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盛斌子:?產(chǎn)業(yè)升級下的室內(nèi)照明渠道模式剖析及建議
2016-03-07 2854

產(chǎn)業(yè)升級下的室內(nèi)照明渠道模式剖析及建議

原載:銷售與市場、中國燈飾報、古鎮(zhèn)燈飾報、照明周刊、中國營銷傳播網(wǎng)、博銳管理在線、全球品牌網(wǎng)

作者:盛斌子

由于宏觀經(jīng)濟環(huán)境的變化與LED技術(shù)革命帶來的歷史機遇,使得照明行業(yè)在未來的幾年,將產(chǎn)生根本性的變革,一批以新產(chǎn)品、新渠道、新模式為載體的照明企業(yè),將借勢而為,成為行業(yè)內(nèi)的一群黑馬,甚至象今天的雷士、歐普一樣,通過戰(zhàn)略與營銷上的努力,成為照明行業(yè)的標(biāo)桿企業(yè)或者龍頭企業(yè)。成為大家學(xué)習(xí)與追趕的對象。而在新產(chǎn)品、新渠道、新模式的變革下,傳統(tǒng)的室內(nèi)照明企業(yè)的一些大品牌并不具有絕對的優(yōu)勢主導(dǎo)未來5-10年的行業(yè)競爭。從這個意義而言,未來競爭的不確定性,競爭機會上的相對公平性,為那些有志于打破傳統(tǒng)照明行業(yè)堅冰,有志成為一線品牌的企業(yè),給予了足夠的成長空間與機會。

以下,筆者從產(chǎn)品與技術(shù)變革的大趨勢的背景下,探討未來室內(nèi)照明渠道的演化,在此二者的基礎(chǔ)上,通過剖析現(xiàn)階段幾類室內(nèi)照明企業(yè)的典型渠道模式,從而為企業(yè)在新形勢、新技術(shù)背景下的渠道變革提出參考建議。

一、產(chǎn)品與技術(shù)大趨勢

1. LED是產(chǎn)業(yè)發(fā)展的方向:2012年,我國半導(dǎo)體照明產(chǎn)業(yè)規(guī)模預(yù)計將達(dá)5000億元,其中室內(nèi)照明的規(guī)劃約在2000億-2300億間。較2011年增長約43%,半導(dǎo)體照明企業(yè)總數(shù)近5500-6000家。LED技術(shù),以其無可替代無可比擬的技術(shù)優(yōu)勢在未來的5-10年將完全取代現(xiàn)有的節(jié)能技術(shù)。當(dāng)我們還在慣性思考LED的技術(shù)局限時,其每年的技術(shù)革新與成本下降正以異乎尋常的速度讓我們感到驚訝。就象當(dāng)年節(jié)能燈取代白熾燈一樣,LED取代現(xiàn)在的節(jié)能燈已成定勢。(以上數(shù)據(jù)來源為《中國照明網(wǎng)》及相關(guān)報導(dǎo),數(shù)據(jù)真實性有待進(jìn)一步核實,大體而言,LED的積極態(tài)勢及與樂觀的前景是毋庸置疑的)

啟示:

n 雖然LED全面取代現(xiàn)有節(jié)能燈尚須時日,但也給一些有技術(shù)優(yōu)勢的公司創(chuàng)造了領(lǐng)先對手的先機,從競爭的角度來說,在LED領(lǐng)域擁有“完整的產(chǎn)品線”、“技術(shù)力量”、“技術(shù)合作伙伴”、“多種應(yīng)用環(huán)境的解決方案”的企業(yè),必將在LED室內(nèi)照明此領(lǐng)域獨領(lǐng)風(fēng)騷。

n 目前,室內(nèi)照明領(lǐng)域能夠接受LED的消費群體,主要是一些高端項目,如星級酒店、別墅區(qū)、高檔會所等,這些群體可以是室內(nèi)照明LED應(yīng)用的先行者,同時,在設(shè)計師領(lǐng)域,對LED的推廣更是最好的方式之一。營銷人員與各級區(qū)域代理應(yīng)當(dāng)利用這個機會,大力推廣LED產(chǎn)品

2. 燈具智能化、集成化技術(shù)運用          

n 隨著燈和燈具一體化的開發(fā)和應(yīng)用,以電子鎮(zhèn)流器為代表的照明燈具電子化技術(shù)迅速發(fā)展,各種集成化裝置和計算機控制系統(tǒng)對燈具和照明系統(tǒng)的應(yīng)用取得了顯著的進(jìn)步,燈具及照明系統(tǒng)在調(diào)光、遙控、控制光色等方面均有了很大的改善。

n 現(xiàn)代燈具的調(diào)光手段比以前更先進(jìn),方便和靈活,除了在燈具中設(shè)置調(diào)光裝置和開關(guān)裝置外,還用帶集成化的紅外接收器或遙控的調(diào)光裝置對投光光源進(jìn)行調(diào)光,或者使用計算機進(jìn)行編程調(diào)光。這種調(diào)光方式適用于現(xiàn)在的吊頂改造,且現(xiàn)有的調(diào)光系統(tǒng)可對十個以下的不同場所同時實行無級調(diào)光和延時照明。

n 使用場景選擇器和光源及低壓照明系統(tǒng)一道工作,用通常的連線把靈活多變的照明設(shè)計和多點控制結(jié)合起來。這種場景調(diào)光器和遠(yuǎn)距離場景控制器可多路安裝,隨意組合,適用于會議室、博物館等場所,方便、靈活、控制效果顯著。

n 利用計算機遙控臺和室內(nèi)電腦照明控制系統(tǒng),可隨自然照明程度、晝夜時間和用戶的要求,自動改變室內(nèi)裝飾照明燈具光源的狀態(tài),將整個照明系統(tǒng)的參數(shù)設(shè)置、改變和監(jiān)控通過屏幕實現(xiàn)。這種控制方法適用于賓館、商場等民用設(shè)施。      

備注:以上部分信息來源于《中國照明網(wǎng)》、《燈飾視界》、《中國燈飾報》官網(wǎng)及百度文庫

啟示:

n 這些光環(huán)境及技術(shù)的要求,代表了未來幾年的發(fā)展態(tài)勢。未來的有競爭優(yōu)勢的企業(yè),是在“一流的光環(huán)境燈實驗室、一流的研發(fā)團(tuán)隊、專業(yè)的照明設(shè)計及專業(yè)的個性化定制”等方面領(lǐng)先的企業(yè)。

n LED的技術(shù)變革與升級,完全契合了智能化、集成化的要求。  

3. 純照明功能向照明與裝飾并重發(fā)展

啟示:

n 現(xiàn)代燈具正處于從“亮起來”到“靚起來”的轉(zhuǎn)型中,更強調(diào)裝飾性和美學(xué)效果。現(xiàn)代燈具的設(shè)計與制作運用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù),將古典造型與時代感相結(jié)合,體現(xiàn)了現(xiàn)代照明技術(shù)的成果。歐式裝修風(fēng)格一般選配水晶系列燈具,突出其豪華氣派。

n 復(fù)合式照明燈具發(fā)展的特點是:為了保證照明條件和視覺的舒適感,燈具大都配有各種系列成套的配件選擇,以便用戶根據(jù)需要自行調(diào)整。既強調(diào)個性,又強調(diào)與背景環(huán)境的協(xié)調(diào)??傊从超F(xiàn)代燈具產(chǎn)品水平的重要標(biāo)志之一就是看其能否在協(xié)調(diào)整個環(huán)境的同時突出自己的特點和裝飾效果。

備注:以上部分信息來源于《中國照明網(wǎng)》、《燈飾視界》、《中國燈飾報》官網(wǎng)及百度文庫

產(chǎn)品與技術(shù)大趨勢下的渠道變革

1. 由單店經(jīng)營模式向連鎖經(jīng)營模式轉(zhuǎn)型

n 大店連鎖經(jīng)營早期只是一種區(qū)域現(xiàn)象,如今已經(jīng)得到大范圍的發(fā)展。重慶燈瑪特?zé)麸?、安徽阿超燈飾等都是連鎖經(jīng)營的典型代表。這種“合縱連橫”的經(jīng)營思路已經(jīng)成為大店發(fā)展的長遠(yuǎn)之計。

n 目前,照明行業(yè)的連鎖經(jīng)營已經(jīng)在全國各大城市遍地開花。各地商家將會繼續(xù)進(jìn)行“合縱連橫”、瓜分市場,連鎖在今后預(yù)計會得到更快、更好地發(fā)展。

啟示:

n 一般而言,連鎖店經(jīng)營很多都是當(dāng)?shù)氐幕舸髴?,其面對的消費群不僅有高端工程項目,也有別墅、高檔會所,照明行業(yè)的后起之秀“企一照明”便是以鎖定這類照明連鎖渠道(花燈大戶)短期內(nèi)異軍突起的典型。因此,開發(fā)區(qū)域連鎖,是企業(yè)進(jìn)入流通渠道上量的必然選擇。

2、 由產(chǎn)品交易平臺向情景體驗式平臺轉(zhuǎn)型

啟示:

n 隨著城市化進(jìn)程速度的加快,城市白領(lǐng)階層的生活越來越追求高質(zhì)量、高品味。由此,簡單的交易平臺已不能滿足消費者需求,而家居情景體驗式的平臺將越來越受歡迎。

n 隨著設(shè)計師以及消費者裝修理念的變化,時尚、環(huán)保、智能化的照明產(chǎn)品越來越受青睞。而照明產(chǎn)品在展示時,需要更好地配合家居情景展現(xiàn)其風(fēng)格。由此,體驗式賣場將成為大店發(fā)展的主流。消費者對情景體驗式展廳也會越來越認(rèn)同。

n 未來的照明行業(yè)的渠道發(fā)展方向,必然是連鎖與精品店共存的格局。精品店的存在,意味著照明產(chǎn)品的展示,不再是簡單的陳列,而是照明或燈飾產(chǎn)品,模擬各種家居或商業(yè)氛圍要求的情景體驗。讓消費者在購買前就恰如其分的感知到產(chǎn)品帶給其利益點。

3、 隨著網(wǎng)上購物的日漸盛行。部分有市場前瞻性的企業(yè)將試水電子商務(wù),推行網(wǎng)上服務(wù)渠道。據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)顯示,2011年全球網(wǎng)絡(luò)貿(mào)易額達(dá)到20000億美元,約占全球貿(mào)易總額的42%。美國《財富》雜志統(tǒng)計的全球前500家公司有80%已在網(wǎng)上開展?fàn)I銷業(yè)務(wù)。

啟示:

線上銷售,已經(jīng)不是可有可無的問題,而是如何有效開展的問題,照明企業(yè)的網(wǎng)上銷售通

路,不僅包括淘寶、京東等網(wǎng)站的網(wǎng)絡(luò)直銷,更加應(yīng)當(dāng)試水網(wǎng)絡(luò)策劃,包括但不限于銷售

排名、關(guān)鍵字搜索、新聞鏈接、網(wǎng)上事件營銷、微博營銷、門戶或?qū)I(yè)網(wǎng)站論壇跟貼等。

4、 由單一的照明產(chǎn)品代理型向泛家居行業(yè)嫁接轉(zhuǎn)型

n 目前泛家居業(yè)與燈飾(照明)業(yè)都面臨著產(chǎn)品功能、價格、質(zhì)量日益趨同的問題,家具企業(yè)已開始與燈飾企業(yè)實現(xiàn)資源整合,這無疑會增強燈飾大店商家市場競爭的砝碼。山東亮美嘉是將燈飾大店與泛家居行業(yè)整合的成功典型。在他們的店內(nèi),經(jīng)營燈飾、布藝、家具、飾品等多種家居用品,完成了與泛家居行業(yè)的嫁接。當(dāng)前不少燈飾店內(nèi),都已經(jīng)將燈飾(照明)產(chǎn)品與家具、飾品組合起來銷售,達(dá)到配套整合的效果。

n 從泛家居角度考慮,燈飾與家具、布藝、飾品等屬于聯(lián)系緊密的產(chǎn)業(yè),隨著人們經(jīng)濟生活水平的提高和生活觀念的轉(zhuǎn)變,照明的光效與裝飾性越來越來受到人們的重視,而燈光的裝飾性與效果如何,只有在與泛家居產(chǎn)品的搭配中才能夠淋漓盡致地體現(xiàn)出來。這無疑需要燈飾商家向泛家居領(lǐng)域嫁接。

啟示:

n 泛家居的整合,也是照明行業(yè)的一次機會,特別是與品牌家具、陶瓷、衛(wèi)浴等品類的異業(yè)整合。

n 一是可以利用異業(yè)整合進(jìn)行產(chǎn)品的展示、推廣與銷售;二是利用這些品牌的強大的渠道實力(經(jīng)銷商實力與隱性渠道實力),實現(xiàn)工程領(lǐng)域的銷售。從某種程度而言,陶瓷、衛(wèi)浴的銷售模式幾乎與照明的渠道模式相同。

n 另外,泛家居連鎖店,比如居然之家、紅星美凱龍等,正以前所未有的規(guī)模在擴張,消費者在這種渠道往往是一站式采購。這正是照明(包括燈飾)行業(yè)的機會點。特別強調(diào)的是,這種連鎖渠道也有大客戶部與團(tuán)購部,直接操作項目,或者隱性渠道,也是他們重點打造的競爭力。

備注:以上部分信息來源于《中國照明網(wǎng)》、《燈飾視界》、《中國燈飾報》官網(wǎng)及百度文庫

4. 傳統(tǒng)經(jīng)銷商“向上走&往下走”,

啟示:

“往上走”意味著整體渠道結(jié)構(gòu)從“代理制”向“直營+代理制”轉(zhuǎn)化,進(jìn)一步向“分公司+代理制轉(zhuǎn)化,進(jìn)一步向廠商之間“廠商一體化(股份制、戰(zhàn)略聯(lián)盟)”轉(zhuǎn)化。經(jīng)銷商往下走,意味著“多開店、開大店”,意味著渠道下沉和密集分銷,意味著渠道的“立體化”,意味著把控終端,服務(wù)一線,成為渠道變革的主要趨勢。

