績(jī)效管理操作手冊(cè)
目 錄
第一部分:
績(jī)效管理綜述一、
績(jī)效管理二、
績(jī)效管理過(guò)程三、
績(jī)效管理適用對(duì)象四、
績(jī)效指標(biāo)的主要形式與內(nèi)容五、
建立績(jī)效管理系統(tǒng)的條件
第二部分:
關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系建立一、
關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)含義二、
關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)基本方法三、
關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系建立流程四、
在實(shí)際工作中的應(yīng)用
第三部分:
工作目標(biāo)設(shè)定一、
工作目標(biāo)設(shè)定的含義二、
工作目標(biāo)的設(shè)計(jì)
第四部分:
績(jī)效計(jì)劃一、
績(jī)效計(jì)劃的含義二、
經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)計(jì)劃的制定三、
員工績(jī)效計(jì)劃的制定
第五部分:
績(jī)效輔導(dǎo)一、
工作中的輔導(dǎo)二、
中期回顧
第六部分:
績(jī)效評(píng)估與績(jī)效應(yīng)用一、
績(jī)效評(píng)估二、
績(jī)效結(jié)果應(yīng)用三、
績(jī)效計(jì)劃修訂
一、 績(jī)效管理
績(jī)效是指具有一定素質(zhì)的員工圍繞職位的應(yīng)付責(zé)任所達(dá)到的階段性結(jié)果以及在達(dá)到過(guò)程中的行為表現(xiàn)。
所謂績(jī)效管理是指管理者與員工之間在目標(biāo)與如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)上所達(dá)成共識(shí)的過(guò)程,以及增強(qiáng)員工成功地達(dá)到目標(biāo)的管理方法以及促進(jìn)員工取得優(yōu)異績(jī)效的管理過(guò)程???jī)效管理的目的在于提高員工的能力和素質(zhì),改進(jìn)與提高公司績(jī)效水平???jī)效管理首先要解決幾個(gè)問(wèn)題:(1)就目標(biāo)及如何達(dá)到目標(biāo)需要達(dá)成共識(shí)。(2)績(jī)效管理不是簡(jiǎn)單的任務(wù)管理,它特別強(qiáng)調(diào)溝通、輔導(dǎo)和員工能力的提高。(3)績(jī)效管理不僅強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向,而且重視達(dá)成目標(biāo)的過(guò)程。
績(jī)效管理所涵蓋的內(nèi)容很多,它所要解決的問(wèn)題主要包括:如何確定有效的目標(biāo)?如何使目標(biāo)在管理者與員工之間達(dá)成共識(shí)?如何引導(dǎo)員工朝著正確的目標(biāo)發(fā)展?如何對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過(guò)程進(jìn)行監(jiān)控?如何對(duì)實(shí)現(xiàn)的業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)和對(duì)目標(biāo)業(yè)績(jī)進(jìn)行改進(jìn)?績(jī)效管理中的績(jī)效和很多人通常所理解的“績(jī)效”不太一樣。在績(jī)效管理中,我們認(rèn)為績(jī)效首先是一種結(jié)果,即做了什么;其次是過(guò)程,即是用什么樣的行為做的;第三是績(jī)效本身的素質(zhì)。因此績(jī)效考核只是績(jī)效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)。
績(jī)效管理是通過(guò)管理者與員工之間持續(xù)不斷地進(jìn)行的業(yè)務(wù)管理循環(huán)過(guò)程,實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)的改進(jìn),所采用的手段為PDCA循環(huán):圖1:績(jī)效管理的PDCA循環(huán)
績(jī)效管理的側(cè)重點(diǎn)體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面:
☆ 計(jì)劃式而非判斷式
——著重于過(guò)程而非評(píng)價(jià)
——尋求對(duì)問(wèn)題的解決而非尋找錯(cuò)處
——體現(xiàn)在結(jié)果與行為兩個(gè)方面而非人力資源的程序
——是推動(dòng)性的而非威脅性
☆ 績(jī)效管理根本目的在于績(jī)效的改進(jìn)
——改進(jìn)與提高績(jī)效水平
——績(jī)效改進(jìn)的目標(biāo)列入下期績(jī)效計(jì)劃中
——績(jī)效改進(jìn)需管理者與員工雙方的共同努力
——績(jī)效改進(jìn)的關(guān)鍵是提高員工的能力與素質(zhì)
——績(jī)效管理循環(huán)的過(guò)程是績(jī)效改進(jìn)的過(guò)程
——績(jī)效管理過(guò)程也是員工能力與素質(zhì)開發(fā)的過(guò)程
二、 績(jī)效管理過(guò)程
在上述的績(jī)效管理各環(huán)節(jié)過(guò)程中包括四個(gè)方面:計(jì)劃、輔導(dǎo)、評(píng)價(jià)、報(bào)酬。
?。ㄒ唬┛?jī)效管理中的計(jì)劃
1. 制定績(jī)效目標(biāo)計(jì)劃及衡量標(biāo)準(zhǔn)
績(jī)效目標(biāo)分為兩種
(1) 結(jié)果目標(biāo):指做什么,要達(dá)到什么結(jié)果,結(jié)果目標(biāo)的來(lái)源于公司的目標(biāo)、部門的目標(biāo)、市場(chǎng)需求目標(biāo)、以及員工個(gè)人目標(biāo)等。
?。?) 行為目標(biāo):指怎樣做
確定一個(gè)明智的目標(biāo)就是既要確定要實(shí)現(xiàn)什么結(jié)果又要確定怎樣去做,才能更好地實(shí)現(xiàn)要達(dá)成的目標(biāo)。
明智的目標(biāo)(SMART)原則是指:
S:具體的(反映階段的比較詳細(xì)的目標(biāo))
M:可衡量的(量化的)
A:可達(dá)到的(可以實(shí)現(xiàn)的)
R:相關(guān)的(與公司、部門目標(biāo)的一致性)
T:以時(shí)間為基礎(chǔ)的(階段時(shí)間內(nèi))
2. 對(duì)目標(biāo)計(jì)劃的討論
在確定SMART目標(biāo)計(jì)劃后,組織員工進(jìn)行討論,推動(dòng)員工對(duì)目標(biāo)達(dá)到一致認(rèn)同,并闡明每個(gè)員工應(yīng)達(dá)到什么目標(biāo)與如何達(dá)到目標(biāo),共同樹立具有挑戰(zhàn)性又可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo),管理者與員工之間的良好溝通是達(dá)成共識(shí)、明確各自目標(biāo)分解的前提,同時(shí)也是有效輔導(dǎo)的基礎(chǔ)。
3. 確定目標(biāo)計(jì)劃的結(jié)果
通過(guò)目標(biāo)計(jì)劃會(huì)議達(dá)到管理者與員工雙方溝通明確并接受,在管理者與員工之間建立有效的工作關(guān)系,員工意見得到聽取和支持,從而確定監(jiān)控的時(shí)間點(diǎn)和方式。
?。ǘ┛?jī)效管理中的輔導(dǎo)
在確定了階段性的SMART目標(biāo)和通過(guò)會(huì)議明確了各自的目標(biāo)之后,作為管理者的工作重點(diǎn)就是在各自目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過(guò)程中進(jìn)行對(duì)員工的輔導(dǎo)。輔導(dǎo)的方式有兩種:
?。?) 會(huì)議式:指通過(guò)正式的會(huì)議實(shí)施輔導(dǎo)過(guò)程
?。?) 非正式:指通過(guò)各種非正式渠道和方法實(shí)施對(duì)員工的輔導(dǎo)。
對(duì)員工實(shí)現(xiàn)各自目標(biāo)和業(yè)績(jī)的輔導(dǎo)應(yīng)為管理者的日常工作,在輔導(dǎo)過(guò)程中既要對(duì)員工的成績(jī)認(rèn)可,又要對(duì)員工實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)進(jìn)行幫助和支持。幫助引導(dǎo)達(dá)到所需實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)和提供支援,同時(shí)根據(jù)現(xiàn)實(shí)情況雙方及時(shí)修正目標(biāo),朝著實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)發(fā)展。這也是對(duì)怎樣實(shí)現(xiàn)目標(biāo)(行為目標(biāo))過(guò)程進(jìn)行了解和監(jiān)控。需要強(qiáng)調(diào)指出的是:良好的溝通是有效輔導(dǎo)的基礎(chǔ)。
對(duì)于員工的參與,要求員工能夠:
(1) 描述自己所要達(dá)到的目標(biāo)(或?qū)崿F(xiàn)的業(yè)績(jī))
(2) 對(duì)自己實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)進(jìn)行評(píng)估
有效的輔導(dǎo)應(yīng)該是:
(1) 隨著目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過(guò)程,輔導(dǎo)溝通是連續(xù)的;
(2) 不僅限于在一些正式的會(huì)議上,強(qiáng)調(diào)非正式溝通的重要性;
(3) 明確并加強(qiáng)對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的期望值;
(4) 激勵(lì)員工,對(duì)員工施加推動(dòng)力(推動(dòng)力是指一種連續(xù)的需求或通常沒(méi)有意識(shí)到的關(guān)注)
(5) 從員工獲得反饋并直接參與;
(6) 針對(duì)結(jié)果目標(biāo)和行為目標(biāo)。
(三)績(jī)效管理中的評(píng)價(jià)
在階段性工作結(jié)束時(shí),對(duì)階段性業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià),以便能公正地、客觀地反映階段性的工作業(yè)績(jī),目的在于對(duì)以目標(biāo)計(jì)劃為標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)的程度進(jìn)行總結(jié),進(jìn)行業(yè)績(jī)的評(píng)定,不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn),促進(jìn)下一階段業(yè)績(jī)的改進(jìn)。
通過(guò)實(shí)際實(shí)現(xiàn)的業(yè)績(jī)與目標(biāo)業(yè)績(jī)的比較,明確描述并總結(jié)業(yè)績(jī)的發(fā)展表現(xiàn)趨勢(shì)。
在對(duì)階段性業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)之前,要進(jìn)行信息收集,尤其是對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過(guò)程的信息收集,在溝通和綜合員工與管理者雙方所掌握的資料后,通過(guò)會(huì)議的形式進(jìn)行階段性業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià),包括對(duì)實(shí)際業(yè)績(jī)與預(yù)期業(yè)績(jī)的比較、管理者的反饋、支持與激勵(lì)、業(yè)績(jī)改進(jìn)建議、本階段總結(jié)、確定下階段的計(jì)劃等。
在評(píng)價(jià)過(guò)程中需要管理者的具備較好的交流技能:如提問(wèn)、傾聽、反饋和激勵(lì)等。
一般績(jī)效評(píng)價(jià)的內(nèi)容和程序包括以下幾個(gè)方面:
(1) 量度:量度原則與方法
(2) 評(píng)價(jià):評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)價(jià)資料的來(lái)源
(3) 反饋:反饋的形式和方法
(4) 信息:過(guò)去的表現(xiàn)與業(yè)績(jī)目標(biāo)的差距,需要進(jìn)行業(yè)績(jī)改進(jìn)的地方。一般評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)是選擇主要的績(jī)效指標(biāo)KPI(定量和定性的指標(biāo))來(lái)評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)過(guò)程中的結(jié)果目標(biāo)和行為目標(biāo)。
(四)以考核為基礎(chǔ)的個(gè)人回報(bào)
個(gè)人績(jī)效回報(bào)形式包括:工資、獎(jiǎng)金、股權(quán)、福利、機(jī)會(huì)、職權(quán)等。確定合理的具有以實(shí)現(xiàn)和激勵(lì)為導(dǎo)向的業(yè)績(jī)報(bào)酬方面,公司目前以通過(guò)與績(jī)效管理相結(jié)合的方式構(gòu)建職位職能工資制度來(lái)實(shí)現(xiàn)。通過(guò)員工職位的KPI(員工的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo))的設(shè)定,評(píng)定職位的輸出業(yè)績(jī),對(duì)關(guān)鍵的業(yè)績(jī)進(jìn)行考核,綜合工作能力、工作態(tài)度等方面,并將它們與報(bào)酬相結(jié)合。
三、 績(jī)效管理適用對(duì)象
1、按管理層級(jí)劃分
績(jī)效管理系統(tǒng)的特點(diǎn)之一,是不同的績(jī)效管理對(duì)象承擔(dān)不同的工作職責(zé),應(yīng)根據(jù)其特點(diǎn)對(duì)應(yīng)不同的績(jī)效考核方法。因此界定和建立績(jī)效管理系統(tǒng),首先要明確績(jī)效管理系統(tǒng)的適用對(duì)象。通常公司的績(jī)效管理系統(tǒng)適用于全體員工,包括管理層和普通員工。
管理層的特點(diǎn)是,對(duì)公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)結(jié)果負(fù)有決策責(zé)任,并具有較為綜合的影響力。對(duì)應(yīng)這樣的特點(diǎn),對(duì)管理人員的考核,應(yīng)采用量化成分較多、約束力較強(qiáng),獨(dú)立性較高,以最終結(jié)果為導(dǎo)向的績(jī)效評(píng)估方式。
普通員工的特點(diǎn)是,工作基本由上級(jí)安排和設(shè)定,依賴性較強(qiáng),工作內(nèi)容單純,對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)結(jié)果只有單一的、小范圍的影響。對(duì)應(yīng)這樣的特點(diǎn),對(duì)普通員工的考核,應(yīng)采用量化成分少、需要上下級(jí)隨時(shí)、充分溝通,主要以工作過(guò)程為導(dǎo)向的績(jī)效衡量方式。
管理層的工作職責(zé)又可分為生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)直接管理職責(zé)和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)間接管理職責(zé)兩大類。生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)直接管理是指直接參與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng),作出的決策對(duì)企業(yè)效益與各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)有直接影響。生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)間接管理職能是指不直接參與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng),但從事諸如各項(xiàng)管理程序的政策制定、監(jiān)督執(zhí)行、協(xié)調(diào)管理及信息溝通等工作,其決策對(duì)企業(yè)效益與各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)有間接影響的職能。
生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的直接管理職能與間接管理職能,因其工作的著力點(diǎn)不同,也應(yīng)在績(jī)效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)中針對(duì)其不同特點(diǎn),選擇適宜的指標(biāo)進(jìn)行考核。
因此績(jī)效考核目標(biāo)的設(shè)立應(yīng)該視考核對(duì)象的不同而有所區(qū)別,根據(jù)咨詢經(jīng)驗(yàn)和實(shí)施效果來(lái)看,通常原則如下:
中基層部門主管:績(jī)效考核目標(biāo)=績(jī)效目標(biāo)+衡量指標(biāo)+改進(jìn)點(diǎn)
一般性工作人員:績(jī)效考核目標(biāo)=工作計(jì)劃+衡量指標(biāo)+改進(jìn)點(diǎn)
事務(wù)性工作人員:績(jī)效考核目標(biāo)=應(yīng)負(fù)責(zé)任+例外工作+衡量指標(biāo)
例行性工作人員:績(jī)效考核目標(biāo)=工作量+準(zhǔn)確性
應(yīng)急性工作人員:績(jī)效考核目標(biāo)=工作量+高壓線
2、按工作特征劃分
對(duì)每一崗位的工作都可以從穩(wěn)定性、程序性和獨(dú)立性三個(gè)方面的特征來(lái)考察。穩(wěn)定性是指工作內(nèi)容和工作環(huán)境的穩(wěn)定程度;程序性是指工作遵循某些規(guī)程的程度;獨(dú)立性是指允許個(gè)人在工作完成方面進(jìn)行自我決策的程度。
對(duì)某一特定崗位技能、工作經(jīng)驗(yàn)和個(gè)人素質(zhì)等特征的要求就不同,程序性、穩(wěn)定性高而獨(dú)立性低的生產(chǎn)線工人只需要按照特定的規(guī)程進(jìn)行特定的工作,因此只需具備較低的和特別專門化的知識(shí)和技能;而高層經(jīng)理崗位則需要要豐富的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)、創(chuàng)新精神和應(yīng)變能力以應(yīng)對(duì)變化莫測(cè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和錯(cuò)綜復(fù)雜的內(nèi)部管理活動(dòng)。
崗位性質(zhì)的不同,工作特征的差異就結(jié)果決定了績(jī)效考核的內(nèi)容和方法的差異。
對(duì)流水生產(chǎn)線上的工作其程序性、穩(wěn)定性高而獨(dú)立性低的崗位的考核,應(yīng)包含較多可量化的指標(biāo),如上下班時(shí)間、操作的熟練程度、次品率等;高級(jí)經(jīng)理崗位具有較低的程序性、很高的獨(dú)立性和非穩(wěn)定性,其考核內(nèi)容應(yīng)側(cè)重于經(jīng)理人員的能力和素質(zhì)、股東滿意度、以及公司在股票市場(chǎng)上的表現(xiàn)等方面;市場(chǎng)銷售工作具有一定的程序性、較高的獨(dú)立性,因此除考核銷售額外,還應(yīng)考核簽訂的合同數(shù)目、客戶檔案管理、項(xiàng)目進(jìn)度管理、用戶滿意度等指標(biāo)。
基層操作員工:標(biāo)準(zhǔn)比較法
中層管理人員:目標(biāo)管理法
高層管理人員:非結(jié)構(gòu)化法
四、 績(jī)效指標(biāo)的主要形式與內(nèi)容
(一) 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)
即用來(lái)衡量某一職位工作人員工作績(jī)效表現(xiàn)的具體量化指標(biāo),是對(duì)工作完成效果的最直接衡量方式。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)來(lái)自于對(duì)企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的分解,反映最能有效影響企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素。設(shè)立關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的價(jià)值在于:使經(jīng)營(yíng)管理者將精力集中在對(duì)績(jī)效有最大驅(qū)動(dòng)力的經(jīng)營(yíng)行動(dòng)上,及時(shí)診斷生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的問(wèn)題并采取提高績(jī)效水平的改進(jìn)措施。
KPI指標(biāo)并不一定能直接用于或適合所有崗位的人員考核,但因?yàn)镵PI指標(biāo)能在相當(dāng)程度上反映組織的經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)和階段性方向,所以成為績(jī)效考核的基礎(chǔ)。關(guān)于KPI指標(biāo)的具體提取與分解方法在第三部分中予以詳細(xì)說(shuō)明。
?。ǘ┕ぷ髂繕?biāo)與過(guò)程設(shè)定
即由上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)與員工共同商議確定員工在考核期內(nèi)應(yīng)完成的主要工作及其效果,并在考核期結(jié)束時(shí)由上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)期初所定目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn),為員工績(jī)效打分的績(jī)效管理方式。它是一種對(duì)工作職責(zé)范圍內(nèi)的一些相對(duì)長(zhǎng)期性、過(guò)程性、輔助性、難以量化的主要工作任務(wù)完成情況的考核方法。
?。ㄈ㎏PI與工作目標(biāo)的關(guān)系
KPI與工作目標(biāo)在績(jī)效管理系統(tǒng)中互相配合、互為補(bǔ)充。
1. 共同點(diǎn)在于:
都是依據(jù)目標(biāo)職位的工作職責(zé)和工作性質(zhì)而設(shè)定,反映由公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解得出的關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素,并且只反映目標(biāo)職位的最主要經(jīng)營(yíng)活動(dòng)效果,而非全部工作。
2. 不同點(diǎn)在于:
KPI可以用計(jì)算公式計(jì)算出員工經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的量化結(jié)果,側(cè)重考察員工對(duì)經(jīng)營(yíng)成果有直接控制力的工作,它考察的是當(dāng)期績(jī)效和最終經(jīng)營(yíng)成果;工作目標(biāo)是由上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)以打分的形式,定性評(píng)價(jià)員工完成不易量化的主要工作情況,側(cè)重考察員工對(duì)經(jīng)營(yíng)成果無(wú)直接控制力的工作,它考察的是長(zhǎng)期性工作和工作的過(guò)程。使用工作目標(biāo)完成效果評(píng)價(jià),可以彌補(bǔ)僅用完全量化的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)來(lái)考核的不足,以便更加全面地反映員工的工作表現(xiàn)。工作目標(biāo)完成效果評(píng)價(jià)主要包括工作目標(biāo)與目的的設(shè)定、評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的制定、權(quán)重的確定、評(píng)估級(jí)別的評(píng)定等。
五、 建立績(jī)效管理系統(tǒng)的條件
建立新的績(jī)效管理系統(tǒng)要求有一些內(nèi)部和外部條件支持和保證,其中有一些是必不可少的,比如需要從流程和組織結(jié)構(gòu)上界定清楚各職能、職位對(duì)于戰(zhàn)略目標(biāo)的支持程度;必須統(tǒng)一公司上下尤其是各級(jí)直線經(jīng)理對(duì)于績(jī)效管理的認(rèn)識(shí);建立暢順有效的信息溝通渠道等等。因此,要建立績(jī)效管理體系并希望能行之有效,應(yīng)當(dāng)具備一定的前提條件。
在第一部分中已經(jīng)提到績(jī)效管理各過(guò)程,由此根據(jù)第一環(huán)節(jié)—績(jī)效計(jì)劃的建立流程來(lái)看企業(yè)本身對(duì)于建立績(jī)效管理系統(tǒng)必備的支持條件:
界定職位工作職責(zé) 設(shè)定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) 設(shè)定工作目標(biāo) 分配權(quán)重 指標(biāo)檢驗(yàn)
主要目的 理解所涉及職位關(guān)鍵業(yè)務(wù)內(nèi)容及主要工作成果 結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略重點(diǎn),設(shè)定可衡量的具有代表性的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) 根據(jù)工作內(nèi)容與職責(zé),設(shè)定工作目標(biāo),考核難以量化的關(guān)鍵工作領(lǐng)域,作為關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的補(bǔ)充 根據(jù)各關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)及工作目標(biāo)的戰(zhàn)略重要性,以及員工對(duì)結(jié)果的影響力大小確定權(quán)重 檢查目標(biāo)分解情況的延續(xù)性、一致性、支持性
