知名企業(yè)薪酬模式比較及啟示

當(dāng)前主流薪酬模式

　　薪酬模式的設(shè)計(jì)需要高度遵循企業(yè)戰(zhàn)略，沒(méi)有匹配戰(zhàn)略的薪酬導(dǎo)向就是沒(méi)有方向的瞎指揮，對(duì)企業(yè)的發(fā)展將起到阻礙作用。

　　概括來(lái)講，薪酬有五種主要依據(jù)，相應(yīng)地形成當(dāng)前的五種主流薪酬模式：基于崗位的薪酬模式、基于績(jī)效的薪酬模式、基于技能的薪酬模式、基于市場(chǎng)的薪酬模式、基于年功的薪酬模式。

　　基于崗位的薪酬模式

　　基于崗位的薪酬模式，顧名思義，是以崗位的價(jià)值作為支付工資的基礎(chǔ)和依據(jù)，在崗位價(jià)值基礎(chǔ)上構(gòu)建的支付薪酬的方法和依據(jù)，即在確定員工的基本工資時(shí)，首先對(duì)崗位本身的價(jià)值作出客觀的評(píng)價(jià)，然后再根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果賦予承擔(dān)這一崗位工作的人與該崗位價(jià)值相當(dāng)?shù)幕竟べY。通俗地講就是在什么崗，拿什么錢(qián)。對(duì)崗不對(duì)人，對(duì)于員工而言，崗位更為客觀、穩(wěn)定。

　　優(yōu)點(diǎn)：和傳統(tǒng)按資歷和行政級(jí)別的付酬模式相比，真正實(shí)現(xiàn)了同崗?fù)?，?nèi)部公平性比較強(qiáng)。職位晉升，薪級(jí)也晉級(jí)，調(diào)動(dòng)了員工努力工作以爭(zhēng)取晉升機(jī)會(huì)的積極性。

　　不足：如果一個(gè)員工長(zhǎng)期得不到晉升，盡管本崗工作越來(lái)越出色，但其收入水平很難有較大的提高，也就影響了其工作的積極性。由于崗位導(dǎo)向的薪酬制度更看重內(nèi)部崗位價(jià)值的公平性，在從市場(chǎng)上選聘比較稀缺的人才時(shí)，很可能由于企業(yè)內(nèi)部的薪酬體系的內(nèi)向性而滿(mǎn)足不了稀缺人才的薪酬要求，也就吸引不到急需的人才。

　　基于績(jī)效的薪酬模式

　　基于績(jī)效的薪酬模式是以員工的工作業(yè)績(jī)?yōu)榛A(chǔ)支付工資，支付的唯一根據(jù)或主要根據(jù)是工作成績(jī)或勞動(dòng)效率。將員工的績(jī)效同制定的標(biāo)準(zhǔn)相比較以確定其績(jī)效工資的額度，形式有計(jì)件（工時(shí)）工資制、傭金制、年薪制等等?？?jī)效工資制適用于生產(chǎn)工人、管理人員、銷(xiāo)售人員等。

　　優(yōu)點(diǎn)：?jiǎn)T工的收入和工作目標(biāo)的完成情況直接掛鉤，讓員工感覺(jué)很公平，“干多干少干好干壞不一樣”，激勵(lì)效果明顯。員工的工作目標(biāo)明確，通過(guò)層層目標(biāo)分解，組織戰(zhàn)略容易實(shí)現(xiàn)。企業(yè)不用事先支付過(guò)高的人工成本，在整體績(jī)效不好時(shí)能夠節(jié)省人工成本。