“往上走”,還有另外一層意思,即品牌高端化,定位在高端人群?!巴伦摺币馕吨放拼蟊娀?,定位在主流消費人群,定位在新增長的鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場與城市大眾化的市場。為什么品牌的發(fā)展要針對“高端消費人群”與“大眾消費人群”?權(quán)威的研究數(shù)據(jù)表明,目前中國市場,建材領(lǐng)域不受宏觀調(diào)控及低迷的影響,呈現(xiàn)積極增長態(tài)勢的兩大主流消費人群一為高端市場一為大眾化市場。特別是以以鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場為主體的農(nóng)村市場將呈現(xiàn)出前所未有的銷、售兩旺勢頭。

5. 工程發(fā)標(biāo)方將由暗箱操作逐漸向委托第三方招標(biāo)轉(zhuǎn)型:隨著國家反腐倡廉的力度加大以及市場信息透明度的加大,各地大店將成為工程發(fā)標(biāo)方的主要對象之一。各大店與設(shè)計師將由暗中交易變成公開合作。

啟示:

n 對于大店商家來說,工程項目是他們在當(dāng)?shù)厥袌龅囊粔K大蛋糕,尤其是隨著城市亮化工程的逐步推進(jìn),二、三級市場更會迎來巨大的市場機遇。大店作為最有資格的交易平臺,必將最大限度地與設(shè)計師、工程公司甚至政府機構(gòu)展開不同程度的合作,其合作方式也必將由過去的暗箱操作轉(zhuǎn)為公開透明化。

n 從這個角度而言,營銷更能“純粹”些,而不是由潛規(guī)則來主導(dǎo)。因此,工程領(lǐng)域的競爭,會更多的表現(xiàn)為產(chǎn)品技術(shù)、產(chǎn)品的性價比、產(chǎn)品的服務(wù)的競爭。

n 開發(fā)大店客戶,尤其是花燈大戶,以及與異業(yè)的整合(植入陶瓷或泛建材的營銷),是商業(yè)照明企業(yè)未來市場開發(fā)的重要工作之一。

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室內(nèi)照明典型渠道模式剖析與建議

目前室內(nèi)照明企業(yè)的渠道模式紛繁復(fù)雜、盤根錯節(jié),但通過細(xì)心的梳理,我們?nèi)匀荒苷业揭恍霸汀保渌钠髽I(yè)不管怎么變化,大多能從這些原型上找到共通點。同時,通過對這些“原型-典型案例”的分析,我們就能知道,在技術(shù)不斷變革與創(chuàng)新的今天,在照明營銷通路不斷變化的今天,室內(nèi)照明企業(yè)的渠道如何有效變革,才能應(yīng)對不斷變化的市場環(huán)境,從而找到自己的立足點。

筆者的分析的渠道原型包括:雷士模式、歐普模式、西頓模式、企一模式、古鎮(zhèn)模式,其他室內(nèi)照明品牌,或者完全學(xué)上述模式或者與上述模式有共通之處。當(dāng)然,室內(nèi)照明企業(yè)中,也有很多銷售額大影響力也不錯的企業(yè),如陽光、華強、通士達(dá)、雪萊特、佛照等,但這些企業(yè)或以低價或以技術(shù)取勝,營銷層面可圈點的地方不多,因此,限于篇幅不再展開。

以下,筆者就上述五種類型的企業(yè)的渠道模式進(jìn)行逐一點評。

一、 雷士模式(運營中心+密集性分銷+隱性渠道模式):與雷士相近戓模仿雷士的企業(yè)包括:三雄極光、西頓、品上、嘉美、吉豪等










1. 特點與優(yōu)點:

n 運營中心實力強大,區(qū)域市場運營能力突出

n 網(wǎng)點質(zhì)量高,單店產(chǎn)出大

n 產(chǎn)品線豐富,性價比高

n 工程投標(biāo)政策靈活

n 工程領(lǐng)域影響力大

n 消費者口碑明顯

n 資本實力充裕

2. 缺點

n 公司可控性差,若某一客戶做不好,給市場帶來大面積的影響。

n 以流通、分銷業(yè)務(wù)為主,無法為高端客戶提供更多增值服務(wù),客戶忠誠度不高。

n 管理體系混亂,人治色彩較濃厚

n 應(yīng)收帳款較多,財務(wù)風(fēng)險較大

n 渠道穩(wěn)定性差,特別是2011年新政出臺后,對渠道的沖擊較大

n 工程領(lǐng)域渠道沖突嚴(yán)重

n 高端設(shè)計師流失嚴(yán)重

3. 點評:

1) 雷士照明雖然與多數(shù)的運營中心不存在股權(quán)紐帶(法律上是兩個獨立的經(jīng)營實體、獨立的經(jīng)營法人),但雷士能夠通過辦事處(或業(yè)務(wù)人員)參與對駐地市場的管理、指導(dǎo)、與監(jiān)控,或者施以經(jīng)濟處罰、撤銷運營中心等方式,對其進(jìn)行干預(yù)和控制。(加之雷士的品牌優(yōu)勢,以及運營中心運營雷士的時間較長,庫存量大及下游客戶資源受雷士掌控等因素)

2) 近兩年,雷士更是在部分地區(qū)嘗試走股份公司模式及股份分銷模式,這一模式雖然在家電領(lǐng)域較為普遍,但是照明行業(yè)仍是第一次。可是說,雷式在渠道創(chuàng)新上又一次走在行業(yè)的前列。近幾年,雷士掌門人吳長江通過稀釋股份吸納了不少資金,值得注意的是,通過不斷的吸引外來資本,吳長江已經(jīng)讓自己由單一大股東逐漸變成小股東,從這個角度而言,吳長江在雷士股權(quán)結(jié)構(gòu)上意味著被邊緣化,意味著話語權(quán)微不足道。但是,事實真是如此嗎?我們作為一個外來旁觀者的凡夫俗子都能想到的東西,吳長江作為一介能人,他的思維能落后后于我們嗎。我想當(dāng)然不是,吳長江高明的地方,在于個人股權(quán)雖然縮小了,但雷士品牌做大了、其個人財富增值了。此為其一。其二,吳長江高明之處,在于其個人通過對運營中心一系列的控股行為,掌控了雷士的流通渠道——運營中心或二級代理。不管雷士如何做大做強,雷士的產(chǎn)品流通的咽喉——渠道資源,必然掌控在運營中心手里——也就意味著掌握在吳長江手里。

3) 經(jīng)過融資后的雷士資金充裕,更是利用這一優(yōu)勢,加強對渠道系統(tǒng)與工程項目上的投入,如免費鋪樣、增加賒銷額度、工程特殊支持等。這些手段都給行業(yè)的二線品牌造成了極大的壓力??梢哉f,如果二線的商業(yè)照明品牌不能與雷士在市場與產(chǎn)品之間差異化,一味學(xué)習(xí)雷士產(chǎn)品與渠道模式,必然進(jìn)入市場與產(chǎn)品同時萎縮的局面。

4) 雷士照明旗下的運營中心,不僅開拓市場,還承擔(dān)了渠道管理的角色,分擔(dān)了渠道的開發(fā)與運營成本。同時,雷士照明的渠道模式還能夠為公司提供相當(dāng)數(shù)額的無息資金:對下游經(jīng)銷商,雷士采取預(yù)收貨款為主的政策;對上游供應(yīng)商則采取延期支付的方式。雖然無法判斷無息資金的規(guī)模,但這無疑能為雷士照明提供流動資金。

5) 值得注意的是,想要復(fù)制雷士模式的廠家沒有幾個成功的,同樣的,在家居照明領(lǐng)域,想要復(fù)制歐普成功模式的廠家,到現(xiàn)在也是慘淡經(jīng)營(比如歐特朗、華藝、OKES等),這是為什么呢?同樣的問題,雷士照明的渠道優(yōu)勢是否會在模仿中逐步喪失?畢竟設(shè)立專賣店、設(shè)立運營中心不具有模仿壁壘。其實,模仿可以,超越很難,且得不償失。雷士照明具有先發(fā)優(yōu)勢和規(guī)模優(yōu)勢,能夠在一定程度上給模仿者設(shè)置障礙,提高模仿者的成本,而模仿者要協(xié)調(diào)好新辟渠道和原有渠道的利益關(guān)系,本身就是一個非常困難的過程;而且,雷士照明的渠道優(yōu)勢,實質(zhì)是專賣店、運營中心、隱形渠道、返利政策的有機統(tǒng)一,而簡單模仿難以實現(xiàn)渠道的協(xié)調(diào)。另外一條很重要的原因是,雷士的先發(fā)優(yōu)勢具有低成本擴張的優(yōu)勢,因為行業(yè)的優(yōu)質(zhì)資源(渠道資源、隱性渠道資源)是有限的,后發(fā)的廠家如果想達(dá)到同樣效果,意味著更大的推廣成本。


二、 歐普模式(專業(yè)市場密集型分銷模式):與歐普相近戓模仿歐普的企業(yè)包括歐特朗、亮A、OKES、歐帝爾、百利通、TCL、鉅豪、華藝等。這些企業(yè)銷售額大約在1億左右,一直以來,以學(xué)習(xí)歐普為榜樣,可幾年過去,沒有一個品牌達(dá)到2個億的銷售規(guī)模,事實證明,單純的從銷售“招術(shù)”上想復(fù)制歐普,從而追趕歐普,幾乎不可能。世易時移,攻守之勢異也。以下,我們通過分析歐普模式,為以歐普為樣板的一批家居照明企業(yè)提供必要的啟示。
















1. 優(yōu)點:

v 專業(yè)市場網(wǎng)點數(shù)量多,網(wǎng)點質(zhì)量好

v 產(chǎn)品渠道延伸至五金、鄉(xiāng)鎮(zhèn)、超市、日化等渠道

v 渠道風(fēng)險小

v 渠道掌控力強

v 二三級市場競爭優(yōu)勢明顯

v 消費者口碑好

2. 缺點:

v 單店產(chǎn)出率不高

v 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與一級市場的消費需求不一致

v 專業(yè)市場渠道沖突嚴(yán)重

v 工程領(lǐng)域無大的突破

v 五金渠道、鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場渠道還未實現(xiàn)有效覆蓋

v 專賣店模式雖然利于品牌建設(shè),但對于某些單品,并不利于其有效流通,如商照品類、電工、光源等

3. 點評

1) 如果說雷士成功的渠道模式是引入運營中心模式,那么歐普的渠道成功的優(yōu)勢是密集型分銷的渠道模式,在一個恰當(dāng)?shù)臅r間與恰當(dāng)?shù)牡攸c,做出恰當(dāng)?shù)氖虑椤_@些事情包括率先成立辦事處,率先通過集中作業(yè)密集開發(fā)網(wǎng)點,率先進(jìn)行全面終端升級、率先開發(fā)商超、五金渠道、率先巨額的央視廣告投入等。雖然這些手段現(xiàn)在看來都無新意,但不可否認(rèn),在照明行業(yè)這些手段都有先發(fā)的優(yōu)勢。所謂“善戰(zhàn)者,求之于勢”,在吸頂燈爆發(fā)式增長的十年前,對于定型產(chǎn)品,歐普的這些先發(fā)動作完全符合了產(chǎn)品與市場的爆發(fā)式增長的需求。尤其是對渠道、終端、品牌、人員的高額投入,更是為競爭對手制造了進(jìn)入壁壘。在定型照明產(chǎn)品競爭利潤稀薄的今天,終端的價格與上游材料采購價格,歐普都會對行業(yè)的造成舉足輕重的影響,所以二線品牌想復(fù)制歐普的成功,運營成本是很高的。

2) 但是,歐普也有其經(jīng)營的“軟肋”,作為家居照明行業(yè)的領(lǐng)頭羊,歐普也曾嘗試進(jìn)入商業(yè)照明領(lǐng)域,掌控隱性渠道,在工程上有自己的建樹。但事實是,其諸多的努力最后都無功而返或者見效不大。最主要的原因是,歐普的定型產(chǎn)品模式、推廣模式、渠道模式、工程項目政策等,都無法有效的匹配項目的游戲規(guī)則。最后,把商業(yè)照明的產(chǎn)品,做成流通去賣,走密集型分銷的道路,成為其不得以而為之的主要手段。

3) 歐普的另一塊“心病”是,在照明燈飾行業(yè),歐普一級市場與主要的二級市場的單店贏利能力較弱,主要的原因是歐普在室內(nèi)照明產(chǎn)品開發(fā)上,裝飾性產(chǎn)品一直是他的弱項,而消費者購買的主要習(xí)慣是,先采購主燈,然后配套廚衛(wèi)燈、天花燈、筒射燈、節(jié)能燈等。由于歐普失去主燈的的競爭優(yōu)勢,自然終端零售上,其銷售單筆采購金額不高,在一二級市場運營成本居高不下的今天,自然而然給客戶造成了經(jīng)營上的壓力。因此,歐普以品牌優(yōu)勢綁架渠道,成為這類市場的現(xiàn)狀。

4) 值得注意的是,歐普在2010年以后,也開始逐漸引入了花燈,但花燈領(lǐng)域主要是個性化產(chǎn)品來主導(dǎo),很難形成“規(guī)?;y(tǒng)一的”需求,歐普如何在體制上去適應(yīng)個性化裝飾燈的游戲規(guī)則,我們拭目以待。

5) 在LED(半導(dǎo)體照明)即將取代傳統(tǒng)照明的大趨勢下,歐普作為傳統(tǒng)光源產(chǎn)品的即得利益者,如何去適應(yīng)LED帶來的變革,也是歐普面臨的一大問題。甚至,LED浪潮的襲來,可以使以歐普為代表的傳統(tǒng)家居照明企業(yè)從此衰落并非不可能。

6) 歐普模式很明顯是借鑒了美的等一批家電企業(yè)渠道模式后的創(chuàng)新,所以無論是家電模式或者歐普模式,都有優(yōu)缺點,二線家居照明品牌要想在未來的幾年掌握競爭的主動權(quán),在渠道創(chuàng)新上的出路是:

n 借鑒家電行業(yè)的模式,以某個系列單品(光源、或者性價比高的頂燈)為突破口,為每個品類尋找最佳的渠道流通模式

n 以某個品類作為突破口,整合流量型產(chǎn)品以性價比的優(yōu)勢走低端路線?;蛘咴诟偁帉κ直∪醯膮^(qū)域(比如鄉(xiāng)鎮(zhèn)、五金渠道)進(jìn)行突破?;蛘咄耆荛_家居定型產(chǎn)品的競爭,開發(fā)個性化的產(chǎn)品品類,走差異化的路線。

n 渠道模式進(jìn)行創(chuàng)新,采取一地一策的渠道模式:分公司直營模式、運營中心模式(專人、專業(yè)、專心、專項投入)、股分制模式(廠、商、經(jīng)理人)、小區(qū)域代理模式、單品代理模式、五金代理、直營模式可以遍地開花