所需信息 組織結(jié)構(gòu)圖、部門職責(zé)、業(yè)務(wù)流程、工作內(nèi)容 企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程及經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、職位工作職責(zé)描述 企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程與經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、職位工作職責(zé)描述 企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程及工作計(jì)劃、職位工作職責(zé)描述 企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程及經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、職位工作職責(zé)描述
參與者 高層規(guī)劃,人力資源部組織 上下級(jí)員工共同參與 上下級(jí)員工共同參與 上下級(jí)員工共同參與 人力資源部組織進(jìn)行
位工作職責(zé)的確定是制定績(jī)效計(jì)劃的基礎(chǔ),也是理解目標(biāo)職位關(guān)鍵業(yè)務(wù)內(nèi)容及主要工作成果的前提。
第二部分 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系建立
一、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)基本概念
KPI(關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo))是Key Performance Indicators的英文簡(jiǎn)寫,是管理中“計(jì)劃—執(zhí)行—評(píng)價(jià)”中“評(píng)價(jià)”不可分割的一部分,反映個(gè)體/組織關(guān)鍵業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)的評(píng)價(jià)依據(jù)和指標(biāo)。KPI是指標(biāo),不是目標(biāo),但是能夠借此確定目標(biāo)或行為標(biāo)準(zhǔn):是績(jī)效指標(biāo),不是能力或態(tài)度指標(biāo);是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo),不是一般所指的績(jī)效指標(biāo)。
關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是用于衡量工作人員工作績(jī)效表現(xiàn)的量化指標(biāo),是績(jī)效計(jì)劃的重要組成部分。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)具備如下幾項(xiàng)特點(diǎn):
(一) 來(lái)自于對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解
這首先意味著,作為衡量各職位工作績(jī)效的指標(biāo),關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)所體現(xiàn)的衡量?jī)?nèi)容最終取決于公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。當(dāng)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)構(gòu)成公司戰(zhàn)略目標(biāo)的有效組成部分或支持體系時(shí),它所衡量的職位便以實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的相關(guān)部分作為自身的主要職責(zé);如果KPI與公司戰(zhàn)略目標(biāo)脫離,則它所衡量的職位的努力方向也將與公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生分歧。
KPI來(lái)自于對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解,其第二層含義在于,KPI是對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的進(jìn)一步細(xì)化和發(fā)展。公司戰(zhàn)略目標(biāo)是長(zhǎng)期的、指導(dǎo)性的、概括性的,而各職位的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)內(nèi)容豐富,針對(duì)職位而設(shè)置,著眼于考核當(dāng)年的工作績(jī)效、具有可衡量性。因此,關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是對(duì)真正驅(qū)動(dòng)公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的具體因素的發(fā)掘,是公司戰(zhàn)略對(duì)每個(gè)職位工作績(jī)效要求的具體體現(xiàn)。
最后一層含義在于,關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)隨公司戰(zhàn)略目標(biāo)的發(fā)展演變而調(diào)整。當(dāng)公司戰(zhàn)略側(cè)重點(diǎn)轉(zhuǎn)移時(shí),關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)必須予以修正以反映公司戰(zhàn)略新的內(nèi)容。
(二) 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是對(duì)績(jī)效構(gòu)成中可控部分的衡量
企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的效果是內(nèi)因外因綜合作用的結(jié)果,這其中內(nèi)因是各職位員工可控制和影響的部分,也是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)所衡量的部分。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)應(yīng)盡量反映員工工作的直接可控效果,剔除他人或環(huán)境造成的其它方面影響。例如,銷售量與市場(chǎng)份額都是衡量銷售部門市場(chǎng)開發(fā)能力的標(biāo)準(zhǔn),而銷售量是市場(chǎng)總規(guī)模與市場(chǎng)份額相乘的結(jié)果,其中市場(chǎng)總規(guī)模則是不可控變量。在這種情況下,兩者相比,市場(chǎng)份額更體現(xiàn)了職位績(jī)效的核心內(nèi)容,更適于作為關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。
(三) KPI是對(duì)重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的衡量,而不是對(duì)所有操作過(guò)程的反映
每個(gè)職位的工作內(nèi)容都涉及不同的方面,高層管理人員的工作任務(wù)更復(fù)雜,但KPI只對(duì)其中對(duì)公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)影響較大,對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)起到不可或缺作用的工作進(jìn)行衡量。
(四) KPI是組織上下認(rèn)同的
KPI不是由上級(jí)強(qiáng)行確定下發(fā)的,也不是由本職職位自行制定的,它的制定過(guò)程由上級(jí)與員工共同參與完成,是雙方所達(dá)成的一致意見的體現(xiàn)。它不是以上壓下的工具,而是組織中相關(guān)人員對(duì)職位工作績(jī)效要求的共同認(rèn)識(shí)。
KPI所具備的特點(diǎn),決定了KPI在組織中舉足輕重的意義。首先,作為公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解,KPI的制定有力地推動(dòng)公司戰(zhàn)略在各單位各部門得以執(zhí)行;其次,KPI為上下級(jí)對(duì)職位工作職責(zé)和關(guān)鍵績(jī)效要求有了清晰的共識(shí),確保各層各類人員努力方向的一致性;第三,KPI為績(jī)效管理提供了透明、客觀、可衡量的基礎(chǔ);第四,作為關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的績(jī)效的反映,KPI幫助各職位員工集中精力處理對(duì)公司戰(zhàn)略有最大驅(qū)動(dòng)力的方面;第五,通過(guò)定期計(jì)算和回顧KPI執(zhí)行結(jié)果,管理人員能清晰了解經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域中的關(guān)鍵績(jī)效參數(shù),并及時(shí)診斷存在的問(wèn)題,采取行動(dòng)予以改進(jìn)。
具體來(lái)看KPI有助于:
(1) 根據(jù)組織的發(fā)展規(guī)劃/目標(biāo)計(jì)劃來(lái)確定部門/個(gè)人的業(yè)績(jī)指標(biāo)
(2) 監(jiān)測(cè)與業(yè)績(jī)目標(biāo)有關(guān)的運(yùn)作過(guò)程
(3) 及時(shí)發(fā)現(xiàn)潛在的問(wèn)題,發(fā)現(xiàn)需要改進(jìn)的領(lǐng)域,并反饋給相應(yīng)部門/個(gè)人。
(4) KPI輸出是績(jī)效評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)和依據(jù)。
當(dāng)公司、部門乃至職位確定了明晰的KPI體系后,可以:
(1) 把個(gè)人和部門的目標(biāo)與公司整體的目標(biāo)聯(lián)系起來(lái);
(2) 對(duì)于管理者而言,階段性地對(duì)部門/個(gè)人的KPI輸出進(jìn)行評(píng)價(jià)和控制,可引導(dǎo)正確的目標(biāo)發(fā)展;
(3) 集中測(cè)量公司所需要的行為;
(4) 定量和定性地對(duì)直接創(chuàng)造利潤(rùn)和間接創(chuàng)造利潤(rùn)的貢獻(xiàn)作出評(píng)估。
二、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)設(shè)計(jì)的基本方法
目前常用的方法是“魚骨圖”分析法和“九宮圖”分析法,這些方法可以幫助我們?cè)趯?shí)際工作中抓住主要問(wèn)題,解決主要矛盾。
“魚骨圖”分析的主要步驟:
(1) 確定個(gè)人/部門業(yè)務(wù)重點(diǎn)。確定那些因素與公司業(yè)務(wù)相互影響;
(2) 確定業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。定義成功的關(guān)鍵要素,滿足業(yè)務(wù)重點(diǎn)所需的策略手段。
(3) 確定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo),判斷一項(xiàng)業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)是否達(dá)到的實(shí)際因素。
依據(jù)公司級(jí)的KPI逐步分解到部門,進(jìn)而分解到部門,再由部門分解到各個(gè)職位,依次采用層層分解,互為支持的方法,確定各部門、各職位的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo),并用定量或定性的指標(biāo)確定下來(lái)。
績(jī)效是具有一定素質(zhì)的員工圍繞職位應(yīng)負(fù)責(zé)任,在所達(dá)到的階段性結(jié)果及過(guò)程中的行為表現(xiàn)。其中職位應(yīng)負(fù)責(zé)任的衡量就是通過(guò)職位的KPI體現(xiàn)出來(lái),這個(gè)KPI體現(xiàn)了員工對(duì)部門/公司貢獻(xiàn)的大小。
三、 KPI指標(biāo)體系建立流程
KPI指標(biāo)的提取,可以 “十字對(duì)焦、職責(zé)修正” 一句話概括。但在具體的操作過(guò)程中,要做到在各層面都從縱向戰(zhàn)略目標(biāo)分解、橫向結(jié)合業(yè)務(wù)流程“十”字提取,也不是一件非常容易的事情。以下主要運(yùn)用表格的方式說(shuō)明KPI指標(biāo)的提取流程。
圖2:KPI指標(biāo)提取總示意圖
(一)分解企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo),分析并建立各子目標(biāo)與主要業(yè)務(wù)流程的聯(lián)系
企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)在通常情況下均可以分解為幾項(xiàng)主要的支持性子目標(biāo),而這些支持性的更為具體的子目標(biāo)本身需要企業(yè)的某些主要業(yè)務(wù)流程的支持才能在一定程度上達(dá)成。因此,在本環(huán)節(jié)上需要完成以下工作:
1. 企業(yè)高層確立公司的總體戰(zhàn)略目標(biāo)(可用魚骨圖方式);
2. 由企業(yè)(中)高層將戰(zhàn)略目標(biāo)分解為主要的支持性子目標(biāo)(可用魚骨圖方式)
3. 將企業(yè)的主要業(yè)務(wù)流程與支持性子目標(biāo)之間建立關(guān)聯(lián)。
圖3:戰(zhàn)略目標(biāo)分解魚骨圖方式示例
圖4:戰(zhàn)略目標(biāo)與流程分解示例
(二)確定各支持性業(yè)務(wù)流程目標(biāo)
在確認(rèn)對(duì)各戰(zhàn)略子目標(biāo)的支持性業(yè)務(wù)流程后,需要進(jìn)一步確認(rèn)各業(yè)務(wù)流程在支持戰(zhàn)略子目標(biāo)達(dá)成的前提下流程本身的總目標(biāo),并運(yùn)用九宮圖的方式進(jìn)一步確認(rèn)流程總目標(biāo)在不同維度上的詳細(xì)分解內(nèi)容。
表2:確認(rèn)流程目標(biāo)示例
流程總目標(biāo):低成本快速滿足客戶對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)要求。 組織目標(biāo)要求(客戶滿意度高)
產(chǎn)品性能指標(biāo)合格品 服務(wù)質(zhì)量滿意率 工藝質(zhì)量合格率 準(zhǔn)時(shí)齊套發(fā)貨率
產(chǎn)品設(shè)計(jì)質(zhì)量 工程服務(wù)質(zhì)量 生產(chǎn)成本 產(chǎn)品交付質(zhì)量
客戶要求 質(zhì)量 產(chǎn)品設(shè)計(jì)好 安裝能力強(qiáng) 質(zhì)量管理 發(fā)貨準(zhǔn)確
價(jià)格低 引進(jìn)成熟技術(shù)
服務(wù)好 提供安裝服務(wù)
交貨周期短 生產(chǎn)周期短 發(fā)貨及時(shí)
(三)確認(rèn)各業(yè)務(wù)流程與各職能部門的聯(lián)系
本環(huán)節(jié)通過(guò)九宮圖的方式建立流程與工作職能之間的關(guān)聯(lián),從而在更微觀的部門層面建立流程、職能與指標(biāo)之間的關(guān)聯(lián),為企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)和部門績(jī)效指標(biāo)建立聯(lián)系。
表3:確認(rèn)業(yè)務(wù)流程與職能部門聯(lián)系示例
流程:新產(chǎn)品開發(fā) 各職能所承擔(dān)的流程中的角色
市場(chǎng)部 銷售部 財(cái)務(wù)部 研究部 開發(fā)部
新產(chǎn)品概念選擇 市場(chǎng)論證 銷售數(shù)據(jù)收集 ———— 可行性研究 技術(shù)力量評(píng)估 ————產(chǎn)品概念測(cè)試 ———— 市場(chǎng)測(cè)試 ———— 技術(shù)測(cè)試 ————產(chǎn)品建議開發(fā)———— 費(fèi)用預(yù)算 組織預(yù)研
(四)部門級(jí)KPI指標(biāo)的提取
在本環(huán)節(jié)中要將從通過(guò)上述環(huán)節(jié)建立起來(lái)的流程重點(diǎn)、部門職責(zé)之間的聯(lián)系中提取部門級(jí)的KPI指標(biāo)。
表4:部門級(jí)KPI指標(biāo)提取示例
關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)維度 指標(biāo)
測(cè)量主體 測(cè)量對(duì)象 測(cè)量結(jié)果
績(jī)效變量維度 時(shí)間 效率管理部 新產(chǎn)品(開發(fā)) 上市時(shí)間 新產(chǎn)品上市時(shí)間
成本 投資部門 生產(chǎn)過(guò)程 成本降低 生產(chǎn)成本率
質(zhì)量 顧客管理部 產(chǎn)品與服務(wù) 滿足程度 客戶滿意率
數(shù)量 能力管理部 銷售過(guò)程 收入總額 銷售收入
(五)目標(biāo)、流程、職能、職位目標(biāo)的統(tǒng)一
根據(jù)部門KPI、業(yè)務(wù)流程以及確定的各職位職責(zé),建立企業(yè)目標(biāo)、流程、職能與職位的統(tǒng)一。
表5:KPI進(jìn)一步分解到職位示例
流程:新產(chǎn)品開發(fā)流程 市場(chǎng)部部門職責(zé) 部門內(nèi)職位職責(zé)
職位一 職位二
流程步驟 指標(biāo) 產(chǎn)出 指標(biāo) 產(chǎn)出 指標(biāo) 產(chǎn)出 指標(biāo)
發(fā)現(xiàn)客戶問(wèn)題,確認(rèn)客戶需求 發(fā)現(xiàn)商業(yè)機(jī)會(huì) 市場(chǎng)分析與客戶調(diào)研,制定市場(chǎng)策略 市場(chǎng)占有率 市場(chǎng)與客戶研究成果 市場(chǎng)占有率增長(zhǎng)率 制定出市場(chǎng)策略,指導(dǎo)市場(chǎng)運(yùn)作 市場(chǎng)占有率增長(zhǎng)率
銷售預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率 銷售預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率 銷售預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率
市場(chǎng)開拓投入率減低率 客戶接受成功率提高率 銷售毛利率增長(zhǎng)率
公司市場(chǎng)領(lǐng)先周期 領(lǐng)先對(duì)手提前期 銷售收入月度增長(zhǎng)幅度
四、在實(shí)際工作中KPI的應(yīng)用
在KPI體系的建立過(guò)程中,尤其是在制定職位的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)時(shí),需要明確的是建立起KPI體系并不是我們工作目標(biāo)的全部,更重要的是在KPI的建立過(guò)程,各部門、各職位對(duì)其關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)通過(guò)溝通討論,達(dá)成共識(shí),運(yùn)用績(jī)效管理的思想和方法,來(lái)明確各部門和各個(gè)職位的關(guān)鍵貢獻(xiàn),并據(jù)此運(yùn)用到確定各部門和各個(gè)人的工作目標(biāo)。在實(shí)際工作中圍繞KPI開展工作,不斷進(jìn)行階段性的績(jī)效改進(jìn),達(dá)到激勵(lì)、引導(dǎo)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)和工作改進(jìn)的目的,避免無(wú)效勞動(dòng)。
在實(shí)際工作過(guò)程中如何應(yīng)用KPI來(lái)改進(jìn)我們的工作,避免產(chǎn)生建立KPI與應(yīng)用KPI脫節(jié)現(xiàn)象?
(一) KPI是關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo),不是目標(biāo),但可以借此確定目標(biāo):1.KPI是反映一個(gè)部門或員工關(guān)鍵業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)的評(píng)價(jià)指標(biāo),即衡量業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)的多少,從另一個(gè)角度看,是衡量目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的程度。
2.公司階段性目標(biāo)或工作中的重點(diǎn)不同,相應(yīng)各個(gè)部門的目標(biāo)也隨之發(fā)生變化,在階段性業(yè)績(jī)的衡量上重點(diǎn)也不同,因此關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)KPI存在階段性、可變性或權(quán)重的可變性。
3.涉及到職位的員工業(yè)績(jī)指標(biāo)不一定是從部門KPI直接分解得到的,越到基層部門KPI就越難與職位直接相聯(lián),但是應(yīng)對(duì)部門關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)有貢獻(xiàn),不同職位的業(yè)績(jī)指標(biāo)的權(quán)重也要根據(jù)部門的階段性目標(biāo)而變化。
4. 一旦各部門或職位的KPI明確后,相應(yīng)的工作重點(diǎn)即階段性關(guān)鍵的業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)也就能夠明確,結(jié)合所在部門的工作目標(biāo),每個(gè)人的工作重點(diǎn)也就是清楚的,即每個(gè)人對(duì)所在部門的目標(biāo)完成所做的關(guān)鍵業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)也就十分清楚了,避免了一些無(wú)效的,對(duì)目標(biāo)達(dá)成沒(méi)有意義的工作。
5. 部門管理者給下屬制定目標(biāo)的依據(jù)來(lái)自部門的KPI,部門的KPI來(lái)自公司的KPI.這樣保證每個(gè)職位都朝公司要求的總體目標(biāo)發(fā)展。
(二) 績(jī)效考核與績(jī)效改進(jìn)
績(jī)效考核是績(jī)效管理循環(huán)的一個(gè)環(huán)節(jié),KPI是基礎(chǔ)性依據(jù):
1. 績(jī)效考核是績(jī)效管理循環(huán)中的一個(gè)環(huán)節(jié),績(jī)效考核要實(shí)現(xiàn)兩個(gè)目的:一是績(jī)效改進(jìn),二是價(jià)值評(píng)價(jià)。面向績(jī)效改進(jìn)的考核重點(diǎn)是問(wèn)題的解決及方法的改進(jìn),從而實(shí)現(xiàn)績(jī)效的改進(jìn)。
2. 績(jī)效管理最重要的是讓員工明白公司對(duì)他的要求是什么,他將如何開展工作和改進(jìn)工作;主管也要清楚公司對(duì)他的要求,對(duì)他所在部門的要求,即了解部門的KPI是什么,同時(shí)主管要了解員工的素質(zhì),以便有針對(duì)性的分配工作和制定目標(biāo)。
(三) 通過(guò)KPI的討論,通過(guò)溝通,明確部門目標(biāo)與員工目標(biāo)的一致性
經(jīng)理在工作過(guò)程中與下屬不斷溝通、不斷輔導(dǎo)與幫助下屬,記錄員工的工作數(shù)據(jù)或事實(shí)依據(jù),保證目標(biāo)達(dá)成的一致性,這比考核本身更重要。
(四) 評(píng)價(jià)員工的績(jī)效改進(jìn)情況及績(jī)效結(jié)果,KPI是基礎(chǔ)性依據(jù),它提供評(píng)價(jià)的方向、數(shù)據(jù)及事實(shí)依據(jù)
(五) 定量的KPI可以通過(guò)數(shù)據(jù)來(lái)體現(xiàn),定性的KPI則需通過(guò)對(duì)事實(shí)的描述來(lái)體現(xiàn)
階段性績(jī)效改進(jìn)考核的過(guò)程(以一個(gè)季度為例,KPI已經(jīng)確定):
1. 季度初,部門經(jīng)理根據(jù)公司的目標(biāo)圍繞本部門的KPI制定工作目標(biāo)計(jì)劃,目標(biāo)應(yīng)該是SMART的(具體的、可以量化的、可以實(shí)現(xiàn)的、與公司的目標(biāo)是一致的、階段性的),并根據(jù)目標(biāo)的側(cè)重點(diǎn)來(lái)進(jìn)行輕重緩急的排序(優(yōu)先排序),明確相應(yīng)的權(quán)重。
2. 根據(jù)本部門的目標(biāo)計(jì)劃和職位的KPI,將目標(biāo)分解落實(shí)到具體責(zé)任人人,經(jīng)理與目標(biāo)執(zhí)行的責(zé)任人進(jìn)行溝通,在目標(biāo)上達(dá)成共識(shí)。
3. 目標(biāo)執(zhí)行的責(zé)任人在計(jì)劃執(zhí)行的過(guò)程中,部門經(jīng)理與執(zhí)行責(zé)任人進(jìn)行溝通、輔導(dǎo),了解執(zhí)行人的工作方式、方法,指正執(zhí)行過(guò)程中與目標(biāo)的偏差,以便朝著正確的目標(biāo)發(fā)展,同時(shí)經(jīng)理也很清楚員工的工作數(shù)據(jù)或事實(shí)依據(jù),便于工作過(guò)程的輔導(dǎo)。
4. 在季度工作總結(jié)時(shí),部門經(jīng)理及員工就有依據(jù)對(duì)部門主要業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)及目標(biāo)達(dá)成所做的工作進(jìn)行總結(jié),部門經(jīng)理通過(guò)上一級(jí)主管副總的述職報(bào)告中體現(xiàn)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)的貢獻(xiàn)情況,員工就其業(yè)績(jī)衡量的指標(biāo)/要素進(jìn)行總結(jié)。這樣部門明確所關(guān)注要達(dá)成的目標(biāo),員工明確了圍繞這個(gè)目標(biāo)所做的有效工作。部門工作的焦點(diǎn)也就聚焦起來(lái)了。
5. 在進(jìn)行績(jī)效改進(jìn)考核時(shí),部門經(jīng)理與每個(gè)員工圍繞職位的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)/要素以及實(shí)際完成的情況進(jìn)行充分的面對(duì)面的溝通。根據(jù)過(guò)程中經(jīng)理所掌握的工作數(shù)據(jù)或事實(shí)依據(jù),指出員工在達(dá)成目標(biāo)及工作過(guò)程中需要進(jìn)一步改進(jìn)的地方,同時(shí)在溝通中形成員工下一階段的工作目標(biāo)。這樣通過(guò)指出需要改進(jìn)的方面和下階段目標(biāo)的確定,引導(dǎo)員工朝著部門的目標(biāo)發(fā)展,同時(shí)在工作方式、方法、業(yè)績(jī)等方面的改進(jìn),也有利于員工素質(zhì)、能力的提高。
6. 一般來(lái)說(shuō),對(duì)部門經(jīng)理的績(jī)效改進(jìn)考核主要圍繞結(jié)果,目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)來(lái)進(jìn)行;對(duì)于員工的績(jī)效改進(jìn)考核主要看工作過(guò)程。
(六) 考核不是目的,是激勵(lì)的手段,促進(jìn)績(jī)效改進(jìn)和提高,提高員工的素質(zhì)和能力才是考核的真正目的
