《泛家居建材經(jīng)銷(xiāo)商管理突圍之“獨(dú)孤九劍”》

第三劍：管投資

作者：盛斌子

    在本書(shū)的第一章節(jié)講過(guò)，進(jìn)入2011年，在宏觀(guān)經(jīng)濟(jì)的影響下，市場(chǎng)進(jìn)入到相對(duì)的低潮期，這是大家都比較認(rèn)可的事實(shí)。不可否認(rèn)的另一個(gè)事實(shí)是，中國(guó)經(jīng)濟(jì)只是階段調(diào)整，而不是衰退，中國(guó)離中等發(fā)達(dá)國(guó)家還有很長(zhǎng)的路可走，因此，基于發(fā)達(dá)國(guó)家的一系列國(guó)民經(jīng)濟(jì)參數(shù)、指標(biāo)，比如人均住房面積、收入水平、人均GDP等，還有較大的增長(zhǎng)空間。

    所以，從長(zhǎng)遠(yuǎn)看來(lái)，建材行業(yè)，還有較大的增長(zhǎng)空間。

現(xiàn)在，市場(chǎng)面臨轉(zhuǎn)型期，經(jīng)銷(xiāo)商更應(yīng)當(dāng)采取積極的心態(tài)，逆勢(shì)突圍，苦練內(nèi)功，以期在新一輪的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)時(shí)，率先發(fā)力，拔得頭籌。

那么，市場(chǎng)轉(zhuǎn)型期，如何做好投資，管理好自己的資金流呢？市場(chǎng)轉(zhuǎn)型期，無(wú)論是悲觀(guān)還是樂(lè)觀(guān)，一般有如下幾種典型心態(tài)，不同的心態(tài)，境界不同，格局不同，結(jié)局自然也不盡相同：

一、     “市場(chǎng)轉(zhuǎn)型期”的投資心態(tài)與行為解析

1.   悲觀(guān)抱怨，等、靠、要；市場(chǎng)轉(zhuǎn)型期不等于行業(yè)衰落，而是下次起飛的中場(chǎng)休息而己。一些經(jīng)銷(xiāo)商錯(cuò)誤判斷形勢(shì)，以為“大限將至”，或者自覺(jué)技不如人。因此，不可避免的陷入悲觀(guān)的、失望等消極的情緒當(dāng)中。在錯(cuò)誤判斷形勢(shì)下的經(jīng)銷(xiāo)商，必然以消極的心態(tài)來(lái)面對(duì)市場(chǎng)。因此，不思進(jìn)取，對(duì)合作的廠(chǎng)家“等、靠、要”便成為一種習(xí)慣。俗語(yǔ)說(shuō)“愛(ài)哭的孩子有奶吃”，即便是形勢(shì)一片大好的時(shí)候，經(jīng)銷(xiāo)商也會(huì)“哭窮”，抱怨廠(chǎng)家各方面的支持不盡人意等，何況“生逢亂世”，但聰明的經(jīng)銷(xiāo)商知道，抱怨是必須的，但不是必然的。向市場(chǎng)要效益，而不是向廠(chǎng)家討好處，才是王道。

2.   積極面對(duì)，邊走邊看；所以，經(jīng)營(yíng)上的悲觀(guān)情緒，等、靠、要的心態(tài)在任何形勢(shì)下均不可取。與之相反的是，積極面對(duì)，在困境中尋找機(jī)會(huì)才是正道。擁有積極的心態(tài)的人，滿(mǎn)眼盡是積極向上的事情，看待事物的角度與常人也不同，悲觀(guān)的人在積極的事情里看見(jiàn)消極的一面，樂(lè)觀(guān)的人在消極的事情里看見(jiàn)積極的一面。凡事有積極的心態(tài)，必然在當(dāng)下建材行業(yè)調(diào)整期內(nèi)發(fā)現(xiàn)商業(yè)機(jī)會(huì)，迎來(lái)生意二次起飛的明天。

