法想象’ 的事情展開共同的探討？”。

1972年，傳奇式的情景規(guī)劃大師，法國人皮埃爾·瓦克領導著殼牌情景規(guī)劃小組。當時該小組發(fā)展了一個名為“能源危機”的情景。他們想象，一旦西方的石油公司失去對世界石油供給的控制，將會發(fā)生什么，以及怎樣應對。在1973年至1974年冬季OPEC（石油輸出國組織）宣布石油禁運政策時，殼牌有良好的準備，成為惟一一家能夠抵擋這次危機的大石油公司。從此，殼牌公司從“七姐妹（指世界七大石油公司）中最小最丑的一個”，一躍成為世界第二大石油公司。

1982年皮埃爾•瓦克退休，接任他的就是彼得·舒瓦茨（PeterSchwartz）。在1986年石油價格崩落前夕，殼牌情景規(guī)劃小組又一次預先指出了這種可能性，因此殼牌并沒有效仿其他的各大石油公司在價格崩潰之前收購其他的石油公司和油田擴大生產(chǎn)，而是在價格崩落之后，花35億美金購買了大量油田，彼得•舒瓦茨說這一舉措為殼牌鎖定了20余年的價格優(yōu)勢。

正是因為情景規(guī)劃在殼牌所取得的巨大成功，像戴姆勒－克萊斯勒、UPS、蘇黎世金融服務公司（Zurich Financial Services）等許多其他的公司也開始運用這種管理方法，但沒有一家公司能夠像殼牌公司那樣把這個方法運用得如此之得心應手。2002年2月，美國《BUSINESS2.0》雜志推出了一個關(guān)于風險管理的封面專題，其中特別提到了殼牌傳奇式的情景規(guī)劃：“沒有一個行業(yè)比石油行業(yè)對危機的理解更深刻，而石油行業(yè)里也沒有一個公司具有比荷蘭皇家／殼牌石油傳奇式的情景規(guī)劃小組更長遠的眼光?！?/p>

 情景規(guī)劃的作用

情景規(guī)劃是一套在高度不確定的環(huán)境中幫助企業(yè)進行高瞻遠矚的方法，它不僅能夠幫助決策者進行一些特定的決策，同時也使得決策者對需要變革的信號更為敏感。筆者認為，情景規(guī)劃的核心在于系統(tǒng)思考、改變組織的心智模式以及激發(fā)雄心與想象力。

系統(tǒng)思考

情景與通常的戰(zhàn)略規(guī)劃最大的不同，就是不以犧牲復雜性為代價來換取決策的速度。它不是從原則和信念出發(fā)，而是從對商業(yè)圖景的敏銳、切身的感知出發(fā)。正如我們已說過的，它更像是一個博弈游戲，在游戲開始時，誰也不知道也不假定一個結(jié)果，在游戲別開生面的展開中，一種或幾種意想不到的結(jié)果出現(xiàn)了。玩過“啤酒游戲”的人都能體會到這一點。因此，情景規(guī)劃絕對不只是為了“好玩”或“游戲”，而是看到事物演進的趨勢、形態(tài)，以及影響變化趨勢的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)。

同時，進行情景規(guī)劃不是充當占卜士和預言家的角色，而是基于一連串的邏輯和經(jīng)驗事實的推演。通過情景規(guī)劃，管理者可以將其所關(guān)心的影響決策的各種因素做周密的全盤深入剖析，并避免狹隘的個人偏見。

改善心智模式

同時，情景規(guī)劃是一種使心智保持開放狀態(tài)的學習方式，是一種思維上的獨特的修煉。彼得·圣吉在《第五項修煉》中反復提到殼牌公司的“情景規(guī)劃”小組，就是為了說明：情景規(guī)劃并不僅僅是發(fā)展幾個未來的情景，其核心是要改變組織的心智模式。

皮埃爾•瓦克說，“我們領悟到我們的工作不是為公司的未來寫規(guī)劃書，而是重塑公司決策者的心智模式。我們現(xiàn)在要設計一些未來情景，讓管理者會質(zhì)疑自己相對于實際狀況的心智模式，并在必要的時候改變它?！?/span>

情景規(guī)劃不是為了幾個未來可能的情景作出的規(guī)劃，如果它不能影響決策者的心智模式，不能引導組織的變革，那么對組織來說，它也很難創(chuàng)造真正的價值。誠如皮埃爾•瓦克所言：“除非我們能夠影響重要決策者對于實際狀況所持的心智印象，否則我們對未來的各種看法就像是撒在石頭上的水一般，四散而無法凝聚?！?/span>

激發(fā)雄心、遠見和想象力

《系統(tǒng)思考》一書作者丹尼斯·舍伍德指出，情景規(guī)劃是一種能夠激發(fā)雄心、遠見和想象力的戰(zhàn)略規(guī)劃方法。丹尼斯認為，雖然未來充滿了不確定的因素，但我現(xiàn)在對一系列可信的、可能出現(xiàn)的未來情景進行模擬決策，并反復檢驗。這樣，一旦未來這些情景真的發(fā)生了，我們就可以采用已經(jīng)驗證過的決策，最大限度的避免因為突然面臨意外而陷入慌亂的概率，增加把握住機會的幾率。同時，通過預想未來，有助于塑造共同愿景。

 情景規(guī)劃與學習型組織創(chuàng)建

情景規(guī)劃是學習型組織的切入點

由于學習和計劃密不可分，計劃又和管理掛鉤，因此殼牌集團中必定會有學習。不是說人們可以有空就學、沒空則免。在殼牌集團的分公司里，學習不再是獨立于商業(yè)主流的少數(shù)“專家”的專利。這和許多公司依賴培訓部門促進學習的做法形成項顯明的對比。雖然持續(xù)的培訓和教育也很重要，但和計劃相比，它們與許多商業(yè)運作的關(guān)系則步那么緊密。

情景規(guī)劃有助于學習型組織的深化

社會活動家艾瑞亞特指出，如今人們對學習型組織的興趣日益濃厚。但是到了“尊重”這個階段，更需要戰(zhàn)略性思考和行動。否則，所有有關(guān)“學習型組織”的討論只不過又是一個曇花一現(xiàn)的管理理念。

如何進行情景規(guī)劃？

游戲

情景規(guī)劃師經(jīng)過十幾年的研究制定出的情景，要在幾個小時或者幾天的時間傳授給決策者，這幾乎是不現(xiàn)實的。更糟糕的是，我們在傳遞信息時往往采取講授的方式。而約翰·霍爾特（John Holt）指出，在傳達信息的各種方式中，講授是效率最低的，充其量只有40%的講授內(nèi)容被接受；在多數(shù)情況下，只有25%的內(nèi)容被接受。