績(jī)效管理及績(jī)效改進(jìn)是遵循PDCA循環(huán)來(lái)進(jìn)行的,通過(guò)PDCA不斷改進(jìn)、提高工作質(zhì)量和工作結(jié)果。
第三部分 工作目標(biāo)設(shè)定
一、工作目標(biāo)設(shè)定的含義
工作目標(biāo)設(shè)定是衡量被考核人員那些工作范圍內(nèi)的一些相對(duì)長(zhǎng)期性,過(guò)程性,輔助性難以量化的關(guān)鍵任務(wù)的考核方法。對(duì)于部分職能部門的人員,他們的工作對(duì)于公司整體的成功起著至關(guān)重要的作用,但卻不能由績(jī)效量化指標(biāo)來(lái)衡量。在此情形下,工作目標(biāo)設(shè)定的價(jià)值就在于:
1. 提供了績(jī)效管理的客觀基礎(chǔ)和全面衡量標(biāo)準(zhǔn),以彌補(bǔ)僅用完全量化的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)所不能反映的方面,更加全面地反映員工的工作表現(xiàn)。
2. 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與工作目標(biāo)相互結(jié)合,使上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)公司價(jià)值關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)活動(dòng)有更加清晰全面的了解。
3. 各層各類人員都能對(duì)本職位職責(zé)與工作重點(diǎn)有更加明確的認(rèn)識(shí)。
組織中的每位基層員工對(duì)完成整體績(jī)效指標(biāo)起著堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)作用。然而每位員工由于更多地承擔(dān)整體程序中的一部分過(guò)程,這種對(duì)過(guò)程的努力很難用量化指標(biāo)來(lái)衡量。在這種情形下,工作目標(biāo)設(shè)定的價(jià)值在于:
1. 確保這些基層員工同樣能確立下一績(jī)效年度的績(jī)效計(jì)劃以明確組織對(duì)自己的績(jī)效期望以及自己下一年度的努力方向。
2. 對(duì)那些無(wú)法用量化結(jié)果來(lái)衡量的工作過(guò)程設(shè)定衡量使績(jī)效表現(xiàn)的差異得到區(qū)分。
3. 使所有員工的努力方向與組織的整體績(jī)效目標(biāo)相一致。
二、 工作目標(biāo)的設(shè)計(jì)
(一) 工作目標(biāo)設(shè)計(jì)原則
1. 明確具體:有明確具體的結(jié)果或成果。
2. 可以衡量的:衡量可以包括質(zhì)量、數(shù)量、時(shí)間性或成本等,或能夠通過(guò)定性的等級(jí)劃分進(jìn)行轉(zhuǎn)化。
3. 相互認(rèn)可:上級(jí)和下屬認(rèn)可所設(shè)定目標(biāo)。
4. 可實(shí)現(xiàn)性:既有挑戰(zhàn)性又是可實(shí)現(xiàn)的。
5. 與企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)密切相關(guān):所設(shè)定的目標(biāo)必須是與企業(yè)緊密相關(guān)的。
(二) 工作目標(biāo)設(shè)計(jì)需具備的技能及背景知識(shí)
1. 職位分析能力:職位分析是一種對(duì)目標(biāo)職位所從事的活動(dòng)、主要目的及與其他職位間的相關(guān)性進(jìn)行分析的能力。
2. 背景知識(shí):職位分析的結(jié)果是對(duì)職位所從事的主要活動(dòng)的了解。這種了解成了工作目標(biāo)設(shè)定的一種背景知識(shí)。同時(shí),由于職位分析還包括了該目標(biāo)職位與其他職位間的相關(guān)性分析,其結(jié)果是了解了目標(biāo)職位的下道工序或客戶對(duì)該職位的所應(yīng)有產(chǎn)出的期望, 這種客戶期望的了解成了設(shè)定工作目標(biāo)的背景知識(shí)。
3. 工作職責(zé)描述能力:職位分析的結(jié)果是了解目標(biāo)職位所從事的各項(xiàng)工作活動(dòng)。 將這些工作活動(dòng)歸納合并成關(guān)鍵的職位職責(zé)并加以描述是設(shè)定工作目標(biāo)所需具備的能力。
4. 設(shè)定有效衡量的能力:對(duì)每一關(guān)鍵的職位職責(zé)制定出能夠區(qū)分績(jī)效差異的衡量, 這是整個(gè)目標(biāo)設(shè)定的關(guān)鍵能力。
(三) 設(shè)定工作目標(biāo)應(yīng)考慮的問(wèn)題
1. 與關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)應(yīng)遵循同樣的原則,但側(cè)重不易量化衡量的領(lǐng)域。
2. 職能部門人員的工作目標(biāo)是作為關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的補(bǔ)充。基層員工的工作目標(biāo)是全年的績(jī)效計(jì)劃。
3. 只選擇對(duì)公司價(jià)值有貢獻(xiàn)的關(guān)鍵工作區(qū)域,而非所有工作內(nèi)容。
4. 選擇的工作目標(biāo)不宜過(guò)多,一般不超過(guò)5個(gè)。
5. 不同的工作目標(biāo)應(yīng)針對(duì)不同工作方面,不應(yīng)重復(fù)。
(四) 工作目標(biāo)完成效果評(píng)價(jià)級(jí)別的分類
工作目標(biāo)完成效果評(píng)價(jià),不同于關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的考核,它不是根據(jù)現(xiàn)成的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)得出確切的績(jī)效結(jié)果,其完成效果是以上級(jí)對(duì)下級(jí)的評(píng)級(jí)實(shí)現(xiàn)的。評(píng)估級(jí)別是用來(lái)衡量被評(píng)估人工作表現(xiàn)的,是根據(jù)被考核對(duì)象在每項(xiàng)關(guān)鍵工作目標(biāo)上的完成情況,對(duì)其工作績(jī)效確定相應(yīng)級(jí)別檔次,主要可以分為三級(jí)(也可以根據(jù)不同目標(biāo)特點(diǎn)以及可以區(qū)分的程度可以進(jìn)行進(jìn)一步細(xì)分為五級(jí)甚至更多):
。 第一級(jí)為未達(dá)到預(yù)期:?jiǎn)T工職責(zé)范圍內(nèi)關(guān)鍵工作中,數(shù)項(xiàng)或多數(shù)未達(dá)到基本目標(biāo);關(guān)鍵工作表現(xiàn)低于合格水平,妨礙了上級(jí)單位整體業(yè)務(wù)和本單位整體業(yè)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn);未表現(xiàn)出任職職位應(yīng)有的個(gè)人素質(zhì)及能力。
。 第二級(jí)為達(dá)到預(yù)期:?jiǎn)T工在職責(zé)范圍內(nèi),大部分關(guān)鍵工作達(dá)到了基本目標(biāo);在少數(shù)領(lǐng)域的表現(xiàn)達(dá)到了挑戰(zhàn)目標(biāo);為上級(jí)單位整體業(yè)務(wù)和本單位工作目標(biāo)做出了貢獻(xiàn);表現(xiàn)出了穩(wěn)定、合格的個(gè)人素質(zhì)與能力。
。 第三級(jí)為超出預(yù)期:?jiǎn)T工在職責(zé)范圍內(nèi)許多關(guān)鍵工作中,實(shí)際表現(xiàn)達(dá)到挑戰(zhàn)目標(biāo);成功完成了額外的工作,并為上級(jí)單位的整體業(yè)務(wù)目標(biāo)和本單位工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)做出了貢獻(xiàn);表現(xiàn)出了超過(guò)預(yù)期基本目標(biāo)要求的個(gè)人素質(zhì)及能力。
例如:
(1)工作效率:工作的時(shí)效性
等級(jí)一:完成任務(wù)所需的時(shí)間遠(yuǎn)低于規(guī)定時(shí)間,工作的結(jié)果總是與預(yù)期的結(jié)果一致;
等級(jí)二:總能在規(guī)定的時(shí)限內(nèi)完成工作,能夠達(dá)到預(yù)期的結(jié)果;
等級(jí)三:尚能在規(guī)定的時(shí)限內(nèi)完成工作;
等級(jí)四:經(jīng)常需要上級(jí)的催促才能按時(shí)完成工作;
等級(jí)五:一貫拖延工作期限,即便在上級(jí)的催促下也不能按時(shí)完成工作。
(2)熟練程度:指具備完成任務(wù)所要求的認(rèn)知能力、身體的敏捷與協(xié)調(diào)性、注意力、言語(yǔ)理解等能力的程度。
等級(jí)一:有非常強(qiáng)的實(shí)際操作水平,對(duì)本職工作能夠駕輕就熟;
等級(jí)二:有較強(qiáng)的動(dòng)手能力,順利地完成本職工作;
等級(jí)三:具備一般性水平,能完成任務(wù);
等級(jí)四:工作時(shí)不得要領(lǐng),反應(yīng)較為遲鈍;
等級(jí)五:素質(zhì)較差,無(wú)法勝任工作要求。
(五)工作目標(biāo)設(shè)定的設(shè)計(jì)流程
1.了解公司發(fā)展戰(zhàn)略及年度績(jī)效計(jì)劃,決定本部門的工作使命。可以提出以下問(wèn)題來(lái)幫助分析本部門的工作使命:
- 本部門在組織中及價(jià)值驅(qū)動(dòng)流程中處于何位置
- 部門的主要經(jīng)營(yíng)活動(dòng)及產(chǎn)出是什么
- 通過(guò)該部門的工作實(shí)現(xiàn)了組織的哪些戰(zhàn)略目標(biāo)
- 在關(guān)鍵管理流程中與其他部門的合作及相關(guān)性如何
2. 進(jìn)行職位分析,列出主要工作活動(dòng)內(nèi)容,通過(guò)調(diào)查研究,思考回答下面幾方面的問(wèn)題,最后列出員工所要從事的主要工作活動(dòng)內(nèi)容。
- 本職位在組織中或工作流中的關(guān)鍵作用是什么
- 應(yīng)從事哪些工作活動(dòng)來(lái)幫助實(shí)現(xiàn)其在組織中的作用或上一級(jí)的績(jī)效目標(biāo)或下道工序或客戶(內(nèi),外部)期望
- 目前該職位的工作結(jié)果是如何衡量的
- 分析客戶(內(nèi),外部)對(duì)該職位的主要期望
- 除了常規(guī)要完成的工作活動(dòng)內(nèi)容以外還要完成哪些特殊項(xiàng)目來(lái)幫助實(shí)現(xiàn)上一級(jí)績(jī)效目標(biāo)及改進(jìn)本職位工作流程
3. 歸納合并工作活動(dòng)內(nèi)容,寫出工作職責(zé)描述,根據(jù)主要工作職責(zé),確定主要的工作目標(biāo)。
4. 確定每項(xiàng)工作目標(biāo)的權(quán)重,即根據(jù)每項(xiàng)工作目標(biāo)的重要性來(lái)決定每項(xiàng)衡量所占的權(quán)重。
5. 檢查所設(shè)定的目標(biāo)與原理的一致性及內(nèi)部一致性,即檢查所設(shè)的目標(biāo)是否明確具體的,可衡量的,所設(shè)的衡量是否是共同認(rèn)可的,所設(shè)的目標(biāo)是否既有挑戰(zhàn)性又是可實(shí)現(xiàn)的,所衡量的區(qū)域是否與企業(yè)目標(biāo)密切相關(guān)。最后檢查所設(shè)的工作目標(biāo)與其他職位的工作目標(biāo)的關(guān)聯(lián)性及一致性,使該職位目標(biāo)與其他職位目標(biāo)間保持一致性及相互支持性。
(六)工作目標(biāo)標(biāo)設(shè)定過(guò)程中的職責(zé)分配
1.公司決策層負(fù)責(zé)決定公司的發(fā)展戰(zhàn)略及年度生產(chǎn)績(jī)效計(jì)劃,審核批準(zhǔn)各職能部門的工作職責(zé);參與制定并審批工作目標(biāo)的設(shè)定及衡量標(biāo)準(zhǔn);審核批準(zhǔn)考核方法。
2. 各部門根據(jù)各自工作職責(zé),按職位進(jìn)行分解,確定每個(gè)職位的關(guān)鍵職責(zé)及關(guān)鍵結(jié)果區(qū)域,對(duì)工作目標(biāo)設(shè)定提出建議。
3.公司人力資源部負(fù)責(zé)牽頭組織各級(jí)員工進(jìn)行工作目標(biāo)的設(shè)計(jì)和選擇,收集匯總工作目標(biāo)設(shè)定及草擬考核方法并存檔。
(七)設(shè)定工作目標(biāo)的溝通方式
1.上級(jí)部門目標(biāo)溝通:讓員工了解上級(jí)部門績(jī)效指標(biāo)或目標(biāo)
2.培訓(xùn):組織一次培訓(xùn),將目標(biāo)設(shè)定的方法及原理告訴員工。
3.員工自定目標(biāo):當(dāng)員工基本掌握設(shè)計(jì)目標(biāo)的方法后讓其自行制定目標(biāo)
4.經(jīng)理和員工討論目標(biāo):
- 首先強(qiáng)調(diào)員工自己參與工作目標(biāo)設(shè)定的重要性,告訴員工最終要爭(zhēng)取達(dá)到或超越工作目標(biāo)的是員工本人。
- 介紹一下需討論的兩大內(nèi)容???jī)效目標(biāo)與能力選擇,幫助員工理解這兩步驟強(qiáng)調(diào)了“要干什么”和“怎么干”的聯(lián)系。在向下一步進(jìn)展前,先詢問(wèn)一下員工是否有什么要在此會(huì)議中討論的內(nèi)容以表達(dá)你對(duì)員工意見的興趣
- 逐條討論每項(xiàng)目標(biāo),引導(dǎo)員工自己列出所有重要的績(jī)效區(qū)域及可衡量的目標(biāo)并獲得員工的承諾。
- 雙方共同討論每項(xiàng)列出的目標(biāo)與完成上級(jí)部門目標(biāo)和公司整體目標(biāo),這樣能幫助員工認(rèn)識(shí)到自己工作對(duì)公司間的聯(lián)系來(lái)加強(qiáng)會(huì)后他/她對(duì)目標(biāo)的投入。
- 表示對(duì)員工達(dá)到那些具有挑戰(zhàn)的目標(biāo)的信心,以建立員工對(duì)完成挑戰(zhàn)性目標(biāo)的信心及承諾。
- 征求員工的意見,在整個(gè)討論過(guò)程中,自始至終征求員工的看法,尋求對(duì)完
- 工對(duì)完成目標(biāo)的擔(dān)憂,并確認(rèn)員工是否已清楚了解目標(biāo)。共同討論并認(rèn)可完成目標(biāo)所需的資源及協(xié)助。員工對(duì)完成自己工作所需的資源和協(xié)助會(huì)有較清晰的了解。
- 討論如何跟蹤每次目標(biāo)及下次回顧的時(shí)間。
- 確認(rèn)最后的目標(biāo)。
- 讓員工重新整理一下雙方討論后的目標(biāo),這是再次確認(rèn)員工是否已清楚理解目標(biāo)的機(jī)會(huì),同時(shí)讓員工認(rèn)識(shí)到這是員工本人的職責(zé)。
重申您對(duì)員工達(dá)到目標(biāo)的信心,結(jié)束討論。
第四部分 績(jī)效計(jì)劃
績(jī)效計(jì)劃是績(jī)效管理體系的第一個(gè)關(guān)鍵步驟,也是實(shí)施績(jī)效管理系統(tǒng)的主要平臺(tái)和關(guān)鍵手段,通過(guò)它可以在公司內(nèi)建立起一種科學(xué)合理的管理機(jī)制,能有機(jī)地將股東的利益和員工的個(gè)人利益整合在一起,其價(jià)值已經(jīng)被國(guó)內(nèi)外眾多公司所認(rèn)同和接受。
進(jìn)行績(jī)效計(jì)劃的過(guò)程是各級(jí)經(jīng)理和員工進(jìn)行充分溝通、確定績(jī)效計(jì)劃、并填寫績(jī)效計(jì)劃及評(píng)估表格的過(guò)程,因此,本部分結(jié)合績(jī)效計(jì)劃及評(píng)估表格闡述績(jī)效計(jì)劃的概念,方法及流程。
一、績(jī)效計(jì)劃的含義
績(jī)效計(jì)劃是被評(píng)估者和評(píng)估者雙方對(duì)員工應(yīng)該實(shí)現(xiàn)的工作績(jī)效進(jìn)行溝通的過(guò)程,并將溝通的結(jié)果落實(shí)為訂立正式書面協(xié)議即績(jī)效計(jì)劃和評(píng)估表,它是雙方在明晰責(zé)、權(quán)、利的基礎(chǔ)上簽訂的一個(gè)內(nèi)部協(xié)議???jī)效計(jì)劃的設(shè)計(jì)從公司最高層開始,將績(jī)效目標(biāo)層層分解到各級(jí)子公司及部門,最終落實(shí)到個(gè)人。對(duì)于各子公司而言,這個(gè)步驟即為經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)計(jì)劃過(guò)程,而對(duì)于員工而言,則為績(jī)效計(jì)劃過(guò)程。
因此,績(jī)效計(jì)劃作為績(jī)效管理的一種有力工具,它體現(xiàn)了上下級(jí)之間承諾的績(jī)效指標(biāo)的嚴(yán)肅性,使決策層能夠把精力集中在對(duì)公司價(jià)值最關(guān)鍵的經(jīng)營(yíng)決策上,確保公司總體戰(zhàn)略的逐步實(shí)施和年度工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),有利于在公司內(nèi)部創(chuàng)造一種突出績(jī)效的企業(yè)文化。績(jī)效計(jì)劃制定的原則
不論是對(duì)于公司進(jìn)行經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)計(jì)劃,還是員工進(jìn)行績(jī)效計(jì)劃,在制定績(jī)效計(jì)劃時(shí)應(yīng)該注意以下原則。
1. 價(jià)值驅(qū)動(dòng)原則。要與提升公司價(jià)值和追求股東回報(bào)最大化的宗旨相一致,突出以價(jià)值創(chuàng)造為核心的企業(yè)文化。
2. 流程系統(tǒng)化原則。與戰(zhàn)略規(guī)劃、資本計(jì)劃、經(jīng)營(yíng)預(yù)算計(jì)劃、人力資源管理等管理程序緊密相連,配套使用。
3. 與公司發(fā)展戰(zhàn)略和年度績(jī)效計(jì)劃相一致原則。設(shè)定績(jī)效計(jì)劃的最終目的,是為了保證公司總體發(fā)展戰(zhàn)略和年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),所以在考核內(nèi)容的選擇和指標(biāo)值的確定上,一定要緊緊圍繞公司的發(fā)展目標(biāo),自上而下逐層進(jìn)行分解、設(shè)計(jì)和選擇。
4. 突出重點(diǎn)原則。員工擔(dān)負(fù)的工作職責(zé)越多,所對(duì)應(yīng)的相應(yīng)工作成果也較多。但是在設(shè)定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和工作目標(biāo)設(shè)定時(shí),切忌面面俱到,而是要突出關(guān)鍵,突出重點(diǎn),選擇那些與公司價(jià)值關(guān)聯(lián)度較大、與職位職責(zé)結(jié)合更緊密的績(jī)效指標(biāo)和工作目標(biāo),而不是整個(gè)工作過(guò)程的具體化。
通常,員工績(jī)效計(jì)劃的關(guān)鍵指標(biāo)最多不能超過(guò)6個(gè),工作目標(biāo)不能超過(guò)5個(gè),否則就會(huì)分散員工的注意力,影響其將精力集中在最關(guān)鍵的績(jī)效指標(biāo)和工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)上。
5. 可行性原則。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與工作目標(biāo),一定是員工能夠控制的,要界定在員工職責(zé)和權(quán)利控制的范圍之內(nèi),也就是說(shuō)要與員工的工作職責(zé)和權(quán)利相一致,否則就難以實(shí)現(xiàn)績(jī)效計(jì)劃所要求的目標(biāo)任務(wù)。同時(shí),確定的目標(biāo)要有挑戰(zhàn)性,有一定難度,但又可實(shí)現(xiàn)。目標(biāo)過(guò)高,無(wú)法實(shí)現(xiàn),不具激勵(lì)性;過(guò)低,不利于公司績(jī)效成長(zhǎng)。另外,在整個(gè)績(jī)效計(jì)劃制定過(guò)程中,要認(rèn)真學(xué)習(xí)先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn),結(jié)合公司的實(shí)際情況,解決好實(shí)施中遇到的障礙,使關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與工作目標(biāo)貼近實(shí)際,切實(shí)可行。
6. 全員參與原則。在績(jī)效計(jì)劃的設(shè)計(jì)過(guò)程中,一定積極爭(zhēng)取并堅(jiān)持員工、各級(jí)管理者和管理層多方參與。這種參與可以使各方的潛在利益沖突暴露出來(lái),便于通過(guò)一些政策性程序來(lái)解決這些沖突,從而確???jī)效計(jì)劃制訂得更加科學(xué)合理。
7. 足夠激勵(lì)原則。使考核結(jié)果與薪酬及其他非物質(zhì)獎(jiǎng)懲等激勵(lì)機(jī)制緊密相連,拉大績(jī)效突出者與其它人的薪酬比例,打破分配上的平均主義,做到獎(jiǎng)優(yōu)罰劣、獎(jiǎng)勤罰懶、激勵(lì)先進(jìn)、鞭策后進(jìn),營(yíng)造一種突出績(jī)效的企業(yè)文化。
8. 客觀公正原則。要保持績(jī)效透明性,實(shí)施坦率的、公平的、跨越組織等級(jí)的績(jī)效審核和溝通,做到系統(tǒng)地、客觀地評(píng)估績(jī)效。對(duì)工作性質(zhì)和難度基本一致的員工的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定,應(yīng)該保持大體相同,確??己诉^(guò)程公正,考核結(jié)論準(zhǔn)確無(wú)誤,獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)公平合理。
9. 綜合平衡原則???jī)效計(jì)劃是對(duì)職位整體工作職責(zé)的唯一考核手段,因此必須要通過(guò)合理分配關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與工作目標(biāo)完成效果評(píng)價(jià)的內(nèi)容和權(quán)重,實(shí)現(xiàn)對(duì)職位全部重要職責(zé)的合理衡量。
10. 職位特色原則。與薪酬系統(tǒng)不同,績(jī)效計(jì)劃針對(duì)每個(gè)職位而設(shè)定,而薪酬體系的首要設(shè)計(jì)思想之一便是將不同職位劃入有限的職級(jí)體系。因此,相似但不同的職位,其特色完全由績(jī)效管理體系來(lái)反映。這要求績(jī)效計(jì)劃內(nèi)容、形式的選擇和目標(biāo)的設(shè)定要充分考慮到不同業(yè)務(wù)、不同部門中類似職位各自的特色和共性。
二、 經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)計(jì)劃的制定
各子公司及部門制定經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)計(jì)劃的過(guò)程即總公司(集團(tuán))經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)目標(biāo)的層層分解的過(guò)程,也是各子公司和總公司(集團(tuán))之間就關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo),權(quán)重和目標(biāo)值進(jìn)行溝通并達(dá)成一致的過(guò)程。
(一)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)計(jì)劃的要素
公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)計(jì)劃及評(píng)估表的要素主要包括以下幾方面:
1. 績(jī)效計(jì)劃及評(píng)估內(nèi)容:公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)計(jì)劃及評(píng)估內(nèi)容包括各類關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。
2.權(quán)重:列出按績(jī)效計(jì)劃及評(píng)估內(nèi)容劃分的大類權(quán)重,以體現(xiàn)工作的可衡量性及對(duì)公司整體績(jī)效的影響程度。
3.目標(biāo)值的設(shè)定:對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)設(shè)定目標(biāo)值和挑戰(zhàn)值兩類,以界定指標(biāo)實(shí)際完成情況與指標(biāo)所得績(jī)效分值的對(duì)應(yīng)關(guān)系。
4.績(jī)效評(píng)估周期:公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)計(jì)劃的評(píng)估周期一般為一年一次。
(二) 公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)計(jì)劃的步驟
1.集團(tuán)(總公司)下達(dá)績(jī)效管理系統(tǒng)實(shí)施文件。
2.確定集團(tuán)(總公司)績(jī)效考核指標(biāo)體系,提出考核方法,推動(dòng)計(jì)劃確定,搞好后續(xù)管理,收集匯總數(shù)據(jù),計(jì)算績(jī)效分值。
3. 集團(tuán)(總公司)經(jīng)過(guò)與各子公司商討確定對(duì)公司的績(jī)效考核指標(biāo)體系。
4. 各子公司經(jīng)過(guò)與各部門商討確定部門績(jī)效考核指標(biāo)。
三、員工績(jī)效計(jì)劃的制定
員工績(jī)效計(jì)劃過(guò)程即評(píng)估者和被評(píng)估者(各級(jí)員工和直接上級(jí))之間進(jìn)行充分溝通,明確關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、工作目標(biāo)及相應(yīng)的權(quán)重,參照過(guò)去的績(jī)效表現(xiàn)及公司當(dāng)年的業(yè)務(wù)目標(biāo)設(shè)定每個(gè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的目標(biāo)指標(biāo)及挑戰(zhàn)指標(biāo),并以此作為決定被評(píng)估人浮動(dòng)薪酬、獎(jiǎng)懲、升遷的基礎(chǔ)。同時(shí),績(jī)效計(jì)劃還幫助員工設(shè)定一定的能力發(fā)展計(jì)劃,以保證員工績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。主要流程如下:
(一)員工績(jī)效計(jì)劃要素
員工績(jī)效計(jì)劃及評(píng)估表格的主要組成要素如下:
1. 被評(píng)估者信息:通過(guò)填寫職位、工號(hào)及級(jí)別,可將績(jī)效計(jì)劃及評(píng)估表格與薪酬職級(jí)直接掛鉤,便于了解被評(píng)估者在公司中的相對(duì)職級(jí)及對(duì)應(yīng)的薪酬結(jié)構(gòu),有利于建立一體化人力資源管理體系。
2. 評(píng)估者信息:便于了解被評(píng)估者的直接負(fù)責(zé)人和管理部門。通常,評(píng)估者是按業(yè)務(wù)管理權(quán)限來(lái)確定的,常常為上一級(jí)正職(或正職授權(quán)的副職)。
3. 關(guān)鍵職責(zé):是設(shè)定績(jī)效計(jì)劃及評(píng)估內(nèi)容的基本依據(jù),提供查閱、調(diào)整績(jī)效計(jì)劃及評(píng)估內(nèi)容的基本參照信息。
4. 績(jī)效計(jì)劃及評(píng)估內(nèi)容:包括關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與工作目標(biāo)完成效果評(píng)價(jià)兩大部分,它用以全面衡量被評(píng)估者的重要工作成果,是績(jī)效計(jì)劃及評(píng)估表格的主體。
5.權(quán)重:列出按績(jī)效計(jì)劃及評(píng)估內(nèi)容劃分的大類權(quán)重,以體現(xiàn)工作的可衡量性及對(duì)公司整體績(jī)效的影響程度,并便于查看不同職位類型在大類權(quán)重設(shè)置上的規(guī)律及一致性。
6. 指標(biāo)值的設(shè)定:對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)設(shè)定目標(biāo)值和挑戰(zhàn)值兩類,以界定指標(biāo)實(shí)際完成情況與指標(biāo)所得績(jī)效分值的對(duì)應(yīng)關(guān)系。對(duì)工作目標(biāo)設(shè)定的完成效果評(píng)價(jià)則主要按照工作目標(biāo)設(shè)定中設(shè)制的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)及時(shí)間進(jìn)行判定。
7.績(jī)效評(píng)估周期:績(jī)效計(jì)劃及評(píng)估表格原則上以年度為周期。針對(duì)某些特定職位,如銷售人員、市場(chǎng)人員等,根據(jù)其職務(wù)和應(yīng)完成的工作目標(biāo)等具體工作特點(diǎn),也可以月度或季度為評(píng)估周期,設(shè)定相應(yīng)指標(biāo)。
8.能力發(fā)展計(jì)劃:制定能力發(fā)展計(jì)劃,是以具體技能知識(shí)的方式,將企業(yè)對(duì)個(gè)人能力的要求落實(shí)到人,讓員工明了為實(shí)現(xiàn)其績(jī)效指標(biāo)需要發(fā)展什么樣的能力,如何發(fā)展,形成持續(xù)不斷、協(xié)調(diào)一致的發(fā)展道路。
(二)員工績(jī)效計(jì)劃的制定流程
對(duì)于關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo),工作目標(biāo)設(shè)計(jì)的制定,我們?cè)谝逊謩e作了詳細(xì)的闡述。下面,我們將按設(shè)計(jì)流程的七個(gè)步驟來(lái)具體闡述員工個(gè)人績(jī)效計(jì)劃的設(shè)計(jì)。
1.職位工作職責(zé)界定
職位工作職責(zé)界定,主要是通過(guò)工作分析的方法,對(duì)目標(biāo)職位的關(guān)鍵業(yè)務(wù)內(nèi)容及應(yīng)實(shí)現(xiàn)的主要工作成果,用簡(jiǎn)煉而準(zhǔn)確的語(yǔ)言進(jìn)行書面描述。主要由人力資源部門協(xié)助公司高層管理者來(lái)完成的。職位工作職責(zé)界定是設(shè)定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo),做好績(jī)效計(jì)劃設(shè)計(jì)的前提和基礎(chǔ)。(詳細(xì)的職位分析方法請(qǐng)見工作分析手冊(cè)-職位分析,職位描述和職位評(píng)估)
職位職責(zé)界定完畢后,就可以開始著手為其設(shè)定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)了。
2.設(shè)定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)
這一步主要是根據(jù)公司的戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)計(jì)劃、職位工作職責(zé)的描述,為被評(píng)估者制定可衡量的、能夠量化的、具有代表性的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。這項(xiàng)工作由各級(jí)經(jīng)理根據(jù)直接下級(jí)的關(guān)鍵職責(zé),結(jié)合本部門(本人)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo),與被考核人溝通確定被考核人的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。
總的來(lái)說(shuō),在關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的選擇上,一定要力爭(zhēng)做到科學(xué)合理,以發(fā)揮績(jī)效管理的激勵(lì)約束作用,最大限度地提升員工績(jī)效水平。
3.工作目標(biāo)設(shè)定
公司內(nèi)部不同職位的工作性質(zhì),存在著很大的差異,也并非所有職位都是可以用量化的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)來(lái)衡量的,比如職能部門,其工作內(nèi)容不少屬于宏觀管理,定性的含量比較大。因此,同樣,各級(jí)經(jīng)理需要與被考核人溝通,結(jié)合公司發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃,針對(duì)被評(píng)估者的職位職責(zé)描述和工作性質(zhì),把一些具有長(zhǎng)期性、過(guò)程性、輔助性的關(guān)鍵工作納入工作目標(biāo)評(píng)價(jià),作為對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的一種重要補(bǔ)充和完善。
在設(shè)定工作目標(biāo)與完成情況時(shí)要考慮以下問(wèn)題:
- 與關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的選擇遵循同樣的原則,但側(cè)重不易衡量的領(lǐng)域。
- 作為關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的補(bǔ)充,不能和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)內(nèi)容重復(fù),且由于關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)相對(duì)于工作目標(biāo)完成效果評(píng)價(jià),其客觀性更強(qiáng),對(duì)績(jī)效的衡量也更精確,可以用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)衡量的工作領(lǐng)域應(yīng)首先考慮使用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo),在無(wú)法科學(xué)量化的領(lǐng)域,在引入工作目標(biāo)完成效果評(píng)價(jià)。
- 只選擇對(duì)公司價(jià)值有貢獻(xiàn)的關(guān)鍵工作領(lǐng)域,而非所有工作內(nèi)容。
- 不宜過(guò)多,一般不超過(guò)5個(gè)。
- 不同工作目標(biāo)應(yīng)針對(duì)不同工作方面,不應(yīng)重復(fù);而每個(gè)工作目標(biāo),應(yīng)只針對(duì)單一的工作方面。
4.權(quán)重分配
權(quán)重是績(jī)效指標(biāo)體系的重要組成部分,通過(guò)對(duì)每個(gè)被評(píng)估者職位性質(zhì)、工作特點(diǎn)及對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的控制和影響等因素的分析,確定每類及每項(xiàng)指標(biāo)、工作目標(biāo)設(shè)定整體及其中各項(xiàng)在整個(gè)指標(biāo)體系中的重要程度,賦予相應(yīng)的權(quán)重,以達(dá)到考核的科學(xué)合理。權(quán)重確定的具體方法一般為:
(1)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和工作目標(biāo)完成效果之間的權(quán)重分配
一般來(lái)講,對(duì)一定層級(jí)以上的管理人員,績(jī)效計(jì)劃不設(shè)工作目標(biāo)完成效果,其權(quán)重為零,如各廠總經(jīng)理。而綜合職能部門,如人力資源部、財(cái)務(wù)部、總經(jīng)理辦公室、審計(jì)等,通常要設(shè)工作目標(biāo)完成效果評(píng)價(jià)。由于各單位部門在職能設(shè)置上的不同,在實(shí)際操作中權(quán)重的高低要視情況而確定。
(2)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)權(quán)重的確定
在設(shè)定各項(xiàng)指標(biāo)權(quán)重時(shí)應(yīng)注意以下問(wèn)題:一些典型通用指標(biāo),如“客戶滿意度,員工總數(shù),部門管理費(fèi)用”等,在各部門及單位所占權(quán)重保持統(tǒng)一,以體現(xiàn)一致性。每一項(xiàng)的權(quán)重一般不要小于5%,否則對(duì)綜合績(jī)效的影響太微弱。為體現(xiàn)各指標(biāo)權(quán)重的輕重緩急的不同,指標(biāo)之間的權(quán)重差異最好也控制在5%以上。
(3)工作目標(biāo)權(quán)重的確定
工作目標(biāo)完成效果評(píng)價(jià)是獨(dú)立于關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)評(píng)價(jià)完全不同的評(píng)價(jià)方法,其各項(xiàng)工作目標(biāo)或目的權(quán)重之和為100%.一般只有3~5項(xiàng)指標(biāo),所以權(quán)重的分配比較容易拉開差距。在權(quán)重分配時(shí),也要遵循同關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)權(quán)重分配相同的原則。工作目標(biāo)權(quán)重,反映評(píng)估者對(duì)被評(píng)估者工作目標(biāo)的期望。工作目標(biāo)越重要,被評(píng)估者對(duì)該項(xiàng)工作的直接影響力越大,權(quán)重就越高。
下表是我們?cè)诮Y(jié)合上述原則和方法基礎(chǔ)上,提出的一個(gè)不同層次人員關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和工作目標(biāo)權(quán)重的分配建議表。
表6:各級(jí)員工關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和工作目標(biāo)權(quán)重分配建議表
考核對(duì)象 內(nèi)容及權(quán)重
關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) 工作目標(biāo)完成情況
各廠總經(jīng)理及以上管理者 100%
各中層管理人員 60% 40%
各基層管理人員 20% 80%
純粹操作/事務(wù)執(zhí)行員工 100%
5.確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和工作的指標(biāo)值
績(jī)效計(jì)劃中的指標(biāo)值是用來(lái)衡量考核對(duì)象工作是否達(dá)到公司期望的參照標(biāo)準(zhǔn),是確保績(jī)效管理體系公平客觀性的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。績(jī)效計(jì)劃及評(píng)估指標(biāo)針對(duì)績(jī)效計(jì)劃中考核的每一項(xiàng)內(nèi)容而設(shè)立,包括關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的目標(biāo)指標(biāo)、挑戰(zhàn)目標(biāo),以及工作目標(biāo)完成效果的衡量標(biāo)準(zhǔn)。它由評(píng)估者和被評(píng)估者雙方共同商定確立。
關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與工作目標(biāo)完成效果評(píng)價(jià)的完成目標(biāo)設(shè)定均遵循以上原則,但它們的設(shè)定過(guò)程不完全相同。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)往往包括企業(yè)或部門的重要經(jīng)營(yíng)結(jié)果,其目標(biāo)值的設(shè)定直接關(guān)系到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo),涉及到企業(yè)預(yù)算、概算等其它相關(guān)管理程序,因此往往需經(jīng)過(guò)正式的估測(cè)、試算,予以慎重確定。而工作目標(biāo)完成效果評(píng)價(jià),其衡量標(biāo)準(zhǔn)往往更多應(yīng)用于基層,應(yīng)用于對(duì)工作過(guò)程的衡量,因此與工作目標(biāo)設(shè)定的內(nèi)容密切相關(guān),主要通過(guò)經(jīng)理人與員工之間的溝通即可完成。因此我們?cè)诮榻B工作目標(biāo)完成效果評(píng)價(jià)時(shí),就其衡量標(biāo)準(zhǔn)一并進(jìn)行了詳細(xì)的介紹,這里不再重復(fù),而以關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的目標(biāo)值設(shè)定作為討論的重點(diǎn)。
引用多家公司經(jīng)驗(yàn),我們將關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的指標(biāo)值設(shè)計(jì)為兩個(gè),一是目標(biāo)指標(biāo),二是挑戰(zhàn)指標(biāo)。
(1)目標(biāo)指標(biāo)
目標(biāo)指標(biāo)是指正好完成公司對(duì)該職位某項(xiàng)工作的期望時(shí),職位應(yīng)達(dá)到的績(jī)效指標(biāo)完成標(biāo)準(zhǔn),通常反映在正常市場(chǎng)環(huán)境中、正常經(jīng)營(yíng)管理水平下部門或單位應(yīng)達(dá)到的績(jī)效表現(xiàn)。目標(biāo)指標(biāo)的確定,可根據(jù)批準(zhǔn)的年度計(jì)劃、財(cái)務(wù)預(yù)算及職位工作計(jì)劃,公司提出指導(dǎo)性意見,各級(jí)經(jīng)理和員工共同商討認(rèn)同,按各級(jí)管理權(quán)限分別審核確認(rèn)。
確定目標(biāo)指標(biāo)時(shí)首先可參考過(guò)去相類似指標(biāo)在相同市場(chǎng)環(huán)境下完成的平均水平,并根據(jù)情況的變化予以調(diào)整;其次可參照一些行業(yè)指標(biāo)、技術(shù)指標(biāo)、監(jiān)管指標(biāo)、國(guó)際指標(biāo),從而確定合理的水平;第三應(yīng)參考為上級(jí)職位相關(guān)指標(biāo)所設(shè)定的目標(biāo)值,保證下級(jí)單位對(duì)上級(jí)單位目標(biāo)值的分解;最后應(yīng)結(jié)合本公司戰(zhàn)略的側(cè)重點(diǎn),服務(wù)于本公司關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。目標(biāo)指標(biāo)的設(shè)定,側(cè)重考慮可達(dá)到性,其完成意味著職位工作達(dá)到公司期望的水平。
(2)挑戰(zhàn)指標(biāo)
挑戰(zhàn)指標(biāo)是評(píng)估者對(duì)被評(píng)估者在該項(xiàng)指標(biāo)完成效果上的最高期望值。因此挑戰(zhàn)性目標(biāo)值的內(nèi)在含義可看作是對(duì)被評(píng)估者在某項(xiàng)指標(biāo)上完成效果的最高期望。
設(shè)定挑戰(zhàn)性目標(biāo)時(shí),要在基本目標(biāo)設(shè)定的基礎(chǔ)上,考慮實(shí)際工作績(jī)效是否很容易在基本目標(biāo)上下有較大波動(dòng),對(duì)波動(dòng)性較強(qiáng)的指標(biāo),應(yīng)設(shè)定較高的挑戰(zhàn)性目標(biāo);反之亦然。比如A,B兩家子公司,銷售收入分別是1000萬(wàn)和6000萬(wàn),由于盈利能力不同,年度利潤(rùn)目標(biāo)指標(biāo)定為A100萬(wàn),B400萬(wàn)。但A的總規(guī)模小,即使績(jī)效完成再好,也最多實(shí)現(xiàn)150萬(wàn)利潤(rùn),而B的總規(guī)模大,市場(chǎng)價(jià)格稍有提升,就可能實(shí)現(xiàn)500萬(wàn)利潤(rùn)。這樣的情況下,只設(shè)定目標(biāo)指標(biāo)對(duì)二者進(jìn)行同樣的考核顯然不合理。而如果將A的挑戰(zhàn)性目標(biāo)定為150萬(wàn),B定為600萬(wàn),就可以抵銷因指標(biāo)波動(dòng)性差異對(duì)績(jī)效考核結(jié)果造成的不良影響。
理論上講,無(wú)論是目標(biāo)指標(biāo),還是挑戰(zhàn)指標(biāo),均應(yīng)由評(píng)估者和被評(píng)估者來(lái)協(xié)商確定。指標(biāo)值要在聽取評(píng)估者和被評(píng)估者意見后,按管理權(quán)限審定。指標(biāo)值每年核定一次。指標(biāo)一經(jīng)確定,一般不作調(diào)整。如遇不可抗拒因素等特殊情況確需調(diào)整,由被評(píng)估者向評(píng)估者提出書面申請(qǐng),并按規(guī)定程序?qū)徟?。未獲批準(zhǔn)的,仍以原指標(biāo)值為準(zhǔn)。
在確定過(guò)程中,尤其要注意公平地為各職位設(shè)定指標(biāo),對(duì)相同類型的職位統(tǒng)一要求,盡量避免同樣類型職位的指標(biāo)值在相同情況下有高有低。對(duì)同樣類型職位,其指標(biāo)值的差異可以因自然條件、當(dāng)?shù)亟?jīng)營(yíng)環(huán)境與企業(yè)資源多少產(chǎn)生,但不應(yīng)由于個(gè)人能力與過(guò)去績(jī)效水平不同產(chǎn)生差異。例如,不能由于某員工工作能力與管理水平高,就給其設(shè)定較高的目標(biāo)值,造成對(duì)其的衡量標(biāo)準(zhǔn)高于他人,所得績(jī)效分值低于其應(yīng)得的水平。
6.指標(biāo)檢驗(yàn)
作為績(jī)效計(jì)劃設(shè)計(jì)結(jié)束前的關(guān)鍵一步,要從橫向、縱向兩個(gè)方面檢查設(shè)計(jì)是否維持了統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。從橫向上,檢查相同單位、職務(wù)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與工作目標(biāo)設(shè)定的選擇和權(quán)重的分配等標(biāo)準(zhǔn)是否統(tǒng)一;從縱向上,根據(jù)公司戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)計(jì)劃、職位工作職責(zé)描述,檢查各上級(jí)的考核指標(biāo)是否在下屬中得到了合理的承擔(dān)或進(jìn)一步分解,能否保證公司整體發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)。
7.制定能力發(fā)展計(jì)劃
在制定了關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo),設(shè)定了相關(guān)的工作目標(biāo)之后,經(jīng)理和員工應(yīng)該就員工如何達(dá)到績(jī)效目標(biāo)進(jìn)行討論,確定員工應(yīng)該著重發(fā)展的能力領(lǐng)域,以及希望實(shí)現(xiàn)的目標(biāo),并根據(jù)具體的目標(biāo)設(shè)定相應(yīng)的發(fā)展行動(dòng)方案。
第五部分 績(jī)效輔導(dǎo)
一、工作中的輔導(dǎo)
作為上級(jí),指導(dǎo)下屬員工是日常工作中最重要的職責(zé)之一,而且指導(dǎo)必須是經(jīng)常性的而非一定要等到有什么問(wèn)題發(fā)生的時(shí)候才開始進(jìn)行指導(dǎo)。通過(guò)經(jīng)常不斷的指導(dǎo)能確保員工從一開始就能把工作做正確,這樣可以省去大量花在等問(wèn)題產(chǎn)生以后再去解決的時(shí)間。同時(shí)還能確保員工的工作結(jié)果符合企業(yè)的利益和客戶的期望。
(一)常用的輔導(dǎo)類型
通常指導(dǎo)可以分為三類:
1. 具體指示:對(duì)于那些對(duì)完成工作所需的知識(shí)及能力較缺乏的員工,常常需要給予較具體指示型的指導(dǎo),將做事的方式分成一步一步的步驟傳授并跟蹤完成情況。
2. 方向引導(dǎo):對(duì)那些具有完成工作的相關(guān)知識(shí)及技能但偶爾遇到特定的情況不知所措的員工給予適當(dāng)?shù)狞c(diǎn)播及大方向指引。
3. 鼓勵(lì):對(duì)那些具有較完善的知識(shí)及專業(yè)化技能的人員給予一些鼓勵(lì)或建議,以促動(dòng)更好的效果。
(二)選擇適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)契機(jī)
一般有如下四種情形發(fā)生時(shí),您可用到日常指導(dǎo)的技巧
1. 當(dāng)員工希望您對(duì)某種情狀發(fā)表意見時(shí)。例如,在績(jī)效管理回顧階段或員工過(guò)來(lái)向您請(qǐng)教問(wèn)題時(shí),以及向您征詢對(duì)某個(gè)新想法的看法時(shí),如:改進(jìn)流程的新點(diǎn)子。
2. 當(dāng)員工希望您解決某個(gè)問(wèn)題時(shí),尤其是出現(xiàn)在您的屬下工作領(lǐng)域中的問(wèn)題。
3. 當(dāng)您發(fā)現(xiàn)一個(gè)需要采取改進(jìn)措施的機(jī)會(huì)時(shí),例如,當(dāng)您注意到有某項(xiàng)工作可以作得更好、更快時(shí),您也可以指導(dǎo)他人采取措施,改進(jìn)作法,適應(yīng)企業(yè),部門及流程的變化。
4. 當(dāng)您手下的員工通過(guò)培訓(xùn)掌握了新的技能,而您希望鼓勵(lì)他們運(yùn)用于實(shí)際工作中時(shí)。
(三)輔導(dǎo)的內(nèi)容
作為上級(jí),很明顯,您身上承擔(dān)很多的責(zé)任,你并不會(huì)有時(shí)間去跟蹤并指導(dǎo)每位下屬員工的每一次具體發(fā)生的問(wèn)題或每個(gè)要改進(jìn)的方面。而應(yīng)該把精力放在那些對(duì)完成關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)或已制定的工作目標(biāo)所需的能力的指導(dǎo)上,這樣就使你的時(shí)間能有效地應(yīng)用在員工能取得績(jī)效的關(guān)鍵方面,最大限度地提高下屬員工的績(jī)效。
上級(jí)管理人員經(jīng)常忽視了員工“怎么做”,而只是注重最后的績(jī)效結(jié)果。這樣會(huì)導(dǎo)致部分下屬人員用影響公司整體利益的方式去完成結(jié)果。例如:只顧自己的目標(biāo)而影響他人或某些行為加劇了部門與部門之間的沖突等。您在工作中如果注意對(duì)下屬人員工作方法的指導(dǎo)就會(huì)避免類似的問(wèn)題發(fā)生。另外,您如果對(duì)做事的方式加以指導(dǎo),員工今后會(huì)自己獨(dú)立地運(yùn)用這種方式去服務(wù)于其他場(chǎng)景或解決其他的問(wèn)題。
有效的指導(dǎo)須平衡“問(wèn)”與“告訴”兩者之間的量的關(guān)系。大量研究證明詢問(wèn)信息,想法,建議等。比僅僅告訴他人怎么做要有效得多。當(dāng)您用“問(wèn)”的方式時(shí),下屬需自己去思考解決問(wèn)題的方法。如果您不重視或認(rèn)真傾聽下屬的想法或感覺,下屬人員會(huì)對(duì)你告訴他應(yīng)做什么或應(yīng)改什么持有反感。所以在指導(dǎo)中多用“問(wèn)”的方式對(duì)下屬日后真正在行動(dòng)上落實(shí)改進(jìn)的方案較為有效。當(dāng)然,你在某些場(chǎng)合還是要用“告訴”的方式。當(dāng)您要提供一些下屬人員所缺乏的資訊。由于您的工作資歷與所積累的經(jīng)驗(yàn),你會(huì)有一些下屬員工所不具備的想法和訊息,你可能要告訴他們以便讓他們?cè)诰邆溥@些訊息的基礎(chǔ)上用自己的思考來(lái)處理這些訊息以推導(dǎo)解決問(wèn)題的方法。
(四)輔導(dǎo)步驟
1.強(qiáng)調(diào)輔導(dǎo)的目的和重要性
用一種積極的方式來(lái)開始指導(dǎo),強(qiáng)調(diào)員工的想法對(duì)此次討論的意義。描述一下將要討論的具體內(nèi)容以及你為什么要討論此項(xiàng)問(wèn)題。
2.詢問(wèn)具體情況
利用此機(jī)會(huì)更多地收集到真實(shí)的情況。您收集的情況越具體真實(shí),您的指導(dǎo)也就越有效。您可以用開放式問(wèn)題來(lái)收集具體的信息,征求員工對(duì)此問(wèn)題的認(rèn)識(shí)及想法。最后總結(jié)一下您的理解以確認(rèn)已對(duì)所有事實(shí)有清楚了解。
3.商議期望達(dá)成的結(jié)果
在確認(rèn)事實(shí)的基礎(chǔ)上開始商議期望達(dá)到的結(jié)果是什么。可能是下屬員工需有更多的投入,改進(jìn)溝通技能、或減少遲到等,確保這些理想的結(jié)果與完成已計(jì)劃的績(jī)效指標(biāo)或工作目標(biāo)緊密相關(guān)。雙方對(duì)最終想獲得的結(jié)果,有一個(gè)共同的認(rèn)識(shí)是至關(guān)重要的。因?yàn)槿绻p方對(duì)想達(dá)到的結(jié)果意見不一致就會(huì)對(duì)為達(dá)到結(jié)果所采取的有效工作方式產(chǎn)生分歧。最終完成目標(biāo)的是下屬人員本人。
4.討論可采用的解決問(wèn)題的方法
在對(duì)理想結(jié)果取得一致認(rèn)可的基礎(chǔ)上,開始討論用什么樣的方法來(lái)達(dá)到目標(biāo)。這是指導(dǎo)的最終關(guān)鍵,你可以通過(guò)詢問(wèn):
- 那你將采用什么方法來(lái)處理……?
