這是一個人們熟悉的畫面：一個行業(yè)遭到質疑，國會要求解釋，一家公司的 CEO 被傳喚作證。

然而，到此打住吧。當波音 CEO 比爾•阿蘭（Bill Allen）出現(xiàn)在眾議院小組委員會面前（有人指責這家軍用飛機制造商以政府的利益為代價，不正當?shù)乜浯罄麧櫍r，并沒有律師與他交頭接耳。他面前沒有便條。沒有人提示他個人不需要為波音的行動負責。當他結束從容、坦率的解釋時，人們已經毫不懷疑，波音公司不僅沒有侵吞政府資金來中飽高管私囊，而且一直在為公司未來偉大的前景打造基礎──將利潤用于研發(fā)。而委員會的反應在今天看來是難以想象的：起立為他喝彩。

從 1956 年起，只要有人向我提出有關 2001 和 2002 年企業(yè)大崩潰的問題，上述畫面就浮現(xiàn)在我的腦海中。人們常常提出這樣的問題：在公司治理方面應該采取什么措施？國會應該做什么？董事會應該做什么？如此等等。對此，我通常拒絕評論。對于自己從未談過的話題，我無從談起。但是，阿蘭的形象一直縈繞在眼前，我逐漸認識到自己確實有話要說。只不過我的答案不是回答“應該做什么”，而是回答“由誰來做”。

在企業(yè)治理機制和程序改革方面，該說的人們都已經說了，該爭論的也爭論過了，但仍然存在一個更重要的問題：我們應該選擇誰來掌管企業(yè)呢？現(xiàn)在很清楚的是，在 90 年代，董事會總是把管理權交給了不合適的人。就像 17 世紀給病人放血而造成死亡的醫(yī)生一樣，董事會并不想起壞作用，他們只是選錯了人。

然而，在當今，合適的人在哪里呢？對于 CEO，我們完全有理由憤世嫉俗。他們當中好像已經沒有英雄人物了，沒有一個是值得效仿或信賴的。人們籠罩在越來越悲觀的感覺之中：我們就應該撒手不管，對企業(yè)領導不要再抱什么希望了。

對此我不敢茍同。在多年研究到底是什么因素使偉大企業(yè)有別于平庸企業(yè)之后，我可以毫不含糊地說：值得學習的好榜樣還是有的──盡管可能不是你所期待的那種榜樣。正是這一點給我啟示，促使我重新進行研究，整理出有史以來十位最偉大的 CEO 名單。

他們是誰？名單中的有些名字是人們熟悉的，然而你可能期望看到的名字──如蓋茨、格魯夫、韋爾奇和郭士納等──由于以下這條簡單原因，并不符合上榜的條件：偉大的 CEO 建立的企業(yè)，在他們離開之后依然能夠長期繁榮興旺。所以只有在他們離開職位至少十年以上，人們才有可能對他們的業(yè)績做出評判。而評判的標準──留下的遺產──是我用來從 400 多名 CEO 中篩選合適人選的四個標準之一。我還根據(jù)以下幾方面的情況對候選的 CEO 進行打分：影響力（他們帶來的創(chuàng)新──不論是技術還是管理方面──的影響超出了公司本身）；適應力（帶領公司渡過重大變革或危機）；財務業(yè)績（指擔任 CEO 期間，根據(jù)與市場相比計算出的累計股票的回報。如果是未上市的公司，則采用其它財務標準衡量）。

那么，到底是什么使這十位 CEO 如此偉大呢？令人震驚的是，他們當中許多人從來不認為自己是 CEO 的材料。排名第二位的 CEO 起初曾拒絕出任 CEO，理由是自己不夠格。排名第九的 CEO 形容自己“被嚇呆了”。曾經有人直截了當?shù)馗嬖V排名第五的 CEO：“你永遠成不了領導者”。同樣令人震驚的是，他們執(zhí)掌公司的時間非常漫長。面對每一個季度都有的壓力，他們卻堅持管理企業(yè)長達 25 年──甚至 75 年。排名第四的 CEO 管理的公司，在長得驚人的 75 年時間里，保持了平均 15% 的盈利增長。