阿里•德吉斯（Arie DeGeus）曾經(jīng)在殼牌工作了38年，他指出，在企業(yè)環(huán)境中，講授還有一個缺點：一般而言，教師肯定會被學生視為權(quán)威，因為他們認定教師比自己理解得深刻。情景規(guī)劃師將多年觀察環(huán)境的結(jié)果介紹給管理人員時，他肯定認為自己對企業(yè)環(huán)境的了解比正聽他講解的管理人員多，但是如果讓同一個情景規(guī)劃師走進董事會會議室講授公司戰(zhàn)略，他的權(quán)威就消失了。如果聽講者不承認你是權(quán)威，你就根本無法講授了。

因此，殼牌發(fā)展出一種方法，讓決策者通過游戲來學習。游戲可以顯著地促進學習，這一點絲毫不奇怪，我們生活中一些最困難最復雜的問題是通過游戲認識的。游戲的一個特點是可以成為過渡對象，對參與游戲的人來說，過渡對象正是真實世界的反映。

描述未來世界

進行情景規(guī)劃最簡單的方法就是完成一張表格。列代表著變化的世界，第一列是當前世界，其他幾列則代表集中可能的未來世界。三個行分別代表環(huán)境、控制桿和成果。

結(jié)合戰(zhàn)略規(guī)劃

情景規(guī)劃的程序如下：

1.  問題界定與背景分析－由當前狀況的SWOT分析為起點；

2.  界定關(guān)鍵要素－根據(jù)管理者確定的焦點問題以及時間范圍來思考決定未來環(huán)境發(fā)展的可能因素；

3.  對情景變數(shù)予以分類、評量及選定，設計情境組合；

4.  確認各項可能的情境組合是否被決策人員了解；

5.  分析、闡釋及選定情景組合；

6.  運用情景組合協(xié)助組織策略決策。

 案例研究：南非

南非是能夠說明情景規(guī)劃作用的最具說服力的例子之一。情景規(guī)劃曾在改變該國人民觀念方面做出了一定貢獻。

80年代中期，德克勒克政府找到英美公司專門負責角本計劃工作的克萊姆·山特，委托他撰寫一個角本系列，分析一下，如果釋放了納爾遜·曼德拉，南非將會發(fā)生什么樣的變化。

山特拜訪了獄中的曼德拉，并與德克勒克內(nèi)閣的幾名關(guān)鍵人物進行了會談。在此基礎上，他和其他小組成員一道向南非公眾發(fā)表了數(shù)次演講，將2000年南非可能面臨的各種情況呈現(xiàn)在人們面前。他們指出，該國極有可能再度燃起內(nèi)戰(zhàn)的烽火，從而導致一系列悲劇性的后果。但同時，他們也鼓舞南非人民去“想哪些不敢想的事”。如果所有的南非人都能夠坐在談判桌前，和和氣氣地起草一份新的憲法，而不是去發(fā)動一場內(nèi)戰(zhàn)，結(jié)果會怎么樣呢？如果南非的國際制裁被解除，重新恢復與其他國家的貿(mào)易往來，結(jié)果又會怎樣呢？正如山特自己所說的那樣：

“當所有人都對南非的前途悲觀失望，認為內(nèi)戰(zhàn)必打無疑時，我們卻將一個光明的未來呈現(xiàn)在他們的面前。雖然這只是一種假想，但卻幫助南非扭轉(zhuǎn)了國內(nèi)爭論的方向。

海外經(jīng)營(Overseas management)

海外經(jīng)營的三種"特殊風險"

　　1.政治上的風險

　　第一種情況是在某些國家，利益集團往往可以通過提出政治上的反對意見來阻礙中國企業(yè)的對外發(fā)展，也確實存在著極少數(shù)反華勢力，在政治、宗教、信仰、人權(quán)等方面對中國企業(yè)進行刁難。

　　第二種情況是一些國家政局不穩(wěn)，像非洲、南美、中東這些國家，經(jīng)常會出現(xiàn)政變、戰(zhàn)爭、恐怖活動等。

　　第三，很多國家尤其是發(fā)展中國家，本身制度不完善，政策不透明，存在著腐敗、黑社會、暗箱操作等問題，會帶來很多經(jīng)營上的風險。

　　第四，一些國家的經(jīng)濟民族主義。在全球化的過程當中，很多國家和地區(qū)現(xiàn)在都面臨著公眾的民族主義情緒和保護主義的呼聲。這些政治方面的挑戰(zhàn)是海外企業(yè)經(jīng)營者不能不考慮的。

　　2.經(jīng)濟上的風險

　　經(jīng)濟上的風險包括市場風險。一種表現(xiàn)是由于信息不對稱的原因，造成我國企業(yè)進入某一領域本身就是錯誤的，一旦真正進入了海外市場，可能會發(fā)現(xiàn)現(xiàn)實情況和此前了解研究得出的情況很不一樣。另一種情況是市場后來了發(fā)生變化，而這些變化是我們無法控制的，比如東南亞金融危機。對于這種情況，企業(yè)自身沒有任何辦法來抵御或者防范，屬于企業(yè)所能控制以外的風險。法律上的風險每一個國家法律都不一樣，有時候會因為企業(yè)對于當?shù)胤傻牟涣私舛淙胍环N陷阱，企業(yè)在海外經(jīng)營中必須要充分預測到這個問題。

　　3.文化宗教上的風險

　　一種表現(xiàn)是道德理念上的沖突。每一個國家的經(jīng)營方式都不一樣，我們認為的美德并不是別的國家都認為的美德，在這種情況下，就要非常注意不要因此造成對當?shù)匚幕臎_擊。

　　現(xiàn)在需要值得注意的一種動向是，世界上很多國家對中華民族存在著不了解和或多或少的偏見。過去，中國是一個貧窮落后的國家，現(xiàn)在她正在走向繁榮發(fā)達，我們正在改變中國在整個世界當中的一個相對地位。對于其他國家而言，他們要適應這種認識在心理上還需要一段時間。風險與機會往往是并存的，風險高的地方可能也是機會很多的地方。如果我們的企業(yè)只考慮一面風險而不敢大膽走出去的話，可能就會失去很多的發(fā)展機會。把握經(jīng)營風險與商業(yè)機會之間的平衡，正是對跨國企業(yè)經(jīng)營者素質(zhì)的一種考驗。

25種全球最流行的管理工具:

