文/Harold Kerzner, Ph.D. (美)國際學習學院（IIL）International Institute of Learning（IIL）高級行政總裁
譯/劉同（James Liu），上海交通大學/荷蘭商學院(BSN) 工商管理博士，PMP，上海交通大學高級培訓講師/TX Consulting高級咨詢顧問,（美國）IIL PMO & PM高級咨詢顧問、高級講師
發(fā)表于：PMI China 《項目管理世界》2015，09月刊 https://china.pmi.org/media/4611.jhtml
?l 管理層轉變了他們對于項目管理重要性的看法
l 客戶互動項目管理模式
l 管理非傳統(tǒng)項目
l 項目管理的新發(fā)展
原著選自International Institute of Learning（IIL）的learningcenter.iil.com
項目管理在過去的50多年里一直未能在全球范圍內(nèi)得以普及。因而，在早些年代里，公司之間的區(qū)別在于是否他們使用了項目管理，而不是他們把項目管理運用的多么優(yōu)秀。而如今，世界各地的幾乎每個公司都在都在使用項目管理，他們之間的區(qū)別就變成了是僅僅在良好地運用項目管理還是切實將項目管理提升到了卓越的水平！在把項目管理投入使用和將其良好地運用之間的差異不大，大部分的公司都能在較短的時間內(nèi)良好地運用項目管理，尤其是在他們得到了管理層的支持之后，提升的速度就更快了。然后，良好地運用項目管理和將其提升到卓越的水平之間的差距是很大的。
讓我們來舉幾個例子。像IBM、微軟、西門子、惠普和德勤等公司已經(jīng)意識到它們必須把項目管理提升到卓越的水平。IBM有30萬名員工，其中70%在美國之外的國家和地區(qū)工作，這包含大約2萬名項目經(jīng)理。惠普(HP)有8000余名項目經(jīng)理，其中3500名是PMP。HP希望將來她的8000名項目經(jīng)理全部都能成為PMP。
上述各大公司正在著手制定項目管理的戰(zhàn)略規(guī)劃，并高度地聚焦于未來的發(fā)展。本文將討論上述公司正在采取的多個舉措。而在首當其沖的則是高級管理層對于未來的展望。數(shù)年前，高級管理層經(jīng)僅對項目管理給予口頭上的重視，但如今，高級管理層經(jīng)則對項目管理給予了不同的看法。具體如下表：
如今，項目管理不再被僅僅視為兼職的工作或者職業(yè)生涯通道。它被視為各個公司得以生存發(fā)展的戰(zhàn)略競爭力。卓越的項目管理能力可以贏得一個訂單合同，或者丟失掉這個訂單。為了說明項目對于客戶的重要性，讓我們來看一下如今經(jīng)常出現(xiàn)在客戶的報價邀請書（RFP）上的四個要求：
l 請表明你們公司擁有PMP人員的數(shù)量，并表明如果你們能夠競標成功，將由哪位PMP來管理這個項目
l 請表明你們公司具備組織級項目管理方法論，并表明該方法論在過去指導貴公司取得了多次重復性的成功
l 請表明貴公司的項目管理成熟度水平并告知貴公司進行測評時使用的是哪個項目管理成熟度模型
l 請表明貴公司擁有項目管理最佳實踐經(jīng)驗庫,并樂意將貴公司的這些知識以及在我們的項目中提煉出來的最佳實踐與我們分享
在過去的二十年里,成為一名PMP一直被視為項目管理生涯漫長歲月終點處的燦爛光芒。而如今，情況發(fā)生了轉變。成為PMP僅僅是扣開項目管理職業(yè)生涯之門的敲門磚，而職業(yè)生涯中的光芒也需要多個認證才會變得耀眼四射。