然而，如果說有什么決定性因素的話，那就是：他們與所掌管企業(yè)之間的“紐帶意識”。與那些基本上將自己看作是“經理人精英層”（一個流動性越來越強的俱樂部，其成員與別的 CEO 的報酬和特權攀比）一員的 CEO 們不同，這些偉大 CEO 的精神體現(xiàn)了真正的“公司”精神。“公司”一詞最初的、非商業(yè)的含義本來就是“聯(lián)合或結合為一體的”。他們了解卓越企業(yè)領導者面對的核心矛 盾：一方面，一家企業(yè)對 CEO 的依賴要比對任何其他個人的依賴都更大。只有 CEO 能做出真正重大的決策。然而，一家企業(yè)同樣依賴于 CEO 能夠理解這樣一個道理：CEO 只能解決不足 10% 的問題。企業(yè)的許多事情依賴他，但企業(yè)從來就不是圍著他轉的。

對于這十位巨人來說，成為榜上英雄，即使沒有受到驚嚇，也會令他們吃驚。但是，如果我們的問題是如何識別更多合適的領導者──以及新一代學習如何成為合適的領導者──的話，那么這十位便是最恰當不過的人選。在標準每況愈下的年代，他們樹立的標準比 以往任何時候都更為醒目。

第十位

戴維•帕卡特（David Packard）

拒絕參加 CEO 俱樂部

在贊頌他的紀念冊中，這位普惠公司聯(lián)合創(chuàng)始人被稱為“牛仔”等等

1949 年，37 歲的戴維　帕卡特參加一次商界領袖會議。他煩躁地聽著這些人討論如何從公司擠壓出更多的利潤，最后終于無法控制自己。他斷言，“公司不光是為了給股東賺錢，它還有更重要的責任?！彼腥说哪抗舛技械竭@個六英尺五英寸（約 1 米 96）高的人身上。帕卡特說，“對于我們的雇員，我們有責任承認他們作為人的尊嚴?！彼灀P了這樣一種信念：從道義上說，那些幫助創(chuàng)造 財富的人擁有分享財富的權利。

對比他年長的人來說，帕卡特的觀點即使不是徹頭徹尾的危險思想，也有社會主義的嫌疑。帕卡特后來回憶說，“參加會議的人沒有一個同意我的觀點，對此我感到非常奇怪和震驚。很明顯，他們堅決認定我不是他們當中的一員，很顯然沒有資格掌管一家重要的企業(yè)?！?br />
而帕卡特對此并不介意。他從來不想成為 CEO 俱樂部的一員；他屬于惠普俱樂部。當時，老板們都在用桃花心木裝修的“圣殿”里坐鎮(zhèn)，而帕卡特的辦公室則對工程師開放。他采用后來以“巡游式管理”聞名的做法。而在當時最激進的是，他竟然與全部雇員一起分享股權和利潤。換句話說，使帕卡特卓爾不群的是，他并不是一個索然離群的人。據(jù)一位同僚說，他對快樂的概念是與朋友們相處和編結鐵絲網。盡管他是硅谷第一位靠自己奮斗成功的億萬富翁，但他還是住在一間與妻子在 1957 年一起建造的簡樸小房子里。盡管他和惠利特（Hewlett）一起向斯坦福大學捐贈的金錢數(shù)量相當于簡　斯坦福（Jane Stanford）和利蘭　斯坦福（Leland Stanford）最初給該大學的贈款的現(xiàn)值，但在有生之年，他卻從來不允許自己的名字出現(xiàn)在斯坦福大學的任何建筑物上。帕卡特將自己首先界定為 惠普人，其次才是 CEO，他所做到的不僅僅是表現(xiàn)出謙遜。他營造了一種獨特的為企業(yè)奉獻的文化，這種文化成了威力強大的競爭武器，帶來了企業(yè)連續(xù) 40 年的盈利性成長。

盡管后來帕卡特的價值觀在惠普公司的影響逐漸減小，但與任何其他 CEO 相比，他對創(chuàng)造硅谷基因的貢獻都要大。就像古代雅典的民主制度建筑師留下的遺產一樣，他和惠利特創(chuàng)建的制度的精神與世長存，而且其影響遠遠超出了他們建立的機構的圍墻。

第九位

凱瑟琳•格雷厄姆（Katharine Graham）

不畏恐懼

尼克松政府對她發(fā)出威脅，但這位《華盛頓郵報》的掌門人并沒有退縮

1963 年 8 月 3 日，凱瑟琳•格雷厄姆在屋里聽到一聲槍響。她跑下樓梯，發(fā)現(xiàn)丈夫菲利普倒在地上，他開槍自殺了。在震驚悲痛之余，格雷厄姆還面對另一副重擔。她的父親曾經將《華盛頓郵報》公司交給她的丈夫管理，希望以后她的丈夫把公司傳給孩子?，F(xiàn)在，事情怎么辦呢？格雷厄姆很快解決了這一問題：她通知董事會說，公司不會被賣掉。她將接替丈夫管理工作。