24 海外經(jīng)營

 中國企業(yè)海外經(jīng)營的五個成功因素

結(jié)合多年的咨詢經(jīng)驗和對中國領先企業(yè)海外經(jīng)營的調(diào)研結(jié)果的分析，羅蘭·貝格認為有一些海外經(jīng)營的成功經(jīng)驗是值得各個行業(yè)的企業(yè)共同借鑒的：注重培育企業(yè)核心競爭力、明確企業(yè)的競爭戰(zhàn)略、綜合考慮多種影響因素、漸進式的海外擴張方式及培養(yǎng)和引進國際化經(jīng)營管理人員。

　　1.注重培育企業(yè)核心競爭力

　　由于在諸多行業(yè)，放松管制的進程仍然很慢，外資進入也還有很大障礙，因此可以說中國的這些領先企業(yè)在過去幾十年里的發(fā)展歷程是比較順利的。但這并不意味著國內(nèi)市場的成功對于這些企業(yè)而言是輕而易舉的。因為這些企業(yè)在發(fā)展過程中也在經(jīng)歷市場環(huán)境的變化，完善的市場以及分銷渠道也是在日積月累中才逐步形成的。應該肯定，這些企業(yè)已經(jīng)取得一定的進步，正在掌握越來越準確的市場數(shù)字，對提供怎樣的產(chǎn)品或服務能夠取得成功也能作出自己的判斷。但是，他們對海外投資項目還沒有形成戰(zhàn)略把握的能力，在某個特定項目對公司將來發(fā)展的戰(zhàn)略意義問題上也還沒有形成清醒的認識。

　　為在充滿風險的國際舞臺上競爭，中國企業(yè)必須努力提升自己的核心競爭力。我們認為，一個清晰的戰(zhàn)略定位在海外擴張中是至關(guān)重要的。通過對事實的分析以及自身在新市場中優(yōu)勢和弱勢的掌握和理解，而非碰運氣式的隨意擴張是取得海外經(jīng)營成功的關(guān)鍵。

　　首先，企業(yè)應分析自身的資源、知識和能力狀況，然后選擇并充分發(fā)揮其中一個或幾個方面的優(yōu)勢。比如，中國企業(yè)勞動力成本很低，勞動力素質(zhì)較高，這就使其在生產(chǎn)方面具有非常明顯的優(yōu)勢，因此，中國產(chǎn)品，尤其是紡織品、家電及輕工產(chǎn)品在國際市場上具有較強的競爭力。

　　其次，中國企業(yè)還應努力提高市場分析能力，準確定位自身的核心競爭能力。在中國市場行得通的粗放式增長方式可能在海外市場遭遇失敗。在考慮到哪里、何時以及如何海外經(jīng)營的問題時，決策者必須具有敏銳的前瞻能力，并且能夠?qū)彆r度勢，及早預見產(chǎn)業(yè)未來的發(fā)展方向，并及早投入資源，培養(yǎng)新的競爭能力，獲得新的競爭優(yōu)勢。為此，中國企業(yè)應根據(jù)對人的需求變化、技術(shù)發(fā)展、國內(nèi)外市場發(fā)展大趨勢等前瞻性的預測，合理構(gòu)想未來的產(chǎn)業(yè)格局，培養(yǎng)新的核心競爭力，并且設法持續(xù)保持這種能力，在競爭中不斷發(fā)展，不斷成熟壯大。

　　2.明確企業(yè)的競爭戰(zhàn)略

　　30多年的計劃經(jīng)濟體制使中國企業(yè)較少面臨直接的市場競爭壓力。而在當前國內(nèi)市場逐步放開的總體環(huán)境下，國外領先企業(yè)的進入加劇了大部分行業(yè)的競爭。然而盡管中國領先企業(yè)普遍對國外同業(yè)巨頭進入的競爭壓力高度重視，并清醒認識到國內(nèi)原有企業(yè)之間的競爭還將更加激烈，但對其國內(nèi)競爭對手的競爭地位以及他們實施海外經(jīng)營可能產(chǎn)生的競爭對比變化則缺乏應有的認識。但必須注意到，這些國內(nèi)競爭對手之間往往是憑借相同或者相似的競爭因素進行海外經(jīng)營的。

　　以低端個人電腦以及外設市場為例，聯(lián)想和長城都是在國內(nèi)取得相當成功的企業(yè)，不僅從國外競爭對手手中奪回了市場份額，而且市場美譽度也不斷提升。因此可以想見，他們核心競爭力的培養(yǎng)是圍繞相似的價格段和相似的產(chǎn)品展開的。但是我們知道海外個人電腦低端市場的容量遠小于中國市場。如果他們幾乎在同時決定開始實施海外經(jīng)營，那么結(jié)果很可能是自相殘殺。因此，國內(nèi)領先企業(yè)有必要認真審視其國內(nèi)競爭對手實施海外經(jīng)營對自身競爭地位的影響，動態(tài)地分析考慮企業(yè)目前及將來的競爭地位。

　　而從國際市場來看，中國領先企業(yè)將在陌生的環(huán)境中面臨與國外同業(yè)全新的競爭。但是不論從規(guī)模上，技術(shù)上，還是管理上，中國領先企業(yè)與國際領先的跨國公司相比，差距都是相當大的。因此，在其跨出國門之后，對自身在東道國、乃至在全球的競爭地位，更應當有一個非常明確的認識。

　　在分析企業(yè)的國際競爭地位時，一般可以根據(jù)企業(yè)自身核心競爭力和主要競爭對手在國際市場的核心競爭力對比，對市場進行分類。

　　當前考慮實施海外經(jīng)營時，多數(shù)中國企業(yè)應該選擇目標更為明確的多國市場戰(zhàn)略。以后隨著企業(yè)競爭能力的不斷提升和海外經(jīng)營參與程度的不斷深入，逐步過渡到全球市場戰(zhàn)略。采用全球市場戰(zhàn)略的對外直接投資一般出現(xiàn)在廣泛國際化經(jīng)營的企業(yè)，其動因在于通過全球范圍內(nèi)水平分工和垂直分工來達到資源最佳配置的目的。這些企業(yè)通過充分利用不同的東道國的相對優(yōu)勢，尋求效率型的投資，以達到成本最小化和利潤最大化的目標。這類投資在美日大型跨國企業(yè)進行的海外經(jīng)營中非常明顯，而發(fā)展中國家企業(yè)或是因為自身能力的問題，或是因為海外市場參與程度的問題，或是兩者兼而有之，以這種形式實施海外經(jīng)營的還為數(shù)很少。