　　不足：?jiǎn)T工收入在考慮個(gè)人績(jī)效時(shí)，會(huì)造成部門(mén)或者團(tuán)隊(duì)內(nèi)部成員的不良競(jìng)爭(zhēng)，為取得好的個(gè)人績(jī)效，員工可能會(huì)減少合作。因此，在需要團(tuán)隊(duì)協(xié)作制勝時(shí)，不應(yīng)過(guò)分強(qiáng)調(diào)個(gè)人績(jī)效對(duì)收入的作用?？?jī)效評(píng)估往往很難做到客觀準(zhǔn)確。對(duì)大多數(shù)中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，少有企業(yè)的績(jī)效考核系統(tǒng)很完善，如果在這種情況下就將收入和績(jī)效掛鉤，勢(shì)必造成新的不公平，也就起不到績(jī)效付酬的激勵(lì)作用?？?jī)效付酬假設(shè)金錢(qián)對(duì)員工的刺激作用大，長(zhǎng)期使用后會(huì)產(chǎn)生不良的導(dǎo)向，在企業(yè)增長(zhǎng)緩慢時(shí)，員工拿不到高的物質(zhì)方面的報(bào)酬，對(duì)員工的激勵(lì)力度下降，在企業(yè)困難時(shí)，很難做到“共渡難關(guān)”，而可能會(huì)選擇離職或消極工作。

　　基于技能的薪酬模式

　　基于技能的薪酬模式是以員工所具備的能力/技能作為工資支付的根本基礎(chǔ)，即以人的能力要素作為工資支付的直接對(duì)象。這種模式認(rèn)為員工獲得報(bào)酬的差異主要來(lái)自人本身能力水平的差異，而非職位等級(jí)的高低、職位價(jià)值的高低?；诩寄艿男匠昴Ｊ接猛ㄋ椎恼f(shuō)法就是有好的能力就有好的結(jié)果，這種薪酬模式適用于企業(yè)中的技術(shù)工人、技師、科技研發(fā)人員、專(zhuān)業(yè)管理者等。

　　優(yōu)點(diǎn)：?jiǎn)T工注重能力的提升，就容易轉(zhuǎn)換崗位，也就增加了發(fā)展機(jī)會(huì)，將來(lái)即使不在這個(gè)企業(yè)也會(huì)有競(jìng)爭(zhēng)力。不愿意在行政管理崗位上發(fā)展的員工可以在專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域深入下去，同樣獲得好的待遇，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)留住了專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才。員工能力的不斷提升，使企業(yè)能夠適應(yīng)環(huán)境的多變，企業(yè)的靈活性增強(qiáng)。

　　不足：做同樣的工作，但由于兩個(gè)人的技能不同而收入不同，容易造成不公平感。高技能的員工未必有高的產(chǎn)出，即技能工資的假設(shè)未必成立，這就要看員工是否投入工作。界定和評(píng)價(jià)技能不是一件容易作到的事情，管理成本高。員工著眼于提高自身技能，可能會(huì)忽視組織的整體需要和當(dāng)前工作目標(biāo)的完成。已達(dá)技能頂端的人才如何進(jìn)一步的激勵(lì)，這也是其弱點(diǎn)之一。

　　基于市場(chǎng)的薪酬模式

　　基于市場(chǎng)的薪酬模式是根據(jù)市場(chǎng)價(jià)格確定企業(yè)薪酬水平，根據(jù)地區(qū)及行業(yè)人才市場(chǎng)的薪酬調(diào)查結(jié)果，來(lái)確定崗位的具體薪酬水平。至于采取高于、等于或是低于市場(chǎng)水平，要考慮企業(yè)的贏利狀況及人力資源策略。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)供求關(guān)系決定價(jià)格的基本規(guī)律也適用于員工的工資模式，人才資源的稀缺程度在很大程度上決定了薪酬的水平。一般適用于企業(yè)的核心人員。

　　優(yōu)點(diǎn)：企業(yè)可以通過(guò)薪酬策略吸引和留住關(guān)鍵人才。企業(yè)也可以通過(guò)調(diào)整那些替代性強(qiáng)的人才的薪酬水平，從而節(jié)省人工成本，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。參照市場(chǎng)定工資，長(zhǎng)期會(huì)容易讓員工接受，降低員工在企業(yè)內(nèi)部的矛盾。