三、 西頓渠道模式解讀:


















1. 西頓模式特點:

n 工程領(lǐng)域,特別是高端工程領(lǐng)域有一定的的競爭力

n 世界級的產(chǎn)品競爭優(yōu)勢:

n 德國燈光實驗室

n 一流的研發(fā)團(tuán)隊

n 中央實驗室

n 個性化定制

2. 缺點:

n 渠道分散,管理難度加大

n 現(xiàn)有代理商對分銷客戶特別是花燈大戶的服務(wù)能力不夠

n 空白市場較多,很多市場缺乏競爭力

n 零售及分銷能力較差

n 代理商素質(zhì)參差不一,無法滿足公司新的定位

n 高端設(shè)計師資源欠缺

n 區(qū)域市場營銷資源投入不足:廣告、推廣、物料、人員

n 市場機會點與團(tuán)隊及渠道運營能力間的矛盾

3. 點評

西頓模式嚴(yán)格意義上講是學(xué)習(xí)雷士不成功后,幾經(jīng)反復(fù)搖擺不定、痛定思痛之后的英明選擇,既然雷士不可復(fù)制,那就走自己的路吧。西頓與雷士的不同,在于其最終選擇了商業(yè)照明領(lǐng)域的高端消費市場,避開與雷士的直接競爭,通過差異化的道路(市場差異化、渠道差異化、產(chǎn)品差異化、傳播差異化),打造了屬于自己的競爭力。

四、 企一模式解讀(LED為主導(dǎo)的區(qū)域花燈大戶直供模式)






如果從銷售規(guī)模來講,企一簡直不值一提,但是之所以拿其說事,是因為在競爭激烈的照明市場,企一能異軍突起,不得不作為一個典型案例分析。

純粹從渠道模式來說,企一模式毫無新意,與其說企一在渠道模式上的成功,還不如說企一是產(chǎn)品研發(fā)上的成功,市場定位的成功。企一的模式的階段性成功,主要原因有:

1. 一是具有競爭力的LED產(chǎn)品研發(fā);

2. 二是鎖定客戶群體精準(zhǔn),企一在市場開拓的時候,其客戶群主要為金達(dá)水晶燈的目標(biāo)客戶群,這類客戶主要面對高端消費者群與企一目標(biāo)的最終用戶完全一致;

3. 三是終端形象,企一的終端設(shè)計在行業(yè)成為一大亮點。避開了照明終端設(shè)計的一般套路,而是象珠寶、手飾行業(yè)借鑒學(xué)習(xí)。讓企一的終端形象看起來象展示一件“難得的精品”一樣

4. 四是市場開拓初期的政策支持,包括免費鋪樣、賒銷額度、免費展示、高額的零售毛利設(shè)計等

5. 還有,企一的成功,在于市場定位的成功,在中高端及高端的消費市場,他們對產(chǎn)品品質(zhì)、工藝、技術(shù)含量與設(shè)計的要求,是不可忽視的。價格戰(zhàn)不是營銷的唯一手段。在泛家居行業(yè)(建材、家居、裝飾品),如果要避開價格戰(zhàn)的漩渦,走品牌差異化、鎖定高端市場是最佳的出路。雖然,走此路要求企業(yè)的營銷資源的配置與定位高度匹配。

6. 所以,企一的成功,給我們最好的啟示是:任何時候,照明領(lǐng)域都有成功的機會,如果要想成功,在競爭激勵的照明領(lǐng)域撕開口子,就必須通過競爭差異化打造屬于自己的核心競爭力(產(chǎn)品差異化、渠道差異化、市場差異化、傳播差異化)。


五、 古鎮(zhèn)模式(松散型渠道合作模式)

古鎮(zhèn)的模式概括起來,可稱之為松散型的渠道合作模式,其主要特點是:

1. 無區(qū)域市場保護(hù)

2. 營銷機制靈活,市場反應(yīng)速度快

3. 價格競爭優(yōu)勢明顯

4. OEM或出口導(dǎo)向明顯

5. 營銷手段與品牌推廣手段單一

6. 企業(yè)實力一般

7. 往往以單一品類或少數(shù)幾個品類取勝

點評:

古鎮(zhèn)的照明企業(yè)多以“小”取勝,特別是在裝飾性產(chǎn)品領(lǐng)域,具有無可比擬的競爭優(yōu)勢,成為名符其實的燈都。但是,在定型產(chǎn)品領(lǐng)域,古鎮(zhèn)少有單一品牌超過2億的企業(yè)(國內(nèi)市場)想想看,國內(nèi)照明燈飾市場,經(jīng)過十余年的發(fā)展,就表面的格局而言,一線品牌如歐普、雷士、飛利浦等已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)把古鎮(zhèn)的同僚甩在后面,他們年營業(yè)額均在30-45億之間。居于第二陣營的是為數(shù)諸多的1-2億的小型照明企業(yè),他們的日子可以用舉步維艱來形容。一方面,他們用了很多方法去提升銷售業(yè)績,但始終不得要領(lǐng)或見效不大。另一方面,稍一松懈,銷售業(yè)績卻快速下滑。 近兩年,無論是一線品牌還是二線品牌,大都呈現(xiàn)零增長或負(fù)增長的態(tài)勢。我們不得不說,傳統(tǒng)照明已經(jīng)走到了一個十字路口。而LED企業(yè),特別是工程照明領(lǐng)域,正以勢不可擋的態(tài)勢,大肆蠶食傳統(tǒng)照明市場。

也許隨著LED技術(shù)的不段發(fā)展,未來1-3年在家居領(lǐng)域又將迎來洶涌之勢。

不過,令人憂慮的是,一些有競爭力的LED企業(yè),大多不在中山古鎮(zhèn),面對LED,古鎮(zhèn)只剩下一些低端的、低質(zhì)的、低價的、散兵游勇式的小作坊企業(yè)。那么,未來的古鎮(zhèn),將只有在燈飾這個領(lǐng)域保留一席之地嗎?古鎮(zhèn)引領(lǐng)了中國照明燈飾發(fā)展的第一波,未來呢?未來古鎮(zhèn)的增長點在哪里?看看近年行業(yè)展會“門庭冷落車馬稀”的現(xiàn)狀,不由得讓人心生困惑與憂慮。 




雙面雷士——中國式江湖營銷的密碼

原載:《銷售與市場》《大照明》、《中國燈飾報》、〈中國營銷傳播網(wǎng)〉〈博銳管理在線〉

作者:盛斌子

一般而言,家居建材行業(yè)的事件不象家電或房地產(chǎn)等行業(yè)那樣引人注目,容易成為社會輿論街談巷議的焦點。但這一次,吳長江“被辭去”雷士總經(jīng)理一職,引發(fā)的“雷士事件”卻不止于行業(yè),而是走進(jìn)了民眾的視野,成為財經(jīng)界關(guān)注的重點話題之一。“雷士事件”——包含著有利于新聞傳播的一切要素:資本挾持企業(yè),投資人與創(chuàng)始人權(quán)力斗爭、對賭協(xié)議、渠道與供應(yīng)商“逼宮”、重慶調(diào)查、關(guān)聯(lián)交易…

限于社會輿論興趣所在,媒體關(guān)注與討論的方向,大體圍繞“資本與創(chuàng)始人之間的“恩怨糾葛”進(jìn)行展開。但是,當(dāng)我們抽絲剝繭試圖去分析“雷士事件”時,我們會發(fā)現(xiàn)不少的困惑:

同樣的資本挾持創(chuàng)業(yè)者(或創(chuàng)始人),同樣的資本逼走創(chuàng)始人,“雷士事件”有何不同呢?

關(guān)于資本挾持企業(yè),屢有“前車之鑒”的情況下(新浪的王志東、阿里巴巴的馬云、蘋果的喬布斯),吳長江難道不知“后事之師”?

吳長江是否一直被資本玩轉(zhuǎn)還是另有圖謀或反制之道?

為何整個產(chǎn)業(yè)鏈上的供應(yīng)商、工廠、渠道商聯(lián)合起來“逼宮”,吳長江哪來這么大的號召力?是人格魅力?江湖義氣?還是利益捆綁?

其實,雷士——這個中國原汁原味、土生土長,這個吳長江一手強力打造帶有鮮明個人風(fēng)格的照明企業(yè),自有一套“江湖套路”來試圖反制資本的貪婪。

原來,雷士不只一面,雷士與吳長江的十年飛速發(fā)展,不僅是中國式十年發(fā)展的縮影,更隱含著中國文化、中國式營銷的全部密碼——江湖義氣、綠林匪氣、中國式權(quán)謀與現(xiàn)代商業(yè)規(guī)則的交織與碰撞。

一、 兩個雷士?

當(dāng)我們簡要的梳理雷士的成長,雷士與資本、風(fēng)投之間的關(guān)系時,坊間公認(rèn)的比較靠譜的事實是:

2000年以后,隨著房地產(chǎn)的市場化,整個建材(包括照明)行業(yè)進(jìn)入了高速發(fā)展的黃金十年。吳長江以敏銳的眼光、快速的反應(yīng)能力抓住了照明行業(yè)千載難逢的機會。短短幾年,雷士在照明行業(yè)異軍突起,吳長江也成為照明行業(yè)屈指可數(shù)的風(fēng)云人物。無奈天有不測風(fēng)云,人有旦夕禍福,2005年在雷士形勢一片大好的情況下,企業(yè)的三個創(chuàng)始人卻傳出內(nèi)訌,當(dāng)吳長江被另外兩個股東踢走已成定局之時,卻意外翻盤,雷士體系的供應(yīng)商與全國運營中心齊心協(xié)力趕走了另外兩個股東。承諾條件是,吳長江要短期融資1.6個億給另外兩個股東作為退出賠償。吳長江前所未有的感受到資金的壓力,面臨絕境的雷士由聯(lián)想柳傳志的引薦,認(rèn)識了此后一直幕后主導(dǎo)雷士融資,素有雷士金融保姆之稱的亞盛公司毛區(qū)健麗,毛區(qū)氏救命于危難之際,成功的幫吳長江化險為夷,渡過了企業(yè)第一次大的危機。

2005年以來,雷士更是挾資本的威力,在市場上一路高歌猛進(jìn)、勢如破竹。毛區(qū)健麗更是借勢引進(jìn)了軟銀賽富、高盛。當(dāng)然她處心積慮的導(dǎo)演與策劃,也讓自己成為資本突圍的大贏家。

2010年5月雷士在資本的操控下香港成功上市。

2011年7月施耐德開始與雷士照明達(dá)成合作協(xié)議,施耐德以12.75億港元收購雷士照明 9.2%的股權(quán),成為僅次于賽富(持股18.48%)、吳長江(持股18.41%)的第三大股東。

吳長江受益于資本威力的同時,也被迫接受股份逐漸被稀釋的結(jié)局。吳氏由最初的第一大股東,逐漸成為小股東,作為上市公司的雷士,吳長江不再有絕對的話語權(quán)。

上市公司的雷士,不再是吳長江來主導(dǎo)話語權(quán)的雷士。作為一介強人,吳在資本運營上確實是弱者,但吳氏絕非等閑之輩,也許,N年與資本打交道的過程中,吳長江受益于資本魔力的同時,一定也感受到了資本的貪婪與威脅。

于是,借助“上市公司雷士”的資本力量,“游離”于上市公司的“地下雷士王國”漸漸開始布局——渠道雷士、供應(yīng)鏈雷士、重慶雷士、中山古鎮(zhèn)的花燈雷士,這些實體公司不再是上市公司雷士控股,而是由吳長江控股或主導(dǎo),至少,與吳長江本人有著千絲萬縷的聯(lián)系與瓜葛。吳長江在他的“地下王國”里,打上了鮮明的吳氏個人烙印,這種烙印具有無法替代難以復(fù)制的特點。

在吳長江的“地下王國”里,吳氏一言九鼎。維系這種關(guān)系的,除了現(xiàn)代商業(yè)規(guī)則外,還有中國式的謀略,江湖義氣、綠林匪氣。

在“上市公司雷士王國”里,資本擁有絕對的話語權(quán),以資本入駐的股東操縱雷士亦是游刃有余。不管資本是如何的狡詐、貪婪與唯利是圖,畢竟,那是一個現(xiàn)代商業(yè)公認(rèn)的游戲規(guī)則。

于是,吳長江號令群雄的“地下雷士王國”與“上市公司雷士王國”的沖突與矛盾在所難免,隨著合作的深入,矛盾一觸即發(fā)……后面所有的新聞事件,無非是對這個矛盾最好的詮釋與演繹。


二、 亂世江湖迷蹤拳——吳長江的營銷套路

如果說,吳長江對“資本的力量”又愛又怕的話(創(chuàng)業(yè)初期是愛大于怕,上市后是怕大于愛),那么,他一手構(gòu)建的“地下王國”——體系外的雷士,除了反制上市公司雷士之外,更是雷士在中國照明市場異軍突起、號令群雄的成功密碼。

密碼的核心,或者說吳式在營銷的亂世江湖里所向披靡的絕招,便是吳式獨有的“迷蹤拳”——中國式營銷招法。中國式營銷成功招法一言以蔽之,可以概括為“觀念指導(dǎo)下的產(chǎn)品與渠道突圍”。

先說觀念突圍——

人的觀念是哪里來的?心理學(xué)專家大體認(rèn)為是先天遺傳與后天環(huán)境的塑造。吳氏性格中的敏銳的商業(yè)直覺、敢為天下先的精神、豪賭的性格在一次次商業(yè)決策時,發(fā)揮的淋漓盡致。

2000年以后,中國迎來了照明行業(yè)發(fā)展的十年黃金時間,這十余年,多少企業(yè)異軍突起,多少企業(yè)平步青云,多少企業(yè)舉步維艱,多少企業(yè)名存實亡……看看登記與倒閉的大大小小照明燈飾企業(yè)就知道了。亂哄哄,你方唱罷我登場,興起與敗落,常如曇花一現(xiàn)。而吳長江總能駕駛雷士這條船在照明的江湖里劈波斬浪化險為夷。