然而，“管理”一詞卻不能說明格雷厄姆擔當新角色的方式。當時，《華盛頓郵報》還只是一份定位模糊不清的地方性報紙；格雷厄姆立志要讓人們用談論《紐約時報》那樣 的口氣談論《華盛頓郵報》。1971 年，面對如何處理“五角大樓報告”（一份被泄露的國防部研究報告，暴露了政府在越南戰(zhàn)爭問題上的欺騙行徑）的問題，對她來說，這是一個需要作出重大決策的時刻?！都~約時報》由于發(fā)表報告摘錄已經招致了法院的禁令。如果《華盛頓郵報》發(fā)表這份文件的話，根據(jù)《間諜法案》，它有可能遭到起訴。而這將對公司即將進行的上市和將帶來豐厚利潤的電視許可證構成威脅。格雷厄姆在回憶錄《個人歷史》（Personal History）中這樣寫道，“我的這個決定可能會令整個公司陷入危險?！钡罱K得出的結論是，以犧牲公司的靈魂為代價來選擇生存保障，將比不能生存更糟糕。于是《華盛頓郵報》發(fā)表了這份報告。

最終，《華盛頓郵報》的立場得到最高法院的肯定，對于一生充滿不安定感覺并且出于偶然而成為 CEO 的人來說，這是一個非同尋常的決定；“我驚恐不已”和“我嚇得發(fā)抖”這樣的句子不斷在她的回憶錄中出現(xiàn)。不久，當《華盛頓郵報》記者鮑勃　伍德沃德和卡爾•伯恩斯坦頑強地調查后來被稱作“水門事件”的丑聞時，這種恐懼達到了頂點。今天我們已經了解事情的結局，認為這是理所當然的選擇。而在 當時，《華盛頓郵報》在很大程度上是在單槍匹馬調查這件事情。格雷厄姆做出發(fā)表這篇調查文章的決定，由此她造就了一家出色的報紙，以及一家出色的公司──這家公司在過去四分之一世紀中位居 50 家表現(xiàn)最佳的首發(fā)上市股之列，并贏得了沃倫•巴菲特的投資。對于水門事件，格雷厄姆從來沒有把功勞歸于自己，她堅持說，在水門事件中，“我認為我當時并沒有太多的選擇?！碑斎唬拇_作了選擇。有人說，“勇氣”并不是在沒有恐懼的情況下采取行動的能力，而是在恐懼之中采取行動的能力。根據(jù)這一定義，凱瑟琳•格雷厄姆可能是這些上榜的 CEO 中最有勇氣的一個。

第八位

威廉•麥克奈特（William McKnight）

有紀律的創(chuàng)造性

在 3M 公司，他給予萌芽中的創(chuàng)意自由成長的空間，但堅持這些創(chuàng)意必須依靠自己生存下來

早期的產業(yè)巨頭通常屬于下述兩大陣營之一：個人創(chuàng)新者（例如沃爾特•迪斯尼）和系統(tǒng)建設者（例如約翰•D•洛克菲勒）。3M 公司的威廉•麥克奈特則兩者都不屬于。從 1929 年起，這位好學的會計將兩種模式融合在一起，創(chuàng)造出一種全新的模式：一家將創(chuàng)新變成系統(tǒng)的、可重復的過程的公司。盡管人們不能確切地預言麥克奈特的系統(tǒng)能夠創(chuàng)造出什么樣的東西，但人們可以明確無誤地預言這一系統(tǒng)能夠創(chuàng)造出新東西來。

許多人都知道那個有關一位 3M 公司的科學家的故事。他為了安置制造小小的粘貼標簽（一種曾在市場試驗中失敗的產品）的機器，把家里的地下室炸了一個大洞；然而，就像毒品販子一樣，他通過向各公司總部雇員分發(fā)免費樣品，創(chuàng)造了一個對該產品上癮的顧客群體。這是 3M 公司流傳的許多故事之一，這些故事頌揚那種面對各種逆境依然堅持下去的孤獨探索精神。不過，這種精神中經常被人們忽略的部分是“各種逆境”。這恰恰是因為，3M 公司的創(chuàng)業(yè)者們必須與扼殺自己的創(chuàng)意的各種企圖抗 爭，正是通過這些創(chuàng)意，產生了像 Post-its 這樣的少數(shù)勝利者。如果沒有這種創(chuàng)造性的張力──自由與紀律、創(chuàng)新與控制之間的張力──你所得到結果的只能是混亂，甚至更糟。安然公司所擁有的就是一種缺乏紀律的高度創(chuàng)新性文化，它完全不依照客觀事實憑空“創(chuàng)造”。