3.   抓住機(jī)會(huì)，順勢(shì)突圍；現(xiàn)在，中國(guó)人的“危機(jī)觀(guān)”已經(jīng)被世界所接受，折射出典型的中國(guó)智慧。連巴菲特也把中國(guó)式的危機(jī)觀(guān)掛在嘴邊，市場(chǎng)轉(zhuǎn)型期雖然機(jī)會(huì)相對(duì)減少，但競(jìng)爭(zhēng)也相對(duì)較少，因此，對(duì)于志在有為的公司或者經(jīng)銷(xiāo)商來(lái)說(shuō)，卻也充滿(mǎn)著機(jī)會(huì)，這個(gè)時(shí)候，在某種程度上，正是經(jīng)營(yíng)成本最小，擴(kuò)張成本最小的時(shí)期。當(dāng)整個(gè)同行都在收縮的時(shí)候，也就意味著把為數(shù)不多的機(jī)會(huì)留給了有為者。同時(shí)，市場(chǎng)轉(zhuǎn)型期也是苦練內(nèi)功的絕佳機(jī)會(huì)，這個(gè)時(shí)候，把增長(zhǎng)期來(lái)不及做的諸多基礎(chǔ)工作一一補(bǔ)齊，比如人員的培訓(xùn)、店面管理、財(cái)務(wù)管理、制度流程等一一完善與調(diào)整等等。正如一個(gè)人失業(yè)時(shí)在家鍛煉、讀書(shū)一樣，對(duì)于他將來(lái)的就業(yè)反而起大很大的促進(jìn)作用。

4.   “圍城效應(yīng)”,另覓新歡。

還有一類(lèi)經(jīng)銷(xiāo)商，在市場(chǎng)轉(zhuǎn)型時(shí)間里，對(duì)原有的業(yè)務(wù)模塊產(chǎn)業(yè)“圍城效應(yīng)”，總是“這山望著那山高”，經(jīng)銷(xiāo)商的行業(yè)厭倦是普遍的心態(tài)，經(jīng)銷(xiāo)商抱怨廠(chǎng)家也是一種普遍心態(tài)。近年來(lái)，許多做陶瓷的經(jīng)銷(xiāo)跑去搞生態(tài)農(nóng)業(yè)、或都做房產(chǎn)便是證明。許多做汽車(chē)的代理商跑去搞牛奶批發(fā)深陷其中不得自拔也是一種證明。誠(chéng)然，這種心態(tài)要一分為二的看，廠(chǎng)商之間的合作，追求的是“門(mén)當(dāng)戶(hù)對(duì)”，對(duì)于實(shí)力與理念都不合拍的經(jīng)銷(xiāo)商，廠(chǎng)商之間還是分開(kāi)為上，畢竟“強(qiáng)扭的瓜不甜”。但是，經(jīng)銷(xiāo)商的“圍城效應(yīng)”還有另外一種情況，即廠(chǎng)商之間門(mén)當(dāng)戶(hù)對(duì)，但是由于廠(chǎng)家銷(xiāo)售人員的不專(zhuān)業(yè)、不敬業(yè)造成經(jīng)銷(xiāo)商的“圍城效應(yīng)”，從而給廠(chǎng)商間的合作造成很大的負(fù)面影響。

5.   老板帶頭進(jìn)入創(chuàng)業(yè)時(shí)期；

市場(chǎng)轉(zhuǎn)型期，意味著新的機(jī)會(huì)，意味著要以新的思維來(lái)對(duì)待自己的生意。經(jīng)銷(xiāo)商生意做不大，最終的原因還是老板自己的格局，公司能走多遠(yuǎn)，關(guān)鍵還是看老板的格局有多大。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的激烈，經(jīng)銷(xiāo)商的生意與初創(chuàng)期比，確實(shí)不太好做。因此，許多老板痛定思痛，終于悟出許多道理，比如老板將自己的股份稀釋?zhuān)蛘咦①Y或者分配干股的形式，吸引一批核心骨干與自己二次創(chuàng)業(yè)，激發(fā)這批高層管理人員“事業(yè)心”，把“一個(gè)人的生意”變成“一群人的事業(yè)”。變家族性的事業(yè)為天下精英的事業(yè)。