如今,站在2012年的時間節(jié)點回首,發(fā)現(xiàn)吳氏的每次做法,都是那么的精準(zhǔn)且有先見之明。

如今,在中國本土照明企業(yè)中,能與雷士照明并駕齊驅(qū)的,唯有歐普照明。其他的二三線品牌大多都難以望雷士項背。雖說歐普就業(yè)績而言能直追雷士(2011年尚有30%左右差距),但就營銷層面的原創(chuàng)程度而言,則與雷士不可同日而語。歐普的成功,源于“埋頭苦干”——戰(zhàn)略上的壓對寶,以及基于此的亦步亦趨學(xué)習(xí)與復(fù)制。至于原創(chuàng)性的東西,則是乏善可陳。而雷士的成功,源于“抬頭巧干”——吳長江本人的敏銳的洞察力與敢為天下先的精神??梢哉f,吳長江是最早在他的腦海里敏銳的察覺到照明行業(yè)玄機的人。

基于此,吳氏提前謀劃好了雷士的成長路線圖(經(jīng)營戰(zhàn)略)。在成長路線圖的指引下,雷士營銷更是屢出奇招:不管是上下游產(chǎn)業(yè)鏈的整合、照明行業(yè)專賣店體制、運營中心體制,還是隱性渠道開發(fā)、大項目制,都是行業(yè)的原創(chuàng)。都是各個照明品牌競爭學(xué)習(xí)與模仿的對象。特別是照明行業(yè)比較成功的二線品牌OKES照明,則是學(xué)習(xí)雷士模式成功的典范。

再說產(chǎn)品突圍——

產(chǎn)品永遠(yuǎn)是營銷的基石,這是吳長江的口頭禪。雷士照明成立伊始,廠房是租的,人員是新招的,帳上的現(xiàn)金流很不充裕。在此環(huán)境下,吳長江發(fā)布了激情澎湃且具先見之明的演講。他高調(diào)宣布:“雷士要做行業(yè)第一、要做世界級的品牌”。接下來,吳長江揣著兩萬元到終端市場做調(diào)查?;貋碇?,吳長江用明確而堅定的語氣向大家宣布,雷士今后全力以高端商業(yè)照明起家,然后延伸至家居照明、戶外照明與電工等品類。當(dāng)時,整個雷士團(tuán)隊只有他一票贊成。回首此事,我們不得不佩服吳長江的產(chǎn)品策略上的定位。在吳長江的眼界里,主流市場的產(chǎn)品誰都能做。如果雷士一開始走這條路,只是掙快錢而己。哪談得上創(chuàng)世界級的品牌。如果市場與產(chǎn)品定位在高端,雖然起步很難,但競爭相對不那么激烈,產(chǎn)品利潤高,品牌容易脫穎而出。

說服了眾人之后,吳長江轉(zhuǎn)而主功極具技術(shù)含量的高端商業(yè)照明。商業(yè)照明的核心是技術(shù),吳長江再次顯示了他高人一招、快人一步的能力,吳氏將在批專家請到公司,并同時與復(fù)旦大學(xué)光能合作所、哈工大光學(xué)研究所等國內(nèi)頂尖研究機構(gòu)合作。有了一大批專家的加盟,有了兩大機構(gòu)的技術(shù)支持,雷士之后的工程招標(biāo)中,更是一路攻城略地。

最后,是渠道突圍——

在渠道設(shè)計與布局上,吳長江主導(dǎo)下的雷士,則是匠心獨運,淋漓盡致的體現(xiàn)了他集現(xiàn)代商業(yè)規(guī)則、中國式的謀略、江湖義氣、綠林匪氣于一身的智慧。是吳長江職業(yè)生涯最精彩最傳神最廣為人道的神來之筆。

雷士渠道模式的成功,在于專賣店、運營中心、隱性渠道三位一體的渠道設(shè)計(備注:隱性渠道一般指沒有門店進(jìn)行銷售,而又影響甚至決定消費者購買,并從中抽取利潤的渠道。隱性渠道多存在于建材行業(yè)。在家電行業(yè)比較少見或不成氣候。就建材行業(yè)來講,一般包括設(shè)計師、家裝公司、電工、物業(yè)公司等)。

雷士的渠道成長路線圖大體可以描繪為如下幾個步驟:

第一步,通過人海戰(zhàn)術(shù)大面積開發(fā)經(jīng)銷商

第二步,渠道體系全面升級,全部門店升級為專賣店。2011年始,雷士由于產(chǎn)品線的整合與豐富,更是對門店的升級提出了苛刻的要求:多開店、開大店——省級運營中心店面要求升級到2000平方,一級經(jīng)銷商不少于500平方,普通二級分銷則要求不少于300平方。門店的升級,最直接的好處有三:提升品牌形象、滿足消費者一站式購齊的要求,占有經(jīng)銷商的資金與精力使之無暇經(jīng)營其他品牌。

第三步,成立運營中心,由運營中心承擔(dān)產(chǎn)品分銷、物流、資金流、市場管理的職責(zé)。同時,給予運營中心各項扶植政策。運營中心主要負(fù)責(zé)人則由雷士特派,直接傳達(dá)公司指令,并幫扶運營中心管理市場。

第四步,成立突擊隊,全國與地方兩翼齊飛,全力開拓隱性渠道,掌握產(chǎn)品流通的關(guān)鍵節(jié)點。

第五步,與運營中心結(jié)成利益共同體,或者以吳長江本人的名義控股,或者通過產(chǎn)品、返利政策、賒銷進(jìn)行利益捆綁。

單從上述字面上理解,雷士的渠道模式并無新鮮之處,但中國古人說的好:“善戰(zhàn)者,求之于勢,不擇于人”。吳長江的很多成功之處,并非前無古人,但他抓住了時機,在行業(yè)內(nèi)有先發(fā)的優(yōu)勢。畢竟行業(yè)內(nèi)的優(yōu)質(zhì)客戶資源是有限的。雷士抓住了,競爭對手便失去了機會。

以下讓我們深入解讀2011-2012年雷士的渠道結(jié)構(gòu)圖(如下圖所示),從而領(lǐng)悟其渠道設(shè)計上的精髓:



















4. 特點與優(yōu)點:

n 運營中心實力強大,區(qū)域市場運營能力突出

n 網(wǎng)點質(zhì)量高,單店產(chǎn)出大

n 產(chǎn)品線豐富,性價比高

n 工程投標(biāo)政策靈活、工程領(lǐng)域影響力大

n 資本實力充裕

n 隱性渠道資源豐富

5. 缺點

n 人治色彩較濃厚

n 應(yīng)收帳款較多,財務(wù)風(fēng)險較大

n 工程領(lǐng)域渠道沖突嚴(yán)重

n 高端設(shè)計師流失嚴(yán)重

6. 點評:

1) 雷士對運營中心的掌控,在于錯綜復(fù)雜的利益與制衡。一言以蔽這,全在于吳長江的“軟硬兼施、恩威并用”。雷士能夠通過辦事處(或業(yè)務(wù)人員)參與對駐地市場的管理、指導(dǎo)、與監(jiān)控,或者施以經(jīng)濟處罰、撤銷運營中心等方式,對其進(jìn)行干預(yù)和控制。當(dāng)然,在商言商,運營中心之所以與雷士捆綁在一起,更多是吳長江對運營中心的情感與利益輸送:極具誘惑的政策支持+雷士的品牌優(yōu)勢+強大的分銷網(wǎng)點支持下的市場銷售利潤。

2) 近兩年,雷士更是在許多地區(qū)嘗試走股份公司模式及股份分銷模式(上圖紅色方框內(nèi)所示),這一模式雖然在家電領(lǐng)域較為普遍,但是照明行業(yè)仍是第一次??墒钦f,雷式在渠道創(chuàng)新上又一次走在行業(yè)的前列。吳長江以個人控股渠道,已經(jīng)成為接下來的重點計劃。

3) 吳長江高明之處,在于其個人通過對運營中心及一級分銷商一系列的控股行為,掌控了雷士的流通渠道。不管雷士如何做大做強,哪怕吳長江在股權(quán)結(jié)構(gòu)上被邊緣化,雷士產(chǎn)品流通的咽喉——渠道資源,仍然掌控在運營中心手里——也就意味著掌握在吳長江手里。

4) 經(jīng)過融資后的雷士資金充裕,更是利用這一優(yōu)勢,加強對渠道系統(tǒng)與工程項目上的投入,如免費鋪樣、增加賒銷額度、工程特殊支持等。這些手段都給行業(yè)的二線品牌造成了極大的壓力。可以說,如果二線的商業(yè)照明品牌不能與雷士在市場與產(chǎn)品之間差異化,一味學(xué)習(xí)雷士產(chǎn)品與渠道模式,必然進(jìn)入市場與產(chǎn)品同時萎縮的局面。

5) 值得注意的是,想要復(fù)制雷士模式的廠家沒有幾個成功的,這是為什么呢?畢竟設(shè)立專賣店、設(shè)立運營中心不具有模仿壁壘。其實,模仿可以,超越很難,且得不償失。雷士照明具有先發(fā)優(yōu)勢和規(guī)模優(yōu)勢,能夠在一定程度上給模仿者設(shè)置障礙,提高模仿者的成本,而且,雷士照明的渠道優(yōu)勢,實質(zhì)是專賣店、運營中心、隱形渠道、返利政策的有機統(tǒng)一,而簡單模仿難以實現(xiàn)渠道的協(xié)調(diào)。另外一條很重要的原因是,雷士的先發(fā)優(yōu)勢具有低成本擴張的優(yōu)勢,因為行業(yè)的優(yōu)質(zhì)資源(渠道資源、隱性渠道資源)是有限的,后發(fā)的廠家如果想達(dá)到同樣效果,意味著更大的推廣成本。


三、 吳長江的廠商關(guān)系:中國式謀略、江湖義氣與現(xiàn)代商業(yè)規(guī)則

常有業(yè)內(nèi)不乏真知灼見者,一語道破玄機評價吳長江。謂之曰:要么大贏要么大輸。此話如今看來或許一語成讖(但真不希望這樣)。卻也不乏有其合理的成分。吳長江的性格,是公認(rèn)的賭徒性格。吳長江在經(jīng)營上的兩次大的危機,常有意想不到的驚天逆轉(zhuǎn)。其中都不乏供應(yīng)商和經(jīng)銷商全力抬舉與支持。

吳長江的第一次危機,是2005年三個原始股東分家——正當(dāng)吳長江走人已成定局之時,事情發(fā)生了戲劇性變化,全國各地200個多個供應(yīng)商與經(jīng)銷商,還有公司的中高層干部齊聚惠州雷士總部,三個股東坐在主席臺的位置,最終大家舉手表決,結(jié)果全票通過要求吳長江留下,另兩個股東無奈之下表示退出。當(dāng)此時,供應(yīng)商與經(jīng)銷商伯資金支持起了巨大的作用。

吳長江的人生的第二次大的危機,便是本次“被辭職門”事件,雷士工廠、供應(yīng)商、經(jīng)銷商集體“逼宮”要求挽留吳長江。幕后是否有吳長江的導(dǎo)演,不得而知。但吳長江的人格魅力與號召力,再次得到了印證。

吳長江主導(dǎo)的廠商關(guān)系,再次體現(xiàn)了中國特色——亦商亦友、有福同享、有難同當(dāng):

特色之一,特殊的支持政策。比如每家運營中心千萬甚至幾千萬鋪底貨與近千萬元的授信支持。比如針對運營中心的工程大項目支持,在操作工程時,很多大項目都由吳長江本人親自拍板決定。中國的工程項目,特別是一些大的項目,其“游戲規(guī)則”往往“不足為外人道”,要搞定這種項目,經(jīng)常要求不按常理出牌。這自然需要游離于年度協(xié)議之外的特殊支持,而這種支持又必然與現(xiàn)代商業(yè)規(guī)則有相背離的地方。但這又是土生土長、原汁原味的中國特色。這些所謂的政策支持,往往帶有鮮明的吳式個人風(fēng)格與魅力。

特色之二,控股運營中心或一級分銷。事實證明,無論是家電行業(yè)的格力,還是照明行業(yè)的雷士,廠家控股一級渠道,以一級渠道來管理下線分銷的做法在中國是完全成功的。目前格力模式在家電行業(yè)已經(jīng)成為學(xué)習(xí)與追捧的對象。雷士的模式是否有借鑒格力,不得而知,但雷士類似做法。確實成功了。

一般而言,在中國市場廠商之間的關(guān)系主要分三種,在消費品流通領(lǐng)域,經(jīng)過中國企業(yè)的多年試錯,證明第三種關(guān)系——廠商一體化是相對成功的,這也是為什么格力模式在家電行業(yè)廣為推崇,而雷士的運營中心模式,也在整個照明行業(yè)競相模仿。

廠商之間的第一種關(guān)系叫“業(yè)務(wù)對接”,簡單的講,就是逢人發(fā)貨,見人給貨。廠商之間的關(guān)系是松散的,隨機性的。廠家對市場即無保護(hù)也無支持(除了產(chǎn)品);商家即無忠誠也無主推意愿。雙方之間完全是純粹的一錘子買賣關(guān)系。在中山古鎮(zhèn),大多數(shù)雜牌廠家與大多數(shù)經(jīng)營雜牌商家是這種關(guān)系的典型代表。

  廠商之間第二種關(guān)系是管理對接,即廠商之間不光是產(chǎn)品之間的簡單交易,廠家在管理上,給予市場相應(yīng)的支持,比如區(qū)域代理、廣告投入、終端投入、物料支持、推廣支持、價格保護(hù)、導(dǎo)購培訓(xùn)、軟件支持等。把這種對接發(fā)揮到極致的便是行業(yè)的某些一線品牌。第一種關(guān)系不可取,第二種關(guān)系是目前照明行業(yè)品牌企業(yè)正在做的。但是,這種關(guān)系始終面臨瓶頸——要么店大欺廠,要么廠大欺店。二者并不象想象中如膠似漆的“魚水關(guān)系”(某廠家老板經(jīng)常掛在嘴邊的口頭語),因為,任何一方做大,必然另一方的利潤空間與生存空間受的壓制。

廠商之間的第三種關(guān)系,也是更高層次的關(guān)系。即廠商一體化,他的核心關(guān)鍵字是“戰(zhàn)略一體化”、“上下游整合”、“利益共同體”,在具體的表現(xiàn)形式中,股份公司、聯(lián)營公司是一種表現(xiàn)形式。這種模式在家電行業(yè)的最佳代表是格力公司,目前發(fā)揚光大的是美的空調(diào)事業(yè)部。在這種模式中,比較好的解決了廠商之間潛在矛盾的問題,雙方之間完全是利益共同體。使市場中各種競爭要素實現(xiàn)了最佳的組合與發(fā)揮了最佳的戰(zhàn)斗力。我想,作為中國特色的原創(chuàng)渠道模式,不管在法理上是否有不完善或為人詬病的地方,他都是本土營銷的典范。