　　3.綜合考慮海外經(jīng)營的多種影響因素

　　在考慮實施海外經(jīng)營時，需要決策的決不僅限于上文提到的四方面內(nèi)容（是否擴張，為何擴張，擴張到何地以及如何擴張），成功的企業(yè)會在決策過程中綜合考慮更多相關(guān)因素，如母公司的核心競爭力以及在行業(yè)中的地位、目標市場未來發(fā)展趨勢、對外投資方式、人力資源狀況等。一個成功的決策是深刻考察諸多影 響因素及其相互作用的結(jié)果，并且企業(yè)會隨著海外經(jīng)營的不斷深入進一步強化對這些因素的通盤考慮并相應作出調(diào)整及修正。

　　4.選擇漸進式的海外擴張方式

　　從中國領先企業(yè)的實際情況看，一方面缺乏對海外市場，尤其是海外競爭情況的了解，另一方面資金實力不足以及人力資源匱乏也是制約海外經(jīng)營的主要因素。因此，選擇漸進的擴張方式更加適合大部分中國企業(yè)。

　　而且在擁有扁平化管理結(jié)構(gòu)和內(nèi)部信息共享通暢的企業(yè)，循序漸進的擴張方式更用于企業(yè)沿著學習曲線積累海外經(jīng)營的經(jīng)驗。誠然，選擇漸進的擴張方式可能錯過一些良好的投資機會，但必須注意到，諸如建立合資企業(yè)、直接投資建廠等的非漸進式擴張方式早期一般涉及大量的資金投入，并且一旦投入，企業(yè)很難輕易將這些投資變現(xiàn)從而結(jié)束投資項目。所以如果企業(yè)在實施海外經(jīng)營伊始就考慮通過以上這些非漸進式的擴張方式投資，必須充分權(quán)衡因為對海外市場不了解而產(chǎn)生的風險和潛在投資機會的收益。

　　具體來說，在實施海外經(jīng)營時，中國領先企業(yè)可以選擇以國際貿(mào)易為先導，隨后再分階段分步驟將企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)向目標市場拓展，根據(jù)自身實際條件，由低到高逐級選擇直接出口、設立海外代表處、設立海外分公司、海外子公司等方式。

　　在產(chǎn)品銷售市場方面，如果中國企業(yè)的產(chǎn)品主要是出口到某個國家或地區(qū)（如貿(mào)易型企業(yè)），或者由于國內(nèi)市場趨于飽和而過于激烈競爭（如家電類企業(yè)），迫使企業(yè)尋找新市場的情況下，企業(yè)可以在產(chǎn)品銷售集中的目標市場建立自己的銷售渠道，取代委托代理的銷售模式，以使企業(yè)更加及時的掌握目標市場信息，更加獨立自主的貫徹企業(yè)自身的銷售策略。隨著銷售額的上升和獨立銷售渠道的日益完善，企業(yè)在目標市場可以逐步加強信息、服務、管理甚至研發(fā)等環(huán)節(jié)，以便能更好的把握機會。如果當?shù)氐纳a(chǎn)條件有利，企業(yè)可以把部分或整個生產(chǎn)環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)移到東道國市場，一方面提高企業(yè)價值鏈的縱向整合能力，另一方面也可充分利用東道國的便利優(yōu)惠條件，提升企業(yè)總體的海外經(jīng)營能力和競爭能力。分階段擴張方式事實上是企業(yè)海外經(jīng)營逐步升級的過程，采取這種自然漸進的海外經(jīng)營方式，有利于在實踐中積累海外經(jīng)營的經(jīng)驗和教訓，深入了解目標國家市場的信息（如稅務、法律等方面的整體環(huán)境），鍛煉海外經(jīng)營人才。更重要的是，采用這樣的方式，能夠有效控制企業(yè)海外經(jīng)營中的巨大風險，有利于取得最終的成功。

　　中國在已經(jīng)實施海外經(jīng)營的企業(yè)中貿(mào)易類企業(yè)占有重要地位，該類企業(yè)一般擁有良好的海外銷售渠道，隨著業(yè)務的發(fā)展，采用漸進式的分階段擴張方式，更加符合企業(yè)的現(xiàn)實發(fā)展狀況。

　　5.培養(yǎng)和引進國際化經(jīng)營管理人員

　　培養(yǎng)和引進業(yè)務技能強、通曉外語以及國外文化的經(jīng)營管理人員是中國領先企業(yè)海外經(jīng)營成功的關(guān)系。長期以來，中國企業(yè)對經(jīng)營海外業(yè)務人才的培養(yǎng)不夠重視。在我們的調(diào)查中，受訪企業(yè)認為東道國語言文化是海外經(jīng)營區(qū)位選擇中最次要的因素。然而實踐證明，經(jīng)營管理人員的業(yè)務技能以及對國外語言文化的通曉都是影響企業(yè)海外經(jīng)營的非常關(guān)鍵的因素。在這方面，中國企業(yè)主要存在以下問題：

在發(fā)達國家目標市場，如北美以及歐洲，由于中國企業(yè)內(nèi)部僵硬的薪資體系和人員選聘慣例，中國企業(yè)難以獲得或者不愿在當?shù)剡x任高級管理人員。
人員調(diào)動過于頻繁，既不利于人才的成長，又影響企業(yè)的發(fā)展。
具有豐富國際經(jīng)驗高級管理人員的比例較小／外國專家擔任顧問的比例較小
　　為解決這些問題，羅蘭·貝格認為中國領先企業(yè)可以從兩方面著手。

　　一是著力培養(yǎng)一批既懂外語，又懂法律；既善于管理，又通曉財務的高素質(zhì)復合型人才，擔當公司海外經(jīng)營的管理和業(yè)務骨干。高素質(zhì)的復合型人才可以通過內(nèi)部員工國外培訓、高薪聘請國外專家、吸收海外學子等多種渠道來廣泛吸納，并建立人才儲備庫，采取有效的激勵措施，充分發(fā)揮國內(nèi)人才在海外經(jīng)營中的作用。同時應制訂嚴格的選擇、任用、輪換、淘汰和退休制度，改革現(xiàn)行任期輪換制，對海外企業(yè)主要負責人的任期，應根據(jù)企業(yè)自身的特點、業(yè)務性質(zhì)和發(fā)展需要確定。

　　二是借鑒別國經(jīng)驗，大力實施海外機構(gòu)人員本地化戰(zhàn)略。公司應當將少量管理人員派往東道國，而大多數(shù)管理和經(jīng)營則雇用當?shù)厝藖硗瓿伞Ｍ瑫r也要善于利用東道國的人才資源，從而更好地適應東道國的情況，提供適銷對路的產(chǎn)品和服務。許多海外企業(yè)的實踐經(jīng)驗表明，應當盡快實現(xiàn)海外企業(yè)人員本土化。當?shù)厝耸煜け镜亟?jīng)濟、法律和人際關(guān)系，可以較容易地為海外企業(yè)開辟當?shù)厥袌?。以在大陸迅速成為資訊名牌產(chǎn)品的臺灣明基為例，剛在大陸經(jīng)營品牌兩年，營業(yè)額就已經(jīng)近3億歐元，2001年成長率高達30％。而明基之所以能夠取得如此驕人的戰(zhàn)績，正是歸因于其大量招募本地人才，吸收本地文化，努力推進人員本土化。