二、     市場(chǎng)轉(zhuǎn)型期的投資回報(bào)問(wèn)題

1.   盡量避免風(fēng)險(xiǎn)，保住本金，繼續(xù)做建材但持幣觀(guān)望不投入；

 投資行為的粗略可分為三種，分別是保守行為、折中行為與進(jìn)取行為。保守行為可以理解為避免風(fēng)險(xiǎn)，保住本金；用經(jīng)銷(xiāo)商自己的話(huà)說(shuō)，是“我不希望掙多少錢(qián)，但我希望不虧錢(qián)”。因此，相時(shí)而動(dòng)，見(jiàn)機(jī)行事，采取保守的策略未嘗不可。

2.   要作長(zhǎng)期投資者，不作短期投資者或投機(jī)者; 不可否認(rèn)，形勢(shì)不好的情況下，人各有志，諸多的經(jīng)銷(xiāo)商會(huì)選擇保守的策略，但是對(duì)廠(chǎng)家而言，每年要求的增長(zhǎng)率與利潤(rùn)率卻是硬指標(biāo)。因此，作為管理經(jīng)銷(xiāo)商的銷(xiāo)售人員，勸經(jīng)銷(xiāo)商采取保守策略當(dāng)然不符合廠(chǎng)家的利益。廠(chǎng)家也不希望與不思進(jìn)取的經(jīng)銷(xiāo)商合作。因此，聰明的業(yè)務(wù)員應(yīng)當(dāng)審時(shí)度勢(shì)，鼓勵(lì)經(jīng)銷(xiāo)商作長(zhǎng)遠(yuǎn)投資，比如不要追求當(dāng)前的利益，鼓勵(lì)經(jīng)銷(xiāo)商加快庫(kù)存周轉(zhuǎn)率（而不是單純追求毛利率），鼓勵(lì)經(jīng)銷(xiāo)商多投資市場(chǎng)基礎(chǔ)性的工作，比如設(shè)計(jì)師推廣、新建或改建店面、進(jìn)入新的專(zhuān)業(yè)市場(chǎng)等。

3.   拉經(jīng)銷(xiāo)商入股

市場(chǎng)轉(zhuǎn)型期，廠(chǎng)商之間要以新思維去與勇氣對(duì)待經(jīng)營(yíng)，包括與經(jīng)銷(xiāo)商的合作，改變建材行業(yè)傳統(tǒng)的廠(chǎng)商合作模式，一般而言，在中國(guó)市場(chǎng)廠(chǎng)商之間的關(guān)系主要分三種，在消費(fèi)品流通領(lǐng)域，經(jīng)過(guò)中國(guó)企業(yè)的多年試錯(cuò)，證明第三種關(guān)系——廠(chǎng)商一體化是相對(duì)成功的，這也是為什么格力模式在家電行業(yè)廣為推崇，而雷士的運(yùn)營(yíng)中心模式，也在整個(gè)照明行業(yè)競(jìng)相模仿。

廠(chǎng)商之間的第一種關(guān)系叫“業(yè)務(wù)對(duì)接”，簡(jiǎn)單的講，就是逢人發(fā)貨，見(jiàn)人給貨。廠(chǎng)商之間的關(guān)系是松散的，隨機(jī)性的。廠(chǎng)家對(duì)市場(chǎng)即無(wú)保護(hù)也無(wú)支持（除了產(chǎn)品）；商家即無(wú)忠誠(chéng)也無(wú)主推意愿。雙方之間完全是純粹的一錘子買(mǎi)賣(mài)關(guān)系。在中山古鎮(zhèn)，大多數(shù)雜牌廠(chǎng)家與大多數(shù)經(jīng)營(yíng)雜牌商家是這種關(guān)系的典型代表。