特色之三,運營心的操盤手由雷士委派。運營中心內(nèi)部的管理團(tuán)隊與組織架構(gòu)由雷士決定,薪酬由兩方共同承擔(dān)。如下表《運營中心與辦事處職能界定》所示,運營中心體現(xiàn)的更多的是執(zhí)行層面的職能,辦事處體現(xiàn)的更多是的計劃、檢查運營中心的內(nèi)容:X年辦事處職能(計劃、檢查、考評)X年運營中心職能(執(zhí)行、反饋)n 銷售目標(biāo)的達(dá)成

n 銷售政策及標(biāo)準(zhǔn)制定

n 市場活動策劃、組織、監(jiān)控、評估

n 各類營銷費用的控制。

n 渠道規(guī)劃、設(shè)計與監(jiān)控、評估

n 協(xié)助運營中心進(jìn)行業(yè)務(wù)團(tuán)隊的招聘、培訓(xùn)、考評n 銷售目標(biāo)的達(dá)成

n 各類營銷政策及標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行

n 區(qū)域市場倉儲、物流

n 分銷渠道拓展、管理及維護(hù)

n 區(qū)域市場關(guān)系維護(hù)

n 售后服務(wù)與客情關(guān)系的維護(hù)。

如此盤根錯節(jié)、錯綜復(fù)雜的廠商關(guān)系,作為資本方特別是第三大股東的施耐德當(dāng)然感覺“莫名其妙、難以理解”,經(jīng)過現(xiàn)代資本主義百年商業(yè)洗禮的法國施耐德公司,滿腦袋都是白紙黑字的商業(yè)條款,講究的是契約與透明。哪里見過這么復(fù)雜的“廠商關(guān)系”?但是,這就是中國商業(yè)環(huán)境。中國的營銷,不完全象市場,更象江湖。

但是,畢竟商業(yè)上的交往本質(zhì)上還是“利字當(dāng)頭”,雷士“逼宮事件”中的經(jīng)銷商群體,多數(shù)都是運營中心,而廣大的二級分銷商,則大多數(shù)持隔岸觀火、見機行事的態(tài)度。對于這個層面的經(jīng)銷商而言,利益訴求遠(yuǎn)大于情感訴求。所以,在商言商,說經(jīng)銷商都是些機會主義者或唯利是圖者并不過分。

所以,理性的市場環(huán)境,最終還得通過現(xiàn)代商業(yè)規(guī)則行事(否則市場經(jīng)濟中的各個利益主體,都有一種不安定感)。西方的那套游戲規(guī)則,經(jīng)過百年資本主義的市場經(jīng)濟沉淀,更利于企業(yè)的長治久安。從長遠(yuǎn)來看,這是毋庸置疑的。


四、 結(jié)束語

截止筆者今天成稿為止,尚未明確獲知吳長江能否重返雷士照明。雷士風(fēng)波,注定是一場沒有贏家的零和游戲。作為照明行業(yè)的一代風(fēng)云人物與標(biāo)志性人物,吳長江的離去給了我們許多遺憾——照明行業(yè)從此少了許多精彩的營銷故事,少了學(xué)習(xí)與模仿的對象,少了一個振臂一呼應(yīng)者云集的風(fēng)云人物。

但,也許這是一種幸運。也許照明行業(yè)乃至中國的企業(yè)界,強人以一己之力主宰企業(yè)命運的時代或許已經(jīng)結(jié)束。一個老是出強人的行業(yè)是幸運的,因為有他為我們指引前進(jìn)的方向。但老是呼喚強人的行業(yè),也是注定悲哀的——強人的身邊永遠(yuǎn)是一群侏儒。智者說,你之所以看到強人,是因為你跪著仰望。

當(dāng)下的照明行業(yè),正經(jīng)歷著一場全面而深刻的變革——

因為LED時代來臨了,LED技術(shù)革命將在不久的將來徹底改變行業(yè)的競爭格局。

如果說2008年對于照明行業(yè)是一場虛驚的話,那么2012年及未來1-3年的照明行業(yè),應(yīng)該會上演一場不動聲色的洗牌大戰(zhàn),在看似波瀾不驚的商業(yè)表象下,其實是暗流涌動與刀光劍影,隨著一大批照明品牌逐漸的興起與敗落,未來的3-5年,將是“剩者為王”的時代,照明行業(yè)又將迎來新一輪的變革與發(fā)展的高潮。

而雷士,這個曾經(jīng)引領(lǐng)中國照明行業(yè)十年發(fā)展的明星企業(yè),并不具備先發(fā)優(yōu)勢持續(xù)主導(dǎo)未來的競爭格局。江山代有人才出,各領(lǐng)風(fēng)騷“十余年”,這是照明行業(yè)最真實的寫照。

雷士,如何在市場轉(zhuǎn)型與產(chǎn)業(yè)升級中完成自我的升華,如何挾資本的威力脫胎換骨,再次引領(lǐng)中國照明行業(yè)的發(fā)未嘗不可能。

讓我們共同祝愿,雷士,一路走好!


盛斌子介紹: 

    ——家居建材營銷咨詢顧問,培訓(xùn)師,資源整合平臺

——十余年銷售與市場職業(yè)經(jīng)理人生涯,中國百位品牌營銷與策劃代表人物    

    ——在著名家電、建材、快銷品企業(yè)從事過分公司總經(jīng)理、營銷總監(jiān)、市場總監(jiān)、渠道總監(jiān)(代)  

    ——營銷專著《渠道激勵—營銷制勝的核心利器》、《出奇制勝—泛家居(建材、家電)營銷非常術(shù)》、《頂尖企業(yè)營銷?傳播實戰(zhàn)工具》        

    ——手機13068668480;郵箱shengbinzi@tom.com



LED時代,其興也勃,其亡也忽?


中國營銷傳播網(wǎng), 2013-06-14, 作者: 盛斌子


  現(xiàn)在的照明行業(yè),不談LED必然被人認(rèn)為OUT了,也難怪,LED以其無可比擬的競爭優(yōu)勢,全面超越直至取代傳統(tǒng)的三基色的熒光光源,己是指日可待。隨著每年的芯片價格的下降,以及散熱、封裝、標(biāo)準(zhǔn)化等技術(shù)壁壘逐漸突破,這種取代的速度更是突飛猛進(jìn)。

  于是乎,不管是上游的芯片企業(yè)、還是中游的封裝企業(yè)、亦或是下游的應(yīng)用企業(yè),都在“八仙過海、各顯神通”,欲圖染指巨大的LED的市場,企圖分得一杯羹。

  未來的LED的市場到底會怎樣?這是一個人人強烈關(guān)心,但誰也不敢輕易下判斷的問題。當(dāng)然,大仙或者神棍除外。筆者當(dāng)然不是大仙亦非神棍,而只是一個關(guān)心照明行業(yè)的旁觀者而己。

  但或許,旁觀者清,當(dāng)局者迷。因此,要想清晰的在時間節(jié)點上規(guī)劃出未來的LED市場格局,很難,至少,以筆者的粗淺修為暫時不能,但是,其未來5年發(fā)展的態(tài)勢,卻是可以大致的判斷。

  首先,LED作為一種發(fā)光的技術(shù),已經(jīng)越來越具有消費類電子產(chǎn)品的特性,我們知道,消費類的電子產(chǎn)品,隨著技術(shù)的不斷升級,更新?lián)Q代非???,取而代之的是價格不斷的下降。因此,可以預(yù)見的未來是,隨著芯片的不斷升級,價格成本的不斷下降是必然的趨勢。因此,照明行業(yè)的第一波潮流,必然是LED大規(guī)模的取代傳統(tǒng)光源,這個,想必人人都知道,亦認(rèn)可。

  其次,正因為LED具有消費類電子產(chǎn)品的屬性,因此,打通并整合上下游的企業(yè),特別是在芯片成本領(lǐng)域有絕對優(yōu)勢的企業(yè),必然在未來的競爭中,具有先發(fā)制人的優(yōu)勢。未來的競爭中,第一波的價格戰(zhàn)可能由他們發(fā)起。LED企業(yè)“蜂擁而上”的格局必然被“蜂擁而下”的慘淡格局所取代。未來5-10年的照明市場,在哀鴻遍野之后,新的過渡時代的王者,必然踏著一群群的“尸體”,向死而生。而這種時代,當(dāng)下傳統(tǒng)照明領(lǐng)域的強勢企業(yè),并不具備先天的優(yōu)勢主導(dǎo)未來的競爭格局。

  其次,LED具有點光源的特性,這就給應(yīng)用型的企業(yè)創(chuàng)造了廣闊的想像空間。所以,當(dāng)下的傳統(tǒng)光源時代的照明產(chǎn)品,比如支架、筒射燈、天花燈、球炮等,光源被LED取代只是第一步,也許,5-10后,那些具有天馬行空般想像力的設(shè)計師,憑借其卓越的才華,將把LED的應(yīng)用設(shè)計,帶入一個我們現(xiàn)在無法想像無法企及的新時代。

  最后,提起LED企業(yè)的發(fā)展,家電行業(yè)與手機行業(yè)或許可以作為參照,我們可以給行業(yè)下一個大致的判斷:產(chǎn)品力時代-渠道力時代-品牌力時代-整合力時代-資本力時代。換句話說,整個LED企業(yè)的成長路徑,可以理解為以產(chǎn)品驅(qū)動渠道,以渠道提升品牌,以品牌延伸產(chǎn)品線,以資本整合產(chǎn)品與品牌。

  所以,現(xiàn)在的前店后廠的LED作坊型企業(yè),就抓緊時間掙幾年的快錢吧,未來的的蛋糕不屬于你們。未來的LED企業(yè),我想有兩類企業(yè)將是競爭的王者,一類是資本引領(lǐng)下的技術(shù)驅(qū)動型企業(yè),他們生產(chǎn)的大抵是定型產(chǎn)品甚至是半成品,成本+技術(shù)將是可以預(yù)期的競爭優(yōu)勢。另一類企業(yè)是下游LED“創(chuàng)造型應(yīng)用”企業(yè),他們的競爭優(yōu)勢是“市場差異化”,對光與環(huán)境的深刻理解、對人性的深刻洞察,在此基礎(chǔ)上制造個性定制的光環(huán)境解決方案將是他們無可匹敵的競爭優(yōu)勢。

  歡迎與作者探討您的觀點和看法,電子郵件:sbz911@126.com


照明行業(yè)急切呼喚營銷模式的創(chuàng)新


中國營銷傳播網(wǎng), 2013-07-02, 作者: 盛斌子, 訪問人數(shù): 570


  我的朋友A君原來是家電行業(yè)的營銷From EMKT.com.cn高管,家電圈不太好混,于是乎另謀出路,跑到照明行業(yè)來混了。

  依我的觀察,近些年來,類似他這樣的人還真不少。眾所周知,家電行業(yè)是中國市場化程度最高,競爭最為激烈的行業(yè)之一。因此,對應(yīng)的營銷手段的復(fù)雜性與由此而激發(fā)出的營銷手段的多樣性,也是不言而喻的。但是,也因為如此,對職業(yè)經(jīng)理人來說,未必都是好事,從某種程度上而言,也意味著職業(yè)生涯處在過度競爭的紅海。

  所以,一批有志于尋找職業(yè)生涯第二春的職業(yè)經(jīng)理人,離開家電行業(yè),涉足照明行業(yè),當(dāng)然也就不足為奇了。

  他們,攜先進(jìn)的理念而來,具備獨特的視角看待照明行業(yè),具有足以改變行業(yè)游戲規(guī)則的潛質(zhì)。

  比之于沉迷于照明行業(yè),只在照明行業(yè)混的人,他們沒有“營銷近視癥”。

  還是說A君吧。

  他現(xiàn)在做的事情,至少從理論上,也許足以改變LED行業(yè)命運與格局。

  依他的構(gòu)想,我仿佛可以看到十年以前,行業(yè)領(lǐng)袖歐普、雷士異軍突起的影子,但又不同于、不限于當(dāng)年歐普、雷士的成長模式。這種模式,簡單說來,就是高處著眼,低處著手。

  所謂高處著眼:打通上游芯片、中游生產(chǎn)與封裝、下游渠道,從戰(zhàn)略上結(jié)成聯(lián)盟,共同占領(lǐng)市場。

  所謂低處著手:通過性價比的產(chǎn)品競爭優(yōu)勢,加上巨額的營銷費用投入,短期內(nèi)去驅(qū)動渠道經(jīng)營產(chǎn)品,以期快速占領(lǐng)行業(yè)的優(yōu)質(zhì)渠道資源,利用渠道資源的優(yōu)勢,反過來植入更多的產(chǎn)品系列,以渠道的優(yōu)勢,反過來整合數(shù)以千計的中游的生產(chǎn)廠家,尤其是類似古鎮(zhèn)的這些中小LED應(yīng)用企業(yè)。之后,通過對上游、中游、下游的整合之后,再祭出殺手锏——價格戰(zhàn),進(jìn)行洗牌了。

  這個時候,其洗牌的對象就不限于LED領(lǐng)域了,而是整個照明行業(yè)了。

  照明行業(yè),也許,必將迎來價格戰(zhàn)的“腥風(fēng)血雨”。

  以上,只是筆者從邏輯上的推理,事實是否必然象筆者預(yù)料的那樣,我們拭目以待吧。

  A君的案例與構(gòu)想,只是家電行業(yè)曾經(jīng)的“翻版”。但在照明行業(yè),卻是營銷創(chuàng)新。之所以嘮叨這個案例,無非是想讓照明行業(yè)的企業(yè)提前做好準(zhǔn)備,所謂江山代有人才出,各領(lǐng)風(fēng)騷十余年,沒有躺在功勞簿上高枕無憂的強勢品牌,只有適應(yīng)環(huán)境順勢而為采取有效行動,才能在未來的照明市場占有一席之地。

  因此,患營銷近視癥的企業(yè),尤其是那些在行業(yè)曾經(jīng)紅極一時的企業(yè),也許,最先被淘汰的就是他們。這種行業(yè)洗牌的案例,在不同的行業(yè)一再上演——