比如，成為一名PMP之后，項目經(jīng)理還會期望獲得以下認證：
l 項目集管理
l 商業(yè)分析技巧或者商業(yè)管理
l 商務流程管理
l 復雜項目的管理
l 六西格瑪
l 風險管理
有些公司擁有職業(yè)證書認證指導委員會。他們會定期地商討哪些認證對他們的項目經(jīng)理更具有價值。那些涉及公司內(nèi)部流程或者公司知識產(chǎn)權的認證通常會由公司內(nèi)部人員開發(fā)并進行傳授。
如今，很多公司管理層已經(jīng)意識到對項目管理教育培訓的投資會帶來良好回報的。故此，公司管理層對定制化的項目管理培訓投注了大量的資金，特別是那些涉及人員行為層面的課程。比如，一位管理層人員表示，他認為現(xiàn)在他們公司項目經(jīng)理最需要的就是演講技巧的培訓。如果項目經(jīng)理對客戶進行了一番精彩的演講，客戶會認為項目也進行得很順暢。但如果項目經(jīng)理的演講很差，客戶同樣地也會認為項目進展很差。讓管理層感覺對未來有幫助的其他培訓課程還包括：
l 復雜項目的管理
l 如何建立KPI和“管理儀表盤”
l 如何開展項目可行性研究和投資收益分析
l 如何重復驗證項目的假設條件
l 如何建立項目治理結構
l 如何管理多個項目干系人
l 如何設計和實施“柔性的”或適應型的組織級項目管理方法論
l 如何培養(yǎng)應對技巧和壓力管理技巧
隨著上述各大公司把項目管理視為戰(zhàn)略競爭力，他們很自然就會成為“客戶互動項目管理模式”或者“客戶互動銷售模式”的堅定擁泵者。多年前，銷售大軍會在把一個產(chǎn)品或服務賣給一個客戶后，接著轉戰(zhàn)去尋找下一個客戶。而如今的重點則是繼續(xù)跟隨一個老客戶，不斷地從老客戶那里獲取額外的商機。
就婚姻而言，訂婚被視作終生伴侶生活的開始。而客戶互動項目管理也是如此。像IBM和HP等公司不再把自己僅僅視為售賣產(chǎn)品或服務的公司，而是把自己視為客戶的業(yè)務方案解決商。而如果沒有卓越的項目管理能力，一家公司很難成為客戶業(yè)務方案解決商。
作為客戶互動項目管理的一部分，你必須要說服客戶，讓他們相信你擁有解決客戶的重復性業(yè)務需求的項目管理能力。與之相對應的是，你會要求客戶把你視為戰(zhàn)略合作伙伴而不僅僅只是他的一個供應商。
幾十年前，銷售人員（包含市場營銷）并不了解項目管理。他們的任務就是不管對客戶做出多少讓步，都要贏得訂單。這使得項目經(jīng)理往往會“承接”一個預算不足和進度不合理的項目。如今，銷售和市場人員必須懂得項目管理，并把它作為客戶互動銷售模式的一部分賣給客戶。銷售人員必須要能夠售出所在公司的項目管理方法論和與之相匹配的最佳實踐。銷售和市場如今已成為了項目管理的一部分。
客戶項目管理模式對買賣雙方都有益處。具體如下表：
客戶互動項目管理模式的好處顯而易見：
l 買賣雙方因采用獨家供應商或單一供應商，而無需正式繁瑣的競標流程，省下了大量的采購成本。
l 由于建立了潛在的長期戰(zhàn)略合作伙伴關系，賣方會持續(xù)關注業(yè)務解決方案全生命周期的價值，而不僅僅是一個項目結束后的價值。
l 可以給客戶提供終生的支持，因為他們試圖與他們自己的用戶建立價值驅(qū)動的合作關系。
l 買方可以接觸賣方使用的多個項目管理工具。推論也是如此。
三十多年以來，我們成為了管理傳統(tǒng)項目的專家。傳統(tǒng)項目的對象包含公司內(nèi)部客戶和外部客戶。這些項目的工作說明書往往定義的很細致，預算和進度很貼合實際，估算技術運用得很合理，項目最終的目標也往往是靜態(tài)的。我們使用的項目管理方法論也是在制定出來后在多個項目上運用并持續(xù)改進過的。這些傳統(tǒng)的方法論關注的是線性思維；我們則按部就班地遵循項目生命周期的各個清晰的階段，而在每個階段我們都有制作精良的表格、模板、核對表和指導原則。