廠(chǎng)商之間第二種關(guān)系是管理對(duì)接，即廠(chǎng)商之間不光是產(chǎn)品之間的簡(jiǎn)單交易，廠(chǎng)家在管理上，給予市場(chǎng)相應(yīng)的支持，比如區(qū)域代理、廣告投入、終端投入、物料支持、推廣支持、價(jià)格保護(hù)、導(dǎo)購(gòu)培訓(xùn)、軟件支持等。把這種對(duì)接發(fā)揮到極致的便是行業(yè)的某些一線(xiàn)品牌。第一種關(guān)系不可取，第二種關(guān)系是目前照明行業(yè)品牌企業(yè)正在做的。但是，這種關(guān)系始終面臨瓶頸——要么店大欺廠(chǎng)，要么廠(chǎng)大欺店。二者并不象想象中如膠似漆的“魚(yú)水關(guān)系”（某廠(chǎng)家老板經(jīng)常掛在嘴邊的口頭語(yǔ)），因?yàn)?，任何一方做大，必然另一方的利?rùn)空間與生存空間受的壓制。

廠(chǎng)商之間的第三種關(guān)系，也是更高層次的關(guān)系。即廠(chǎng)商一體化，他的核心關(guān)鍵字是“戰(zhàn)略一體化”、“上下游整合”、“利益共同體”，在具體的表現(xiàn)形式中，股份公司、聯(lián)營(yíng)公司是一種表現(xiàn)形式。這種模式在家電行業(yè)的最佳代表是格力公司，目前發(fā)揚(yáng)光大的是美的空調(diào)事業(yè)部。在這種模式中，比較好的解決了廠(chǎng)商之間潛在矛盾的問(wèn)題，雙方之間完全是利益共同體。使市場(chǎng)中各種競(jìng)爭(zhēng)要素實(shí)現(xiàn)了最佳的組合與發(fā)揮了最佳的戰(zhàn)斗力。我想，作為中國(guó)特色的原創(chuàng)渠道模式，不管在法理上是否有不完善或?yàn)槿嗽嵅〉牡胤?，他都是本土營(yíng)銷(xiāo)的典范。

因此，市場(chǎng)轉(zhuǎn)型期，學(xué)學(xué)家電行業(yè)，學(xué)樣雷士，改變自己原有的渠道模式，吸引經(jīng)銷(xiāo)商持股，作廠(chǎng)商一體化嘗試，未嘗不是一條出路。

4.   讓經(jīng)銷(xiāo)商分股

傳統(tǒng)建材行業(yè)的經(jīng)銷(xiāo)商，通過(guò)努力與運(yùn)氣逐漸做大做強(qiáng)。很多都實(shí)現(xiàn)了公司化的運(yùn)營(yíng)，但是市場(chǎng)轉(zhuǎn)型期，很多經(jīng)銷(xiāo)商都遇到了增長(zhǎng)的瓶頸，最明顯的特點(diǎn)是企業(yè)的核心骨干暨高層經(jīng)理人缺乏歸屬感與持之以恒的增長(zhǎng)動(dòng)力。為別人打工、做別人的事業(yè)是這類(lèi)人的普遍心態(tài)。因此，通過(guò)分股的方式，或者投資新的店面或讓經(jīng)理人持股，從而釋放經(jīng)理人的潛能，未嘗不是一條出路。

5.   三種不同的定位的品牌如何說(shuō)服經(jīng)銷(xiāo)商經(jīng)營(yíng)

企業(yè)的品牌定位，在行業(yè)所處的位置有高中低三個(gè)層次，以陶瓷品類(lèi)為例：

從上表可以看出，無(wú)論是高端品牌還是低端的品牌，在中國(guó)目前的市場(chǎng)轉(zhuǎn)型期，都有比較明顯的利益訴求。而中檔品牌的可以說(shuō)是在夾縫中求生存，處境最為艱難。當(dāng)然這里的高、中、低檔品牌的細(xì)分，主觀(guān)上是由企業(yè)的品牌戰(zhàn)略決定，而本質(zhì)上，卻是企業(yè)的品牌在消費(fèi)者者心智中的真實(shí)反應(yīng)。一些陶瓷品牌理論上是高端產(chǎn)品，在市場(chǎng)中，除了價(jià)格高之外，給人的印象更象“中檔產(chǎn)品”，這種類(lèi)型的企業(yè)在建材行業(yè)數(shù)不勝數(shù)。