家菲茨杰拉德（F. Scott Fitzgerald）寫道，“對一流頭腦的考驗，是在腦子中同時擁有兩種截然不同的想法，但卻仍然能夠正常發(fā)揮功能的能力?！备鶕?jù)這一定義，麥克奈特不僅僅擁有一流的頭腦，他簡直就是一個天才──他的天才之處在于，他用自己設計的結構為企業(yè)帶來了好運氣。

第七位

戴維•馬克斯韋爾（David Maxwell）

將扭虧為盈變成藝術

在他剛到時，F(xiàn)annie Mae 公司每天虧損 100 萬美元──而對他來說，這是“將其變成偉大公司的機會”

1981 年，隨著克萊斯勒股票降低到有史以來的最低水平，美國人開始癡迷于被聘請挽救它的人。李　艾科卡很快就成了美國大眾偶像──他是頭號暢銷書的作者，在 80 多個廣告中出現(xiàn)的明星，以及所有人心目中扭虧為盈的天才代表。

同年，隨著 Fannie Mae 股票降到有史以來的最低點，一位與眾不同的經理人被聘請來拯救這家深陷麻煩之中的抵押貸款公司。戴維　馬克斯韋爾不愿意成為美國大眾的偶像──甚至他連名字也不希望別人知道。然而，到這兩個人在 90 年代初退休時，與艾科卡管理下的克萊斯勒股票曾經達到的超越大盤的漲幅相比，馬克斯韋爾的 Fannie Mae 要高出兩倍半。

馬克斯韋爾不是給人靈感，而是更擅于接受靈感，不是做令人眼花繚亂的表面文章，而是更為踏實勤奮。他接手了一間著火的房子，然后他不僅撲滅了火，而且把它建成了一座大教堂。處理掉 100 億美元不盈利抵押貸款等措施，就是經典的滅火舉動。但是他最富天才的表現(xiàn)，是圍繞一種使命感──通過使房屋所有權大 眾化來強化美國社會的基礎結構──來構建公司重建的框架。如果 Fannie Mae 能夠順利做好他的工作的話，原來通常無法擁有房產的階層──少數(shù)民族，移民，單親家庭──將能夠更容易地實現(xiàn)他們的美國夢。如果說扭虧為盈是一門藝術，那么馬克斯韋爾便是這門藝術的米開朗基羅。

第六位

詹姆士•伯克（James Burke）

未雨綢繆

強生公司前老板是一個受人尊敬的傳奇式人物──但卻是出于錯誤的原因

如果要求人們說出一個 CEO 的勇敢行為的話，許多人會選擇詹姆士　伯克 1982 年將 羥苯基乙 胺膠囊撤下貨架的決定，這是對氰化物中毒事件引起的危機的反應，此舉從頭到尾使公司損失了 1 億美元。這是一個非常引人入勝的故事。但這不是問題的
關鍵。

伯克真正的關鍵時刻是在三年前。當時，他將 20 位關鍵部門主管召集到一個房間里，用手指敲擊著強生公司的信條。這一信條是 36 年前由 R.W. 小約翰遜（R.W. Johnson Jr.）定下的，他提出了強生公司“我們認為這些真理不言自明”的信條，其中之一是：“對于母親和其他所有使用我們產品的人”，我們應該抱有更大的責任心。伯克擔心，主管們已經習慣將這一信條當作擺設──它很有意思，但與美國資本主義制度運行中日常面臨的挑戰(zhàn)沒有多大聯(lián)系。

“我說，｀信條就在這里。如果我們不能遵循這一信條，就讓我們把它從墻上撕下來＇?！辈撕髞韺Σ稍L他的約瑟夫　巴達拉科和理查德　埃爾斯沃思這樣說，二人為寫《領導和對正直的追求》（Leadership and the Quest for Integrity）而對伯克進行了采訪?！拔覀円醋袷厮?，要么干脆不要它?！蹦切┤俗谀抢镉悬c發(fā)呆，琢磨著伯克的話是否是認真的。而他是認真的，于是，房間里的人們開始了一場辯論。最后，大家達成一致意見，要遵循這一信條。伯克和同事們不斷在世界各地召集同樣的會議，恢復這一信條作為具有現(xiàn)實意義的文件的地位。

