被訪談人：詹姆斯·莫里斯爵士，生于蘇格蘭的明尼加夫，自上世紀(jì)60年代，他便活躍于西方經(jīng)濟(jì)學(xué)界，以激勵(lì)經(jīng)濟(jì)理論的研究見長(zhǎng)，1996年因創(chuàng)造“信息不對(duì)稱下的激勵(lì)理論”而獲得諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)。

訪談人：譚焱心，重慶市潼南人，歷經(jīng)30余年的管理實(shí)踐、探索，通過上千家企業(yè)轉(zhuǎn)化，責(zé)商（RQ:Responsibility Quotient）理論及責(zé)商管理（RQM:Responsibility Quotient Management）模式創(chuàng)始人，責(zé)商訓(xùn)練導(dǎo)師。

采訪媒體：中央電視臺(tái)CCTV-4《中國(guó)新聞》  中華工商時(shí)報(bào)等   

訪談時(shí)間：2009年9月12日

金秋時(shí)節(jié)，地處川西平原的金牛賓館空氣清新、風(fēng)和日麗，“未來30年經(jīng)濟(jì)發(fā)展高峰論壇”在這里隆重舉行。

面對(duì)世界經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型和中國(guó)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)優(yōu)化再造的一系列難點(diǎn)焦點(diǎn)問題，不對(duì)稱信息經(jīng)濟(jì)學(xué)創(chuàng)始人、諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)得主詹姆斯·莫里斯爵士與責(zé)商理論創(chuàng)始人譚焱心博士展開了一場(chǎng)特別的對(duì)話。東西方學(xué)者以各自特有的思維視角作出了幾乎相近的難題解答，記者將其整理刊發(fā)。

本質(zhì)：“責(zé)任的不對(duì)稱性”

譚焱心：詹姆斯·莫里斯爵士，您好。1996年您在諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)授獎(jiǎng)儀式上的演講有一段話：“有關(guān)委托——代理關(guān)系，特別之處主要不在于信息的非對(duì)稱性，而在于責(zé)任的非對(duì)稱性，委托人先行動(dòng)，代理人跟隨。”，我非常感興趣您抓住了管理中的本質(zhì)問題，諸多“責(zé)任的非對(duì)稱性”是古今中外所有管理都同樣面臨的難題，有時(shí)還帶來災(zāi)難性的后果。全球金融危機(jī)的爆發(fā)，就是美國(guó)政府、金融機(jī)構(gòu)、中介組織和那些貪婪的人之間的責(zé)任嚴(yán)重不對(duì)稱，導(dǎo)致一個(gè)國(guó)家乃至全球性的金融管理責(zé)任行為失控。

詹姆斯·莫里斯：說到全球金融危機(jī)，這是刻骨銘心的，是世界性的災(zāi)難。責(zé)任不對(duì)稱性總是存在的，我在做稅收理論研究的時(shí)候發(fā)現(xiàn)，納稅人在繳稅的時(shí)候知道應(yīng)該繳納多少稅收，政府卻并不知道。政府課稅的時(shí)候，根據(jù)人們做了多少活、掙了多少錢來收稅，而不是基于他們能做什么去收稅。為了鼓勵(lì)人們按對(duì)稱信息應(yīng)有的標(biāo)準(zhǔn)繳稅，就有了相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制，于是，動(dòng)機(jī)問題就來了——人們知道如果工作努力一些就能有什么樣的回報(bào)。同樣,在雇主和員工這種關(guān)系中，也發(fā)現(xiàn)了這種不對(duì)稱情況，因此雇主的責(zé)任就是把合同做好，員工的責(zé)任就是怎么樣好好工作，付出自己的努力。

譚焱心：“不對(duì)稱”信息條件下的稅收和勞資關(guān)系問題，在中國(guó)普遍存在，尤其是大批中小企業(yè)勞資合同關(guān)系處理得不夠好，即便是簽了合同，對(duì)員工的約束性也不大。代理人講得很好做得不好，效果不好。委托人和代理人的彼此心理信息不對(duì)稱，更多的是人格責(zé)商與角色責(zé)商的彼此不對(duì)稱，所以，承諾的和做的最終結(jié)果不對(duì)稱。

詹姆斯·莫里斯：員工總是想任何事情都不做就能得到報(bào)酬，而雇主想從員工那里得到更多的努力，自己少付出一點(diǎn)成本或工資。他們的立場(chǎng)決定了這個(gè)關(guān)系，在很大程度上也是各自的角色決定了他們的立場(chǎng)。

