任正非與華為對業(yè)界影響最為深遠的地方，是所謂的“狼性文化”。其主要內容有幾點：

　　第一是“危機文化”

　　十多年前，任正非以一篇“華為的冬天” 警醒了多少企業(yè)家？——“十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽感、自豪感，而是危機感”；“失敗這一天是一定會到來的，大家要準備迎接，這是我從不動搖的看法，這是歷史規(guī)律。”

　　第二是“勤奮文化”

“床墊文化”尤其著名。任正非說：“所有行業(yè)中，實業(yè)是最難做的，而所有實業(yè)中，電子信息產業(yè)是最艱險的；這種不幸還在于，面對這樣的挑戰(zhàn)，華為既沒有背景可以依靠，也不擁有任何資源，因此華為人尤其是其領導者將注定為此操勞終生，要比他人付出更多的汗水和淚水，經受更多的煎熬和折磨。”而華為員工更直接地表明，“華為的企業(yè)文化就是鼓勵加班，因為華為必須盡量縮短工程周期，才能與國際巨頭競爭。”

　　第三是“目標文化”

　　華為很早就立志做世界型公司，軍人出身的任正非讓華為保持了“目標導向”的文化，立志要在主流戰(zhàn)場上與世界級公司一較高下。華為能夠進入全球電信設備前三強，應當說，與華為始終如一、絕對不放棄的“目標文化”息息相關。

    IBM是任正非很喜歡的公司，也曾經是華為的榜樣之一。今年是IBM百年，一百年前的托馬斯·約翰·沃森創(chuàng)立了IBM，這是一個典型的家族企業(yè)，創(chuàng)業(yè)者老沃森經營IBM達42年，他的兒子小沃森又經營了15年，在這57年的時間里，IBM成功地從一家小公司發(fā)展成計算機行業(yè)的龍頭企業(yè)。IBM 的歷程與華為有不少相同之處，首先是創(chuàng)業(yè)者，任正非是經歷過“大革命”的一代，按他的說法是因為“幼稚”闖入了最艱難的電信業(yè)，在這樣一個跨國公司林立、政府關系主導的市場，華為的艱難可想而知。

    IBM的創(chuàng)始人沃森30多歲時追隨國家收銀公司的老板帕特森，政府指控這家公司在銷售中使用賄賂的手段，盡管沃森是清白的，但作為公司的重要人物，他還是被判了1.5萬美元的罰款和3年監(jiān)禁。兩年后法院宣告沃森等人無罪，但這件事讓沃森產生了一個強烈的愿望，那就是發(fā)誓要做一家讓世人尊敬的公司，要讓員工受到尊重。如何做到？沃森推行了三種不同文化：

　　第一是“思考（Think）文化”

　　沃森是銷售員出身，在當年這一職業(yè)很不受人尊敬，為此，沃森建立了IBM銷售學校，他要求銷售人員穿西裝，每一名新進銷售人員都要經過培訓才能上崗，而在每一個車間與辦公室，都寫著兩個金色大字：思考。在沃森的思維中，銷售人員不受人尊重，是因為世人認為銷售員都是沒腦子的說客，所以，IBM的員工應當是一批會思考、懂得運用大腦來創(chuàng)造價值的員工。從此，“思考”就成為IBM文化的一部分，公司出版了一份員工雜志，起名《Think》；許多員工隨身攜帶的筆記本封面上都印有“Think”。IBM著名的筆記本電腦品牌“Thinkpad”便是從此而來。

　　第二是“尊重個人與客戶的文化”

　　老沃森曾提出IBM的三項宗旨：一、必須尊重每一個人；二、必須為用戶提供盡可能好的服務；三、所有的工作都應該追求最卓越的成績。其中，尊重個人是最基本的原則，IBM鼓勵全體員工以公司及他們自己的身份為驕傲，這種對個人的尊重，主要體現在強調員工的思考與尊重員工的意見。IBM強調，當員工在做出正確的決策時，并不是因為他們被要求做什么，而是因為他們知道要做什么。

　　半個世紀后的1980年代，日本人在制造業(yè)上超過了美國人，美國掀起了學習所謂“日本式管理”的浪潮，但很多美國人卻驚奇地發(fā)現日本人的管理經驗原來完全來自IBM的沃森，在豐田的車間，直到今天仍然掛著大大的標語“好主意，好產品”，豐田管理中的核心“改善”，便是強調員工的思考是解決企業(yè)問題最重要的源泉。

　　中西方文化對比中，一直有一個極大的爭論，那就是“集體導向”與“個人導向”之間的爭論。從這個意義上講，華為“狼性文化”似乎更像是強調“集體利益大于個人利益”的東方式人治管理，IBM文化更像是強調“個人利益是集體利益基礎”的西方式法治管理。國情不同，歷史發(fā)展的階段不同，特別是中國企業(yè)在強大的跨國公司的壓迫下，華為模式應當說提供了很多的經驗與啟發(fā)，在這個意義上，任正非成為中國企業(yè)家的領袖級人物可以說“名副其實”。

　　但歷史不是一天寫就的，有時候，過于強調短期的成功可能會犧牲更大的未來。最近我讀了英國前首相布萊爾寫的一段話，就很有啟發(fā)，他說，已經記不清有多少次，這個國家或者那個國家的人對我說：“我所面臨的情形不同，這個國家很獨特。”這樣的話幾乎總是錯的：在世界上，的確有一些國家實現進步的經驗是普遍適用的。我覺得這段話對華為模式下的“任正非精神”是一個重大的提醒，不錯，中國是很特殊，中國企業(yè)也的確需要通過獨創(chuàng)性來完成業(yè)績的強大。但有時候我們過于強調中國文化中“愚公移山”的一面，另一面就會帶來強大的“人格依賴”的巨大成本，而這種成本終將會通過企業(yè)治理結構，以及組織內耗的方式，讓企業(yè)的業(yè)績大廈基石不穩(wěn)，造成“富不過三代”的現象再次發(fā)生。

　　正是在這一點上，IBM文化中強調個人尊嚴與人格獨立的“思考文化”，強調客戶價值的市場文化，也許更具有“普世價值”，也值得華為任正非等中國優(yōu)秀企業(yè)家深思。海爾“終身免費的服務文化”難以持續(xù)的原因說明，中國國情只是國際慣例的一個載體，最后勝利的大多是國際慣例，而不是中國國情。道理很簡單，國際慣例背后大多是市場經濟的一般規(guī)律。在這個意義上，我們也就要提醒自己注意，那些過于強調中國國情“獨特性”的經驗，大多不過是把某些局部經驗推廣到絕對真理的“小品”。而過于強調“國情獨特性”的企業(yè)家，也不妨問問自己，哪些是基于“偉大公司”的探索，哪些又是源于“偉大自己”的自戀?