沒有人能在 1982 年預見恐怖主義行動會對強生的顧客產生影響。但強生的反應則是可以預見的。人們不需要爭論顧客安全是否比短期財務目標重要，因為辯論已經結束。伯克能夠上榜，不是因為他率領強生渡過了危機；而是因為在他管理公司時，沒有危機出現(xiàn)。

第五位

達爾文•史密斯（Darwin Smith）

提問題 搬石頭 

這位金佰利－克拉克的主管曾被軍訓學校的一位軍官告知：“你永遠不會成為領導者”

每當洛伊斯•史密斯（Lois Smith）在半夜聽到鋤耕機發(fā)出轟隆的聲響時，她便知道，金佰利－克拉克公司（Kimberly-Clark）正準備做出一個重大決定。這又是達爾文•史密斯，他將一堆石頭從一個地方挪到另外一個地方。這是她的丈夫在反復考慮是否做出重大決定時通常做出的舉動──而從至今還在威斯康星州戈特克斯農場站崗放哨的大石堆判斷，史密斯在深思熟慮方面無人能及。

當史密斯 1971 年擔任金佰利－克拉克公司 CEO 時，他面對的是殘酷的事實：公司陷于平庸狀態(tài)，大部分資金困在大型紙廠里。然而，史密斯沒有做什么遠景陳述，沒有采取招搖的并購，也沒有進行大肆張揚的變革。他所做的是提出問題。他逼問同僚們：金佰利－克拉克公司對什么充滿激情？它到底在哪個方面最為擅長？采取什么措施能夠提升公司的業(yè)績？在幾個月的時間里，他不斷地問問題，不斷地搬著大石頭。

這并不是因為史密斯做事猶豫不決。在擔任 CEO 不久，他被診斷患有鼻咽癌，他對洛伊斯說，他從疾病中學到了一些東西?！叭绻愕母毂刍剂税┌Y，你必須有足夠的勇氣鋸掉胳臂?！彼ｎD了一下，然后接著說，“我已經做出決定，賣掉紙廠?！?br />
他的這一決定起因于一次談話。當時一位主管指出，金佰利－克拉克公司的副業(yè)產品“舒潔”（Kleenex）面巾紙已經成為面巾紙產品的代名詞，就像可樂或邦迪這些著名品牌一樣。史密斯做出了“我所見過的 CEO 做出的最勇敢決定”，金佰利－克拉克公司的一位主管這樣說。他拋棄了金佰利－克拉克公司長達 100 年的歷史，直到賣掉了公司創(chuàng)立時在威斯康星州金伯利建立的工廠。分析師們嘲笑說會造成收入的減少，公司股票一度遭受打擊?！陡２妓埂奉A測公司將蒙受災難。但史密斯的苦思冥想賦予了他鋼鐵般的意志。

一位 CEO 必須愿意采取大膽的行動。然而，如果你是錯誤的，那么大膽就毫無價值。這是很明顯的一點，但這一點卻通常被那些采取重大行動時喜歡大張旗鼓的人們所忽視。 史密斯把握了以下一點：采取正確行動，比給人留下深刻印象更為有益。史密斯是正確的。在擔任 CEO 25 年后，金佰利－克拉克公司成為世界第一的紙張消費用品公司──在這期間，其股票表現(xiàn)超過市場平均水平的四倍──并且公然兼并了主要競爭對手斯考特紙業(yè)公司（Scott Paper）。史密斯愛搬石頭，最終，他搬動了曾經被認為沒人能搬動的這塊石頭。

第四位

喬治•默克（George Merck）

將盈利放在第二位

默克公司的這位老板不看華爾街的眼色行事──而公司利潤曾增長了50 倍

1978 年的一個傍晚，威廉•坎貝爾博士像所有出色的研究人員一樣，對著數(shù)據(jù)陷入沉思。

在試驗一種治療動物寄生蟲的新藥時，他突然想到這種藥物可能對另外一種寄生蟲有療效──這種寄生蟲引發(fā)的失明和瘙癢癥如此恐怖，一些患者甚至自殺。坎貝爾完全可以寫一個字條夾在文件中，然后便去吃午飯。畢竟，潛在的“顧客”──遙遠的熱帶部落的人群──沒有錢購買這一藥物。但是，坎貝爾并沒有因此而感到氣餒，他向雇主默克公司提交了一份備忘錄，要求實施這一計劃?，F(xiàn)在，每年有 3,000 萬患者使用異凡曼霉素（Mectizan），大部分是免費發(fā)送的。