譚焱心：您說的立場(chǎng)就是他們彼此的角色所決定的，這也是他們各自的價(jià)值尺度決定的，我管它叫思維視角差異。員工諸多不負(fù)責(zé)任，太多的信息不對(duì)稱和心、行、效的不對(duì)稱，給管理帶來了太多的沉沒成本。

詹姆斯·莫里斯：從簽合同到勞資雙方合作的全過程，信息不對(duì)稱總是有的，通過合同制約雙方，比如說合同明確規(guī)定員工的報(bào)酬與企業(yè)利潤(rùn)的關(guān)系，員工看到他的努力跟他的報(bào)酬與他為公司創(chuàng)造的價(jià)值相關(guān)，努力就會(huì)多一些。在信息不對(duì)稱的情況下，雇主受到的負(fù)面影響強(qiáng)于員工，員工的信息是清楚的，雇主就沒有這種便利。雇主對(duì)員工的信息掌握得全一點(diǎn)，合同及其執(zhí)行就會(huì)更恰當(dāng)一點(diǎn)，老板的信息如果掌握不對(duì)稱就會(huì)吃虧。

難題：“兩個(gè)責(zé)商”不對(duì)稱

譚焱心：我在研究如何解決管理中諸多“責(zé)任不對(duì)稱”難題的過程中，創(chuàng)立了責(zé)商理論，探索了責(zé)商管理模式。在管理實(shí)踐中，我發(fā)現(xiàn)，人們同樣努力工作，有的心甘情愿付出，有的迫于某種壓力或無奈才去付出勞動(dòng)。于是，我在責(zé)商理論里把“責(zé)商”分為兩種，一種是人格責(zé)商，一種是角色責(zé)商。人格責(zé)商是一個(gè)人發(fā)至內(nèi)心自覺自愿去擔(dān)當(dāng)責(zé)任，嚴(yán)格掌控自己的責(zé)任行為并達(dá)成結(jié)果；角色責(zé)商是一個(gè)人按所扮演的崗位角色、家庭角色和社會(huì)角色去履行相應(yīng)的責(zé)任。這兩種責(zé)商心理在每個(gè)人身上都存在著，當(dāng)人格責(zé)商大于角色責(zé)商時(shí)，就會(huì)享受更多的快樂，因?yàn)椤拔以敢庾觥?；?dāng)人格責(zé)商小于角色責(zé)商時(shí)，這種快樂的體驗(yàn)就會(huì)減少，甚至?xí)纯鄥挓?，感到?fù)擔(dān)，面對(duì)問題時(shí)就會(huì)辯解借口、推諉扯皮，甚至逃避，因?yàn)槭恰耙易觥薄?/p>

詹姆斯·莫里斯：您講的這兩種責(zé)商劃分，是很有意思的思維，對(duì)分析非對(duì)稱信息（asymmetric information）是有意義的。信息的非對(duì)稱性指的是某些參與人擁有，而另一些參與人不擁有的信息。一是非對(duì)稱發(fā)生的時(shí)間，二是非對(duì)稱信息的內(nèi)容。掌握信息比較充分的人員，往往處于比較有利的地位，而信息貧乏的人員，則處于比較不利的地位。在信息經(jīng)濟(jì)學(xué)文獻(xiàn)中，常常將博弈中擁有私人信息的參與人稱為“代理人”（agent）,不擁有私人信息的參與人稱為“委托人”(principal),在“委托人—代理人”之間，信息不對(duì)稱是很普遍的現(xiàn)象，兩種責(zé)商的表現(xiàn)就變得十分正常了。

譚焱心：委托人為了實(shí)現(xiàn)雙方的責(zé)任行為掌控的對(duì)稱性，以法律文書、規(guī)章制度、人際情感乃至大量的溝通、協(xié)調(diào)等措施作為保證，力求實(shí)現(xiàn)日后工作中的責(zé)任對(duì)稱，進(jìn)而力求信息對(duì)稱。但是，現(xiàn)實(shí)中往往事與愿違，比如，心理責(zé)任與言語責(zé)任的不對(duì)稱，心里想的和說的做的不一致，“言”不一定“行”，“行”也未必達(dá)成結(jié)果。一個(gè)人一個(gè)部門的責(zé)任行為不到位，導(dǎo)致一個(gè)企業(yè)甚至更大范圍的“零效應(yīng)”或“遞減效應(yīng)”，難以避免。