 中國企業(yè)海外經(jīng)營發(fā)展的思考

　　1、注重企業(yè)核心競爭力的培養(yǎng)

　　明確企業(yè)的競爭戰(zhàn)略。為了在充滿風險的國際舞臺上競爭，中國企業(yè)必須努力提升自己的核心競爭力。首先，企業(yè)應分析自身的資源，知識能力狀況，然后選擇并充分發(fā)揮其中一個或幾個方面的優(yōu)勢。不一定局限于市場或者資源，至于競爭什么，應根據(jù)企業(yè)自身的特點。

　　中國企業(yè)還應該努力提高市場分析能力，準確定位自身的核心競爭能力。在中國市場行得通的粗放式增長方式可能在海外市場遭遇大敗。在考慮到哪里，何時以及如何進行海外經(jīng)營的問題，決策者必須具有敏銳的前瞻能力，及早預見產(chǎn)業(yè)未來的發(fā)展方向，并及早投入資源，培養(yǎng)新的競爭能力，獲得新的競爭優(yōu)勢。所以，中國企業(yè)應根據(jù)對人的需求變化、技術(shù)發(fā)展、國內(nèi)外市場發(fā)展大趨勢等前瞻陛的預測，合理構(gòu)想未來的產(chǎn)業(yè)割據(jù)，培養(yǎng)新的核心競爭力。

　　另外,競爭戰(zhàn)略的明確也是非常重要的。從國際市場看，中國企業(yè)將在陌生的環(huán)境中面臨與國外同業(yè)全新的競爭。無論從規(guī)模上、技術(shù)上、還是管理上，中國企業(yè)與國際跨國公司相比，差距還是相當大的。因此，在跨出國門之前，對自己的競爭地位應當有一個非常明確的認識。在實施海外經(jīng)營時，大多數(shù)的企業(yè)應該選擇目標更為明確的多國市場戰(zhàn)略。以后隨著企業(yè)競爭能力的不斷提高和海外經(jīng)營參與程度的不斷深入，逐步過渡到全球市場戰(zhàn)略。即海外經(jīng)營的擴張應該以漸進式的方式進行。

　　2、產(chǎn)業(yè)選擇和區(qū)域選擇應以理論為指導，但更要以市場商機為導向

　　海外經(jīng)營的產(chǎn)業(yè)和區(qū)域選擇的理論很多，我們可以借以指導。市場經(jīng)濟中，一個企業(yè)的選擇。更應該以市場商機為導向。所以商機的捕捉是非常重要的。如何捕捉海外商機?應有兩個方面：

　　(1)企業(yè)家要具備海外經(jīng)營的心態(tài)。企業(yè)家一定要有將自己的企業(yè)定位于中國企業(yè)、世界企業(yè)的雄心。一個企業(yè)的產(chǎn)品，產(chǎn)品出口占不到30％，就不能說融人了世界大市場。

　　(2)政府機構(gòu)、新聞機構(gòu)、研究機構(gòu)都應該為發(fā)現(xiàn)海外商機進行信息的傳輸與放大，疏通我國駐外使館的商務信息通道，讓周內(nèi)的人不H{國門就能基本做出向外投資與發(fā)展的初步判斷。這其中，政府的商務外交是非常重要的，國家應該加強商務外交。再者，建立中國各類企業(yè)和中國駐外使領館和商務處的直接聯(lián)系，及時獲取所在國的商務信息也是必須的。

　　3、要重視國內(nèi)海外經(jīng)營人員的培養(yǎng)

　　更要重視利用新華商資源。據(jù)統(tǒng)計，20多年來，中國吸引外資的70％以上都是來自國際上的華商或通過華商牽線搭橋。20多年過去了，新一代華商開始在國際上大顯身手。中國企業(yè)要更好地跨國經(jīng)營，則需要更加重視并且利用好新華商資源。全世界的華人目前有5000萬人，是一個龐大的網(wǎng)絡。他們中的新一代，受過很好的教育，具有國際化的觀念，熟悉市場經(jīng)濟和新經(jīng)濟，懂經(jīng)營管理和外語，在國外有很好的基礎，可以成為中國企業(yè)走向世界的橋梁和紐帶。此外，據(jù)統(tǒng)計中國目前在國外的留學生有60萬人，加上最近這些年移民國外的中國人，目前在海外有幾百萬熟悉中國大陸的華人，這些人都是中國企業(yè)走向世界的寶貴財富。如果中國企業(yè)都重視和發(fā)揮大批新華商國際人才的作用，中國企業(yè)跨國經(jīng)營的價值鏈上一定會有更大的收獲。

　　當然，中國企業(yè)跨國經(jīng)營還需要政府的政策支持。比如說，在進出口政策上的進一步放寬，加強和加大進出口銀行和進出口保險的服務，允許任何合法注冊的公司和企業(yè)都可以從事進出口業(yè)務，放寬和簡化企業(yè)對外投資的審批，特別是對私營企業(yè)和民營企業(yè)對外投資的審批等。

 經(jīng)典案例:雀巢公司

雀巢咖啡成功的海外經(jīng)營

雀巢咖啡在世界上很多國家獲得了成功，其在日本的成功尤具有代表性，意義非同尋常。

雀巢在日本的成功，在很大程度上應歸功于其名稱。

雀巢咖啡這個名稱，用英文念起來，在語尾上有點繞舌，而以德語、法語或日語念起來，是以開放音收尾，就相當響亮。特別是在日文廣告中作為結(jié)束語，在讀音上更富有音韻，極富吸引力。在日本語尾以開尾音a、e、o結(jié)束的商品的銷售都比較成功。有人從很多類似這樣的偶然現(xiàn)象中總結(jié)出一條規(guī)律：產(chǎn)品名稱的發(fā)音，是形成商品暢銷的因素之一，尤其是不同國家、不同發(fā)音的系統(tǒng)，對于商品的銷售會造成不同的結(jié)果。