　　不足：市場(chǎng)導(dǎo)向的工資制度要求企業(yè)良好的發(fā)展能力和贏利水平，否則難以支付和市場(chǎng)接軌的工資水平。員工要非常了解市場(chǎng)薪酬水平，才能認(rèn)同市場(chǎng)工資體系，因此，這種薪酬模式對(duì)薪酬市場(chǎng)數(shù)據(jù)的客觀性提出了很高的要求，同時(shí)，對(duì)員工的職業(yè)化素質(zhì)也提出了要求。完全按市場(chǎng)付酬，企業(yè)內(nèi)部薪酬差距會(huì)很大，會(huì)影響組織內(nèi)部的公平性。

　　基于年功的薪酬模式

　　基于年功的薪酬模式是一種簡(jiǎn)單而傳統(tǒng)的薪酬制度，它是按照員工為企業(yè)服務(wù)期的長(zhǎng)短而支付或增加薪酬的一種管理制度，往往與終生雇傭制相關(guān)聯(lián)。其基本特點(diǎn)是員工的企業(yè)工齡越長(zhǎng)，工資越高。

　　優(yōu)點(diǎn)：培養(yǎng)員工的忠誠(chéng)度。員工的安全感強(qiáng)。

　　不足：工資剛性太強(qiáng)，彈性太弱，不容易調(diào)整。容易形成論資排輩的氛圍，不利于有才能的人才成長(zhǎng)。不利于吸引年輕人，即使進(jìn)入企業(yè)也會(huì)因漫長(zhǎng)的等待而失去信心。

　　當(dāng)前主流的五種薪酬模式各有其優(yōu)點(diǎn)和不足，筆者通過(guò)下面的表格，更清晰地比較他們之間的不同之處。

　　崗位工資制、績(jī)效工資制、技能工資制、市場(chǎng)工資制這些僅僅是從單一的角度考慮薪酬的付酬因素，年功工資制在中國(guó)一直以來(lái)僅作為輔助單元使用，因此任何一個(gè)單一的薪酬模式都不可能構(gòu)成一個(gè)系統(tǒng)的薪酬體系，只有將這五種薪酬模式結(jié)合成一個(gè)完整的薪酬體系，才能更好地發(fā)揮薪酬的戰(zhàn)略作用。下面筆者將分析一些知名企業(yè)的薪酬模式，尋找一些可供借鑒的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。

　　各國(guó)知名企業(yè)薪酬模式

　　中國(guó)、美國(guó)、日本的企業(yè)各有其顯著的特點(diǎn)，在薪酬模式上也有較大的不同。筆者將選擇一些不同國(guó)家的知名企業(yè)進(jìn)行分析，比較他們薪酬模式差異。

　　中國(guó)知名企業(yè)的薪酬模式

　　恒順

　　過(guò)去，恒順集團(tuán)內(nèi)部存在分配體系復(fù)雜多樣、工資結(jié)構(gòu)不盡合理、同崗不同酬等弊端，在績(jī)效考核方面存在針對(duì)性不強(qiáng)、獎(jiǎng)懲力度不大、流于形式等問(wèn)題，嚴(yán)重挫傷了恒順員工的積極性。因此，深化分配制度改革，顯得尤為迫切和重要。

　　恒順集團(tuán)決定全面改革原有薪酬分配制度，一步到位實(shí)現(xiàn)同崗?fù)辏侠砝_(kāi)分配檔次，嚴(yán)格實(shí)行績(jī)效考核。在多方論證的基礎(chǔ)上，一套新的薪酬分配體系應(yīng)運(yùn)而生。統(tǒng)一了薪酬標(biāo)準(zhǔn)：將員工的收入統(tǒng)一為崗位基本工資和績(jī)效考核工資兩大部分組成，結(jié)構(gòu)更加合理、重點(diǎn)更加突出，實(shí)現(xiàn)了同崗?fù)辏瑥氐状蚱普撡Y排輩現(xiàn)象，做到了以崗定薪、薪隨崗變，員工收入能高能低、能上能下。突出了崗位貢獻(xiàn)：將員工的工資與崗位責(zé)任和崗位負(fù)荷緊密掛鉤，并逐步向承擔(dān)重任的人員以及苦臟累工種傾斜。推行了全員考核：根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)、銷(xiāo)售、管理、后勤保障等不同類(lèi)型人員的特點(diǎn)，建立起相應(yīng)的績(jī)效考核辦法，并將全員服務(wù)銷(xiāo)售的理念與全體員工的收入更緊密地結(jié)合。注重了團(tuán)隊(duì)建設(shè)：將中層干部的績(jī)效工資與車(chē)間、部門(mén)月度考核全面掛鉤，實(shí)行一級(jí)對(duì)一級(jí)負(fù)責(zé)。