詹姆斯·莫里斯：不對(duì)稱現(xiàn)象隨處可見，言語和行動(dòng)常常不一致，行為和結(jié)果相差甚遠(yuǎn)，因此委托人在設(shè)計(jì)一個(gè)機(jī)制（合同）的時(shí)候，必須滿足代理人的“激勵(lì)相容約束”，即在該機(jī)制下，代理人說實(shí)話時(shí)得到的效用比說假話時(shí)得到的效用大。再比如，在雇主與雇員之間，雇員知道自己的能力，雇主不知道；為了顯示自己的能力，雇員會(huì)選擇各種外在的方式表現(xiàn)自己，但他的行動(dòng)往往與實(shí)際結(jié)果是不一定對(duì)稱的。從另一個(gè)方面，如果雇主知道雇員的能力但不知道其努力程度，有時(shí)難以預(yù)料雇員行為結(jié)果，這就隱藏著責(zé)任行為道德風(fēng)險(xiǎn)。所以，在現(xiàn)實(shí)生活中，難就難在人格責(zé)商雖然可以觀察但目前還難以量化，有時(shí)候也難以保證達(dá)到預(yù)期效果。

譚焱心：現(xiàn)實(shí)中的確如此。當(dāng)把責(zé)任行為掌控分為人格責(zé)商和角色責(zé)商之后，許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人普遍反映為他們提供了一個(gè)分析管理難題的方法論，也為他們?nèi)绾翁岣邌T工和團(tuán)隊(duì)責(zé)任行為掌控能力提供了有效途徑。至于量化的問題，仍然還是以持續(xù)的工作成果來考察，在績(jī)效考核中可以一一對(duì)應(yīng)量化。我研究發(fā)現(xiàn)，凡是人格責(zé)商及其自我責(zé)任行為掌控能力強(qiáng)的個(gè)體或團(tuán)隊(duì)，他們的和諧度及其效率效益就會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于人格責(zé)商較差的個(gè)體或團(tuán)隊(duì)。

詹姆斯·莫里斯：您講的兩個(gè)責(zé)商不對(duì)稱的問題，從管理當(dāng)局看，職責(zé)分配的不對(duì)稱也是一個(gè)因素。怎么使人們有更強(qiáng)的人格責(zé)商，不該闖的就不要闖，應(yīng)該擔(dān)當(dāng)?shù)呢?zé)任就要主動(dòng)擔(dān)當(dāng)，這是管理者的職責(zé)。每個(gè)人都有不同的職責(zé)，隨著角色的變遷，身上肩負(fù)的責(zé)任也不同。在學(xué)生成長(zhǎng)的過程中，教師肩負(fù)的責(zé)任就是應(yīng)該培養(yǎng)學(xué)生負(fù)責(zé)任的品格；學(xué)生的任務(wù)是學(xué)習(xí)，除了學(xué)習(xí)知識(shí)，還必須學(xué)會(huì)負(fù)責(zé)任。當(dāng)一個(gè)企業(yè)雇傭員工的時(shí)候，業(yè)主并不知道工人的實(shí)際能力，而人格責(zé)商成為一個(gè)很重要的信號(hào)，不同能力的人在收入和能力的邊際替代率是不同的，因?yàn)椴煌芰Φ娜嗽谑芙逃臅r(shí)候和職業(yè)歷程中所付出的成本不一樣。所以，能力越強(qiáng)，貢獻(xiàn)越大，工資應(yīng)該越高。使貢獻(xiàn)率與收益率對(duì)稱，是企業(yè)發(fā)揮人力資源的重要保障。

譚焱心：人們努力程度不一樣，用心程度不一樣，角色責(zé)商和人格責(zé)商之間的不對(duì)稱性就決定了企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理效益和成本高低不一樣。管理難就難在人格責(zé)商的提升，這也是當(dāng)前日常管理和教育的一大難題?，F(xiàn)在新生代的智商普遍很高，但他們中間一部分人并不能較好地掌控自己的責(zé)任行為，不能創(chuàng)造應(yīng)有的價(jià)值，于是，已經(jīng)具備的才能或擁有的知識(shí)技能也就成為空談。責(zé)商管理的核心職能是全員、全程、全方位的提高責(zé)任行為掌控能力，實(shí)現(xiàn)效率、質(zhì)量、效益最大化，管理者與被管理者的近期與長(zhǎng)期利益最大化，將“不對(duì)稱性”及其矛盾沖突降到相對(duì)較低的限度。

詹姆斯·莫里斯：不對(duì)稱信息是客觀現(xiàn)實(shí)，是永遠(yuǎn)無法對(duì)稱的，比如賣保險(xiǎn)的人到底知道不知道客戶的真實(shí)健康狀況，管理中管理者沒有被管理者更清楚第一手信息，所以管理要從“不對(duì)稱”到“對(duì)稱”將會(huì)很難。但是，我們可以通過一些手段，比如合同、法律規(guī)章和您所講的責(zé)商管理等，把不對(duì)稱的影響和后果降到最小。