- 如果……你將怎么辦?
- 如果……你將怎么說(shuō)?
當(dāng)有幾種解決問(wèn)題的方法時(shí),開誠(chéng)布公地討論每種方法的利弊,盡量多地采用下屬人員本人提出的方案,雙方認(rèn)可為達(dá)到理想的目標(biāo)應(yīng)采取的步驟和方法,確認(rèn)雙方都理解了將要采取的方法及步驟。
5.設(shè)定下次討論時(shí)間
在結(jié)束討論之前指定一個(gè)下次討論的時(shí)間。以讓下屬人員感覺到你始終關(guān)注他/她這方面的改進(jìn)情況。
二、中期回顧
(一)中期回顧的目的和意義
中期回顧的目的與平時(shí)日常工作中經(jīng)常性指導(dǎo)是相同的??梢岳斫鉃槭且淮屋^正式的跟蹤指導(dǎo),提供必要的指導(dǎo)以確保他們能達(dá)到或超越既定的績(jī)效指標(biāo)及工作計(jì)劃???jī)效管理系統(tǒng)通常應(yīng)該設(shè)置中期回顧,比如在年初計(jì)劃了績(jī)效指標(biāo)或工作目標(biāo)后180天后有一次回顧,最終年末是綜合績(jī)效評(píng)估考核。
有效地進(jìn)行中期回顧是表示上級(jí)幫助下級(jí)完成績(jī)效指標(biāo)或工作目標(biāo)的誠(chéng)意。上級(jí)人員并非擔(dān)任一種裁判的角色來(lái)判別下屬是否完成目標(biāo),而是承擔(dān)了教練員的角色來(lái)幫助下屬成功。為了保證年度績(jī)效考核指標(biāo)的實(shí)現(xiàn),經(jīng)理要定期了解員工績(jī)效計(jì)劃完成情況,根據(jù)管理幅度、工作運(yùn)行周期和不同指標(biāo)的特點(diǎn),對(duì)績(jī)效計(jì)劃指標(biāo)的進(jìn)展區(qū)別不同情況實(shí)行日?qǐng)?bào)、月報(bào)、季報(bào)或年報(bào),并采取工作進(jìn)度匯報(bào)分析會(huì)、指導(dǎo)會(huì)或書面通知等方法,使這項(xiàng)工作制度化、規(guī)范化。
(二)中期回顧的準(zhǔn)備工作——收集績(jī)效計(jì)劃執(zhí)行結(jié)果
1.數(shù)據(jù)收集的程序
人力資源部于每個(gè)月末或季度末給有關(guān)職能部門或下一級(jí)單位人力資源部下達(dá)書面通知,對(duì)數(shù)據(jù)收集提出具體要求,于每個(gè)月或季度末將員工績(jī)效計(jì)劃完成情況數(shù)據(jù)報(bào)有關(guān)業(yè)務(wù)管理部門審核,然后報(bào)人力資源部。
2.數(shù)據(jù)收集的角色分配
人力資源部負(fù)責(zé)組織數(shù)據(jù)收集并匯總;職能部門或相關(guān)業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)指標(biāo)的審計(jì)確認(rèn),保證數(shù)據(jù)的真實(shí)可靠,最后將審定后數(shù)據(jù)報(bào)人力資源部。
3.關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的數(shù)據(jù)收集方式
人力資源部于每季度末下達(dá)一次收集通知,組織各級(jí)部門上報(bào)一次關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的完成情況:
- 財(cái)務(wù)類和市場(chǎng)類關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)數(shù)據(jù),一般由本單位綜合職能部門和業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)提供。
- 內(nèi)部營(yíng)運(yùn)類和學(xué)習(xí)發(fā)展類關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)數(shù)據(jù),由相關(guān)部門提供,或采取問(wèn)卷、測(cè)評(píng)等方法獲取。對(duì)于那些需要采取問(wèn)卷、測(cè)評(píng)等方法才能獲取的指標(biāo),如客戶服務(wù)滿意度、職工隊(duì)伍穩(wěn)定等采集難度比較大、成本比較高,可視其重要性或工作需要適當(dāng)減少采集的頻率。
4.工作目標(biāo)完成效果收集方式
人力資源部于每半年末下達(dá)一次收集通知,組織各級(jí)部門上報(bào)一次工作目標(biāo)完成情況材料,上下級(jí)雙方都可以整理或收集一些下屬人員績(jī)效完成情況以及工作方式,行為,能力方面的信息,判斷年終完成績(jī)效計(jì)劃的可能性。
5.數(shù)據(jù)收集過(guò)程中應(yīng)注意的問(wèn)題
為保證數(shù)據(jù)采集結(jié)果的真實(shí)性和可靠性,對(duì)上報(bào)的考核指標(biāo)數(shù)據(jù),必須經(jīng)過(guò)嚴(yán)格審查、審計(jì),也可采取個(gè)別談話、征求客戶意見、審查工作報(bào)告、調(diào)閱有關(guān)材料和數(shù)據(jù)、聽取監(jiān)督部門意見等方式,對(duì)所采集的數(shù)據(jù)進(jìn)行核查,發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)與事實(shí)不符或有舞弊行為的,要及時(shí)采取措施予以更正。需要平衡調(diào)整的,按程序報(bào)批。對(duì)出現(xiàn)的虛報(bào)浮夸、弄虛作假等問(wèn)題要及時(shí)進(jìn)行調(diào)查核實(shí),凡情況屬實(shí)的,要采取果斷措施,及時(shí)予以糾正處理。
(三)個(gè)人績(jī)效反饋
績(jī)效計(jì)劃執(zhí)行情況收集完成后,人力資源部要組織有關(guān)部門對(duì)績(jī)效計(jì)劃完成情況進(jìn)行全面的綜合分析,并對(duì)每個(gè)員工的績(jī)效完成情況作出階段性評(píng)估結(jié)論,并以書面形式向員工進(jìn)行反饋。反饋的主要內(nèi)容,應(yīng)包括經(jīng)理審核后的考核結(jié)果,并根據(jù)其績(jī)效完成情況,肯定成績(jī),指出問(wèn)題和不足,提出改進(jìn)工作的建議和要求,幫助制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃,并與績(jī)效計(jì)劃一并存入個(gè)人績(jī)效檔案,作為年度考核分析的依據(jù)。員工如對(duì)考核評(píng)價(jià)結(jié)果存有異議,可按管理權(quán)限逐級(jí)反映,如需要更改,按程序?qū)徟?/span>
績(jī)效考核結(jié)果可按管理權(quán)限逐級(jí)進(jìn)行反饋。正職由其上一級(jí)正職(或正職授權(quán)的分管副職)反饋,副職由正職反饋。
最有效的績(jī)效反饋形式是上下級(jí)人員間的中期回顧會(huì)議,這也是績(jī)效管理系統(tǒng)中設(shè)置中期回顧的根本所在,即:促使上級(jí)在百忙中抽出時(shí)間來(lái)與下屬人員進(jìn)行績(jī)效溝通。會(huì)議中可討論完成績(jī)效指標(biāo)或工作目標(biāo)的進(jìn)展情況,討論個(gè)人行為方式或能力表現(xiàn)情況,討論一個(gè)改進(jìn)績(jī)效或改進(jìn)能力的行動(dòng)計(jì)劃。
(四)績(jī)效計(jì)劃的目標(biāo)調(diào)整
一般情況下,員工個(gè)人的績(jī)效計(jì)劃目標(biāo)每年核定一次。一經(jīng)確定,一般不作調(diào)整。如在計(jì)劃執(zhí)行過(guò)程中或績(jī)效指導(dǎo)過(guò)程中發(fā)覺:由于公司業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃的變更,組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整,市場(chǎng)外部環(huán)境的重大變化,或遇到一些不可抗拒因素等非個(gè)人主觀因素,績(jī)效目標(biāo)確實(shí)難以完成,需要調(diào)整的,員工可以向經(jīng)理人提出書面申請(qǐng),由人力資源部組織有關(guān)職能部門重新審定,并經(jīng)高層管理者批準(zhǔn)后,進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整。未獲批準(zhǔn)的,仍以原指標(biāo)為準(zhǔn)。
第六部分 績(jī)效評(píng)估與績(jī)效應(yīng)用
真正的績(jī)效管理系統(tǒng)并不僅僅是簡(jiǎn)單的年初設(shè)定考核標(biāo)準(zhǔn),然后年終進(jìn)行考核,而是一種通過(guò)年初進(jìn)行績(jī)效計(jì)劃,讓職位在職者本人明確該努力的方向,在績(jī)效年度內(nèi)不斷努力,上級(jí)人員不斷提供指導(dǎo)與反饋,層層幫助完成各層級(jí)的目標(biāo)。所以績(jī)效管理系統(tǒng)不只是對(duì)績(jī)效目標(biāo)最終完成情況的考評(píng),而應(yīng)是對(duì)績(jī)效目標(biāo)全過(guò)程、全方位的管理,包括績(jī)效目標(biāo)的確定、執(zhí)行過(guò)程中的日?;螂A段檢查指導(dǎo)、反饋、修正、考評(píng)、獎(jiǎng)勵(lì)等,它是一個(gè)周期性循環(huán)的過(guò)程。這個(gè)周期性循環(huán)的過(guò)程的最后也是較關(guān)鍵的一步是:制定科學(xué)合理的評(píng)價(jià)方法,進(jìn)行績(jī)效評(píng)估與考核,并進(jìn)行正確的獎(jiǎng)勵(lì)。
績(jī)效評(píng)估考核工作通常由人力資源部負(fù)責(zé)牽頭組織、協(xié)調(diào),有關(guān)部門予以配合。
一、績(jī)效評(píng)估
(一)目的
對(duì)過(guò)去的實(shí)際績(jī)效與計(jì)劃績(jī)效間的差異作一次正式評(píng)估以探尋如何改進(jìn)和提高今后的績(jī)效。
(二)評(píng)估與考核內(nèi)容
1. 對(duì)過(guò)去一年實(shí)際績(jī)效的回顧及評(píng)估,其中包括收集關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)或工作目標(biāo)執(zhí)行的結(jié)果,將實(shí)際結(jié)果與已設(shè)定的衡量標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行對(duì)照,評(píng)出分?jǐn)?shù)級(jí)別。
2. 為下一績(jī)效年度制定或調(diào)整關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、工作目標(biāo)及能力發(fā)展計(jì)劃。
3. 確定報(bào)酬調(diào)整和獎(jiǎng)勵(lì)方案。
(三)收集執(zhí)行結(jié)果
1. 由人力資源部負(fù)責(zé)組織,有關(guān)部門或單位予以配合。
2. 對(duì)于工作目標(biāo)的考核,應(yīng)在進(jìn)行考核會(huì)議前要做一些計(jì)劃和準(zhǔn)備工作,收集有關(guān)人員的績(jī)效具體執(zhí)行情況,傾聽各相關(guān)方面的反饋:即該下屬人員的內(nèi)、外部客戶反饋。有關(guān)的文檔、數(shù)據(jù)信息,回想一下你平時(shí)的觀察。對(duì)員工實(shí)際績(jī)效與個(gè)人行為方式及能力表現(xiàn)有較清晰的了解,并初步評(píng)估員工的績(jī)效、分?jǐn)?shù)級(jí)別和能力表現(xiàn)情況。安排好與下屬進(jìn)行績(jī)效討論的會(huì)議時(shí)間,向下屬傳遞一個(gè)信息:你很重視此次會(huì)議。
3. 讓員工準(zhǔn)備:?jiǎn)T工必須在評(píng)估會(huì)議前知道會(huì)議的議程。最好在兩周前通知并讓其了解會(huì)議的目的,讓員工自己準(zhǔn)備一些已完成績(jī)效的資料并事先進(jìn)行自我評(píng)估。
(四)個(gè)人績(jī)效分值的計(jì)算
為使員工工作績(jī)效相互間具有可比性,以便有效地實(shí)施獎(jiǎng)懲,通常采用績(jī)效分值計(jì)算法,評(píng)估員工個(gè)人工作績(jī)效完成情況。個(gè)人績(jī)效分值計(jì)算公式為:
個(gè)人績(jī)效分值=∑(KPIi績(jī)效分值×KPIi權(quán)重)×KPI總權(quán)重+∑(工作目標(biāo)完成分值×權(quán)重)×工作目標(biāo)總權(quán)重
(五)個(gè)人績(jī)效反饋
年度考核結(jié)束后,應(yīng)及時(shí)將績(jī)效結(jié)果反饋給被評(píng)估人,在被評(píng)估人沒(méi)有異議的情況下,再與個(gè)人獎(jiǎng)懲進(jìn)行掛鉤。被評(píng)估人若有異議,可通過(guò)公司制定的申訴程序進(jìn)行申訴。
象中期回顧一樣,可采用績(jī)效評(píng)估討論會(huì)議來(lái)進(jìn)行績(jī)效反饋。
(六)績(jī)效評(píng)估討論
1.強(qiáng)調(diào)績(jī)效評(píng)估的目的及會(huì)議將討論的議程
設(shè)定一個(gè)寬松的討論氛圍,介紹績(jī)效評(píng)估主要的目的是探尋今后如何提高績(jī)效。重申員工參與的重要性。逐項(xiàng)討論指標(biāo)或目標(biāo)完成情況。在雙方均有準(zhǔn)備的情況下,對(duì)績(jī)效計(jì)劃及評(píng)估表格上所列指標(biāo)或目標(biāo)的完成情況進(jìn)行逐條討論,讓下屬對(duì)每項(xiàng)指標(biāo)或目標(biāo)先作一總結(jié)。分享您對(duì)其績(jī)效的觀察。無(wú)須對(duì)具體的細(xì)節(jié)加以討論而是注重較突顯的成果,目標(biāo)達(dá)到或超越的情況。
2.逐項(xiàng)評(píng)估分?jǐn)?shù)級(jí)別
在對(duì)所有列出的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)或工作目標(biāo)的完成效果逐項(xiàng)討論后, 讓下屬先對(duì)其關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)或工作目標(biāo)的完成情況根據(jù)衡量標(biāo)準(zhǔn)來(lái)給予分?jǐn)?shù)級(jí)別,指出那些您覺得較合適的分?jǐn)?shù)級(jí)別,討論那些您覺得有差異的分?jǐn)?shù)級(jí)別,尋找和回顧績(jī)效事實(shí),注重績(jī)效事實(shí)而非人員本身,獲得對(duì)分?jǐn)?shù)的一致認(rèn)同。如果先期目標(biāo)和衡量指標(biāo)較清晰,在日常工作中又不斷進(jìn)行跟蹤指導(dǎo)及中期回顧,在綜合績(jī)效評(píng)估會(huì)議上獲得認(rèn)同的難度就會(huì)大大降低,因?yàn)閱T工不會(huì)對(duì)結(jié)果感到特別的驚訝。
3.進(jìn)行績(jī)效診斷
在評(píng)估中,對(duì)那些完成較好的績(jī)效指標(biāo)及目標(biāo)以及那些未完成的指標(biāo)及目標(biāo)進(jìn)行原因分析,在哪些方面員工表現(xiàn)出貫有的行為模式以獲得了某些強(qiáng)項(xiàng)或?qū)е铝四承┤蹴?xiàng)?有哪些方面如果采用了不同的做法就可能達(dá)到目標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)?