　　海爾

　　海爾為了符合國(guó)際化發(fā)展的需要，采用多種工資模式并存。實(shí)行分層、分類(lèi)的多種薪酬制度和靈活的分配形式，規(guī)范了13種薪酬模式?？萍既藛T實(shí)行科研承包制，營(yíng)銷(xiāo)人員實(shí)行年薪制和提成工資制，生產(chǎn)人員實(shí)行計(jì)件工資制，輔助人員則實(shí)行薪點(diǎn)工資制。海爾工資分檔次發(fā)放，崗位工資標(biāo)準(zhǔn)不超過(guò)當(dāng)?shù)芈毠て骄べY的3倍，每月無(wú)獎(jiǎng)金，年終獎(jiǎng)金不超過(guò)兩個(gè)月的工資?？蒲泻弯N(xiāo)售人員實(shí)行工效掛鉤，科研人員按市場(chǎng)效益和科研成果進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，銷(xiāo)售人員如果是外聘的推銷(xiāo)員，收入和推銷(xiāo)的成果掛鉤。對(duì)于一線(xiàn)員工，在質(zhì)量?jī)r(jià)值券的基礎(chǔ)上，推行計(jì)點(diǎn)到位、績(jī)效聯(lián)酬的全額計(jì)點(diǎn)工資制。

　　在工資分配政策的制定和執(zhí)行上，海爾一直堅(jiān)持“公開(kāi)、公平、公正”的原則，對(duì)每一個(gè)崗位、每個(gè)動(dòng)作都進(jìn)行了科學(xué)的測(cè)評(píng)，計(jì)點(diǎn)到位，績(jī)效聯(lián)酬。每位員工都有一張3E卡（3E——每人：Everyone；每天：Everyday；每件事：Everything），勞動(dòng)一天，員工就可根據(jù)當(dāng)天的產(chǎn)量、質(zhì)量、物耗、工藝等9大項(xiàng)指標(biāo)的執(zhí)行情況計(jì)算出當(dāng)日的工資，即所謂“員工自己能報(bào)價(jià)”。管理人員則根據(jù)目標(biāo)分解為：年度目標(biāo)——月度目標(biāo)——日清，計(jì)算出當(dāng)月的應(yīng)得工資。員工的工資都公開(kāi)透明，只按效果，不論資歷，由同崗?fù)暧^念轉(zhuǎn)變?yōu)橥暧^念。在海爾，高素質(zhì)、高技能獲得高報(bào)酬，人才的價(jià)值在工資分配中得到了真正的體現(xiàn)，極大地調(diào)動(dòng)了員工的積極性。

　　美國(guó)知名企業(yè)的薪酬模式

　　IBM

　　IBM公司的薪酬理念是“一流公司，就應(yīng)付給員工一流公司的工資”。只有當(dāng)員工拿到一流的工資時(shí)，員工才能真正地感到身在一流公司而自豪，從而熱愛(ài)公司和熱愛(ài)工作。

　　為確保比其他公司擁有更多的優(yōu)秀人才、留住內(nèi)部的優(yōu)秀人才，IBM在確定薪酬標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，非?？粗厥袌?chǎng)上的薪酬水平。IBM會(huì)組織市場(chǎng)調(diào)查，就某些薪酬項(xiàng)目進(jìn)行調(diào)查，準(zhǔn)確而及時(shí)地掌握同行業(yè)其他公司的標(biāo)準(zhǔn)，確保IBM的薪酬水平在同行業(yè)中經(jīng)常保持領(lǐng)先地位。選擇調(diào)查對(duì)象時(shí)，優(yōu)先考慮幾類(lèi)企業(yè)：1）一流企業(yè)，基本薪酬標(biāo)準(zhǔn)、員工福利都優(yōu)越的一流企業(yè)；2）有類(lèi)似崗位的企業(yè)，市場(chǎng)上與IBM從事相同工作的人員的待遇調(diào)查，選擇從事技術(shù)、制造、營(yíng)業(yè)、服務(wù)部門(mén)的企業(yè)；3）一些發(fā)展前景比較好的企業(yè)，對(duì)人才具有一定吸引力的發(fā)展型企業(yè)。注重薪酬外部競(jìng)爭(zhēng)性的政策為IBM吸引了大批優(yōu)秀人才，確保了IBM在市場(chǎng)上的領(lǐng)先地位。