  想當(dāng)年,三株口服液、巨人腦黃金、紅桃K……是何著的氣勢如虹。鼎盛時期,僅三株口服液年銷售額達(dá)80-120億之多,這在90年代中期簡直是一天文數(shù)字。今天,我們在藥店再也見不到他們,他們生存在我們的記憶中; 

  想當(dāng)年,柯達(dá)與富士是何等的牛氣沖天,影像市場幾乎被他們壟斷,數(shù)碼技術(shù)一出,也就幾年的時間,就把柯達(dá)與富士打的一敗涂地,完全驅(qū)逐出民用影像市場,今天,據(jù)說,他們在特種照明行業(yè)仿佛有一席之地;據(jù)說,MBA商學(xué)院的教材案例中,他們作為營銷近視癥患者,失敗典型,一再拿出來與人分享。成為前車之鑒與后事之師;

  當(dāng)然,創(chuàng)新,說易行難。但是,又不得不做。小而言之,對企業(yè)如此,對個人如此,大而言之,對于古鎮(zhèn)的照明燈飾產(chǎn)業(yè),也是如此。

  因為,市場只把機會留給那些有準(zhǔn)備并愿意采取行動的企業(yè)與個人。

  所以,照明行業(yè),值此十年未有之變局,時代在呼喚有創(chuàng)新贏利模式的企業(yè)。也只有這種企業(yè),才能在照明行業(yè)新時代背景下呼風(fēng)喚雨,成為市場競爭的大贏家。

  ——家居建材營銷咨詢顧問,培訓(xùn)師,商業(yè)合伙人 

  ——十余年銷售與市場職業(yè)經(jīng)理人生涯,中國百位品牌營銷與策劃代表人物      

  ——在著名家電、建材、快銷品企業(yè)從事過分公司總經(jīng)理、營銷總監(jiān)、市場總監(jiān)、渠道總監(jiān)(代)    

  ——營銷專著《渠道激勵—營銷制勝的核心利器》、《出奇制勝—泛家居(建材、家電)營銷非常術(shù)》、《頂尖營銷核心利器》,《終端爆破——立體整合營銷突圍》《泛家居建材經(jīng)銷商管理之“天龍八部”》

  ——手機13068668480;郵箱sbz911@126.com



趣說中山古鎮(zhèn)商圈的“摩天大樓現(xiàn)象”


中國營銷傳播網(wǎng), 2013-11-15, 作者: 盛斌子, 訪問人數(shù): 1944


  1999年,德意志銀行的證券分析師安德魯?勞倫斯曾編制出“摩天大樓指數(shù)”,以此要證明的一個結(jié)論是:高樓建成之日即是市場衰退之時,即著名的“摩天大樓定律?!?

  筆者說這個話題,簡直就被認(rèn)為是烏鴉嘴,如今燈都古鎮(zhèn),高樓座座拔地而起,鄰近古鎮(zhèn)的江門、小欖、橫欄,也是一派火熱的現(xiàn)象。哪里看得出絲毫的衰敗氣象?

  燈飾照明廣場,在古鎮(zhèn),前有世貿(mào)廣場、龍泉、太古、東方佰盛,加上在建設(shè)的光博匯(鄰古鎮(zhèn))、星光聯(lián)盟……是否真的需要這么多?還是確實經(jīng)濟過熱?其實,筆者表示的無非是一種擔(dān)憂,何敢以專家的名義下結(jié)論?

  各位看觀,先別急著下結(jié)論,且容我牢騷幾句,再下結(jié)論不遲——

  首先,一個行業(yè)或者說產(chǎn)業(yè)的興衰除了自身的規(guī)律外,無不受到經(jīng)濟規(guī)律的影響,毫不夸張的說,當(dāng)下照明行業(yè)的低潮與美國次貸危機,歐債危機、以及人民幣升值有著直接的關(guān)聯(lián)。美國的次貸危機雖然略有起色,但經(jīng)濟學(xué)家一直持保留態(tài)度。也許,不排除有二次探底的風(fēng)險。而歐債危機,就發(fā)生在眼前。對于世界經(jīng)濟逐漸一體化的今天,美國與歐洲的經(jīng)濟受受阻,必然直接影響我們國家的出口業(yè)務(wù),當(dāng)然也影響照明行業(yè)的出口?!?

  其次,真正的市場經(jīng)濟,產(chǎn)品與資本應(yīng)當(dāng)是雙向自由流動的(相對而言),對于歐美來說,中國巨大的貿(mào)易順差,對他們也有不利的一面,這就是出口至中國的產(chǎn)品不順暢,因此,壓迫人民幣升值,從而減少貿(mào)易逆差,成為他們短期的殺手锏。所以,對于拉動國內(nèi)經(jīng)濟的三駕馬車之一的出口受阻,必然對國內(nèi)的經(jīng)濟造成嚴(yán)重的影響,這是照明行業(yè)目前進(jìn)入低潮期的主要外部因素之一?!?

  其次,而國內(nèi)經(jīng)濟資過熱與產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的布局失衡造成實業(yè)受阻,產(chǎn)業(yè)空心化,投機化。 因此,國家的新一輪宏觀調(diào)控在所難免,因此,緊縮銀機,提高利率,從而保持經(jīng)濟的穩(wěn)定運用。對于過熱且泡沫化的房地產(chǎn)行業(yè)來說,則是采取限購的方式穩(wěn)定其目前的態(tài)勢,避免進(jìn)一步的形成房地產(chǎn)危機。

  而整個照明行業(yè),是受房地產(chǎn)直接影響最大的行業(yè)之一,因此,國內(nèi)外經(jīng)濟受阻,造成的房地產(chǎn)受阻,從而必然影響照明行業(yè)的持續(xù)發(fā)展。當(dāng)然照明行業(yè)受阻,也有其自身的規(guī)律在起作用,任何一個行業(yè)的發(fā)展,都不可能永遠(yuǎn)的持續(xù)增長。照明行業(yè)經(jīng)過十余的高速發(fā)展,也應(yīng)當(dāng)進(jìn)入調(diào)整期與穩(wěn)定期。這個時候,產(chǎn)品同質(zhì)化,營銷From EMKT.com.cn平庸化,戰(zhàn)略模糊化、資本空心化的一大批中小企業(yè)將接受嚴(yán)峻的考驗。淘汰、洗牌然后再進(jìn)入新一輪的高速發(fā)展周期,是產(chǎn)業(yè)發(fā)展的必然規(guī)律,當(dāng)然也是照明行業(yè)的不二規(guī)律。

  最后,是中山古鎮(zhèn)照明行業(yè)的小環(huán)境,大的商業(yè)生態(tài)環(huán)境不甚理想,照明行業(yè),又能好到哪里去呢?LED的發(fā)展尤其如此,從目前古鎮(zhèn)的LED的亂象來看,重量級的LED企業(yè)均不在古鎮(zhèn),古鎮(zhèn)拿的出手的,也無非是燈具燈飾類的品類。

  因此,如何定位這些燈飾照明行業(yè)的超級大賣場,并協(xié)調(diào)彼此之間的競爭關(guān)系,是我們迫切需要思考與關(guān)注的問題。

  當(dāng)然,以上僅為筆者一家之言,權(quán)當(dāng)戲言,列位專家與行業(yè)資深人士看過就一笑了之吧。

  ——家居建材營銷咨詢顧問,培訓(xùn)師,商業(yè)合伙人  

  ——十余年銷售與市場職業(yè)經(jīng)理人生涯,中國百位品牌營銷與策劃代表人物       

  ——在著名家電、建材、快銷品企業(yè)從事過分公司總經(jīng)理、營銷總監(jiān)、市場總監(jiān)、渠道總監(jiān)(代)     

  ——營銷專著《渠道激勵—營銷制勝的核心利器》、《出奇制勝—泛家居(建材、家電)營銷非常術(shù)》、《頂尖營銷核心利器》,《終端爆破——立體整合營銷突圍》《泛家居建材經(jīng)銷商管理之“天龍八部”》 

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誰是傳統(tǒng)家居照明的終結(jié)者?


中國營銷傳播網(wǎng), 2013-11-19, 作者: 盛斌子, 訪問人數(shù): 709


  傳統(tǒng)家居照明的老大,行業(yè)內(nèi)的人大抵都比較公認(rèn)。筆者在此就不必啰嗦是誰了,以免有替人做廣告之嫌。單就成為老大的一些關(guān)鍵指標(biāo)而言,現(xiàn)在的某一線品牌早已經(jīng)把二、三線品牌遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在后面。比如銷售額、渠道數(shù)量、品牌影響力等。也許毫不夸張的說,整個中山古鎮(zhèn)的所有家居照明企業(yè)加起來,也許還不到人家的某一線品牌的一半營業(yè)額。

  但,競爭沒有永遠(yuǎn)的王者,所謂一線二線,也只是暫時的。有道是“江山代有人才出,各領(lǐng)風(fēng)騷數(shù)百年”,對于市場經(jīng)濟而言,不必說上百年了,能領(lǐng)先個幾十年,十幾年,已經(jīng)是奇跡。

  現(xiàn)在的家居照明某一線品牌,算下來,已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先同僚近十年了。下一步,誰是終結(jié)者?

  我的結(jié)論比較簡單:肯定不是古鎮(zhèn)范圍內(nèi)的企業(yè),也不是現(xiàn)有照明行業(yè)內(nèi)的企業(yè)。而極有可能是攜資本與技術(shù)優(yōu)勢的行業(yè)外企業(yè)。LED時代,這類企業(yè)正在外圍磨刀霍霍與虎視眈眈。

  何若如此?何以至此?

  說兩點比較宏觀的理由吧。

  一是格局問題,二是經(jīng)營近視癥的問題。

  說格局問題,比較玄虛,比如燈飾之都古鎮(zhèn),這里的生態(tài)環(huán)境,比較適合出產(chǎn)小企業(yè),小老板、小商人,做的也是小生意。(筆者指的是實體產(chǎn)品層面的廠家,并非指金融、地產(chǎn)類)。唯一的某大企業(yè),也實在忍受不了這里的生態(tài),幾年前也北去東移、遠(yuǎn)走高飛了。

  確實,人的能力有大小,但格局卻不是一下子培養(yǎng)出來的,格局的背后,是眼光、是思維、是修煉、是氣度、是敢為天下先的精神。

  有道是鹽堿地里長不出大樹,沙地上蓋不了大廈,古鎮(zhèn)的商圈。確實不適宜大的實體企業(yè)生長與發(fā)育。

  至于為什么?也許,跟他第一天形成商圈起的定位有關(guān),再往深里挖,說的盡是些不中聽的話。筆者就此打住吧。

  至于經(jīng)營近視癥。有可能是行業(yè)內(nèi)一線品牌企業(yè)“被終結(jié)”的主要原因。

  想當(dāng)年,家電渠道中的百貨大樓、專業(yè)市場、個體小門店是何等的風(fēng)光無限,家電商場成為居民購買家電的主流渠道。幾乎是在2-3年時間,他們中的絕大多數(shù)都潰不成軍,一二級市場幾乎被國美、蘇寧雙雄壟斷。筆者當(dāng)年家電行業(yè)的同事或商業(yè)伙伴,幾乎全部改行; 有意思的是,當(dāng)年扮演“終結(jié)者”角色的家電連鎖,卻極有可能被“終結(jié)”,電商,攜新的模式,以摧枯拉朽之勢,正扮演新的“終結(jié)者”的角色。

  想當(dāng)年,柯達(dá)與富士是何等的牛氣沖天,影像市場幾乎被他們壟斷,數(shù)碼技術(shù)一出,也就幾年的時間,就把柯達(dá)與富士打的一敗涂地,完全驅(qū)逐出民用影像市場,今天,據(jù)說,他們在特種照明行業(yè)仿佛有一席之地;據(jù)說,MBA商學(xué)院的教材案例中,他們作為營銷From EMKT.com.cn近視癥患者,失敗典型,一再拿出來與人分享。成為前車之鑒與后事之師; 

  想當(dāng)年,摩托羅拉、諾基亞是何等的春風(fēng)得意,“蘋果”一出,摩托羅拉銷聲匿跡、退隱江湖。諾基亞則一籌莫展,渠道面臨崩盤?!?

  “杯具與洗具”總是在不同的時間、不同的行業(yè)一再重演。

  有意思的是,發(fā)明數(shù)碼相機的,竟然是富士;而富士卻成了數(shù)碼影像市場的遺棄者。更有意思的是,當(dāng)年安卓系統(tǒng)是第一個求著諾基亞收購的,而彼時一群諾基亞“專家”對安卓系統(tǒng)的評卻是“難堪大用”

  所謂螳螂捕蟬,黃雀在后。誰將成為終結(jié)傳統(tǒng)家居照明的“黃雀”?

  序幕已經(jīng)拉開,好戲還在后頭,讓我們拭目以待吧!

  ——家居建材營銷咨詢顧問,培訓(xùn)師,商業(yè)合伙人  

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LED的渠道模式創(chuàng)新刻不容緩


中國營銷傳播網(wǎng), 2013-11-22, 作者: 盛斌子, 訪問人數(shù): 743


  現(xiàn)在行業(yè)內(nèi)的LED項目上馬可謂“雨后春筍”(據(jù)說有案可查的企業(yè)就有七千多家),一茬接一茬。

有專家說,下一步,LED的大規(guī)模倒閉潮必將如期而至。

這使我想到了一個問題,即現(xiàn)階段的同質(zhì)化的LED市場,如何進(jìn)行營銷From EMKT.com.cn模式的創(chuàng)新呢?回想起來,現(xiàn)階段在照明行業(yè)領(lǐng)頭羊,無一不是在營銷模式上敢為天下先的企業(yè),比如歐普,以廚衛(wèi)燈起家,在渠道的精耕細(xì)作上,可謂匠心獨運、著著領(lǐng)先。而雷士照明,也是在渠道模式、資本、產(chǎn)業(yè)鏈整合上,深謀遠(yuǎn)慮與高瞻遠(yuǎn)矚。所以說,同質(zhì)化的LED企業(yè),唯有在營銷模式,尤其走渠道模式上的創(chuàng)新,是較好的出路之一。

有專家說,未來的有兩類企業(yè)是市場競爭的王者,一類是資本驅(qū)動下的技術(shù)導(dǎo)向型企業(yè),他們生產(chǎn)的是相對定型的產(chǎn)品。產(chǎn)品的技術(shù)與成本是他們的核心競爭力,第二類是對LED的光環(huán)境應(yīng)用型企業(yè),他們的競爭優(yōu)勢來源于對光環(huán)境的深刻理解與人性的的深刻洞察上。

筆者以為,這話大體上是對的,但就時效性而言,當(dāng)下的很多LED企業(yè)木已成舟,短期之內(nèi)不可能打造產(chǎn)品與資本上的競爭優(yōu)勢,那,咋辦呢?