4.商討改進(jìn)計(jì)劃
告訴員工加總各項(xiàng)分值后的個(gè)人績(jī)效評(píng)估得分。詢問(wèn)為保持良好績(jī)效,解決相關(guān)問(wèn)題可以采取的行動(dòng)方案。記錄這些行動(dòng)方案為制定下年度績(jī)效計(jì)劃備用。制定相應(yīng)能力發(fā)展領(lǐng)域、具體行動(dòng)和期望結(jié)果。
5.上級(jí)經(jīng)理審閱
各級(jí)經(jīng)理將屬下員工的績(jī)效評(píng)估結(jié)果上報(bào)給上級(jí)經(jīng)理進(jìn)行審閱,上級(jí)經(jīng)理提供自己對(duì)于績(jī)效評(píng)估的意見并和評(píng)估雙方進(jìn)行最終評(píng)估結(jié)果認(rèn)定
二、績(jī)效結(jié)果應(yīng)用
績(jī)效管理必須與薪酬等激勵(lì)機(jī)制相掛鉤才能體現(xiàn)其價(jià)值。如何根據(jù)員工的績(jī)效考核結(jié)果確定合理的薪酬獎(jiǎng)勵(lì),是保證績(jī)效考核激勵(lì)作用的主要手段和核心問(wèn)題。在設(shè)計(jì)績(jī)效管理體系的同時(shí),我們也根據(jù)企業(yè)自身特點(diǎn)同步為各級(jí)員工設(shè)計(jì)了與績(jī)效掛鉤的薪酬體系。
通常績(jī)效結(jié)果會(huì)應(yīng)用于如下方面:
1. 工資晉升(具體晉升情況因企業(yè)情況而定)
2. 績(jī)效獎(jiǎng)金的確定(具體確定辦法因企業(yè)情況而定)
3. 職業(yè)發(fā)展
績(jī)效管理的最終目的是提高生產(chǎn)率和效率,通過(guò)每位員工的成功而促成企業(yè)的成功。當(dāng)員工績(jī)效評(píng)估的分?jǐn)?shù)級(jí)別較低時(shí),應(yīng)商討如何提高完成績(jī)效所需的能力來(lái)提高績(jī)效,并制定行動(dòng)計(jì)劃。要根據(jù)績(jī)效考核結(jié)果,結(jié)合其他考核,發(fā)掘出績(jī)效突出、素質(zhì)好、有創(chuàng)新能力的優(yōu)秀管理人員和員工,通過(guò)崗位輪換、特殊培訓(xùn)等方式,從素質(zhì)和能力上進(jìn)行全面培養(yǎng),在班子調(diào)整補(bǔ)充人員時(shí),優(yōu)先予以提拔重用。同時(shí),要通過(guò)對(duì)績(jī)效考核結(jié)果的對(duì)比、分析,找出被考核者素質(zhì)與任職崗位的差距,按照公司經(jīng)營(yíng)方針與長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)管理人員的要求,設(shè)計(jì)并實(shí)施有針對(duì)性的培養(yǎng)計(jì)劃,及時(shí)提高管理人員的能力和水平。
對(duì)那些績(jī)效不能達(dá)到要求,能力改進(jìn)并不明顯的員工要考慮是否有其他合適的崗位比原崗位更能發(fā)揮其作用。通過(guò)對(duì)員工職業(yè)發(fā)展的考慮,使工作績(jī)效、工作能力或行為方式與員工個(gè)人的職業(yè)前景互為連結(jié),從而強(qiáng)化了提高績(jī)效和能力的意識(shí),促使所有員工努力去提高能力,完成績(jī)效目標(biāo)。也使將人力成本向績(jī)效轉(zhuǎn)化,向人力資本的轉(zhuǎn)化得到具體的落實(shí)。
為了更好地對(duì)績(jī)效不同表現(xiàn)者的管理,可參考以下的人才矩陣模型。
表7:人才矩陣模型
能力和潛力
高
中
低
不合格 合格 中等 優(yōu)秀
績(jī)效
4.其他獎(jiǎng)勵(lì)
實(shí)行績(jī)效與薪酬掛鉤,雖然對(duì)提升員工的績(jī)效水平有較好的激勵(lì)作用,也是一種主要的激勵(lì)手段。但是不可否認(rèn)其本身也存在一些局限性,同時(shí)因組織因素、環(huán)境因素和個(gè)人因素又造成了固定工資增長(zhǎng)和激勵(lì)性獎(jiǎng)金具體操作的難度和復(fù)雜性,這些問(wèn)題解決不好,將損害績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)的激勵(lì)作用。
在實(shí)際操作中應(yīng)積極地規(guī)避這些消極因素,可以在更大范圍內(nèi)考慮獎(jiǎng)勵(lì)和激勵(lì)的方式。實(shí)現(xiàn)以工資增長(zhǎng)和績(jī)效獎(jiǎng)金為主要獎(jiǎng)勵(lì)和激勵(lì)手段,配合其他獎(jiǎng)勵(lì)方式,并給獎(jiǎng)勵(lì)配備一個(gè)連續(xù)的政策框架,充分發(fā)揮其他獎(jiǎng)勵(lì)的潛在作用,可以較好地彌補(bǔ)績(jī)效工資的制約作用。下面對(duì)其他獎(jiǎng)勵(lì)方式作一簡(jiǎn)要的介紹:
了解掌握獎(jiǎng)勵(lì)的不同形式,以及不同獎(jiǎng)勵(lì)的效應(yīng),是實(shí)施有效獎(jiǎng)勵(lì)的第一步。從廣義角度講,可以將獎(jiǎng)勵(lì)分為兩大類:
一類是外在獎(jiǎng)勵(lì)。包括工資增長(zhǎng)、績(jī)效獎(jiǎng)金和其他具有酬勞性質(zhì)的獎(jiǎng)勵(lì),如職位的提升、培訓(xùn)機(jī)會(huì)、考察學(xué)習(xí)、旅游渡假、來(lái)自高層的認(rèn)可和表?yè)P(yáng)。
二類是內(nèi)在獎(jiǎng)勵(lì)。包括員工對(duì)自己的獎(jiǎng)勵(lì)(如成就感),福利,授予榮譽(yù)稱號(hào),賦予挑戰(zhàn)性的職責(zé),重要而有意義的工作,在設(shè)定目標(biāo)和制定決策時(shí)的影響力等。
以上講的獎(jiǎng)勵(lì)的形式,可根據(jù)不同類型人員、不同地點(diǎn)時(shí)間以及員工不同的獎(jiǎng)勵(lì)需求選擇不同的獎(jiǎng)勵(lì)方式,這樣才能達(dá)到真正激勵(lì)的目的,也就是說(shuō)要獎(jiǎng)勵(lì)正確的東西,獎(jiǎng)勵(lì)員工希望得到的東西,就是我們?cè)趯?shí)施獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)應(yīng)該遵循的一個(gè)原則。另外在獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)還應(yīng)該把握不要把認(rèn)識(shí)局限于績(jī)效最好的員工上;獎(jiǎng)勵(lì)還要具體、及時(shí)。
三、績(jī)效計(jì)劃修訂
由于公司戰(zhàn)略方向或每年公司的側(cè)重點(diǎn)會(huì)隨著公司發(fā)展的不同階段或外界競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)的改變而作相應(yīng)的調(diào)整,各層級(jí)部門或員工的工作目標(biāo)也會(huì)作相應(yīng)的調(diào)整???jī)效考核完成后,在廣泛聽取各方意見的基礎(chǔ)上,應(yīng)該對(duì)績(jī)效管理的實(shí)踐進(jìn)行全面地總結(jié)分析,具體可從以下幾個(gè)方面考慮:
1.績(jī)效計(jì)劃的績(jī)效考核內(nèi)容(包括關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、工作目標(biāo)設(shè)定)
找出最成功的部分是哪些?最難操作的是哪些?意義不大的是哪些?工作目標(biāo)調(diào)整將反映在主要工作活動(dòng)內(nèi)容或關(guān)鍵結(jié)果區(qū)域。另外,即使是相同的工作活動(dòng)內(nèi)容或相同的關(guān)鍵結(jié)果區(qū)域,也可以因?yàn)橥瓿稍摻Y(jié)果區(qū)域的能力或外界因素等原因而作相應(yīng)的調(diào)整,這種調(diào)整會(huì)反映在衡量標(biāo)準(zhǔn)上。
2.績(jī)效計(jì)劃目標(biāo)值(包括關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的目標(biāo)指標(biāo)與挑戰(zhàn)指標(biāo),以及工作目標(biāo)設(shè)定的完成標(biāo)準(zhǔn))
根據(jù)實(shí)際完成情況與目標(biāo)進(jìn)行對(duì)比,以確定指標(biāo)值確定的是否合理,并對(duì)下一年績(jī)效計(jì)劃指標(biāo)值的確定提供經(jīng)驗(yàn)和指導(dǎo)。
3.績(jī)效指導(dǎo)與強(qiáng)化的方法及績(jī)效考核與回報(bào)方法。
對(duì)指導(dǎo)及考核方法進(jìn)行全面的驗(yàn)證分析,剔除不合理的因素,并進(jìn)行修正。在全面總結(jié)分析的基礎(chǔ)上,根據(jù)公司新的年度業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃和經(jīng)營(yíng)預(yù)算目標(biāo),對(duì)績(jī)效計(jì)劃進(jìn)行重新修訂,進(jìn)入下一輪績(jī)效計(jì)劃的運(yùn)行。
KPI考評(píng) ——企業(yè)績(jī)效管理的基礎(chǔ)
企業(yè)績(jī)效評(píng)估經(jīng)常遇到的一個(gè)很實(shí)際的問(wèn)題就是,很難確定客觀、量化的績(jī)效指標(biāo)。其實(shí),對(duì)所有的績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行量化并不現(xiàn)實(shí),也沒(méi)有必要這么做。通過(guò)行為性的指標(biāo)體系,也同樣可以衡量企業(yè)績(jī)效。
企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI:Key Process Indication)是通過(guò)對(duì)組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析,衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo),是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具,是企業(yè)績(jī)效管理的基礎(chǔ)。KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任,并以此為基礎(chǔ),明確部門人員的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。建立明確的切實(shí)可行的KPI體系,是做好績(jī)效管理的關(guān)鍵。
確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)有一個(gè)重要的SMART原則。SMART是5個(gè)英文單詞首字母的縮寫:S代表具體(Specific),指績(jī)效考核要切中特定的工作指標(biāo),不能籠統(tǒng);M代表可度量(Measurable),指績(jī)效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的,驗(yàn)證這些績(jī)效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的;A代表可實(shí)現(xiàn)(Attainable),指績(jī)效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn),避免設(shè)立過(guò)高或過(guò)低的目標(biāo);R代表現(xiàn)實(shí)性(Realistic),指績(jī)效指標(biāo)是實(shí)實(shí)在在的,可以證明和觀察;T代表有時(shí)限(Time bound),注重完成績(jī)效指標(biāo)的特定期限。
建立KPI指標(biāo)的要點(diǎn)在于流程性、計(jì)劃性和系統(tǒng)性。首先明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo),并在企業(yè)會(huì)議上利用頭腦風(fēng)暴法和魚骨分析法找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點(diǎn),也就是企業(yè)價(jià)值評(píng)估的重點(diǎn)。然后,再用頭腦風(fēng)暴法找出這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI),即企業(yè)級(jí)KPI。
接下來(lái),各部門的主管需要依據(jù)企業(yè)級(jí)KPI建立部門級(jí)KPI,并對(duì)相應(yīng)部門的KPI進(jìn)行分解,確定相關(guān)的要素目標(biāo),分析績(jī)效驅(qū)動(dòng)因數(shù)(技術(shù)、組織、人),確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工作流程,分解出各部門級(jí)的KPI,以便確定評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。
然后,各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進(jìn)一步細(xì)分,分解為更細(xì)的KPI及各職位的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。這些業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)就是員工考核的要素和依據(jù)。這種對(duì)KPI體系的建立和測(cè)評(píng)過(guò)程本身,就是統(tǒng)一全體員工朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)努力的過(guò)程,也必將對(duì)各部門管理者的績(jī)效管理工作起到很大的促進(jìn)作用。
指標(biāo)體系確立之后,還需要設(shè)定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。一般來(lái)說(shuō),指標(biāo)指的是從哪些方面衡量或評(píng)價(jià)工作,解決“評(píng)價(jià)什么”的問(wèn)題;而標(biāo)準(zhǔn)指的是在各個(gè)指標(biāo)上分別應(yīng)該達(dá)到什么樣的水平,解決“被評(píng)價(jià)者怎樣做,做多少”的問(wèn)題。
最后,必須對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行審核。比如,審核這樣的一些問(wèn)題:多個(gè)評(píng)價(jià)者對(duì)同一個(gè)績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià),結(jié)果是否能取得一致?這些指標(biāo)的總和是否可以解釋被評(píng)估者80%以上的工作目標(biāo)?跟蹤和監(jiān)控這些關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是否可以操作?等等。審核主要是為了確保這些關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)能夠全面、客觀地反映被評(píng)價(jià)對(duì)象的績(jī)效,而且易于操作。
每一個(gè)職位都影響某項(xiàng)業(yè)務(wù)流程的一個(gè)過(guò)程,或影響過(guò)程中的某個(gè)點(diǎn)。在訂立目標(biāo)及進(jìn)行績(jī)效考核時(shí),應(yīng)考慮職位的任職者是否能控制該指標(biāo)的結(jié)果,如果任職者不能控制,則該項(xiàng)指標(biāo)就不能作為任職者的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。比如,跨部門的指標(biāo)就不能作為基層員工的考核指標(biāo),而應(yīng)作為部門主管或更高層主管的考核指標(biāo)。
績(jī)效管理是管理雙方就目標(biāo)及如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)達(dá)成共識(shí)的過(guò)程,以及增強(qiáng)員工成功地達(dá)到目標(biāo)的管理方法。管理者給下屬訂立工作目標(biāo)的依據(jù)來(lái)自部門的KPI,部門的KPI來(lái)自上級(jí)部門的KPI,上級(jí)部門的KPI來(lái)自企業(yè)級(jí)KPI。只有這樣,才能保證每個(gè)職位都是按照企業(yè)要求的方向去努力。
善用KPI考評(píng)企業(yè),將有助于企業(yè)組織結(jié)構(gòu)集成化,提高企業(yè)的效率,精簡(jiǎn)不必要的機(jī)構(gòu)、不必要的流程和不必要的系統(tǒng)。
“失敗一定有原因,成功一定有方法!”
有一次到一個(gè)企業(yè)推銷產(chǎn)品,看到一個(gè)員工的工作間上貼著一行明顯的紙條:“今年要是不能通過(guò)自學(xué)考試,我就在厚街(東莞最繁華的街道)裸奔?!蔽覇?wèn)他,真要這么做?他說(shuō)是的。他給我舉了一個(gè)他們培訓(xùn)班學(xué)員的例子,那位學(xué)員在上一期學(xué)習(xí)時(shí)承諾了一件事,如果辦不到就跳海,結(jié)果在下期課堂上老師問(wèn)他時(shí),他的確沒(méi)有辦成,當(dāng)時(shí)培訓(xùn)是在深圳小梅沙海邊賓館進(jìn)行的,課間這位老兄果真當(dāng)著全體學(xué)員的面,說(shuō):“各位同學(xué),我沒(méi)有成功,我要兌現(xiàn)我的諾言?!鄙碇餮b領(lǐng)帶,“撲嗵”跳下海去。言語(yǔ)中,這位員工流露出對(duì)他“英雄”同學(xué)的敬佩。
難道成功非要悶頭自己向前走,一定要硬碰硬的承諾,要置之死地而后生,就沒(méi)有真正的解決方法?
工作生活中需要做成功的事太多了,如果要都這么承諾的話,可能被街上的唾沫淹死、被海水淹死N的N次方次了。
中國(guó)有句俗語(yǔ),“狗急跳墻!”雜技團(tuán)如果要給觀眾表演“狗急跳墻”的話,我想,是不會(huì)每次都讓“狗急了”才去“跳墻”的,他們一定會(huì)找一種方法和規(guī)律,訓(xùn)練好了以后,讓狗隨時(shí)都能跳過(guò)墻去。能讓狗跳墻,這是雜技團(tuán)訓(xùn)練狗的成功,是他們找到了一條成功的方法和規(guī)律。
“KPI關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)”技術(shù)就是成功的科學(xué)方法,它可以適合于所有想要做企業(yè)成功和達(dá)到生活目標(biāo)的人!簡(jiǎn)單說(shuō)它的過(guò)程就是:定目標(biāo)、設(shè)計(jì)指標(biāo)、不斷檢查過(guò)程和結(jié)果。難點(diǎn)就在定目標(biāo)和設(shè)計(jì)指標(biāo)上?!叮耍校伞瓣P(guān)鍵績(jī)效”指引成功》(北京大學(xué)出版社)一書告訴了我們找指標(biāo)的很多方法,除了關(guān)鍵成功因素CSF法和關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域KRA法外,目標(biāo)策略法KSO、關(guān)鍵業(yè)務(wù)板塊法KBA、綜合分析法找主要因素PF等,都是第一次看到。這里面還有很多非常有意義的定義,如成功的過(guò)程、指標(biāo)、衡量、標(biāo)準(zhǔn)、目標(biāo)等,還有一些比較,如愿望與目標(biāo)、目標(biāo)與任務(wù)、指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)、目標(biāo)與指標(biāo)等等,這是一些非常有實(shí)用價(jià)值的概念。
實(shí)際上,這本書最大的作用在于為職場(chǎng)上處理各類事情,提供了一個(gè)分析和促進(jìn)成功的方法,為個(gè)人、部門、企業(yè)提高業(yè)績(jī),走向成功,提供了科學(xué)的管理工具——KPI關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)技術(shù)。
KPI績(jī)效考核的難點(diǎn)分析
企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI-Key Process Indication)是通過(guò)對(duì)組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析,衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo), 是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的遠(yuǎn)景目標(biāo)的工具,是企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任,并以此為基礎(chǔ),明確部門人員的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。建立明確的切實(shí)可行的KPI體系是做好績(jī)效管理工作的關(guān)鍵。
績(jī)效管理最重要的是讓員工明白企業(yè)對(duì)他的要求是什么,以及他將如何開展工作和改進(jìn)工作,他的工作的報(bào)酬會(huì)是什么樣的。主管回答這些問(wèn)題的前提是他清楚地了解企業(yè)對(duì)他的要求是什么,對(duì)所在部門的要求是什么,說(shuō)到底,也就是了解部門的KPI是什么。同時(shí),主管也要了解員工的素質(zhì),以便有針對(duì)性地分配工作與制定目標(biāo)。
績(jī)效考核是績(jī)效管理循環(huán)中的一個(gè)環(huán)節(jié),績(jī)效考核主要實(shí)現(xiàn)兩個(gè)目的:一是績(jī)效改進(jìn),二是價(jià)值評(píng)價(jià)。面向績(jī)效改進(jìn)的考核,往往不和薪酬直接掛鉤,但可以為價(jià)值評(píng)價(jià)提供依據(jù)。這種考核中主管對(duì)員工的評(píng)價(jià)不僅反饋員工的工作表現(xiàn),而且可以充分體現(xiàn)主管的管理藝術(shù)。主管在工作過(guò)程中與下屬不斷溝通,不斷輔導(dǎo)與幫助下屬,不斷記錄員工的工作數(shù)據(jù)或事實(shí)依據(jù),這比考核本身更重要。
面向價(jià)值評(píng)價(jià)的績(jī)效考核,強(qiáng)調(diào)的重點(diǎn)是公正與公平,因?yàn)樗蛦T工的利益直接掛鉤。這種考核要求主管的評(píng)價(jià)要比較準(zhǔn)確,而且對(duì)同類人員的考核要嚴(yán)格把握同一尺度,這對(duì)于行政服務(wù)人員、一線生產(chǎn)人員比較好操作。因?yàn)檫@種職位的價(jià)值創(chuàng)造周期比較短,很快就可以體現(xiàn)出他們的行動(dòng)結(jié)果,而且,標(biāo)準(zhǔn)也比較明確,工作的重復(fù)性也較強(qiáng)。但對(duì)于職位內(nèi)容變動(dòng)較大,或價(jià)值創(chuàng)造周期較長(zhǎng)的職位來(lái)說(shuō),這種評(píng)價(jià)就比較難操作。有一種方法可以將二者統(tǒng)一起來(lái),就是在日常的考核中強(qiáng)調(diào)績(jī)效的持續(xù)改進(jìn),而在需要進(jìn)行價(jià)值評(píng)價(jià)的時(shí)候,由人力資源部門制定全企業(yè)統(tǒng)一的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)尺度。這樣,一方面,評(píng)價(jià)的結(jié)果會(huì)比較公平;另一方面,員工的績(jī)效改進(jìn)也已達(dá)到較高水平,員工可以憑借自己出色的工作表現(xiàn)獲得較高的報(bào)酬與認(rèn)可。評(píng)價(jià)員工的績(jī)效改進(jìn)情況及績(jī)效結(jié)果,KPI基礎(chǔ)性依據(jù),它提供評(píng)價(jià)的方向、數(shù)據(jù)及事實(shí)依據(jù)。
績(jī)效考核制度-KPI關(guān)健績(jī)效目標(biāo)考核
1、目的
為加強(qiáng)和提升員工工作績(jī)效和公司運(yùn)營(yíng)績(jī)效,提高勞動(dòng)生產(chǎn)率,增強(qiáng)企業(yè)活力,調(diào)動(dòng)員工的工作積極性,特制定本制度。
2、范圍
本制度適用于公司注塑中心所有班組長(zhǎng)以上員工。
3、職責(zé)
3、1企管辦為本制度的歸口部門,負(fù)責(zé)本制度的制定與推行。
3、2總經(jīng)辦、財(cái)務(wù)部、生產(chǎn)部等職能部門為本制度的輔助推行部門,負(fù)責(zé)本制度關(guān)健績(jī)效指標(biāo)(KPI)的收集整理和提報(bào)。
3、3注塑中心副總、董事長(zhǎng)負(fù)責(zé)本制度的審核和批準(zhǔn),有本制度的最終解釋權(quán)。
4、內(nèi)容
本制度包括對(duì)員工德、能、勤、績(jī)四方面考核,根據(jù)SMART原則,關(guān)健績(jī)效指標(biāo)(KPI)粗分為三部分:5S考核、目標(biāo)達(dá)成考核、人事考核,并根據(jù)功能別和職位別不同進(jìn)行分解和賦予不同權(quán)重。
4、1現(xiàn)場(chǎng)5S考核
4、1、1考核內(nèi)容:見附表1
4、1、2考核實(shí)施:由注塑中心協(xié)同企管辦和總經(jīng)辦根據(jù)考核內(nèi)容定期稽查,每周公布一次數(shù)據(jù),月統(tǒng)計(jì)結(jié)果匯總分?jǐn)?shù)于次月5日前提報(bào)企管辦。
4、2目標(biāo)達(dá)成考核
4、2、1考核內(nèi)容:關(guān)健績(jī)效指標(biāo)(KPI)