　　微軟

　　與傳統(tǒng)行業(yè)不同，高科技企業(yè)中的知識(shí)型員工具有顯著的差異，傳統(tǒng)的薪酬模式已經(jīng)不再適用。微軟創(chuàng)造性地采用基于能力的工資體系以及以認(rèn)股權(quán)為核心的薪酬模式，真正從薪酬的角度激發(fā)了員工的工作積極性。

　　微軟為技術(shù)人員和管理人員提供兩條平行的工資晉升途徑，解決了崗位不變工資不變的困境。微軟在每個(gè)專(zhuān)業(yè)里設(shè)立了“技術(shù)級(jí)別”，這種級(jí)別用數(shù)字表示，既反映了員工在公司的表現(xiàn)和基本技能，也反映了經(jīng)驗(yàn)閱歷，并根據(jù)技術(shù)級(jí)別確定員工的工資水平。這種“技術(shù)級(jí)別”在很大程度上激勵(lì)了技術(shù)人員，讓他們安心從事自己的專(zhuān)業(yè)工作。

　　微軟是全球第一家用股票期權(quán)來(lái)獎(jiǎng)勵(lì)普通員工的企業(yè)，開(kāi)創(chuàng)了股票期權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)的先河。據(jù)統(tǒng)計(jì)，在微軟靠股票期權(quán)躋身百萬(wàn)富翁行列的員工數(shù)以千計(jì)。2003年，微軟在薪酬改革中將期權(quán)激勵(lì)方式從受限股票轉(zhuǎn)為股票期權(quán)，其目的在于更好地激勵(lì)員工，繼續(xù)吸引和留住人才。與此同時(shí)，這種改變對(duì)員工、股東以及公眾而言都將更為有利，受到多方認(rèn)可。事實(shí)證明，在微軟工作五年以上的員工很少主動(dòng)離職。

　　日本知名企業(yè)的薪酬模式

　　松下

　　上世紀(jì)90年代，松下的工資結(jié)構(gòu)分為：年齡工資、崗位工資、能力貢獻(xiàn)工資以及職務(wù)工資。隨著社會(huì)的發(fā)展，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、競(jìng)爭(zhēng)格局、技術(shù)水平和雇員觀念都發(fā)生了巨大的變化，在日本盛行一時(shí)的年功序列工資制已經(jīng)越來(lái)越不能適應(yīng)時(shí)代的發(fā)展。2001年，松下出現(xiàn)了80多年來(lái)首次的全虧損，事態(tài)到了嚴(yán)重的地步，迫使松下管理層開(kāi)始思考管理方面的問(wèn)題，并開(kāi)展了一系列的改革。松下大膽地進(jìn)行了人事制度改革，打破了具有80多年歷史的年功序列工資體系，取消了年齡工資和能力貢獻(xiàn)工資，在保留崗位工資和職務(wù)工資的同時(shí)，加大獎(jiǎng)勵(lì)力度，轉(zhuǎn)變工資支付觀念，強(qiáng)調(diào)個(gè)人能力和貢獻(xiàn)。在過(guò)去，能力貢獻(xiàn)工資是相對(duì)固定的，無(wú)論工作業(yè)績(jī)好壞，最終根據(jù)職工的評(píng)價(jià)結(jié)果，工資都會(huì)有所上升，只不過(guò)評(píng)價(jià)高的員工工資調(diào)整得多一點(diǎn)，評(píng)價(jià)低的員工調(diào)整得少一點(diǎn)。經(jīng)過(guò)改革之后，評(píng)價(jià)出現(xiàn)了新的變化：完成工作業(yè)績(jī)?yōu)榧案竦?，工資不變；完成工作業(yè)績(jī)?yōu)閮?yōu)秀的，加大工資增長(zhǎng)幅度；工作業(yè)績(jī)?yōu)椴畹?，工資下降；完成工作業(yè)績(jī)低到一定程度時(shí)，將調(diào)整工作崗位，甚至直接辭退。