這個故事中最不尋常的是，這并不是一個例外。喬治•默克二世在 1952 年 8 月的《時代》封面上宣稱，“生產藥物是為人們治病，而不是為了獲取利潤”──這是二戰(zhàn)后他的公司向日本兒童分發(fā)鏈霉素時所遵循的原則。然而作風嚴謹、富有教養(yǎng)的喬治　默克并不是盲目追求道德圓滿的狂熱分子。他只是認為，企業(yè)存在的目的是做一些有益的事情，并將之做得盡善盡美。他解釋道，“如果我們能夠記住這些的話，企業(yè)就永遠不會缺少利潤。我們將此記得越牢，我們的利潤就會越大?！比缃?CEO 們不正常地一切都圍著華爾街轉，這樣既無益于人民，也無助于獲得利潤。對他們來說，默克的事例是他們反省的一面鏡子：默克之所以很好地為股東們服務，恰恰是因為他首先為他人服務。

第三位

薩姆•沃爾頓（Sam Walton）

克服個人迷信

這位沃爾瑪創(chuàng)始人寫道，“我具有市場推廣者的個性，但是我同時擁有企業(yè)運營者的靈魂?！?br />
一位巴西商人曾經告訴我，他在 80 年代曾經向十家美國零售商發(fā)信，要求參觀他們經營零售業(yè)務的情況。而這些零售商中的大多數(shù)人根本不屑于回答他的請求，那些回信的人也都以禮貌的“不，謝謝”拒絕他的請求。只有薩姆　沃爾頓除外。

當這位巴西人和他的同事們在阿肯色州本頓維爾走出機場時，一個頭發(fā)花白的人問他們是否需要提供幫助。他們說，“我們要找薩姆•沃爾頓。”這個人回答：“我就是?！蔽譅栴D將他們領到他的卡車前，向他們介紹他的愛犬“羅伊”。當這些巴西的億萬富翁們坐在沃爾頓的皮卡里互相交談時，他們遭到沃爾頓劈頭蓋臉提出的一連串問題的襲擊。最后他們明白了：沃爾頓邀請他們到本頓維爾，是為了向他們了解南美的情況。后來，沃爾頓前去拜訪了他在圣保羅的這些朋友。一天下午，警察局打來一個電話。沃爾頓在商店里不斷四肢并用地測量貨架之間的過道的寬度，被警察局逮捕了。

這一故事體現(xiàn)出沃爾頓一些最出眾的優(yōu)點，尤其是他對于學習的渴望。但這一經歷也說明了他最大的問題：他獨一無二的個性魅力。而圍繞某種個人魅力打造起來的公司很少能夠基業(yè)長青。而在薩姆離去后，沃爾瑪會像一座失去能給人啟示的牧師的教堂那樣衰落嗎？

不過，沃爾頓本人拒絕讓他富有色彩的個人魅力影響人們對他的關鍵信息的注意：以支付得起的價格為低收入人群提供更好的產品。在他 1992 年辭世前，他采取了兩項絕妙的措施，以保證這一理念可以在他身后繼續(xù)保持。首先，他確定了一個無法在他有生之年實現(xiàn)的目標：將年銷售額從當時的不到 300 億美元，增長到 2000 年的 1,250 億美元。其次，為了使任何個人魅力的地位都不超越這一理念的地位，他挑選了一位看來不在乎什么個人魅力的繼任者。在戴維　格拉斯的領導下，沃爾瑪在 2000 年遠遠超越了年銷售收入 1,250 億美元的目標，達到了 1,650 億美元。

沃爾頓比任何人都更了解依靠個人魅力領導存在的危險。他證明，像任何其它障礙一樣，這一障礙也能夠克服。

第二位

比爾•艾倫（Bill Allen）

志向遠大

“不要多話，讓別人去說吧”，這位波音公司的新主管告誡自己

波音公司的飛機幫助美國贏得了第二次世界大戰(zhàn)──然而，對于波音來說，1945 年的勝利似乎意味著自己的死亡。隨著轟炸機的訂單銷聲匿跡，波音公司的收入在一夜之間直線下降 90% 多。而大家都知道，波音當時主要靠的就是轟炸機。