既然我們已經(jīng)很善于管理這些傳統(tǒng)項目，那么現(xiàn)在，我們需要把注意力轉向非傳統(tǒng)的或者復雜的項目。下列表格羅列了管理傳統(tǒng)項目和非傳統(tǒng)項目的一些差別：
諸如IBM，HP,微軟和西門子等公司正在大幅地投資以轉型成為方案解決商，來幫助客戶在全球范圍內(nèi)管理其非傳統(tǒng)的復雜項目。復雜項目有如下幾個顯著特征：
l 與數(shù)量眾多的項目干系人和項目合作伙伴一起工作，這些人的項目管理成熟度各不相同，而且其中很多人根本就不理解項目管理技術
l 要應對分布在世界各地的多個虛擬團隊，而這些團隊對項目的決策是基于對不同的政治、文化和宗教信仰的偏好
l 多個長期項目一開始的范圍就定義的不清楚，中間又經(jīng)歷了大量的范圍變更，使得項目的終極目標是動態(tài)的而非靜態(tài)的
l 一起共事的項目合作伙伴和干系人僅有數(shù)量極少的項目管理工具和過時的流程，完全無法與項目經(jīng)理龐大的工具箱相匹配
對于那些能夠持續(xù)成功地管理復雜項目而又能成為客戶方案解決商的公司而言，其項目管理方法論和與之相匹配的管理工具必須是柔性的或適應型的。這則意味著他們或許需要制定不同的項目管理方法論來與每一個干系人交流，因為事實上，每個干系人可能會有不同需求和期望，而且大部分復雜項目的時間跨度都很長。下圖表明了項目管理一些新的發(fā)展趨勢：
l 上述五個元素如能有效加以管理，會有機地契合在一起。
新的成功標準：在項目的啟動階段，項目經(jīng)理需要與客戶和干系人商討并就構成該項目成功標準的因素達成一致意見。一開始，很多干系人對項目成功的標準會有自己的看法，但項目經(jīng)理必須組織協(xié)調(diào)，就此達成一致意見。
l 關鍵績效指標：一旦項目成功的標準達成一致意見后，項目經(jīng)理與項目管理團隊需要與每個干系人共同制定其樂意遵循的關鍵績效指標。每個干系人很可能會有不同的關鍵績效指標（KPI）需求。
l “管理儀表盤”的設計：一旦識別了KPI之后，項目經(jīng)理與項目管理團隊應為每個干系人設計一個“管理儀表盤”。有的“儀表盤”中的KPI數(shù)據(jù)需要定期更新，而有的則需要實時更新
l 衡量：要更新“儀表盤”和KPI中的內(nèi)容則需要進行項目績效衡量評估。這往往是最困難的部分，因為并不是所有的團隊成員或者戰(zhàn)略合作伙伴有能力對全部的KPI進行追蹤評估
l 項目治理：一旦進行了衡量評估之后，項目治理委員會自身或在其監(jiān)管下，必須制定必要的決策。項目治理委員會的成員可包括關鍵干系人和那些僅作為觀察員的干系人。
項目管理的未來將很有可能掌握在那些方案解決商的手中。這些方案解決商將會為每個客戶或者每個干系人量身定制一套項目管理方法論。而且，這些方案解決商必須要能夠自行開發(fā)制定項目管理的技巧和方法，而這些方法需要遠遠超出現(xiàn)在流行的項目管理知識體系指南（PMBOKGuide）的范疇。同時，方案解決商們也要樂于制定基于業(yè)務和項目兩方面的決策。項目管理的未來看上去很光明燦爛，但卻充滿了挑戰(zhàn)。
劉同老師郵箱：jamesliupmp@163.com
浙公網(wǎng)安備 33010802003509號
杭州講師網(wǎng)絡科技有限公司