那么，實(shí)際的中檔品牌如何走出自己的差異化呢？

中檔品牌出路只有兩條，一條是往上走，走品類(lèi)或者市場(chǎng)定位差異化的道路。常用的解決辦法是，品牌訴求往高端延伸，提高產(chǎn)品的本身的競(jìng)爭(zhēng)力與差異化，定價(jià)策略則與高檔品牌略低。但是企業(yè)的平臺(tái)與品牌推廣則完全采用高端品牌的做法。往下走，則是純粹走產(chǎn)品性?xún)r(jià)比的策略，這個(gè)時(shí)候，產(chǎn)品的質(zhì)量?jī)r(jià)格優(yōu)勢(shì)是排在第一位的，渠道結(jié)構(gòu)上采取密集性分銷(xiāo)的出路為宜。

即使是行業(yè)高端品牌，也并不意味著產(chǎn)品定價(jià)全是行業(yè)最高的，高端品牌并不意味著自己是大眾品牌，高端品牌必須有自己的核心產(chǎn)品，也必須有自己的流量型產(chǎn)品，否則單一的產(chǎn)品線(xiàn)只會(huì)減少企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。

6.   如何讓經(jīng)銷(xiāo)商放棄多元化（專(zhuān)一經(jīng)營(yíng)）

企業(yè)的代理商多元化，首先是對(duì)廠(chǎng)家不利（至少不是正面促進(jìn)的作用），其弊端是顯而易見(jiàn)的，比如，分散了代理商的注意力，分散了代理商的資金流，如果是不同的領(lǐng)域則進(jìn)入到熟悉的行業(yè)，如果是代理廠(chǎng)家的競(jìng)爭(zhēng)品類(lèi)，則引起不必要的競(jìng)爭(zhēng)。

勸代理商放棄多元化經(jīng)營(yíng)是一件吃力不討好，同時(shí)也十分棘手的問(wèn)題，這對(duì)銷(xiāo)售人員是一大挑戰(zhàn)。

因?yàn)椋m然代理商多元化風(fēng)險(xiǎn)較大，但代理商畢竟是生意人，其之所以多元肯定是深思熟慮的結(jié)果，其驅(qū)動(dòng)力主要來(lái)源于兩個(gè)方面，一是廠(chǎng)家品牌的競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)（從而導(dǎo)致經(jīng)銷(xiāo)商贏(yíng)利能力一般）；二是多元化的生意項(xiàng)目誘惑力較大。

所以，代理商如果一旦多元化，廠(chǎng)家的銷(xiāo)售人員是很難挽回的；只是在多元化“蠢蠢欲動(dòng)”以前，代理商會(huì)有許多特征：比如與廠(chǎng)家的合作心不在焉、執(zhí)行力差，業(yè)績(jī)較差，新品上柜慢，與業(yè)務(wù)員的溝通漫不經(jīng)心等。當(dāng)然，這些也是表象，有經(jīng)驗(yàn)的銷(xiāo)售人員一旦發(fā)現(xiàn)經(jīng)銷(xiāo)商多元化征兆，可以從如下方面解決：

l  曉之以理：比如多元化的危害與風(fēng)險(xiǎn)，專(zhuān)一品牌的好處

l  動(dòng)之以情：長(zhǎng)期代理一個(gè)品牌良好的互動(dòng)、服務(wù)，以及個(gè)人魅力等

l  誘之以利：爭(zhēng)取新的政策多支持代理商，使他覺(jué)得沒(méi)必要去多元化投資

l  制之以害：如果多元化，企業(yè)將減少哪些支持，有哪些相應(yīng)的處罰手段

銷(xiāo)售是有規(guī)律，無(wú)定法的，以上的四條解決辦法也只能是方向性的。理論上講，越是強(qiáng)勢(shì)品牌對(duì)代理商的號(hào)召力就越強(qiáng)，越是弱勢(shì)品牌對(duì)代理商的反制就越弱。同時(shí)，代理商多元化與企業(yè)的產(chǎn)品相關(guān)度越差，企業(yè)的寬容性也就越強(qiáng)。