　　索尼

　　日本文化對(duì)日本企業(yè)有深遠(yuǎn)的影響，索尼在分析當(dāng)前國(guó)際發(fā)展趨勢(shì)后，進(jìn)行了一系列新的改革。在索尼內(nèi)部，采用5P評(píng)價(jià)系統(tǒng)來(lái)全面評(píng)估員工的業(yè)績(jī)，5P是指?jìng)€(gè)人（Person）、職位（Position）、過(guò)去（Past）、現(xiàn)在（Present）、潛力（Potential）。

　　索尼對(duì)所有的指標(biāo)進(jìn)行量化，相信量化可以科學(xué)地評(píng)價(jià)工作差異。當(dāng)然，有些指標(biāo)是很難量化的，對(duì)于這類(lèi)指標(biāo)，索尼采取了回答問(wèn)題的方式，然后再轉(zhuǎn)化為量化結(jié)果，最終仍以量化的方式考核。索尼的績(jī)效考核采用的是年度考核制，每年年末，索尼人力資源部門(mén)向員工公布評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)，每個(gè)員工首先根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行自我評(píng)估，然后上司再與下屬進(jìn)行談話(huà)。談話(huà)主要是對(duì)下屬的工作內(nèi)容進(jìn)行分析，然后對(duì)工作的方式、方法進(jìn)行評(píng)價(jià)。完成個(gè)人評(píng)價(jià)后，人力資源部門(mén)還要對(duì)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行評(píng)估，綜合考慮個(gè)人評(píng)價(jià)與團(tuán)隊(duì)評(píng)價(jià)的結(jié)合。評(píng)估系統(tǒng)周而復(fù)始，今年的評(píng)估完成后，明年的目標(biāo)也就自然設(shè)定好了。索尼根據(jù)考核的最終結(jié)果，制定薪酬政策，確?？己私Y(jié)果與薪酬掛鉤，使考核中的指標(biāo)，即公司的導(dǎo)向，受到員工的重視。

　　不同模式的比較分析

　　分析各國(guó)知名企業(yè)的薪酬模式，不難發(fā)現(xiàn)，他們?cè)谑艿阶约罕就廖幕挠绊懴滦纬闪俗杂械哪Ｊ?，但隨著時(shí)代的發(fā)展，又逐漸出現(xiàn)了一些共性。從發(fā)展歷程看，各國(guó)的薪酬模式的差異較為明顯；但從未來(lái)的發(fā)展看，各國(guó)的薪酬模式又越來(lái)越接近。

　　各國(guó)知名企業(yè)薪酬模式的歷史差異

　　中國(guó)企業(yè)受傳統(tǒng)文化與計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的影響，比較重視企業(yè)層級(jí)和“內(nèi)部公平”，在薪酬模式上，偏向于采用基于崗位的薪酬模式、基于技能的薪酬模式、基于年功的薪酬模式。恒順過(guò)去存在的薪酬問(wèn)題，讓內(nèi)部感到明顯的不公，于是在改革上，強(qiáng)調(diào)同崗?fù)?，突出崗位貢獻(xiàn)。海爾則是根據(jù)不同的崗位采用了不同的方法，根據(jù)崗位差異設(shè)計(jì)薪酬制度。

　　美國(guó)企業(yè)崇尚個(gè)人主義，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)主導(dǎo)著企業(yè)運(yùn)營(yíng)，人員流動(dòng)的環(huán)境寬松，在薪酬模式上，偏向于采用基于市場(chǎng)的薪酬模式、基于績(jī)效的薪酬模式、基于技能的薪酬模式。IBM關(guān)注市場(chǎng)上的薪酬水平，并確保自身薪酬在市場(chǎng)上處于領(lǐng)先地位，與外部市場(chǎng)保持高度的動(dòng)態(tài)匹配。微軟采用基于能力的工資體系，設(shè)立了“技術(shù)級(jí)別”，關(guān)注員工的技術(shù)和能力。