4、2、1、1產(chǎn)品一次交驗(yàn)合格率:品管部按不同等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)的成品統(tǒng)計(jì),每周統(tǒng)計(jì)一次合格率的具體數(shù)據(jù)并公布,按月平均值計(jì)算的產(chǎn)品一次交驗(yàn)合格率于次月5日前提報(bào)企管辦;
4、2、1、2廢品率:車間統(tǒng)計(jì)員根據(jù)每日各車間班組提報(bào)的廢滯品處理單和班組交接單,統(tǒng)計(jì)各車間班組廢品率,日?qǐng)?bào)于次日9:00前提報(bào)生產(chǎn)部和品管部,周報(bào)于次周一下午14:00前提報(bào)生產(chǎn)部和品管部,月報(bào)于次月5日前提報(bào)企管辦;
4、2、1、3來(lái)料檢驗(yàn)達(dá)成率:品管部IQC在接到倉(cāng)庫(kù)開具送檢單后半個(gè)工作日內(nèi)完成來(lái)料的檢驗(yàn)工作并開具檢驗(yàn)報(bào)告,倉(cāng)庫(kù)確認(rèn)檢驗(yàn)時(shí)間,品管統(tǒng)計(jì)每周與倉(cāng)庫(kù)核對(duì)來(lái)料檢驗(yàn)達(dá)成情況填寫周報(bào)于次周一下午14:00前提報(bào)品管部長(zhǎng),月報(bào)經(jīng)品管部長(zhǎng)簽字后于次月5日前提報(bào)企管辦;
4、2、1、4試模樣品檢驗(yàn)達(dá)成率:接確認(rèn)單后2小時(shí)內(nèi)做好確認(rèn)工作,試模組確認(rèn)檢驗(yàn)時(shí)間,品管部月報(bào)試模組確認(rèn)后于次月5日前提報(bào)企管辦;
4、2、1、5品質(zhì)異常處理達(dá)成率:出現(xiàn)品質(zhì)異常后,需及時(shí)予以處理,具體時(shí)間以與生產(chǎn)部協(xié)商為準(zhǔn),出現(xiàn)逾期未處理或處理不妥善情況,由生產(chǎn)部門開具異常反饋單報(bào)注塑中心副總解決。品管部統(tǒng)計(jì)每月品質(zhì)異常數(shù)據(jù),生產(chǎn)部統(tǒng)計(jì)每月品質(zhì)異常反饋單數(shù),于次月5日前提報(bào)企管辦;
4、2、1、6顧客質(zhì)量投訴率:以銷貨退回或返工單數(shù)為準(zhǔn),品管部每月將數(shù)據(jù)匯總于次月5日前提報(bào)企管辦;
4、2、1、7顧訴處理達(dá)成率:品管部每月將當(dāng)月顧訴處理報(bào)告匯總于次月5日前提報(bào)企管辦;
4、2、1、8交貨達(dá)成率:計(jì)劃部以顧客交期為準(zhǔn),如出現(xiàn)異常更改以更改后的訂單執(zhí)行日期為準(zhǔn)(需經(jīng)顧客確認(rèn));生產(chǎn)部門以生產(chǎn)計(jì)劃調(diào)度日期為準(zhǔn),如出現(xiàn)異常更改生產(chǎn)計(jì)劃以更改后的生產(chǎn)計(jì)劃調(diào)度日期為準(zhǔn);數(shù)據(jù)由跟單員每月匯總于次月5日前提報(bào)企管辦;
4、2、1、9計(jì)劃排單準(zhǔn)確率:以計(jì)劃部生產(chǎn)計(jì)劃安排與生產(chǎn)調(diào)度科計(jì)劃排單執(zhí)行情況差異為準(zhǔn),計(jì)劃部每月將數(shù)據(jù)匯總于次月5日前提報(bào)企管辦;
4、2、1、10產(chǎn)品定額達(dá)成率:生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)每日按車間班組生產(chǎn)情況統(tǒng)計(jì)產(chǎn)品定額達(dá)成數(shù)據(jù),日?qǐng)?bào)于次日9:00前提報(bào)生產(chǎn)部和計(jì)劃部,周報(bào)于次周一下午14:00前提報(bào)生產(chǎn)部和計(jì)劃部,月報(bào)經(jīng)計(jì)劃部、生產(chǎn)部審核后于次月5日前提報(bào)企管辦;
4、2、1、11原材料利用率:部門原材料利用率由倉(cāng)庫(kù)依財(cái)務(wù)部門要求按時(shí)提報(bào)數(shù)據(jù)為準(zhǔn);車間與班組原材料利用率由生產(chǎn)部統(tǒng)計(jì)提報(bào)數(shù)據(jù)為準(zhǔn);倉(cāng)庫(kù)與生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)將相關(guān)數(shù)據(jù)于次月5日前提報(bào)企管辦;
4、2、1、12安全事故達(dá)成率:車間主任每周向生產(chǎn)部長(zhǎng)提報(bào)各班組安全事故發(fā)生情況,生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)按月將數(shù)據(jù)匯總于次月5日前提報(bào)企管辦;
4、2、1、13標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間達(dá)成率(調(diào)機(jī)、試模、修模等):以生產(chǎn)調(diào)度科制定編排的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間為準(zhǔn),生產(chǎn)調(diào)度科將數(shù)據(jù)匯總于次月5日前提報(bào)企管辦;
4、2、1、14返修率(試模、修模等):車間主任每日向生產(chǎn)部提報(bào)返修數(shù)據(jù),車間統(tǒng)計(jì)將數(shù)據(jù)按月匯總于次月5日前提報(bào)企管辦;
4、2、1、15設(shè)備保養(yǎng)維修計(jì)劃達(dá)成率:設(shè)備技術(shù)科需按時(shí)監(jiān)控完成設(shè)備保養(yǎng)維修計(jì)劃,并分配班組與設(shè)備組之間的保養(yǎng)維修任務(wù),生產(chǎn)部長(zhǎng)隨時(shí)抽檢達(dá)成情況,將數(shù)據(jù)按月匯總于次月5日前提報(bào)企管辦;
4、2、1、16物料控制達(dá)成率:計(jì)劃部將呆滯料品及生產(chǎn)用料控制情況的相關(guān)數(shù)據(jù)按月匯總于次月5日前提報(bào)企管辦;
4、2、1、17采購(gòu)控制達(dá)成率:計(jì)劃部將采購(gòu)用料控制及交期時(shí)間達(dá)成情況的相關(guān)數(shù)據(jù)按月匯總于次月5日前提報(bào)企管辦;
4、2、1、18異常及時(shí)反饋率:各部門、車間、班組在有異常發(fā)生時(shí)需及時(shí)提報(bào)上級(jí)或相關(guān)部門;
4、2、1、19數(shù)據(jù)準(zhǔn)確率(倉(cāng)帳、統(tǒng)計(jì)):倉(cāng)帳數(shù)據(jù)由計(jì)劃部和財(cái)務(wù)部稽核,統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)由計(jì)劃部和生產(chǎn)部稽核,按月匯總于次月5日前提報(bào)企管辦;
4、2、1、20提報(bào)時(shí)間達(dá)成率(倉(cāng)帳、統(tǒng)計(jì)):倉(cāng)帳數(shù)據(jù)提報(bào)時(shí)間由計(jì)劃部和財(cái)務(wù)部稽核,統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)提報(bào)時(shí)間由計(jì)劃部和生產(chǎn)部稽核,計(jì)劃部統(tǒng)一按月匯總于次月5日前提報(bào)企管辦;
4、2、1、21外發(fā)紙箱回收率:倉(cāng)庫(kù)將紙箱回收出入庫(kù)數(shù)據(jù)提報(bào)計(jì)劃部核對(duì)外發(fā)紙箱的月回收率,于次月5日前提報(bào)企管辦;
4、2、1、22收發(fā)料準(zhǔn)確率:由計(jì)劃部和生產(chǎn)車間稽核,計(jì)劃部統(tǒng)一按月匯總于次月5日前提報(bào)企管辦;
4、2、1、23工藝標(biāo)準(zhǔn)收發(fā)及時(shí)率:依車間及品管部信息反饋統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù),由品管部按月匯總于次月5日前提報(bào)企管辦;
4、2、1、24交辦事項(xiàng)達(dá)成率:依會(huì)議跟蹤調(diào)查表及部門聯(lián)絡(luò)單由總經(jīng)辦統(tǒng)計(jì)跟進(jìn),按月匯總于次月5日前提報(bào)企管辦;
4、2、1、25統(tǒng)計(jì)項(xiàng)目達(dá)成率:由總經(jīng)辦及財(cái)務(wù)部定期稽核生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)的相關(guān)統(tǒng)計(jì)項(xiàng)目達(dá)成情況,按月匯總于次月5日前提報(bào)企管辦;
4、2、1、26工資核算準(zhǔn)確率:依財(cái)務(wù)部及車間員工信息反饋由財(cái)務(wù)部統(tǒng)計(jì),于次月5日前提報(bào)企管辦;
4、2、1、27工資核算時(shí)間達(dá)成率:依財(cái)務(wù)部按工資核算時(shí)間達(dá)成統(tǒng)計(jì),于次月5日前提報(bào)企管辦;
4、2、1、28文件收發(fā)準(zhǔn)確率:依各相關(guān)部門文件收發(fā)信息反饋由生產(chǎn)部統(tǒng)計(jì),按月匯總于次月5日前提報(bào)企管辦;
4、2、1、29文件收發(fā)時(shí)間達(dá)成率:依各相關(guān)部門文件收發(fā)限1個(gè)工作日計(jì),由生產(chǎn)部統(tǒng)計(jì)按月匯總于次月5日前提報(bào)企管辦;
4、2、1、30首件確認(rèn)達(dá)成率:依生產(chǎn)部相關(guān)車間確認(rèn)記錄進(jìn)行統(tǒng)計(jì),由生產(chǎn)部統(tǒng)計(jì)按月匯總于次月5日前提報(bào)企管辦;
4、2、1、31巡檢達(dá)成率:依相關(guān)巡檢記錄表進(jìn)行統(tǒng)計(jì)核對(duì)巡檢時(shí)間、印章及抽查產(chǎn)品標(biāo)識(shí),由品管部統(tǒng)計(jì)按月匯總于次月5日前提報(bào)企管辦;
4、2、1、32最終檢驗(yàn)達(dá)成率:依品管部相關(guān)終檢記錄表或檢驗(yàn)報(bào)告進(jìn)行統(tǒng)計(jì)核對(duì),由品管部統(tǒng)計(jì)按月匯總于次月5日前提報(bào)企管辦;
4、2、1、33來(lái)料廢品率:依生產(chǎn)車間退料單(來(lái)料不合格)為準(zhǔn)由車間統(tǒng)計(jì),按月匯總于次月5日前提報(bào)企管辦。
4、3人事考核
4、3、1考勤:保衛(wèi)組統(tǒng)計(jì)當(dāng)月員工考勤數(shù)據(jù)于次月3日前交總經(jīng)辦審核后,由
總經(jīng)辦于次月5日前提報(bào)企管辦;
4、3、2獎(jiǎng)懲:總經(jīng)辦統(tǒng)計(jì)當(dāng)月員工獎(jiǎng)懲數(shù)據(jù)于次月5日前提報(bào)企管辦;
4、3、3人事績(jī)效:各功能、職能部門主管于每月10日收到企管辦的考核表后,
依考核表人事考核評(píng)價(jià)項(xiàng)目初核分?jǐn)?shù),12日前初核完畢交上級(jí)部門復(fù)核分?jǐn)?shù),上級(jí)部門復(fù)核完畢后于14日前交企管辦。
5、考核方法
5、1績(jī)效獎(jiǎng)金:
獎(jiǎng)金占比 部級(jí) 科級(jí) 主任級(jí) 班組級(jí) 文員
公司 450元 350元 300元 200元 75元
個(gè)人 450元 350元 300元 200元 75元
合計(jì) 900元 700元 600元 400元 150元
5、2考核評(píng)分:共分為A、B、C、D、E五類:
評(píng)級(jí) 分值 部級(jí)(元) 科級(jí) 主任級(jí) 班組級(jí) 文員
A 90-100 900×(90-100%) 700×(90-100%) 600×(90-100%) 400×(90-100%) 150×(90-100%)
B 80-90 900×(80-90%) 700×(80-90%) 600×(80-90%) 400×(80-90%) 150×(80-90%)
C 70-80 900×(70-80%) 700×(70-80%) 600×(70-80%) 400×(70-80%) 150×(70-80%)
D 60-70 900×(60-70%) 700×(60-70%) 600×(60-70%) 400×(60-70%) 150×(60-70%)
E 60以下 900×(0-60%) 700×(0-60%) 600×(0-60%) 400×(0-60%) 150×(0-60%)
備注:1、連續(xù)三次為"A",也就是90分以上者,將視情況給予其加薪或升遷。 2、連續(xù)三次為"E",也就是60分以下者,將視情況給予其減薪、降級(jí)或予以辭退。
5、3考核時(shí)間
5、3、1相關(guān)部門于每月5日前將統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)交企管辦;
5、3、2企管辦于每月10日前將數(shù)據(jù)匯總填表交一級(jí)部門審核;
5、3、3一級(jí)部門于每月12日前審核完畢交二級(jí)部門批準(zhǔn);
5、3、4二級(jí)部門于每月14日前批準(zhǔn)完畢交企管辦通報(bào)歸檔。
5、4績(jī)效考核面談:績(jī)效考核結(jié)束后,應(yīng)由直接上級(jí)安排對(duì)下屬的績(jī)效考核面談。績(jī)效考核面談應(yīng)在考核結(jié)束后一周內(nèi)由上級(jí)主管安排,并由被評(píng)者加注意見,報(bào)總經(jīng)辦備案。
關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與KPI
現(xiàn)在很多企業(yè)都在導(dǎo)入關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI Key Perform關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)ance Indicator)體系。我們看到,很多企業(yè)都知道KPI體系很好,是績(jī)效管理、目標(biāo)管理、組織設(shè)計(jì)乃至戰(zhàn)略管理的依據(jù),但對(duì)如何構(gòu)建KPI體系,往往無(wú)從下手,而如何應(yīng)用KPI體系,就更加迷茫。以下談?wù)勥@兩個(gè)問(wèn)題的解決思路。
一、 如何構(gòu)建KPI體系
首先要明確公司的愿景目標(biāo)(Vision),公司所有的績(jī)效 結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)都必須與公司的目標(biāo)相一致。
在明確愿景及長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)后,接下來(lái)我們應(yīng)該思考:要達(dá)成公司的愿景,哪些結(jié)果領(lǐng)域是最為關(guān)鍵的?要從中歸納出公司的關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域(KRA Key Result Area)。彼德 . 杜拉克認(rèn)為企業(yè)應(yīng)在市場(chǎng)地位、創(chuàng)新、生產(chǎn)率、實(shí)物及金融資產(chǎn)、利潤(rùn)、管理人員的表現(xiàn)和培養(yǎng)、工人表現(xiàn)和態(tài)度、公共責(zé)任感8個(gè)方面制定目標(biāo)。杜拉克提出的是一般企業(yè)KRA的定位框架,對(duì)于我們具體企業(yè)來(lái)說(shuō),應(yīng)根據(jù)自己的行業(yè)特點(diǎn)、發(fā)展階段、內(nèi)部狀況因素來(lái)確定KRA。
明確KRA后,接下來(lái)就是如何衡量這些關(guān)鍵的結(jié)果領(lǐng)域,從而得到公司的KPI,然后再將公司的KPI分解到各部門或責(zé)任中心。
二、 如何應(yīng)用KPI體系
KPI體系有多個(gè)應(yīng)用方向。從目標(biāo)管理和績(jī)效管理角度,首先面臨的是如何設(shè)立目標(biāo)的問(wèn)題。
這里有一個(gè)簡(jiǎn)單的公式: 目標(biāo)=指標(biāo)+時(shí)間+程度
但并不是就每一個(gè)KPI都制定目標(biāo)。KPI在強(qiáng)調(diào)關(guān)鍵的同時(shí),也考慮了績(jī)效的全面性和均衡性,事實(shí)上根據(jù) 木桶原理----最短的木板決定盛水量,也必須考慮績(jī)效的均衡。而目標(biāo)更強(qiáng)調(diào)階段性和突出重點(diǎn)。對(duì)個(gè)人和部門來(lái)說(shuō),一般設(shè)立5-6項(xiàng)目標(biāo)已經(jīng)足夠,再多了就難以聚焦(FOCUS),反不利于目標(biāo)的達(dá)成。一般來(lái)說(shuō),應(yīng)針對(duì)基本的績(jī)效方面(如收入、成本)及最薄弱環(huán)節(jié)(最短的木板)來(lái)設(shè)立目標(biāo)。
KPI:績(jī)效管理的關(guān)鍵
KPI(Key Performance Indication)即關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo),是通過(guò)對(duì)組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析,衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo),是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的遠(yuǎn)景目標(biāo)的工具,是企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。KPI是現(xiàn)代企業(yè)中受到普遍重視的業(yè)績(jī)考評(píng)方法。KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任,并以此為基礎(chǔ),明確部門人員的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo),使業(yè)績(jī)考評(píng)建立在量化的基礎(chǔ)之上。建立明確的切實(shí)可行的KPI指標(biāo)體系是做好績(jī)效管理的關(guān)鍵。
KPI符合一個(gè)重要的管理原理——“二八原理”。在一個(gè)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程中,存在著“20/80”的規(guī)律,即20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價(jià)值;而且在每一位員工身上“二八原理”同樣適用,即80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。因此,必須抓住20%的關(guān)鍵行為,對(duì)之進(jìn)行分析和衡量,這樣就能抓住業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的重心。
(一)建立關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系遵循的原則
1.目標(biāo)導(dǎo)向:即KPI必須依據(jù)企業(yè)目標(biāo)、部門目標(biāo)、職務(wù)目標(biāo)等來(lái)進(jìn)行確定。
2.注重工作質(zhì)量:因工作質(zhì)量是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的核心,但又難以衡量,因此,對(duì)工作質(zhì)量建立指標(biāo)進(jìn)行控制特別重要。
3.可操作性:關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)必須從技術(shù)上保證指標(biāo)的可操作性,對(duì)每一指標(biāo)都必須給予明確的定義,建立完善的信息收集渠道。
4.強(qiáng)調(diào)輸入和輸出過(guò)程的控制:設(shè)立KPI指標(biāo),要優(yōu)先考慮流程的輸入和輸出狀況,將兩者之間的過(guò)程視為一個(gè)整體,進(jìn)行端點(diǎn)控制。
(二)確立KPI指標(biāo)應(yīng)把握的要點(diǎn)
1.把個(gè)人和部門的目標(biāo)與公司的整體戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)。以全局的觀念來(lái)思考問(wèn)題。
2.指標(biāo)一般應(yīng)當(dāng)比較穩(wěn)定,即如果業(yè)務(wù)流程基本未變,則關(guān)鍵指標(biāo)的項(xiàng)目也不應(yīng)有較大的變動(dòng)。
3.指標(biāo)應(yīng)該可控制,可以達(dá)到。
4.關(guān)鍵指標(biāo)應(yīng)當(dāng)簡(jiǎn)單明了,容易被執(zhí)行這所接受和理解。
5.對(duì)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)要進(jìn)行規(guī)范定義,可以對(duì)每一KPI指標(biāo)建立“KPI定義指標(biāo)表”。
(三)運(yùn)用KPI進(jìn)行績(jī)效考核的難點(diǎn)
績(jī)效管理最重要的是讓員工明白企業(yè)對(duì)他的要求是什么,以及他將如何開展工作和改進(jìn)工作,他的工作的報(bào)酬會(huì)是什么樣的。主管回答這些問(wèn)題的前提是他清楚地了解企業(yè)對(duì)他的要求是什么,對(duì)所在部門的要求是什么,說(shuō)到底,也就是了解部門的KPI是什么。同時(shí),主管也要了解員工的素質(zhì),以便有針對(duì)性的分配工作與制定目標(biāo)。
績(jī)效考核是績(jī)效管理循環(huán)中的一個(gè)環(huán)節(jié),績(jī)效考核主要實(shí)現(xiàn)兩個(gè)目的:一是績(jī)效改進(jìn),二是價(jià)值評(píng)價(jià)。面向績(jī)效改進(jìn)的考核是遵循PDCA循環(huán)模式的,它的重點(diǎn)是問(wèn)題的解決及方法的改進(jìn),從而實(shí)現(xiàn)績(jī)效的改進(jìn)。它往往不和薪酬直接掛鉤,但可以為價(jià)值評(píng)價(jià)提供依據(jù)。這種考核中主管對(duì)員工的評(píng)價(jià)不僅反饋員工的工作表現(xiàn),而且可以充分體現(xiàn)主管的管理藝術(shù)。因?yàn)橹鞴艿哪繕?biāo)和員工的目標(biāo)是一致的,且員工的成績(jī)也是主管的成績(jī)。這樣,主管和員工的關(guān)系就比較融洽。主管在工作過(guò)程中與下屬不斷溝通,不斷輔導(dǎo)與幫助下屬,不斷記錄員工的工作數(shù)據(jù)或事實(shí)依據(jù),這比考核本身更重要。
我們從KPI中如果能分析出每個(gè)職位的正確定位,那么這些職位上員工的待遇跟他所在的職位是沒(méi)有關(guān)系的。面向價(jià)值評(píng)價(jià)的績(jī)效考核,強(qiáng)調(diào)的重點(diǎn)是公正與公平,因?yàn)樗蛦T工的利益直接掛鉤。這種考核要求主管的評(píng)價(jià)要比較準(zhǔn)確,而且對(duì)同類人員的考核要嚴(yán)格把握同一尺度,這對(duì)于行政服務(wù)人員、一線生產(chǎn)人員比較好操作。因?yàn)檫@種職位的價(jià)值創(chuàng)造周期比較短,很快就可以體現(xiàn)出他們的行動(dòng)結(jié)果,而且,標(biāo)準(zhǔn)也比較明確,工作的重復(fù)性也較強(qiáng)。但對(duì)于職位內(nèi)容變動(dòng)較大,或價(jià)值創(chuàng)造周期較長(zhǎng)的職位來(lái)說(shuō),這種評(píng)價(jià)就比較難操作。
有一種方法可以將二者統(tǒng)一起來(lái),就是在日常的考核中強(qiáng)調(diào)績(jī)效的持續(xù)改進(jìn),而在需進(jìn)行價(jià)值評(píng)價(jià)的時(shí)候,由人力資源部門制定全企業(yè)統(tǒng)一的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)尺度。這樣,一方面,評(píng)價(jià)的結(jié)果會(huì)比較公平;另一方面,員工的績(jī)效改進(jìn)也已達(dá)到較高水平,員工可以憑借自己的出色的工作表現(xiàn)獲得較高的報(bào)酬與認(rèn)可。評(píng)價(jià)員工的績(jī)效改進(jìn)情況及績(jī)效結(jié)果,KPI是基礎(chǔ)性依據(jù),它提供評(píng)價(jià)的方向、數(shù)據(jù)及事實(shí)依據(jù)。
目標(biāo)制定與KPI
一、戰(zhàn)略落實(shí)中的問(wèn)題
在一個(gè)規(guī)范、有序的市場(chǎng)環(huán)境中,企業(yè)要想在競(jìng)爭(zhēng)中取勝、要想取得長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展,必須有一套清晰的戰(zhàn)略。沒(méi)有戰(zhàn)略的企業(yè)通常只能著眼于現(xiàn)在,為短期的物質(zhì)利益而疲于經(jīng)營(yíng),最終往往落得銷聲匿跡。戰(zhàn)略定義和決定了企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力,使企業(yè)明確自身需要搭建什么樣的架構(gòu),需要建設(shè)什么樣的文化,如何去吸引和培養(yǎng)人才。