所以愚意以為,在渠道模式的創(chuàng)新上,是出路之一。

那么,如何創(chuàng)新渠道模式呢?

渠道模式的創(chuàng)新來源于兩個方面,其一,是代理模式中的利益分配方式,說白了,是與經(jīng)銷商結(jié)成更緊密的合作模式;其二,是渠道的寬度、深度與飽和度的突圍。說白了,就是渠道對最終用戶的有效覆蓋率。

先說與代理商的利益分配方式。筆者以前寫過一篇文章,叫“渠道創(chuàng)新-四專型代理是出路”,有興趣的讀者不防找來看看,百度關(guān)鍵字搜索可以詳細(xì)了解,下面筆者把結(jié)論說說。

什么是“四專型”代理商呢?“四?!敝饕侵浮皩H?、專業(yè)、專心、專有資金”。

“專人”是為了保障代理商能夠集中人力專門于代理的品牌,這樣短期內(nèi)可以把代理的品牌操作成功,說白了,在隊伍的構(gòu)建上,代理商實行類事業(yè)部制,不同的隊伍,操作不同的品牌,不同的品牌,作為一個單獨的利潤中心。而經(jīng)銷商一個隊伍操作多個品牌的話,容易顧此失彼,往往被利益驅(qū)動,專注于短期內(nèi)有錢掙,市場推廣阻力小的品牌。

  專業(yè),是為了保障經(jīng)銷商的操盤手(或其本人)與隊伍能夠勝任崗位的要求。對于經(jīng)銷商的操盤手或本人而言,一般都是行業(yè)內(nèi)有多年的從業(yè)經(jīng)驗的。

  專心,是為了保障經(jīng)銷商全力以赴的做事。是四專型要求中最關(guān)鍵最不可或缺的要素。筆者之所以力薦(或認(rèn)可)由企業(yè)的資深經(jīng)理人去做物流商,很大程度上是因為他們較專心,而專心,才能全力以赴的做事。

  專資,則比較簡單,是為了保障獨立的事業(yè)部(哪怕是虛擬的)錢為??顚S?。  

那么,當(dāng)前的照明行業(yè),如何尋找到理想中的“四專型代理商”呢?

  筆者的給出的答案之一是吸引專業(yè)能力較強的行業(yè)職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)行合作。說白了,就是與企業(yè)自己培養(yǎng)的資深職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)行合股,設(shè)立股份公司。企業(yè)可以以貨入股,職業(yè)經(jīng)理人負(fù)責(zé)倉庫及人員招聘,占小股份。雙方風(fēng)險共擔(dān)利益共享。當(dāng)然企業(yè)在運營的初期,為了規(guī)避風(fēng)險,可以有一些控制措施。比如,企業(yè)可以承諾在3-4年內(nèi)完全退股,讓職業(yè)經(jīng)理人全資占股。在企業(yè)成長起來的經(jīng)理人,對企業(yè)比較了解,雙方在道德上有信任的基礎(chǔ),能力也經(jīng)過企業(yè)考察。最關(guān)鍵的是,職業(yè)經(jīng)理人畢竟是打工者,驅(qū)動指數(shù)比較低,在企業(yè)里混,一年10幾萬,如果操作運營中心,一年能掙個30-50萬,必然會全力以赴。加上自己的企業(yè)初期的小額投入。因此,“專心”上,大可不用懷疑。

再說說渠道的有效覆蓋率——渠道延伸的問題。

LED的市場開發(fā),多數(shù)企業(yè)目光均投入在傳統(tǒng)的照明市場,其實,跳出行業(yè)之外,我們發(fā)現(xiàn),還有很多市場——廣闊天地、大有作為——比如:

五金專業(yè)渠道,你關(guān)注了沒有,有數(shù)據(jù)表明,飛利浦照明在五金渠道的分銷份額占到其30%左右;這是一個龐大的,競爭相對原始的市場;

比如KA渠道,你關(guān)注沒有?

比如電線電纜的專業(yè)工程經(jīng)銷商,你關(guān)注沒有?他們的工程操作能力遠(yuǎn)高于照明行業(yè)的經(jīng)銷商;

比如鄉(xiāng)鎮(zhèn)分銷市場,你關(guān)注沒有?隨著農(nóng)村城鎮(zhèn)化,據(jù)說40萬億的投資規(guī)模就要啟動了,如何在渠道模式上與鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場對接,企業(yè),你準(zhǔn)備好了沒有。

當(dāng)然,渠道模式的創(chuàng)新與突圍遠(yuǎn)不止這些。LED的市場突圍,流通環(huán)節(jié)上,渠道突圍是關(guān)鍵。可以預(yù)見的未來是,LED市場競爭的王者,必將是挾資金、產(chǎn)品、技術(shù)的威力,在渠道模式的創(chuàng)新上走在行業(yè)前列的企業(yè)。

  [i]盛斌子介紹:

  ——家居建材營銷咨詢顧問,培訓(xùn)師,資源整合平臺

  ——十余年銷售與市場職業(yè)經(jīng)理人生涯,中國百位品牌營銷與策劃代表人物 

  ——在著名家電、建材、快銷品企業(yè)從事過分公司總經(jīng)理、營銷總監(jiān)、市場總監(jiān)、渠道總監(jiān)(代) 

——營銷專著《渠道激勵—營銷制勝的核心利器》、《出奇制勝—泛家居(建材、家電)營銷非常術(shù)》、《頂尖企業(yè)營銷?傳播實戰(zhàn)工具》、《終端爆破——立體整合營銷突圍術(shù)》《泛家居建材經(jīng)銷商管理突圍之“天龍八部”》

——主講課程:1、《建材家居經(jīng)銷商管理之“獨孤九劍”》;2、《困局與破局—建材經(jīng)銷商經(jīng)營突圍》;3、《建材家居渠道設(shè)計與開發(fā)》;4、《渠道沖突管理》;5、《如何操作家裝渠道》;6、《終端爆破-立體整合營銷推廣突圍》;7、《如何制訂營銷計劃》;8、《營銷人員的量化管理》9、《渠道管理與激勵——營銷制勝的核心利器》;10《頂尖營銷核心利器——銷售與推廣60個實戰(zhàn)工具》

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合力博成,成功的失敗者?


中國營銷傳播網(wǎng), 2013-11-27, 作者: 盛斌子, 訪問人數(shù): 752


  合力博程模式在2005-2007年間,是照明燈飾行業(yè)街談巷議的熱點話題,如今,套用一句略顯矯情且時髦的話來形容,卻是:哥不在江湖,江湖上只剩哥的傳說。

  有人說,合力博成高調(diào)的來,低調(diào)的走:來如風(fēng)雨,去似微塵;

  是的,“由來只有新人笑,有誰聽到舊人哭”,世人只會記住風(fēng)頭正勁的成功者,哪會記得孤單的黯然退場者。

  如今,盤點合力博程,其模式理論上講,還是值得可圈可點——

  其一,配燈中心

  “配燈中心”是依托燈飾店,借助“配燈系統(tǒng)”實行先體驗、后消費,使產(chǎn)品直接面向消費者的創(chuàng)新型營銷From EMKT.com.cn模式。它注重虛擬體驗、互動、海量陳列以及完善的線下售后服務(wù)體系,代表著燈飾銷售模式的蛻變——降低成本、減少滯銷品、虛擬化體驗、高品質(zhì)服務(wù)等等。

  按合力博程的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃,“配燈中心”將會向“燈飾行業(yè)銷售服務(wù)平臺”這個方向發(fā)展。這個敞開式的平臺將對愿意在國內(nèi)市場有所建樹,而又愿意嘗試或加入的照明燈飾廠家、經(jīng)銷商開放,為他們提供最經(jīng)濟、見效最快、風(fēng)險最小的銷售渠道。

  這,不正是廠商一體化的完美體現(xiàn)嗎?對消費者而言,也是求之不得的好事呀。

  其二,1+N連鎖模式

  合力博程給上游供應(yīng)商與下游經(jīng)銷商帶來什么呢?其在自己的官方網(wǎng)站上這樣提到:“1+N”連鎖模式能夠充分嫁接和整合渠道資源,其核心動力來源于供應(yīng)商、合力博程、連鎖店“三位一體”的產(chǎn)業(yè)競爭力,實現(xiàn)連鎖價值鏈中客流、物流、資金流、商流及信息流的對接和一體化協(xié)同運作。

  這,也是縱向一體化,產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟的體現(xiàn)。也是照明行業(yè)最值得嘗試的出路。

  其三,標(biāo)準(zhǔn)化的管理及服務(wù)流程,比如上面的燈飾體驗、統(tǒng)一終端形象輸出、統(tǒng)一品牌輸出、統(tǒng)一的終端運營模式。

  其運營模式中,諸多的閃光點,就不啰嗦了。筆者作為一個從家電行業(yè)進(jìn)入照明行業(yè)的旁觀者,常自作多情的想,如果能將這些閃光點一一發(fā)揚光大,未嘗不能做大做強呀?何以弄得今日之“出師未捷身先死”的尷尬下場?  

  據(jù)說,成功的企業(yè)各有不相同的模式,失敗的企業(yè),其實也有各不相同的問題。簡單盤點合力博程,許多硬傷不得不令人感慨——

  一是投資方的“急功近利”,照明燈飾連鎖,能否做成燈具行業(yè)的“國美”,眾說紛紜,但國美的成長,初生的幾年確實一直在“燒錢”,只不過此種“燒錢”的方式,很大一部分轉(zhuǎn)嫁給了供應(yīng)商。合力博程初生之時,投資方即對短期利潤提出了要求,而不是先織網(wǎng)再捕魚,先修路再收費的模式。正如一個小孩沒有長大,卻要養(yǎng)家糊口,壓力可想而知。

  二是上游主要合作方的“體制障礙”,合力博成依托的供應(yīng)商平臺及投資方,在運營體制上,是典型的“買賣”思維與“作坊”思維,而不是企業(yè)思維,所以,筆者有位專家朋友說,古鎮(zhèn),除了歐普,其他都是作坊。唯一的歐普,現(xiàn)在也北去東移,遠(yuǎn)走高飛。所以,與這種成本轉(zhuǎn)嫁,追求短期利潤,生產(chǎn)效率低下的投資方合作,必然是問題層出不窮。

  三是模式上的漏洞

  除了投資方的急功近利,與體制障礙,以及由此衍生的一系列問題外,不可否認(rèn),模式上的一些漏洞,也是導(dǎo)致失敗的主因,比如產(chǎn)品的轉(zhuǎn)嫁成本過高,產(chǎn)品的性價比不高,供貨周期太長,客戶服務(wù)效率低下,終端店面的系統(tǒng)運營模式缺位,掌門人的“天馬行空”的過度想象。以及據(jù)說是同行的打壓等?! ?

  所謂“前車之鑒,后事之師”,合力博就象一個早產(chǎn)兒,在最需要呵護(hù)的時候,卻被付以過多的期望與責(zé)任,其模式雖令人鼓舞,但其失敗則令人惋惜!

  所以,在我的眼中,以結(jié)果而言,合力博程確是失敗者,但以商業(yè)模式而言,卻不能單純以失敗論之,作為照明行業(yè)模式創(chuàng)新者與先行者,其閃光點亦足以讓后人學(xué)習(xí)與緬懷。

  ——家居建材營銷咨詢顧問,培訓(xùn)師,商業(yè)合伙人  

  ——十余年銷售與市場職業(yè)經(jīng)理人生涯,中國百位品牌營銷與策劃代表人物       

  ——在著名家電、建材、快銷品企業(yè)從事過分公司總經(jīng)理、營銷總監(jiān)、市場總監(jiān)、渠道總監(jiān)(代)     

  ——營銷專著《渠道激勵—營銷制勝的核心利器》、《出奇制勝—泛家居(建材、家電)營銷非常術(shù)》、《頂尖營銷核心利器》,《終端爆破——立體整合營銷突圍



陽光總在風(fēng)雨后-LED產(chǎn)業(yè)熱的冷思考  博銳管理在線 2013年11月8日 作者:盛斌子 【小 中 大】 文章關(guān)鍵詞: LED產(chǎn)業(yè)   LED  

    當(dāng)下的LED照明產(chǎn)業(yè),短短幾年時間,便由行業(yè)的小步慢跑、和風(fēng)細(xì)雨、不溫不火,過渡到如今的大步向前,狂飆突進(jìn)、如火如荼。


  毫無疑問,LED 發(fā)光原理幾乎是未來照明行業(yè)發(fā)展的不二技術(shù),但是,理想的豐滿與現(xiàn)實的骨感,總讓人回味無窮與浮想聯(lián)翩。


  因為,當(dāng)下,LED的產(chǎn)業(yè)過渡上馬與產(chǎn)品的幾乎同質(zhì)化,讓我們既看到LED時代的熱火朝天,也看到這種熱火朝天背后的隱憂。過度的上馬與過度的同質(zhì)化,帶來的必然是價格戰(zhàn)的腥風(fēng)血雨,也許,一場看不見的行業(yè)革命正悄悄的到來——


  一、LED照明市場的“前程似錦”


  企業(yè)上馬LED的動機,多數(shù)是看重了這個行業(yè)廣闊的市場容量與誘人的發(fā)展前景。是的,LED是中國為數(shù)不多的誘人的市場之一。去年,也就是2012年,我國半導(dǎo)體照明產(chǎn)業(yè)規(guī)模大致約4500億元左右,其中室內(nèi)照明的規(guī)模約在2000億-2300億間。較2011年增長約43%,半導(dǎo)體照明企業(yè)總數(shù)近7000家。而且,保守的估計,LED市場增長率至少保持在每年30%-40%之間。


  LED技術(shù),以其無可替代無可比擬的技術(shù)優(yōu)勢在未來的5-10年將完全取代現(xiàn)有的節(jié)能技術(shù)。當(dāng)我們還在慣性思考LED的技術(shù)局限時,其每年的技術(shù)革新與成本下降正以異乎尋常的速度讓我們感到驚訝。就象當(dāng)年節(jié)能燈取代白熾燈一樣,LED取代現(xiàn)在的節(jié)能燈已成定勢。