　　日本企業(yè)提倡忠誠(chéng)和穩(wěn)定，重視薪酬的柔性部分，在薪酬模式上，偏向于采用基于年功的薪酬模式、基于崗位的薪酬模式、基于績(jī)效的薪酬模式。松下面臨困境，痛下決心更改日本根深蒂固的年功導(dǎo)向薪酬，努力轉(zhuǎn)變工資支付觀念。索尼追求量化考核，細(xì)化考核指標(biāo)，期望更為科學(xué)地考核員工的工作成果。

　　如何正確選擇企業(yè)薪酬模式

　　雖然各國(guó)的企業(yè)因歷史原因、傳統(tǒng)文化有著明顯差異，但隨全球化的發(fā)展趨勢(shì)，這種差異正在縮小。當(dāng)企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)日益激勵(lì)時(shí)，薪酬模式也逐步向更加科學(xué)的方向發(fā)展。細(xì)細(xì)分析這些知名企業(yè)，不難發(fā)現(xiàn)未來(lái)的薪酬模式出現(xiàn)了六大趨勢(shì)：即，“績(jī)效導(dǎo)向、以人為本、多元結(jié)構(gòu)、量化考核、精神績(jī)效、團(tuán)隊(duì)化”的趨勢(shì)。

　　企業(yè)要進(jìn)一步豐富激勵(lì)的形式。豐富激勵(lì)對(duì)現(xiàn)代薪酬管理有重要作用，它可以提高員工的滿(mǎn)意度以增強(qiáng)員工的忠誠(chéng)度，設(shè)計(jì)出新的適合員工特點(diǎn)的薪酬福利模式。例如，增加非工資報(bào)酬以及其他績(jī)效工資，制定具有差異的薪酬方案，避免“一刀切”的做法。

　　企業(yè)在薪酬模式的選擇中還需考慮的相關(guān)因素有社會(huì)經(jīng)濟(jì)因素和企業(yè)內(nèi)部因素，其中企業(yè)內(nèi)部因素對(duì)薪酬模式起著決定性作用，企業(yè)內(nèi)部因素包括企業(yè)的文化、戰(zhàn)略、成長(zhǎng)周期、人員構(gòu)成等。例如，恒順集團(tuán)是從一家傳統(tǒng)作坊式醬醋生產(chǎn)企業(yè)成為跨行業(yè)、跨地區(qū)的現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)，所以相對(duì)而言，傳統(tǒng)文化在企業(yè)內(nèi)部的影響頗深。盡管經(jīng)過(guò)薪酬改革以后，薪酬模式仍然是以基本工資加績(jī)效工資。在薪酬模式選擇中，企業(yè)要根據(jù)自身特點(diǎn)，合理綜合使用各種薪酬模式，從而合理地規(guī)劃出適合自身企業(yè)發(fā)展的薪酬模式，包括優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)以及未來(lái)發(fā)展的目標(biāo)作深刻思考。

　　企業(yè)應(yīng)當(dāng)逐步接受以市場(chǎng)為導(dǎo)向建立合適的薪酬制度。市場(chǎng)已成為企業(yè)薪酬一個(gè)重要的參考對(duì)象，市場(chǎng)化薪酬模式也被提上企業(yè)薪酬模式的選擇中。一個(gè)適合企業(yè)的薪酬模式能夠吸引、保留和激勵(lì)優(yōu)秀員工，同時(shí)也可以為企業(yè)節(jié)省成本。

　　企業(yè)建立以人為本的薪酬制度。建立以人為本的薪酬制度首先要了解員工的真正需求，提高員工的素質(zhì)，增加對(duì)員工物質(zhì)和精神關(guān)懷。同時(shí)，在企業(yè)實(shí)際薪酬制度上創(chuàng)新，如日本麥當(dāng)勞，在每年都會(huì)給員工的妻子一定獎(jiǎng)金，而且她們生日時(shí)也會(huì)有鮮花贈(zèng)予，這種做法增強(qiáng)了員工的成就感，很好地詮釋了以人為本的薪酬模式。