7.   如何讓經(jīng)銷(xiāo)商持續(xù)性投資品牌

市場(chǎng)轉(zhuǎn)型期，意味著投資面臨著更大的風(fēng)險(xiǎn)，代理商的態(tài)度也就越發(fā)謹(jǐn)慎。要求代理商加大廠(chǎng)家品牌的投資力度，可以從以下幾方面入手：

一是描繪愿景，讓代理商想著與企業(yè)成長(zhǎng)有奔頭

二是提供一定的支持力度，讓代理商減少投入的風(fēng)險(xiǎn)

三是樹(shù)立樣板，讓他感覺(jué)到某某經(jīng)銷(xiāo)商聽(tīng)廠(chǎng)家的話(huà)，按廠(chǎng)家的意思去做成功了

四是做給他看，手把手的教他做，減少他做事的麻煩程度。

五是幫代理商做好經(jīng)營(yíng)計(jì)劃分析，幫他算一筆賬，哪他覺(jué)得風(fēng)險(xiǎn)可控，利益可期。

前面四點(diǎn)本書(shū)的后面章節(jié)會(huì)斷斷續(xù)續(xù)的講到，第五點(diǎn)非常重要，也是銷(xiāo)售人員有意或者無(wú)意忽視的，筆者的觀(guān)點(diǎn)是，管理代理商的銷(xiāo)售人員，一定要成為代理商虛擬的操盤(pán)手與營(yíng)銷(xiāo)顧問(wèn)，否則永遠(yuǎn)無(wú)法融入代理的日常工作，也就意味著被邊緣化。要代理商增加投資，不僅是對(duì)業(yè)務(wù)熟悉，更要對(duì)當(dāng)?shù)氐慕?jīng)營(yíng)環(huán)境與經(jīng)營(yíng)成本作分析，如此才能做好經(jīng)營(yíng)核算。區(qū)域市場(chǎng)的銷(xiāo)售人員對(duì)于代理商的投入與產(chǎn)出必須了熟于胸方能極具說(shuō)服力。以下以某個(gè)代理商的投資案例來(lái)說(shuō)明，：

年收益匯總

年度實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售300萬(wàn)元

年銷(xiāo)售收入300萬(wàn)元-直接成本163.50萬(wàn)元（廠(chǎng)家發(fā)貨）-經(jīng)營(yíng)成本94.35+廠(chǎng)家返點(diǎn)收入15萬(wàn)元＝57.15萬(wàn)元

年度經(jīng)營(yíng)純利潤(rùn)：19.05%

盛斌子介紹：　　

　　——家居（建材、家電）營(yíng)銷(xiāo)咨詢(xún)顧問(wèn)，培訓(xùn)師，商業(yè)合伙人

　　——十余年銷(xiāo)售與市場(chǎng)職業(yè)經(jīng)理人生涯，中國(guó)百位品牌營(yíng)銷(xiāo)與策劃代表人物

　　——在著名家電、建材、快銷(xiāo)品企業(yè)從事過(guò)分公司總經(jīng)理、營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)、市場(chǎng)總監(jiān)、渠道總監(jiān)（代）

　　——營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)著《渠道激勵(lì)—營(yíng)銷(xiāo)制勝的核心利器》、《出奇制勝—泛家居（建材、家電）營(yíng)銷(xiāo)非常術(shù)》、《頂尖營(yíng)銷(xiāo)核心利器》，《終端爆破——立體整合營(yíng)銷(xiāo)突圍》《泛家居（建材、家電）經(jīng)銷(xiāo)商突圍之“獨(dú)孤九劍”》