  關(guān)于LED的行業(yè)分析報告與相關(guān)報導(dǎo),可以用“汗牛充棟”與“浩如煙?!眮硇稳?,因此,筆者在此并不想過多的去作市場分析。


  因此,簡而言之,以下對企業(yè)經(jīng)營決策提供幾點有價值的判斷(為了節(jié)約文字,判斷所依據(jù)的信息及推導(dǎo)過程,在此省略,):


  1.LED前景廣闊,市場容量巨大,目前保守的估計也在4500億左右,其中室內(nèi)照明的容量約在2000億左右。且每年基本保持40%左右的市場增長率;


  2.由于LED的核心芯片價格每年平均下降30%左右,所以,表現(xiàn)為渠道供貨價上也是如此。原來以為LED大規(guī)模替代傳統(tǒng)熒為粉光源的時機會是2015年后,但根據(jù)今年的市場表現(xiàn)來看,多數(shù)的照明廠家都將LED的替代作為主要產(chǎn)品研發(fā)方向。在球泡、蠟燭燈、筒射燈、天花燈、支架等領(lǐng)域,今年已經(jīng)逐漸占到主流。LED的替代市場,遠(yuǎn)較我們最樂觀的估計還要樂觀。


  3.政府的扶持與助推也是LED產(chǎn)業(yè)高速發(fā)展的原因之一,國家發(fā)改委明確表示,2012年中國政府斥資400億元用于LED路燈采購,對LED路燈使用者提供30%的財政補貼。而廣東省從去年3月起所有財政投資建設(shè)的照明工程及新規(guī)劃區(qū)域,在公共照明領(lǐng)域一律使用LED,估計這就會帶來幾千億元的市場。


  … …


  關(guān)于LED市場的利好信息比較多,在此不贅述,我想,這些利好信息,是諸多行業(yè)內(nèi)外的企業(yè)蜂擁而至,進(jìn)入LED應(yīng)用市場的原因。


  二、LED照明市場的“迷霧重重”


  但是,市場如戰(zhàn)場,LED市場不僅是“前程似錦”,當(dāng)下遭遇的卻是“迷霧重重”。換言之,LED市場渠道上的表現(xiàn)并不象人們當(dāng)初想象的一路高歌猛進(jìn)——


  1.由于行業(yè)內(nèi)外上馬的企業(yè)多,產(chǎn)品同質(zhì)化又相當(dāng)嚴(yán)重,而渠道在目前經(jīng)濟低迷的大環(huán)境下,分銷能力大打折扣,因此,“人為的惡性產(chǎn)能過剩已成既定事實”;企業(yè)間的市場定位與產(chǎn)品差異化不明顯。


  2.惡性產(chǎn)能過剩帶來的后果是,價格戰(zhàn)一觸即發(fā);


  3.所以,企業(yè)上馬LED潮,第一波;LED企業(yè)倒閉潮,第二波;


  4.LED的核心技術(shù)——芯片,特別是中高檔芯片,均掌握在別人手里,未來,我們的中國企業(yè)拿什么跟人家競爭?或許,上游市場只能聽之任之?或許,也只能走LED應(yīng)用市場的道路?


  5.… …


  以上的信息,喜憂參半,但是,我們應(yīng)當(dāng)堅信,陽光總在風(fēng)雨后,選擇LED產(chǎn)業(yè)利國利民利己,企業(yè)上馬LED項目,做的是功在當(dāng)代,利在千秋的事情。但是,如果缺乏對LED產(chǎn)業(yè)的深入了解與洞察,單純的以短期贏利為目的的企業(yè),必然黯然退市與收場。


  LED的當(dāng)下態(tài)勢,很象90年代未的互聯(lián)網(wǎng), 90年代的互聯(lián)網(wǎng),一度風(fēng)起云涌,但隨之而來的卻是哀鴻遍野。但LED的當(dāng)下比之要樂觀,因為市場需求會迅速消化過剩的產(chǎn)能。


  馬云曾說:“今天很殘酷,明天更殘酷,后天很美好,但是絕大部分企業(yè)是死在明天晚上,只有那些真正的英雄才能見到后天的太陽?!?


  而終結(jié)傳統(tǒng)照明企業(yè)的黑馬,也許并不是圈子里的企業(yè),一如蘋果終結(jié)手機行業(yè),數(shù)碼終結(jié)相機行業(yè)......在LED的替換階段,圈子外的人做圈子里面的事情,他們往往有資金與技術(shù)的優(yōu)勢,在原來的圈子,市場推廣與銷售促進(jìn)也是頂尖高手,需要熟悉的,無非是照明行業(yè)的市場而己。


  三、善戰(zhàn)者,求之于勢-資本并購與聯(lián)姻企業(yè)是LED市場競爭殺手锏


  面對紛繁復(fù)雜、喜憂參半的LED市場,企業(yè)如何突圍呢?我們可以從資本角度與經(jīng)營角度來做些簡單的分析——


  1.未來的LED企業(yè),我想有兩類企業(yè)將是競爭的王者,一類是資本引領(lǐng)下的技術(shù)驅(qū)動型企業(yè),他們生產(chǎn)的大抵是定型產(chǎn)品甚至是半成品,成本+技術(shù)將是可以預(yù)期的競爭優(yōu)勢。另一類企業(yè)是下游LED“創(chuàng)造型應(yīng)用”企業(yè),他們的競爭優(yōu)勢是“市場差異化”,對光與環(huán)境的深刻理解、對人性的深刻洞察,在此基礎(chǔ)上制造個性定制的光環(huán)境解決方案將是他們無可匹敵的競爭優(yōu)勢。前者是大企業(yè),后者甚至有可能是“小微企業(yè)。


  2.面對“小而散”的行業(yè)格局,政府開始認(rèn)識到要扶持有實力的企業(yè)做大做強。越來越多的LED企業(yè)上市或者通過其他渠道融資,將成為行業(yè)整合的又一股重要力量。未來幾年,有望誕生一些可以與國際巨頭相抗衡的業(yè)內(nèi)龍頭。資本與實業(yè)的結(jié)合,是LED企業(yè)市場致勝的法寶。


  3.LED企業(yè)上市之后或者其他手段融資之后,既有利于在混亂的市場中樹立自己良好的品牌形象,又可以利用資本手段來收購兼并,壯大自己,凈化市場。


  4.通過資本優(yōu)勢,并購企業(yè),或者優(yōu)勢企業(yè)吸引資本,是一條捷徑。但資本選擇好的企業(yè)不太好找;被收購的企業(yè)不僅是要求“看上去很美”(這種假包裝吸引資本的企業(yè)很多),而是表里如一的企業(yè)。這種企業(yè)不僅有產(chǎn)品與技術(shù)的優(yōu)勢,更主要的是有基于營銷層面的渠道優(yōu)勢。沒在照明行業(yè)沉淀的局外人,往往看不出企業(yè)的花架子。(軟銀與施耐德并購雷士,均是吃了“地下雷士的虧” ,具體的來龍去脈,可以參照本人拙文《雙面雷士》)


  四、品類突圍才是王道


  LED企業(yè)的發(fā)展路徑,家電行業(yè)與手機行業(yè)或許可以作為參照,我們可以給行業(yè)下一個大致的判斷:產(chǎn)品力時代-渠道力時代-品牌力時代-整合力時代-資本力時代。


  換句話說,整個LED企業(yè)的成長路徑,可以理解為以第一步,產(chǎn)品驅(qū)動渠道(企業(yè)的成長初期必然要有明確的市場定位與產(chǎn)品定位,強勢產(chǎn)品打開市場是不二法門),第二步,以渠道提升品牌(不必執(zhí)著于做品牌,以強勢產(chǎn)品招商,渠道豐富了,行業(yè)品牌地位自然鞏固了),第三步,以品牌延伸產(chǎn)品線(以產(chǎn)品+渠道的優(yōu)勢,延伸更多的產(chǎn)品線),第四步,以資本整合產(chǎn)品與品牌。(通過資本的力量,做好系統(tǒng)營銷的整合工作,為客戶提供更多的增值服務(wù)及帶來更多的解決方案)


  LED企業(yè)入市之時,不建議做大而全的產(chǎn)品線,因為,產(chǎn)品線豐富而且全,固然可以增加系統(tǒng)競爭的優(yōu)勢,但對于急劇變化的LED應(yīng)用型市場,大而全的產(chǎn)品線反而是劣勢,尤其是對那些在資本上劣勢的企業(yè)而言,更是如此。為什么這樣講呢?因為大而全的產(chǎn)品線,意味著產(chǎn)品的庫存管理要求更高,意味著供貨周期的難度加大,意味著要求產(chǎn)品的性價比更合適宜,意味著產(chǎn)品本身的要具競爭力,意味著產(chǎn)品的上市推廣恰到好處,因此,管理龐大而豐富的產(chǎn)品線,使之每個品類都具競爭力,實際上是很難的。


  我們發(fā)現(xiàn),在照明行業(yè),那些競爭力強的企業(yè),幾乎都是以單品起家,比如雷士品類突圍靠的是商照,歐普靠的是廚衛(wèi)燈,佛照靠的是節(jié)能燈支架.....實際上,未來的LED應(yīng)用市場也當(dāng)如此,現(xiàn)有的LED品類競爭,其實全靠的是現(xiàn)有的LED產(chǎn)品取代原有的傳統(tǒng)照明產(chǎn)品,因此,就產(chǎn)品創(chuàng)新而言,意義并不是太大,更主要的是,以LED產(chǎn)品的性價比取勝。這也是為什么LED市場蜂擁而上之時,產(chǎn)品幾乎雷同的原因,這樣的市場,價格戰(zhàn)幾乎是宿命。


  因此,根據(jù)現(xiàn)階段的LED應(yīng)用市場的格局而言,找準(zhǔn)自己的市場定位,確認(rèn)自己的核心品類,把一個品類做深做透,方能立于不敗之地。


  五、市場定位+產(chǎn)品與渠道差異化


  渠道與渠道模式不是一個概念,所謂渠道,通俗一點解釋,乃是產(chǎn)品到達(dá)最終用戶的流通路徑。而渠道模式,是指企業(yè)對產(chǎn)品流通路徑(渠道)的設(shè)計,包括他的結(jié)構(gòu)(寬度、深度、飽和度)以及驅(qū)動渠道運營的一系列管理措施及激勵政策。


  由于照明產(chǎn)品的流通差異性較大。因此,研究渠道及渠道運營模式,離不開各類照明產(chǎn)品的流通屬性。因此,以下先談?wù)劜煌琇ED的照明產(chǎn)品的流通差異性:


  1、產(chǎn)品分類:


  日用損耗類別:燈杯、燈泡


  家居類別:吸頂燈、壁燈、臺燈、落地?zé)簟N衛(wèi)燈、兒童燈、鏡前燈


  商業(yè)照明類別:筒燈、射燈、格柵燈盤、金鹵燈、支架、電工開關(guān)等


  功能類:護(hù)眼燈、浴霸


  裝飾類:花燈、現(xiàn)代燈


  2、不同產(chǎn)品的渠道匹配性:


  1)日用損耗類


  顯性渠道:專業(yè)市場、建材超市、消費類超市、便利店、五金店、網(wǎng)絡(luò)直銷


  隱形渠道:物業(yè)管理公司(家居類及商業(yè)類)、市政公司


  2)家居類別


  顯性渠道:專業(yè)市場、建材超市、家電超市、家具賣場、網(wǎng)絡(luò)直銷


  隱性渠道:家裝公司、團(tuán)購(現(xiàn)場推介會、網(wǎng)絡(luò)團(tuán)購)、電工(安裝公司及裝修隊)


  3)商業(yè)照明類別


  顯性渠道:專業(yè)市場


  隱性渠道:家裝公司、工裝公司、設(shè)計院、電工、物業(yè)管理(家居類及商業(yè)類)、廣告公司、展覽設(shè)計公司、照明設(shè)計公司


  4)功能類--護(hù)眼燈


  顯性渠道:專業(yè)市場、建材超市、消費類超市、書店、眼鏡店、家具賣場、家電賣場、兒童用品店、學(xué)校商店、視力保健產(chǎn)品賣場、網(wǎng)絡(luò)直銷


  隱性渠道:眼科醫(yī)院、家長推廣會(聯(lián)合健康用品推廣,如背背佳,近視治療儀)


  花燈、現(xiàn)代燈類別


  5)顯性渠道:專業(yè)市場


  隱性渠道:家裝公司、工裝公司、設(shè)計院、照明設(shè)計公司


  3、不同渠道的發(fā)展策略




  從上面的產(chǎn)品細(xì)分與渠道細(xì)分可以看出,正因為企業(yè)的市場定位不同,因而決定了其產(chǎn)品的品類差異與流通渠道的差異化。


  但是,整個照明行業(yè)的現(xiàn)象是,產(chǎn)品在渠道的突圍上,基本上還是以傳統(tǒng)渠道-照明專業(yè)市場為主,而因為照明產(chǎn)品的豐富且多樣性,其實可以嘗試更多的流通渠道。


  這,或許是未來LED應(yīng)用市場上,在產(chǎn)品與渠道的差異化上,最值得嘗試的方向??梢灶A(yù)見的未來是,那些市場競爭的王者,也必然是在渠道模式與渠道布局上具有強勢地位的企業(yè)。


  六、結(jié)束語


  風(fēng)雨過后是彩虹,LED應(yīng)用市場前景,始終是相當(dāng)?shù)臉酚^。


  但是,山雨欲來風(fēng)滿樓,一場LED價格戰(zhàn),即將上演。經(jīng)過血雨腥風(fēng)洗禮后的LED企業(yè),要么成功,要么成仁。這是一個“?!闭邽橥醯臅r代,價格戰(zhàn)的幸存者,必然是那些在資本上、在性價比上、在品類突圍上、在營銷突圍上快人一步、拔得頭籌的企業(yè)。這些市場競爭的勝利者,必然以新的姿態(tài)與氣象,迎接市場發(fā)展的第二個春天。


  大江東去,浪淘盡,千古風(fēng)流人物...


  一將功成萬骨枯....


  是的,這就是當(dāng)下及未來3-5年的LED應(yīng)用市場。


  好戲正在上演,序幕已經(jīng)拉開,既然價格戰(zhàn)的煙云不可避免,那就讓我們冷眼旁觀耐心等待,并期待“讓暴風(fēng)雨來得更猛烈些吧”!







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