譚焱心：企業(yè)的信念系統(tǒng)及核心價(jià)值觀等思維視角矯正的難題沒有解決好，信息不對(duì)稱和責(zé)任不對(duì)稱都將加大，這種“不對(duì)稱性”帶來的管理成本往往是昂貴的，比如美國(guó)“安然事件”、華爾街金融危機(jī)、中國(guó)石家莊“三鹿毒奶粉事件”等。如果切實(shí)抓好責(zé)任行為掌控能力的培養(yǎng)教育及其系統(tǒng)的責(zé)商管理，通過家庭、學(xué)校和社會(huì)的有意識(shí)教育和“無意識(shí)”的熏陶感化，加強(qiáng)“軟約束”與法律規(guī)章的“硬約束”相結(jié)合，使管理中的“不對(duì)稱”現(xiàn)象減少是可以做到的。

詹姆斯·莫里斯：不對(duì)稱現(xiàn)象隨處可見。言語和行動(dòng)常常不一致，行為和結(jié)果相差甚遠(yuǎn)，特別之處主要不在于信息的非對(duì)稱性，而在于責(zé)任的非對(duì)稱性。原來我確實(shí)不知道中國(guó)管理中的許多難題，比如合同履行等在中國(guó)執(zhí)行的難度。但員工應(yīng)該有良好人格的、良心上的責(zé)任感。管理需要良心約束，跟譚先生責(zé)商理論中人格責(zé)商是差不多的。

良策：“雙輪驅(qū)動(dòng)”更有效

譚焱心：員工利益與企業(yè)績(jī)效掛鉤，員工知道行為結(jié)果與效益的關(guān)系，我把這樣的激勵(lì)叫外激勵(lì)；而把建立在公司使命、愿景及核心價(jià)值觀等信念系統(tǒng)基礎(chǔ)上，進(jìn)行不間斷的內(nèi)在動(dòng)力激發(fā)叫內(nèi)激勵(lì)。從員工內(nèi)心深處激發(fā)出工作熱情和激情，變被動(dòng)為主動(dòng)，是自愿而非強(qiáng)制，管理就變得主動(dòng)了。這是責(zé)商管理的根本任務(wù)。

詹姆斯·莫里斯：從西方管理的經(jīng)驗(yàn)來看，內(nèi)在的激勵(lì)在企業(yè)的機(jī)制里其實(shí)也是有的，但沒有合同這種辦法來得更直接有效。當(dāng)然，在一些比較小的企業(yè)里，比如從事軟件開發(fā)的企業(yè)，人們關(guān)系不一樣，動(dòng)力就不一樣，可以在八小時(shí)外都工作，員工有半個(gè)主人翁的感覺。所以，中小企業(yè)用人格責(zé)商的激勵(lì)機(jī)制可能會(huì)更好一些，也許合同的效力并不大。

譚焱心：我基本贊同您的意見。內(nèi)激勵(lì)和外激勵(lì)兩者都重要，這是責(zé)商管理中的“兩個(gè)輪子”。法律規(guī)章稱為“硬約束”，經(jīng)濟(jì)利益導(dǎo)向稱為“硬激勵(lì)”，文化環(huán)境的驅(qū)動(dòng)稱為“軟約束”，精神動(dòng)力及責(zé)任思維等自我激勵(lì)稱為“軟激勵(lì)”。在中國(guó)，硬約束的作用很小，近幾年在新生代身上更加凸顯，是因?yàn)槿狈Α败浖s束”和“軟激勵(lì)”。

比如企業(yè)每個(gè)人每天浪費(fèi)5塊錢10塊錢，企業(yè)老板能看見嗎？看不見。同樣，每個(gè)員工每天節(jié)約5元10元也看不見，1000人的公司如果每人每天節(jié)約5元、10元，一月一年可以節(jié)約多少呢？當(dāng)然是一筆不小的數(shù)目，當(dāng)員工把節(jié)約看成是積德就自覺了，這不是用合同和制度可以管得到的。