同時，雀巢公司在日本市場采取了循序漸進的長期戰(zhàn)略。采取這種做法的原因在于雀巢咖啡的高價位令相信它的廣告而愿意去購買的人都望而生畏。

當時大眾的平均薪水每個小時約為180日元，而一瓶咖啡卻要花去兩個小時的薪水。加上日本人過去沒有飲用咖啡的習慣，雀巢咖啡的銷售很快趨于飽和。應該說，這種沒有彈性空間的價格根本經(jīng)不起任何風浪的打擊，然而，1964年，巴西發(fā)生空前大霜害，咖啡產(chǎn)量只有往年的1／3，許多品牌的咖啡都面臨不得不漲價的局面，一些小品牌咖啡在原材料上漲的瞬間便消失得無影無蹤，雀巢咖啡尚有余力維持原價。

一年后，雀巢公司得到了一個確定情報，當年的咖啡會豐收，這是一個極好的促銷機會，雀巢咖啡利用首先獲得信息的優(yōu)勢，機靈地率先降價，從350日元降到290日元。這一招使日本人的咖啡的消費量大幅提高，即溶咖啡的市場增長率當年達到20％。

對雀巢公司而言，最不可思議但又是最聰明的做法是黑色標簽的使用。

一瓶56克的咖啡售價雖高達350日元，很多人卻愿意把它拿來作為贈送別人的禮品。人們看中的不是別的，而是這獨具特色的黑標簽，因為在當時，黑標簽的雀巢咖啡作為禮物，被認為是相當貴重的。雀巢咖啡的黑標簽被設計成黑底白字，這種黑白對應生輝的視覺差給人明朗的商品形象，加上它的包裝厚重、高貴，作為禮品自然容易被人看重。雀巢咖啡的其他品牌，如金牌咖啡、總統(tǒng)咖啡等的標簽文字，用色都比標簽本身的底色更暗。這種做法雖然與消費者的心理正好相反，但它卻能使黑色標簽的咖啡卓然出眾，與其他同類產(chǎn)品明顯區(qū)別開來，保持領先的優(yōu)勢。雀巢在促成自身產(chǎn)品不同類型的對比、襯托上，確實很動了一些腦筋。

當然，在雀巢公司超越常規(guī)的行為背后，倚重的是超越其它競爭對手的咖啡生產(chǎn)工藝。例如，雀巢公司曾經(jīng)在廣告中聲稱其產(chǎn)品由100％的咖啡生豆制成，與此同時，雀巢咖啡宣稱在“特許公告”中已有很明白的說明，“為了讓咖啡保留原來的香味，必須適量地加入特定的碳水化合物來制造”，這是一般的食品加工常識，所謂特定的碳水化合物即碳氫、麥芽糖等，這些元素也存在于咖啡生豆中。因此，雀巢首先抓住這個誰也無法否定的道理，說明它的品質(zhì)標示：“100％的咖啡豆制成”不是虛假的，雀巢咖啡可以“純粹食品”定論，并利用報刊、電視等多種新聞傳播媒體，在美國人民中展開各種形式的廣告解釋宣傳，使雀巢咖啡確系“純粹食品”的印象，通過辯論解說的廣告形式在美國人心中廣泛扎根。

當初，雀巢咖啡的競爭對手在咖啡的制造過程中，也向雀巢咖啡學習，加入同樣的適量碳水化合物，但無法防止一種主要的油狀香料的揮發(fā)。而即溶的雀巢咖啡，靠的正是這種油狀的香料。雀巢確有真功夫，掌握了這種關(guān)鍵的技術(shù)，使自己的產(chǎn)品與眾不同，其它公司不得不跟隨它，以同樣的方法來制造即溶咖啡。

后來，雀巢公司又成功地開發(fā)了以冷凍干燥法制造的金牌豪華咖啡，它可以極力壓制香味成份的揮發(fā)，因而成功地開發(fā)了新的即溶咖啡市場，它是真正連碳水化合物也不含的即溶咖啡。

有了這樣的技術(shù)，雀巢才生產(chǎn)出品質(zhì)一流的即溶咖啡，并據(jù)此作為推動銷售戰(zhàn)略的根本。

案例點評

　　1、商品名稱有時決定了商品的命運。因此有人說，商品名稱，一定要在語音或重音上造成一種舒服的心理感應，給人一種明朗、清澈的印象。例如，80年代中期，雀巢兼并了美國三花公司。三花公司是美國著名的冷凍食品企業(yè)，它的名稱用日文念起來很順口。于是有人認為“三花”這個名字和雀巢具有同等的商業(yè)價值。確實如此，三花公司在并入雀巢后的那一年，業(yè)績就開始上升，并確保了更高的市場占有率。

　　2、雀巢之所以能在世界范圍內(nèi)暢銷，獨特的加工方法起了重要作用。

　　3、雀巢公司注重特色經(jīng)營。從一百多年以前到今天，雀巢抓住了生產(chǎn)中的什么關(guān)鍵東西呢？是“即溶”！！即溶是使雀巢成功的秘訣。雀巢老板抓住食品，特別是飲品要易于溶解的觀念進行產(chǎn)品制造，而有些企業(yè)卻只熱衷于從別的公司和別的國家導入技術(shù)，完全仿造別人的工藝生產(chǎn)新產(chǎn)品，結(jié)果卻是失敗的多，成功的少。
 射頻識別(Radio Frequency Identification，RFID)

什么是射頻識別？

RFID是射頻識別技術(shù)的英文(Radio FrequencyIdentification)的縮寫，又稱電子標簽,射頻識別技術(shù)是20世紀90年代開始興起的一種自動識別技術(shù)，射頻識別技術(shù)是一項利用射頻信號通過空間耦合(交變磁場或電磁場)實現(xiàn)無接觸信息傳遞并通過所傳遞的信息達到識別目的的技術(shù)。

無線射頻識別技術(shù)(RFID)已經(jīng)成為一個很熱門的話題。據(jù)業(yè)內(nèi)人士預測，RFID技術(shù)市場將在未來五年內(nèi)在新的產(chǎn)品與服務上帶來30至100億美金的商機，隨之而來的還有服務器、資料儲存系統(tǒng)、資料庫程序、商業(yè)管理軟件、顧問服務，以及其他電腦基礎建設的龐大需求?；蛟S這些預測過于樂觀，但RFID將會成為未來的一個巨大市場是毫無疑問的。許多高科技公司正在加緊開發(fā)RFID專用的軟件和硬件，這些公司包括英特爾、微軟、甲骨文、SAP和SUN，而最近全球最大的零售商沃爾瑪?shù)囊豁?quot;要求其前100家供應商在2005年1月之前向其配送中心發(fā)送貨盤和包裝箱時使用 RFID技術(shù)，2006年1月前在單件商品中使用這項技術(shù)"的決議，把RFID再次推到了聚光燈下。因此可以說無線射頻識別技術(shù)(RFID)正在成為全球熱門新科技。