當然，這里說的“大家”不包括波音公司的新領導。比爾　艾倫是一位不事張揚的律師，他說自己不具備擔當 CEO 的資格，但他從不將波音看作一家專門制造轟炸機的公司。這是一家由工程師制造種種令人吃驚的飛行器的公司。1952 年，他在一種商用噴氣式飛機── 707 上押下 了很大的賭注。當時，波音公司還沒有涉足商業(yè)化市場，至少潛在的客戶是這樣說的?！澳銈冊谖餮艌D那里制造質量優(yōu)秀的轟炸機。你們?yōu)槭裁床灰恢边@樣做下去呢？”然而，艾倫的計劃比這要宏偉得多。他認為，通過改變行業(yè)發(fā)展方向，波音能夠參與市場競爭。在他的領導下，波音生產了 707、727、737 和 747 飛機──這是航空業(yè)歷史上最成功的四次豪賭。在《傳奇和遺產》（Legend & Legacy）一書中，羅伯特•塞林描述了一次董事會會議。會上，一位董事說，如果 747 飛機過大，市場不能接受，波音應該停頓下來。“停下來？”艾倫繃著臉問，“如果波音飛機 公司已經宣稱將建造這種飛機，即使需要投入整個公司的資源，我們也要建造這種飛機?！迸c現(xiàn)在的 CEO 相同，他不得不忍受一大群令人煩惱的目光短淺的人：計劃的短期性，對每股收益的斤斤計較，狹隘的目標。艾倫的目標則更為遠大──而且為后人留下了競賽所需要的遺產。

第一位

查爾斯•科芬（Charles Coffin）

為英雄打造舞臺

通用電氣的第一位總裁并沒有將自己看作天才；他是從制鞋行業(yè)起步的

大多數(shù)人從來沒有聽說過查爾斯•科芬──而這正是他偉大的最好證明。他的前任與此有某種關系。沒有哪位 CEO 認為從公司的創(chuàng)建者手中接管公司是一件容易的事情；我們可以想象一下，那位創(chuàng)始人手中還握有電燈、照相、電影、 性電池以及電力傳輸?shù)葘＠５品颐靼?，他的工作不是成為下一個托馬斯　愛迪生──盡管科芬也證明了自己是一個發(fā)明高手。他的發(fā)明便是通用電氣公司。

科芬引發(fā)了兩項意義極其重大的社會創(chuàng)新：美國第一個科研實驗室；系統(tǒng)的管理開發(fā)的觀念。愛迪生是一個擁有一千名助手的天才，而科芬則創(chuàng)造了一個不必依賴他的天才的體系。像美國的締造者一樣，他創(chuàng)造了一種意識形態(tài)，創(chuàng)造了種種機制，使得他建立的機構成為世界上持續(xù)歷 史最長、被廣泛效仿的機構之一。

“愛迪生”并不是惟一遮蔽科芬光芒的名字。為了表示對通用電氣卓越的電氣工程師查爾斯•P•斯坦梅茨（Steinmetz）的敬意，科芬管理的時代（1892－1912）被稱作“斯坦梅茨的時代”。后來，科芬所享有的一點名氣又被斯沃普（Swope）、科迪納（Cordiner）、約內斯（Jones）和韋爾奇等（這些人是在任職期間成為著名人物的通用電氣 CEO）所湮沒。

尤其是，杰克•韋爾奇的地位高到了有人將通用電氣稱為“杰克建造之家”的地步。事實上，通用電氣也造就了韋爾奇，就如同韋爾奇造就了通用電氣一樣。 當然，韋爾奇極大地改善了這一體系，而歷史有可能將判定他為一個偉大的 CEO。他是一位培養(yǎng)總經理的大師，穩(wěn)步地增加了由經理人管理的各單位的利潤。但是，韋爾奇并沒有創(chuàng)造這一概念；他繼承了這一概念。

而人們不能這樣評價查爾斯　科芬。與其他領導人相比，科芬在將通用電氣變成為一家偉大公司方面貢獻更大，創(chuàng)造了巨人輩出的機制。出于這一原因，他比那些名聲曾蓋過他的 CEO 所占的位置更高。他建立了使他們能在上面表演的舞臺。