戰(zhàn)略源自組織的使命和遠(yuǎn)景。只有先明確了組織存在的根本理由和價(jià)值之所在,預(yù)見并逐步清晰了組織要達(dá)到的目標(biāo)狀態(tài),才能制定出相應(yīng)的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略本身也是一種構(gòu)想,是對(duì)未來(lái)的預(yù)測(cè),以及對(duì)現(xiàn)在的指導(dǎo)。企業(yè)的戰(zhàn)略構(gòu)想通常形成于企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者;他們?cè)诶斫馄髽I(yè)的使命和遠(yuǎn)景的基礎(chǔ)上,綜合考慮企業(yè)外部的政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)環(huán)境,以及企業(yè)的現(xiàn)狀,通過(guò)一系列非因果決定的邏輯、非線性思考進(jìn)行戰(zhàn)略分析,從而確定企業(yè)的戰(zhàn)略。
戰(zhàn)略制定出來(lái)之后,就需要考慮如何去落實(shí)戰(zhàn)略。戰(zhàn)略通常以目標(biāo)的形式表現(xiàn)出來(lái);因?yàn)槟繕?biāo)是可見的,便于傳遞和理解,從而使企業(yè)所有成員的努力都能夠朝向一個(gè)共同的東西,以實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略意圖。
但在現(xiàn)實(shí)中,企業(yè)即使有了一個(gè)好的戰(zhàn)略,并制定出了相應(yīng)的目標(biāo),也往往難以落實(shí),這樣的例子屢見不鮮,其原因何在?影響戰(zhàn)略落實(shí)的因素有很多,包括外部環(huán)境的變化、企業(yè)成員的素質(zhì)、企業(yè)文化等;而從目標(biāo)本身來(lái)看,它能否得到有效的傳遞,是戰(zhàn)略能否得以落實(shí)的極為重要的先決條件。在此我們也就不難理解,為什么德魯克提出的“目標(biāo)管理”(Management By Objects)能夠成為在管理學(xué)歷史上有著深遠(yuǎn)影響意義的概念了。
二、KPI及其作用
目標(biāo)管理的內(nèi)涵是,在組織內(nèi)部更有效地層層傳遞和落實(shí)組織的戰(zhàn)略,使組織所有的行為都圍繞同一個(gè)目標(biāo)展開,保證“力往一處使”。由于企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的成果可以用“績(jī)效”來(lái)衡量,績(jī)效的內(nèi)涵就是企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),可以說(shuō),目標(biāo)管理是績(jī)效管理的核心和表現(xiàn)形式,二者在本質(zhì)上是一回事。
績(jī)效管理的一個(gè)重要問(wèn)題是:如何保證目標(biāo)在傳遞和落實(shí)的過(guò)程中不偏失?或者說(shuō),如何制定各級(jí)目標(biāo)以支持戰(zhàn)略性目標(biāo)最為有效地實(shí)現(xiàn)?要解決它,我們需要借助一些方法和工具,而KPI(關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo))體系是得到廣泛應(yīng)用的一種工具。
KPI從企業(yè)的戰(zhàn)略分析得到,是企業(yè)的決策層負(fù)責(zé)制定的指標(biāo)體系;它架起了戰(zhàn)略性目標(biāo)和具體實(shí)施績(jī)效管理之間的橋梁。一套完整的KPI體系反映了企業(yè)對(duì)戰(zhàn)略的不同衡量方面,搭建起了一個(gè)空的“骨架”,需要再填補(bǔ)“血肉”:比如,“開拓新客戶的數(shù)量”是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的一個(gè)重要指標(biāo),但具體開拓多少?在哪個(gè)細(xì)分市場(chǎng)開拓?這些都有待明確。KPI提供了一個(gè)牽引的方向,牽引企業(yè)所有成員的行為圍繞這些指向戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的指標(biāo)開展;而且,由于這些指標(biāo)的設(shè)定來(lái)自戰(zhàn)略,所以KPI相對(duì)穩(wěn)定。它為制定可操作、可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)提供了依據(jù):指標(biāo)經(jīng)過(guò)賦值就成為目標(biāo)。
其實(shí),通過(guò)溝通直接進(jìn)行目標(biāo)的傳遞也無(wú)不可;但關(guān)鍵的問(wèn)題是,如何能保證目標(biāo)傳遞和落實(shí)的有效性?戰(zhàn)略性目標(biāo)通常都是概括性的、整體的,不容易直接據(jù)此制定更細(xì)化的、支持性的目標(biāo);而且,如果管理者的理解力不足,如果管理者過(guò)于關(guān)注本部門利益,等等……這些都影響到溝通的有效性,影響到戰(zhàn)略的落實(shí)。而KPI這個(gè)工具體系,則把目標(biāo)的制定直接和企業(yè)的戰(zhàn)略連接到一起,其優(yōu)點(diǎn)如下:
避免了因戰(zhàn)略性目標(biāo)本身的整體性和溝通風(fēng)險(xiǎn)造成的傳遞困難,給各級(jí)管理者以客觀的標(biāo)準(zhǔn)和角度,幫助制定基于戰(zhàn)略、支持戰(zhàn)略的各級(jí)目標(biāo)。
使各級(jí)管理者意識(shí)到自身、本部門在組織戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)中的位置和職責(zé)。KPI體系是一整個(gè)系統(tǒng)的,相應(yīng)的部門(即部門管理者)要承擔(dān)起相應(yīng)的KPI,而其承擔(dān)的KPI代表了部門對(duì)整個(gè)企業(yè)的價(jià)值。這有助于打破部門本位主義,使管理者真正著眼于整個(gè)組織看待自己。
三、KPI體系如何確定
從操作方法來(lái)看,如何才能分析出一套導(dǎo)向戰(zhàn)略的KPI體系呢?“均衡計(jì)分卡”是管理中經(jīng)常使用的一種分析方法。它徹底改變了過(guò)去只注重財(cái)務(wù)指標(biāo)的組織績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn),從財(cái)務(wù)、客戶、流程、人員四個(gè)角度綜合、全面的衡量組織的績(jī)效。
基于均衡計(jì)分卡的思路,我們可以組織各級(jí)管理者進(jìn)行頭腦風(fēng)暴,從以上四個(gè)角度出發(fā),先找出所有公司層面關(guān)注的KPI,再討論出各個(gè)部門對(duì)這些KPI的承擔(dān)和支持情況,找出下一級(jí)的、更細(xì)分的KPI,…… 采用相同的方法經(jīng)過(guò)層層分解,就可以分析出一套完整的支持組織戰(zhàn)略的KPI體系。這樣,不僅在形式上(共同討論),而且在內(nèi)容上(縱向分解、有內(nèi)在邏輯的)就制定出了一套完整而有內(nèi)在關(guān)聯(lián)的指標(biāo)體系,集中反映了對(duì)戰(zhàn)略的衡量。
在制定KPI時(shí)需注意以下幾個(gè)要點(diǎn):
完整性,要從全面的角度衡量組織的戰(zhàn)略;
關(guān)鍵性,找出最關(guān)鍵的指標(biāo),便于集中資源;
結(jié)果性,績(jī)效管理的本質(zhì)是結(jié)果,只有結(jié)果才真正對(duì)戰(zhàn)略有價(jià)值;
可衡量,指標(biāo)可以是定量的也可以是定性的,但一定要可以衡量;
同一層面,避免在一個(gè)層面(部門)出現(xiàn)不同層面(部門/個(gè)人)承擔(dān)的指標(biāo)。
用以上方法分析得出的KPI體系可能不是最優(yōu)的,但管理的要義在于“模糊的準(zhǔn)確”,只要是能夠?qū)驊?zhàn)略,能夠全面的衡量戰(zhàn)略,有助于落實(shí)戰(zhàn)略,就是有效的,就應(yīng)當(dāng)去嘗試、實(shí)踐。
四、目標(biāo)如何制定
從組織結(jié)構(gòu)的角度來(lái)看,KPI系統(tǒng)是一個(gè)縱向的指標(biāo)體系:先確定公司層面關(guān)注的KPI,再確定部門乃至個(gè)人要承擔(dān)的KPI,由于KPI體系是經(jīng)過(guò)層層分解,這樣,就在指標(biāo)體系上把戰(zhàn)略落到“人”了。而要把戰(zhàn)略具體落實(shí),需要“顯性化”,要對(duì)每個(gè)層面的KPI進(jìn)行賦值,形成一個(gè)相對(duì)應(yīng)的縱向的目標(biāo)體系。所以,在落實(shí)戰(zhàn)略時(shí)有“兩條線”:一條是指標(biāo)體系,是工具;另一條是目標(biāo)體系,利用指標(biāo)工具得到。
當(dāng)然,目標(biāo)體系本身還是一個(gè)溝通與傳遞的體系,即使使用KPI體系這一工具,具體的目標(biāo)制定還需要各級(jí)管理者之間進(jìn)行溝通:下級(jí)管理者必須參與更高一級(jí)目標(biāo)的制定,由此他才能清楚本部門在更大系統(tǒng)中的位置,也能夠讓上級(jí)管理者更明確對(duì)其部門的要求,從而保證制定出適當(dāng)、有效的子目標(biāo)。這樣,通過(guò)層層制定出相應(yīng)的目標(biāo),形成一條不發(fā)生偏失的“目標(biāo)線”,保障戰(zhàn)略有效傳遞和落實(shí)到具體的操作層面。
具體到績(jī)效管理的實(shí)施上,各部門承擔(dān)的KPI是由戰(zhàn)略決定的,但具體到某個(gè)年度時(shí),并不需要對(duì)其所有承擔(dān)的KPI進(jìn)行賦值、制定目標(biāo)。因?yàn)閼?zhàn)略目標(biāo)是相對(duì)長(zhǎng)期的,而具體到年度時(shí)一定會(huì)有所偏重,要求在選擇全面衡量戰(zhàn)略的KPI時(shí)要根據(jù)戰(zhàn)略有所取舍。具體的年度目標(biāo)的制定,是在全面分析企業(yè)內(nèi)外環(huán)境、狀況的基礎(chǔ)上,根據(jù)年度戰(zhàn)略構(gòu)想,對(duì)本年度確定的KPI進(jìn)行賦值,從而得到的。
在這其中,KPI只是一個(gè)工具體系;而制定目標(biāo)的關(guān)鍵還在于“人”與“人”的溝通和理解,需要管理者和自己的上級(jí)、同級(jí)、下級(jí)、外部客戶、供應(yīng)商進(jìn)行360°全方位的溝通。管理,在制定目標(biāo)、落實(shí)戰(zhàn)略的時(shí)候,就是一個(gè)溝通、落實(shí)的過(guò)程。
所謂戰(zhàn)略的落實(shí),正是通過(guò)這種階段性目標(biāo)狀態(tài)的不斷定義和實(shí)現(xiàn)而逐步達(dá)到的。
關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI)
KPI(Key Performance Indication)即關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo),是通過(guò)對(duì)組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析,衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo),是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的遠(yuǎn)景目標(biāo)的工具,是企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。KPI是現(xiàn)代企業(yè)中受到普遍重視的業(yè)績(jī)考評(píng)方法。KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任,并以此為基礎(chǔ),明確部門人員的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo),使業(yè)績(jī)考評(píng)建立在量化的基礎(chǔ)之上。建立明確的切實(shí)可行的KPI指標(biāo)體系是做好績(jī)效管理的關(guān)鍵。
KPI法符合一個(gè)重要的管理原理——“二八原則”在一個(gè)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程中,在在著"20/80"的規(guī)律,即20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價(jià)值;而且在每一位員工身上"二八原理"同樣適用,即80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。因此,必須抓住20%的關(guān)鍵行為,對(duì)之進(jìn)行分析和衡量,這樣就能抓住業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的重心。
一、 建立關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系遵循的原則
1、 目標(biāo)導(dǎo)向。即KPI必須依據(jù)企業(yè)目標(biāo)、部門目標(biāo)、職務(wù)目標(biāo)等來(lái)進(jìn)行確定。
2、 注重工作質(zhì)量。因工作質(zhì)量是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的核心,但又難以衡量,因此,對(duì)工作質(zhì)量建立指標(biāo)進(jìn)行控制特別重要。
3、 可操作性。關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)必須從技術(shù)上保證指標(biāo)的可操作性,對(duì)每一指標(biāo)都必須給予明確的定義,建立完善的信息收集渠道。
4、 強(qiáng)調(diào)輸入和輸出過(guò)程的控制。設(shè)立KPI指標(biāo),要優(yōu)先考慮流程的輸入和輸出狀況,將兩者之間的過(guò)程視為一個(gè)整體,進(jìn)行端點(diǎn)控制。
二、確立KPI指標(biāo)應(yīng)把握的要點(diǎn)
1、 把個(gè)人和部門的目標(biāo)與公司的整體戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)。以全局的觀念來(lái)思考問(wèn)題。
2、 指標(biāo)一般應(yīng)當(dāng)比較穩(wěn)定,即如果業(yè)務(wù)流程基本未變,則關(guān)鍵指標(biāo)的項(xiàng)目也不應(yīng)有較大的變動(dòng)。
3、 指標(biāo)應(yīng)該可控制,可以達(dá)到。
4、 關(guān)鍵指標(biāo)應(yīng)當(dāng)簡(jiǎn)單明了,容易被執(zhí)行這所接受和理解。
5、 對(duì)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)要進(jìn)行規(guī)范定義,可以對(duì)每一KPI指標(biāo)建立"KPI定義指標(biāo)表"。
三、運(yùn)用KPI進(jìn)行績(jī)效考核的難點(diǎn)
績(jī)效管理最重要的是讓員工明白企業(yè)對(duì)他的要求是什么,以及他將如何開展工作和改進(jìn)工作,他的工作的報(bào)酬會(huì)是什么樣的。主管回答這些問(wèn)題的前提是他清楚地了解企業(yè)對(duì)他的要求是什么,對(duì)所在部門的要求是什么,說(shuō)到底,也就是了解部門的KPI是什么。同時(shí),主管也要了解員工的素質(zhì),以便有針對(duì)性的分配工作與制定目標(biāo)。
績(jī)效考核是績(jī)效管理循環(huán)中的一個(gè)環(huán)節(jié),績(jī)效考核主要實(shí)現(xiàn)兩個(gè)目的:一是績(jī)效改進(jìn),二是價(jià)值評(píng)價(jià)。面向績(jī)效改進(jìn)的考核是遵循PDCA循環(huán)模式的,它的重點(diǎn)是問(wèn)題的解決及方法的改進(jìn),從而實(shí)現(xiàn)績(jī)效的改進(jìn)。它往往不和薪酬直接掛鉤,但可以為價(jià)值評(píng)價(jià)提供依據(jù)。這種考核中主管對(duì)員工的評(píng)價(jià)不僅反饋員工的工作表現(xiàn),而且可以充分體現(xiàn)主管的管理藝術(shù)。因?yàn)橹鞴艿哪繕?biāo)和員工的目標(biāo)是一致的,且員工的成績(jī)也是主管的成績(jī),這樣,主管和員工的關(guān)系就比較融洽。主管在工作過(guò)程中與下屬不斷溝通,不斷輔導(dǎo)與幫助下屬,不斷記錄員工的工作數(shù)據(jù)或事實(shí)依據(jù),這比考核本身更重要。
我們從KPI中如果能分析出每個(gè)職位的正確定位,那么這些職位上員工的待遇跟他所在的職位是沒(méi)有關(guān)系的。面向價(jià)值評(píng)價(jià)的績(jī)效考核,強(qiáng)調(diào)的重點(diǎn)是公正與公平,因?yàn)樗蛦T工的利益直接掛鉤。這種考核要求主管的評(píng)價(jià)要比較準(zhǔn)確,而且對(duì)同類人員的考核要嚴(yán)格把握同一尺度,這對(duì)于行政服務(wù)人員、一線生產(chǎn)人員比較好操作。因?yàn)檫@種職位的價(jià)值創(chuàng)造周期比較短,很快就可以體現(xiàn)出他們的行動(dòng)結(jié)果,而且,標(biāo)準(zhǔn)也比較明確,工作的重復(fù)性也較強(qiáng)。但對(duì)于職位內(nèi)容變動(dòng)較大,或價(jià)值創(chuàng)造周期較長(zhǎng)的職位來(lái)說(shuō),這種評(píng)價(jià)就比較難操作。
有一種方法可以將二者統(tǒng)一起來(lái),就是在日常的考核中強(qiáng)調(diào)績(jī)效的持續(xù)改進(jìn),而在需進(jìn)行價(jià)值評(píng)價(jià)的時(shí)候,由人力資源部門制定全企業(yè)統(tǒng)一的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)尺度。這樣,一方面,評(píng)價(jià)的結(jié)果會(huì)比較公平;另一方面,員工的績(jī)效改進(jìn)也已達(dá)到較高水平,員工可以憑借自己的出色的工作表現(xiàn)獲得較高的報(bào)酬與認(rèn)可。評(píng)價(jià)員工的績(jī)效改進(jìn)情況及績(jī)效結(jié)果,KPI是基礎(chǔ)性依據(jù),它提供評(píng)價(jià)的方向、數(shù)據(jù)及事實(shí)依據(jù)。
KPI考評(píng)-企業(yè)績(jī)效管理的基礎(chǔ)
企業(yè)績(jī)效評(píng)估經(jīng)常遇到的一個(gè)很實(shí)際的問(wèn)題就是,很難確定客觀、量化的績(jī)效指標(biāo)。其實(shí),對(duì)所有的績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行量化并不現(xiàn)實(shí),也沒(méi)有必要怎么做。通過(guò)行為性的指標(biāo)體系,也同樣可以衡量企業(yè)績(jī)效。
企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI:Key process Indication)是通過(guò)對(duì)組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析,衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo),是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具,是企業(yè)績(jī)效管理的基礎(chǔ)。KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任,并以次為基礎(chǔ),明確部門人員的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。建立明確的切實(shí)可行的KPI體系,是做號(hào)績(jī)效管理的關(guān)鍵。
確定關(guān)鍵績(jī)效有一個(gè)重要的SMART原則。SMART是5個(gè)英文單詞首字母的縮寫:S 代表具體(Specific),指績(jī)效考核要切中特定的工作指標(biāo),不能籠統(tǒng);M 代表可度量(Measurable),指績(jī)效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的,驗(yàn)證這些績(jī)效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的;A 代表可實(shí)現(xiàn)(Attainable),指績(jī)效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn),避免設(shè)立過(guò)高或過(guò)低的目標(biāo);R 代表實(shí)現(xiàn)性(Realistic), 指績(jī)效指標(biāo)是實(shí)實(shí)在在的,可以證明和觀察;T 代表有時(shí)限(Time bound),注重完成績(jī)效指標(biāo)的特定限期。
建立KPI指標(biāo)的要點(diǎn)在于流程性、計(jì)劃性和系統(tǒng)性。首相明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo),并在企業(yè)會(huì)議上利用頭腦風(fēng)暴法和魚骨分析法找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點(diǎn),也就是企業(yè)價(jià)值評(píng)估的重點(diǎn)。然后,再用頭腦風(fēng)暴法找出這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI),即企業(yè)級(jí)KPI。
接下來(lái),各部門的主管需要依據(jù)企業(yè)級(jí)KPI建立部門級(jí)KPI,并對(duì)相應(yīng)部門的KPI進(jìn)行分解,確定相關(guān)的要素目標(biāo),分析績(jī)效驅(qū)動(dòng)因數(shù)(技術(shù)、組織、人),確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工作流程,分析出各部門級(jí)的KPI,以便確定評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。
然后,各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進(jìn)一步細(xì)分,分解為更細(xì)的KPI及各職位的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。這些業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)就是員工考核的要素和依據(jù)。這種對(duì)KPI體系的建立和測(cè)評(píng)過(guò)程本身,就是統(tǒng)一全體員工朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)努力的過(guò)程,也必將對(duì)各部門管理者的績(jī)效管理工作起到很大的促進(jìn)作用。
指標(biāo)體系確立之后,還需要設(shè)定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。一般來(lái)說(shuō),指標(biāo)指的是從哪些方面衡量或評(píng)價(jià)工作,解決“評(píng)價(jià)什么”的問(wèn)題;而標(biāo)準(zhǔn)指的是在各個(gè)指標(biāo)上分別應(yīng)該達(dá)到什么樣的水平,解決“被評(píng)價(jià)者怎樣做,做多少”的問(wèn)題。
最后,必須對(duì) 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行審核。比如,審核這樣的一些問(wèn)題:多個(gè)評(píng)價(jià)者對(duì)同一個(gè)績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià),結(jié)果是否能取得一致?這些指標(biāo)的總和是否可以解釋被評(píng)估者80%以上的工作目標(biāo)?跟蹤和監(jiān)控這些關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是否可以操作?等等。審核主要是為了確保這些關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)能夠全面、客觀地反映被評(píng)價(jià)對(duì)象的績(jī)效,而且易于操作。
每一個(gè)職位都影響某項(xiàng)業(yè)務(wù)流程的一個(gè)過(guò)程,或影響過(guò)程中的某個(gè)點(diǎn)。在訂立目標(biāo)及進(jìn)行績(jī)效考核時(shí),應(yīng)考慮職位的任職者是否能控制該指標(biāo)的結(jié)果,如果任職者不能控制,則該項(xiàng)指標(biāo)就不能作為任職者的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。比如,跨部門的指標(biāo)就不能作為基層員工的考核指標(biāo),而應(yīng)作為部門主管或更高層主管的考核指標(biāo)。
績(jī)效管理是管理雙方就目標(biāo)及如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)達(dá)成共識(shí)的過(guò)程,以及增強(qiáng)員工成功地達(dá)到目標(biāo)的管理方法。管理者給下屬訂立工作目標(biāo)的依據(jù)來(lái)自部門的KPI,部門的KPI來(lái)自上級(jí)部門的KPI,上級(jí)部門的KPI來(lái)自企業(yè)級(jí)KPI。只有這樣,才能保證每個(gè)職位都是按照企業(yè)要求的方向去努力。
善用KPI考評(píng)企業(yè),將有助與企業(yè)組織結(jié)構(gòu)集成化,提高企業(yè)的效率,精簡(jiǎn)不必要的機(jī)構(gòu)、不必要的流程和不必要的系統(tǒng)。