25種全球最流行的管理工具:

25 射頻識別(Radio Frequency Identification，RFID)

射頻識別技術(shù)發(fā)展歷史

從信息傳遞的基本原理來說，射頻識別技術(shù)在低頻段基于變壓器耦合模型(初級與次級之間的能量傳遞及信號傳遞)，在高頻段基于雷達探測目標的空間耦合模型 (雷達發(fā)射電磁波信號碰到目標后攜帶目標信息返回雷達接收機)。1948年哈里斯托克曼發(fā)表的"利用反射功率的通信"奠定了射頻識別射頻識別技術(shù)的理論基礎。

射頻識別技術(shù)的發(fā)展可按十年期劃分如下：

1940-1950年：雷達的改進和應用催生了射頻識別技術(shù)，1948年奠定了射頻識別技術(shù)的理論基礎。
1950-1960年：早期射頻識別技術(shù)的探索階段，主要處于實驗室實驗研究。
1960-1970年：射頻識別技術(shù)的理論得到了發(fā)展，開始了一些應用嘗試。
1970-1980年：射頻識別技術(shù)與產(chǎn)品研發(fā)處于一個大發(fā)展時期，各種射頻識別技術(shù)測試得到加速。出現(xiàn)了一些最早的射頻識別應用。
1980-1990年：射頻識別技術(shù)及產(chǎn)品進入商業(yè)應用階段，各種規(guī)模應用開始出現(xiàn)。
1990-2000年：射頻識別技術(shù)標準化問題日趨得到重視，射頻識別產(chǎn)品得到廣泛采用，射頻識別產(chǎn)品逐漸成為人們生活中的一部分。
2000年后：標準化問題日趨為人們所重視，射頻識別產(chǎn)品種類更加豐富，有源電子標簽、無源電子標簽及半無源電子標簽均得到發(fā)展，電子標簽成本不斷降低，規(guī)模應用行業(yè)擴大。

至今，射頻識別技術(shù)的理論得到豐富和完善。單芯片電子標簽、多電子標簽識讀、無線可讀可寫、無源電子標簽的遠距離識別、適應高速移動物體的射頻識別技術(shù)與產(chǎn)品正在成為現(xiàn)實并走向應用。

 RFID的工作原理及組成

　　1、工作原理

　　RFID的工作原理是：標簽進入磁場后，如果接收到閱讀器發(fā)出的特殊射頻信號，就能憑借感應電流所獲得的能量發(fā)送出存儲在芯片中的產(chǎn)品信息(即 Passive Tag，無源標簽或被動標簽)，或者主動發(fā)送某一頻率的信號(即ActiveTag，有源標簽或主動標簽)，閱讀器讀取信息并解碼后，送至中央信息系統(tǒng)進行有關(guān)數(shù)據(jù)處理。

　　RFID技術(shù)由Auto-ID中心開發(fā)，其應用形式為標記(tag)、卡和標簽(label)設備。標記設備由RFID芯片和天線組成，標記類型分為三種：自動式，半被動式和被動式?，F(xiàn)在市場上開發(fā)的基本上是被動式RFID標記，因為這類設備造價較低，且易于配置。被動標記設備運用無線電波進行操作和通信，信號必須在識別器允許的范圍內(nèi)，通常是10英尺(約3米)。這類標記適合于短距離信息識別，如一次性剃須刀或可移動刀片包裝盒這類小商品。 RFID芯片可以是只讀的，也可是讀/寫方式，依據(jù)應用需求決定。被動式標記設備采用E2PROM(電擦寫可編程只讀存儲器)，便于運用特定電子處理設備往上面寫數(shù)據(jù)。一般標記設備在出廠時都設定為只讀方式。Auto-ID規(guī)范中還包含有死鎖命令，以在適當情形下阻止跟蹤進程。

　　Auto-ID中心開發(fā)的電子產(chǎn)品代碼(EPC)規(guī)范能識別目標，以及所有與目標相關(guān)的數(shù)據(jù)。EPC系統(tǒng)運用正確的數(shù)據(jù)庫鏈接到EPC碼，廠商和零售商能依據(jù)權(quán)限進行查詢、管理和變更操作。一旦標記貼到產(chǎn)品或設備上，RFID識別器便能讀取存儲于標記中的數(shù)據(jù)。Auto-ID計劃將EPC系統(tǒng)發(fā)展成為全球標準，該標準主要包括：識別目標的特定代碼(EPC)；定義數(shù)據(jù)的所有者(EPC管理器)；定義代碼及標記的其余信息；定義貨物參數(shù)，如庫存單元號；將EPC代碼轉(zhuǎn)換為Internet地址 (目標命名服務ONS)；對目標進行描述(物理置標語言PML)；聚集和處理RFID數(shù)據(jù)(專家軟件)；分配給每類目標的特定號碼(串行號)；用于互操作性的規(guī)范最小集(標記及識別規(guī)范)，采用RFID技術(shù)最大的好處是可以對企業(yè)的供應鏈進行透明管理，有效地降低成本。

　　2、RFID系統(tǒng)的組成

　　射頻識別系統(tǒng)至少應包括以下兩個部分，一是讀寫器，二是電子標簽(或稱射頻卡、應答器等，本文統(tǒng)稱為電子標簽)。另外還應包括天線，主機等。RFID系統(tǒng)在具體的應用過程中，根據(jù)不同的應用目的和應用環(huán)境，系統(tǒng)的組成會有所不同，但從RFID系統(tǒng)的工作原理來看，系統(tǒng)一般都由信號發(fā)射機、信號接收機、發(fā)射接收天線幾部分組成。下面分別加以說明：

　?、?信號發(fā)射機

　　在RFID系統(tǒng)中，信號發(fā)射機為了不同的應用目的，會以不同的形式存在，典型的形式是標簽(TAG)。標簽相當于條碼技術(shù)中的條碼符號，用來存儲需要識別傳輸?shù)男畔ⅲ硗?，與條碼不同的是，標簽必須能夠自動或在外力的作用下，把存儲的信息主動發(fā)射出去。