全球金融危機(jī)爆發(fā)后，全國(guó)紡織企業(yè)普遍處于幾分錢的微利或虧本狀態(tài)，然而實(shí)施責(zé)商管理已經(jīng)7年多的南華紡織有限公司仍然有足夠的利潤(rùn)。他們是從瀕臨倒閉走過來的，7年來總資產(chǎn)和年產(chǎn)銷額都增長(zhǎng)了十幾倍，這就是得益于人心管理為先的全員性人格責(zé)商教育訓(xùn)練及其合理的激勵(lì)機(jī)制，是軟硬管理“兩個(gè)車輪”同時(shí)發(fā)揮了效用，而且是“內(nèi)激勵(lì)”“內(nèi)約束”在先，“外激勵(lì)”“外約束”跟隨其后。

詹姆斯·莫里斯：OK！OK!。在我看來，教育訓(xùn)練只有深入人心才能奏效。在人格責(zé)商不強(qiáng)的條件下，用合同和崗位職責(zé)來約束雙方只是方法手段之一。不對(duì)稱信息下的激勵(lì)理論更多的是從制度、機(jī)制上來解決問題。一個(gè)參與人（稱為委托人）想使另一個(gè)參與人（稱為代理人）按照前者的利益選擇行動(dòng)，但委托人不能直接觀測(cè)到代理人選擇了什么行動(dòng)，能觀測(cè)的只是另一些變量，這些變量由代理人的行動(dòng)和其他外生的隨機(jī)因素共同決定。還有一點(diǎn)，就是存在關(guān)于組織中任何成員所履行的職責(zé)（或其價(jià)值）的不確定性，成員履行其職責(zé)的能力和方式方法的不確定性。那么，其最終結(jié)果，由代理人自我行為的掌控來決定。所以，責(zé)任行為的掌控是保障信息對(duì)稱有效的途徑。

譚焱心：現(xiàn)實(shí)中的委托人與代理人，往往因責(zé)任的非對(duì)稱性而耗費(fèi)了過多的、不必要的人力成本、機(jī)會(huì)成本及物質(zhì)成本等。諸多責(zé)任不對(duì)稱導(dǎo)致管理效益、效率低下，內(nèi)耗居高不下等等，這是過去、現(xiàn)在以及未來企業(yè)管理沉沒成本高昂的突出原因之一。21世紀(jì)信息時(shí)代的管理面臨更多更復(fù)雜的變量及更多不可預(yù)測(cè)的因素，應(yīng)將責(zé)任行為掌控為核心的責(zé)商管理，植根于每個(gè)個(gè)體的思維元素中，將每個(gè)個(gè)體近期、中期、遠(yuǎn)期諸多關(guān)聯(lián)的利益因素有機(jī)的統(tǒng)一，化為自我責(zé)任行為掌控的內(nèi)驅(qū)力。

詹姆斯·莫里斯：許多企業(yè)都希望利潤(rùn)最大化，不論以何種方式分配責(zé)任，要想確認(rèn)出更有效率的分配激勵(lì)方案，必須設(shè)定更為嚴(yán)格的限制。要使激勵(lì)機(jī)制起作用，管理者對(duì)員工的能力和工作意愿只能擁有不完全的信息，一方面用工資報(bào)酬激發(fā)有能力的人努力工作，另一方面允許其他人選擇較為適中的努力程度和合適的職位，這樣可以創(chuàng)造更多的激發(fā)勞動(dòng)成果的途徑。

譚焱心：如果內(nèi)激勵(lì)與外激勵(lì)在管理的全程就像“兩個(gè)車輪”同時(shí)滾動(dòng)起來，那么，效率效益就會(huì)更高。無論大企業(yè)還是中小企業(yè)，都面對(duì)諸多不負(fù)責(zé)任的現(xiàn)象，勞動(dòng)合同、保密合同等法律文書也有，但是在相當(dāng)一部分人中間就不執(zhí)行。諸多的責(zé)任不對(duì)稱性導(dǎo)致信息不對(duì)稱，決策失誤和執(zhí)行不到位等，所以，僅有“硬管理”是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。

詹姆斯·莫里斯：是的。合同總是相對(duì)的，不是絕對(duì)的，不可以細(xì)化到約束每個(gè)人的行動(dòng)，所以就留下了空間，也就是人格責(zé)商所要掌控的。

直覺告訴我，智商、情商與責(zé)商有某種關(guān)系，實(shí)際上還沒有誰證明兩者之間到底有沒有關(guān)系。比如智商高的人受的教育多，也許就會(huì)更負(fù)責(zé)，更負(fù)責(zé)任的人學(xué)習(xí)更努力，智力發(fā)展會(huì)更好一些，這樣就變成一種關(guān)系了，這是人們值得去研究的。責(zé)商理論是一大突破，中國(guó)的青年一代更應(yīng)該加強(qiáng)責(zé)商訓(xùn)練和責(zé)商管理的學(xué)習(xí)。