七匹狼目前只在淘寶、京東、騰訊、庫巴、1號店等平臺開設(shè)了5家旗艦店，同時還在考慮進(jìn)駐蘇寧易購、當(dāng)當(dāng)、亞馬遜等平臺。除了這塊直營業(yè)務(wù)，七匹狼還擁有數(shù)量眾多的網(wǎng)絡(luò)經(jīng)銷商隊伍，他們分布在全網(wǎng)營銷的大部分渠道，與官方旗艦店相配合，形成了一個電商狼群。

七匹狼集團電子商務(wù)總監(jiān)鐘濤不愿過多透露這些分銷商的業(yè)績，由于公司采取了“抓大放小”的渠道管理策略，鐘濤的電子商務(wù)部只管理營業(yè)額超過1000萬元的五大經(jīng)銷商，而他們?nèi)ツ昃€上的平均銷售額破5000萬元。

與淘品牌寅卯而生的輕運作模式不同，七匹狼擁有3000多家線下店面，以及為數(shù)眾多的網(wǎng)絡(luò)分銷商，在線下與線上協(xié)同、渠道商整合管理、供應(yīng)鏈匹配等方面挑戰(zhàn)頗多，且沒有太多成功經(jīng)驗可循。新的挑戰(zhàn)在于，電商開放平臺崛起的勢頭不減，全網(wǎng)生態(tài)正向多元化演進(jìn)，這會帶來更豐富的用戶群體，但企業(yè)介入全網(wǎng)營銷的難度系統(tǒng)也將大幅上升。

幸運的是，七匹狼多年來逐漸理順了自己的網(wǎng)絡(luò)渠道體系，它由旗艦店、大型經(jīng)銷商、專賣店及工廠店(奧特萊斯模式)混搭而成，這個金字塔結(jié)構(gòu)使得七匹狼電商形成了狼群作戰(zhàn)的協(xié)同生態(tài)。

按照鐘濤的未來規(guī)劃，這個生態(tài)會加速自我裂變，大型的經(jīng)銷商會以類似的金字塔架構(gòu)向著全網(wǎng)鋪開，小型專賣店及工廠店會更加有個性，以此保持七匹狼電商的兇猛狼性。

狼群養(yǎng)成

2008年，七匹狼決定在淘寶開設(shè)自己的官方旗艦店，鐘濤做了一個粗略的統(tǒng)計，在此前的3年中，約有2萬家網(wǎng)店在賣七匹狼的產(chǎn)品，店主大多是七匹狼線下的經(jīng)銷商，或者經(jīng)銷商的親戚朋友。這是淘寶迅速崛起的3年，也是七匹狼線上經(jīng)銷商野蠻生長的3年，由此帶來的假貨、竄貨等一系列問題，使得七匹狼不得不有所行動，以此消弭這種無序狀態(tài)帶來的品牌損害。

　而此后發(fā)生的事情證明，七匹狼最終需要的不是一只單打獨斗、帶有官方標(biāo)簽的獨狼，而是一個協(xié)同有序、不斷繁衍的狼群。

起初，七匹狼采取了快刀斬亂麻的方式，一手建立自己的官方旗艦店，一手與淘寶的法務(wù)部門合作，取締其他所有未經(jīng)七匹狼授權(quán)的網(wǎng)店。結(jié)果效果不甚理想，打壓一批，新的一批又會起來，完全是一種野火燒不盡、春風(fēng)吹又生的狀態(tài)，而售賣假貨的店主更是完全不理會，拒不對話。

面對如此的對峙局面，淘寶開始跟七匹狼商量，建議它轉(zhuǎn)變策略，尤其是借鑒線下的經(jīng)銷商管理體系。從2010年開始，七匹狼將線下渠道政策從打壓變?yōu)榱苏邪?，主要的方式就是談判加授?quán)。鐘濤稱，“我們開始有意識地抓大放小，把銷售規(guī)模較大的店主找來談判，愿意合作的就給予官方授權(quán)，并按照線下經(jīng)銷商的管理規(guī)則，引導(dǎo)他們?nèi)ザㄆ谪洠鸩桨奄Y源整頓好”。