　?、?信號接收機

　　在RFID系統(tǒng)中，信號接收機一般叫做閱讀器。根據(jù)支持的標簽類型不同與完成的功能不同，閱讀器的復雜程度是顯著不同的。閱讀器基本的功能就是提供與標簽進行數(shù)據(jù)傳輸?shù)耐緩?。另外，閱讀器還提供相當復雜的信號狀態(tài)控制、奇偶錯誤校驗與更正功能等。標簽中除了存儲需要傳輸?shù)男畔⑼?，還必須含有一定的附加信息，如錯誤校驗信息等。識別數(shù)據(jù)信息和附加信息按照一定的結(jié)構(gòu)編制在一起，并按照特定的順序向外發(fā)送。閱讀器通過接收到的附加信息來控制數(shù)據(jù)流的發(fā)送。一旦到達閱讀器的信息被正確的接收和譯解后，閱讀器通過特定的算法決定是否需要發(fā)射機對發(fā)送的信號重發(fā)一次，或者知道發(fā)射器停止發(fā)信號，這就是"命令響應協(xié)議"。使用這種協(xié)議，即便在很短的時間、很小的空間閱讀多個標簽，也可以有效地防止"欺騙問題"的產(chǎn)生。

　?、?編程器

　　只有可讀可寫標簽系統(tǒng)才需要編程器。編程器是向標簽寫入數(shù)據(jù)的裝置。編程器寫入數(shù)據(jù)一般來說是離線(OFF-LINE)完成的，也就是預先在標簽中寫入數(shù)據(jù)，等到開始應用時直接把標簽黏附在被標識項目上。也有一些RFID應用系統(tǒng)，寫數(shù)據(jù)是在線(ON-LINE)完成的，尤其是在生產(chǎn)環(huán)境中作為交互式便攜數(shù)據(jù)文件來處理時。

　?、?天線

　　天線是標簽與閱讀器之間傳輸數(shù)據(jù)的發(fā)射、接收裝置。在實際應用中，除了系統(tǒng)功率，天線的形狀和相對位置也會影響數(shù)據(jù)的發(fā)射和接收，需要專業(yè)人員對系統(tǒng)的天線進行設計、安裝。

 RFID系統(tǒng)的分類

根據(jù)RFID系統(tǒng)完成的功能不同，可以粗略地把RFID系統(tǒng)分成四種類型：EAS系統(tǒng)、便攜式數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)、網(wǎng)絡系統(tǒng)、定位系統(tǒng)。

　　1、EAS技術(shù)

　　ELECTRONIC ARTICLE SURVEILLANCE(EAS)是一種設置在需要控制物品出入的門口的RFID技術(shù)。這種技術(shù)的典型應用場合是商店、圖書館、數(shù)據(jù)中心等地方，當未被授權(quán)的人從這些地方非法取走物品時，EAS系統(tǒng)會發(fā)出警告。在應用EAS技術(shù)時，首先在物品上粘付EAS標簽，當物品被正常購買或者合法移出時，在結(jié)算處通過一定的裝置使EAS標簽失活，物品就可以取走。物品經(jīng)過裝有EAS系統(tǒng)的門口時，EAS裝置能自動檢測標簽的活動性，發(fā)現(xiàn)活動性標簽EAS系統(tǒng)會發(fā)出警告。EAS技術(shù)的應用可以有效防止物品的被盜，不管是大件的商品，還是很小的物品。應用EAS技術(shù)，物品不用再鎖在玻璃櫥柜里，可以讓顧客自由地觀看、檢查商品，這在自選日益流行的今天有著非常重要的現(xiàn)實意義。典型的EAS系統(tǒng)一般由三部分組成，1)附著在商品上的電子標簽，電子傳感器；2)電子標簽滅活裝置，以便授權(quán)商品能正常出入；3)監(jiān)視器，在出口造成一定區(qū)域的監(jiān)視空間。

　　EAS系統(tǒng)的工作原理是：在監(jiān)視區(qū)，發(fā)射器以一定的頻率向接收器發(fā)射信號。發(fā)射器與接受器一般安裝在零售店、圖書館的出入口，形成一定的監(jiān)視空間。當具有特殊特征的標簽進入該區(qū)域時，會對發(fā)射器發(fā)出的信號產(chǎn)生干擾，這種干擾信號也會被接收器接收，再經(jīng)過微處理器的分析判斷，就會控制警報器的鳴響。根據(jù)發(fā)射器所發(fā)出的信號不同以及標簽對信號干擾原理不同，EAS可以分成許多種類型。關(guān)于EAS技術(shù)最新的研究方向是標簽的制作，人們正在討論EAS標簽能不能象條碼一樣，在產(chǎn)品的制作或包裝過程中加進產(chǎn)品，成為產(chǎn)品的一部分。

　　2、便攜式數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)

　　便攜式數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)是使用帶有RFID閱讀器的手持式數(shù)據(jù)采集器采集RFID標簽上的數(shù)據(jù)。這種系統(tǒng)具有比較大的靈活性，適用于不宜安裝固定式RFID 系統(tǒng)的應用環(huán)境。手持式閱讀器(數(shù)據(jù)輸入終端)可以在讀取數(shù)據(jù)的同時，通過無線電波數(shù)據(jù)傳輸方式(RFDC)實時地向主計算機系統(tǒng)傳輸數(shù)據(jù)，也可以暫時將數(shù)據(jù)存儲在閱讀器中，在一批一批地向主計算機系統(tǒng)傳輸數(shù)據(jù)。

　　3、物流控制系統(tǒng)

　　在物流控制系統(tǒng)中，固定布置的RFID閱讀器分散布置在給定的區(qū)域，并且閱讀器直接與數(shù)據(jù)管理信息系統(tǒng)相連，信號發(fā)射機是移動的，一般安裝在移動的物體、人上面。當物體、人流經(jīng)閱讀器時，閱讀器會自動掃描標簽上的信息并把數(shù)據(jù)信息輸入數(shù)據(jù)管理信息系統(tǒng)存儲、分析、處理，達到控制物流的目的。

　　4、定位系統(tǒng)

　　定位系統(tǒng)用于自動化加工系統(tǒng)中的定位以及對車輛、輪船等進行運行定位支持。閱讀器放置在移動的車輛、輪船上或者自動化流水線中移動的物料、半成品、成品上，信號發(fā)射機嵌入到操作環(huán)境的地表下面。信號發(fā)射機上存儲有位置識別信息，閱讀器一般通過無線的方式或者有線的方式連接到主信息管理系統(tǒng)。

 射頻識別的應用

總之，一套完整的RFID系統(tǒng)解決方案包括標簽設計及制作工藝、天線設計、系統(tǒng)中間件研發(fā)、系統(tǒng)可靠性研究、讀卡器設計和示范應用演示六部分?？梢詮V泛應用于工業(yè)自動化、商業(yè)自動化、交通運輸控制管理和身份認證等多個領域，而在倉儲物流管理、生產(chǎn)過程制造管理、智能交通、網(wǎng)絡家電控制等方面更是引起了眾多廠商的關(guān)注。