　　企業(yè)要深刻了解企業(yè)文化的激勵(lì)作用。企業(yè)文化是體現(xiàn)員工積極性的有效指標(biāo)，創(chuàng)造優(yōu)秀的企業(yè)文化，增強(qiáng)企業(yè)向心力，激發(fā)員工的集體主義觀念、社會(huì)責(zé)任感等有強(qiáng)大的推動(dòng)作用，從而可以使員工有較強(qiáng)的忠誠(chéng)度，為企業(yè)的發(fā)展作長(zhǎng)期努力。

　　對(duì)比當(dāng)前主流的基本薪酬模式，可以讓我們認(rèn)識(shí)現(xiàn)行的薪酬管理。分析知名企業(yè)的薪酬體系，可以讓我們洞察薪酬管理的發(fā)展動(dòng)態(tài)。從具有代表性的中國(guó)、美國(guó)、日本企業(yè)身上，我們看到了企業(yè)間因背景不同而出現(xiàn)的薪酬模式差異，也讓我們看到了全球化引起的科學(xué)發(fā)展趨勢(shì)。當(dāng)我們關(guān)注那些優(yōu)勢(shì)的企業(yè)時(shí)，我們更希望這些經(jīng)驗(yàn)?zāi)軒Ыo更多的企業(yè)新的啟示。

　　對(duì)我國(guó)國(guó)有企業(yè)管理薪酬建議

　　合理借鑒國(guó)外先進(jìn)管理模式，使他們的一套理論在我國(guó)也同樣適用。西方國(guó)家的薪酬管理相對(duì)于我國(guó)較成熟，而我國(guó)對(duì)于某些先進(jìn)的薪酬理論尚處于初步應(yīng)用階段。因此，要解決這個(gè)問(wèn)題，就要不斷借鑒國(guó)外有關(guān)的理論，要分析不同理論所使用的環(huán)境差異，避免照本宣科，生搬硬套。原因有：首先我國(guó)的社會(huì)制度和經(jīng)濟(jì)制度與西方不同。目前，我們還處于社會(huì)主義初級(jí)階段，我們與西方很多政策都有很大的差異。其次，我國(guó)歷史與文化與西方國(guó)家存在差異，獨(dú)特的封建傳統(tǒng)思想遺留給我們的思想觀念與西方有很大的不同，這樣會(huì)使我們?cè)谶\(yùn)用西方經(jīng)濟(jì)理論的時(shí)候遇到很多絆腳石，一些薪酬管理理論在我國(guó)的運(yùn)用和發(fā)展也受到限制。最后，我國(guó)與西方的經(jīng)濟(jì)發(fā)展歷程也大相徑庭。綜上所述，西方的薪酬體系在我國(guó)具有一定的局限性，我們應(yīng)該盡快把我國(guó)企業(yè)與現(xiàn)代管理思想相結(jié)合，運(yùn)用先進(jìn)的管理理念促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。

　　建立合理的績(jī)效考核機(jī)制。目前，薪酬模式呈精神績(jī)效的趨勢(shì)發(fā)展，激勵(lì)不足這個(gè)問(wèn)題在我國(guó)很多企業(yè)中普遍存在，很多企業(yè)其實(shí)也意識(shí)到這點(diǎn)，并且也在積極地完善激勵(lì)薪酬機(jī)制。很多企業(yè)中現(xiàn)在還存在“內(nèi)部人控制現(xiàn)象”，而且沒(méi)有制度來(lái)約束他們。因此，企業(yè)要制定出一套適合的績(jī)效考核機(jī)制，使業(yè)績(jī)與薪酬相匹配，最大限度地提高經(jīng)濟(jì)效益，這也是研究薪酬管理的重點(diǎn)方向之一。

陳錦華老師

知名華人演講家、暢銷(xiāo)書(shū)《心靈動(dòng)力》作者

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