管理大師德魯克對管理的定義：管理就是界定企業(yè)的使命，并激勵和組織人力資源去實現這個使命。界定使命是企業(yè)家的任務，而激勵與組織人力資源是領導力的范疇，二者的結合就是管理。使命就是企業(yè)存在的原因，是組織的目的。使命、愿景和價值觀這三個詞既有區(qū)別又有聯(lián)系：使命是一切的根本，愿景把使命轉變?yōu)檎嬲挥幸饬x的具體的預期結果，價值觀是以什么樣的方式和行動去實現真正富有意義的具體的預期結果。
彼得·德魯克（Peter F．Drucker，1909.11.19-2005.11.11），現代管理學之父。彼得·德魯克于1909年生于維也納，祖籍為荷蘭，后移居美國。1979年所著的自傳體小說《旁觀者》對其成長歷程作了詳細而生動的描述。彼得·德魯克在管理界是受人尊敬的思想大師。
德魯克認為，關注企業(yè)面臨的一般性經營問題固然是管理學家的職責，但如果管理學家僅僅從企業(yè)經營的微觀層次上，而不能從社會和時代所發(fā)生的根本性變化出發(fā)，對企業(yè)經營的外部環(huán)境中所出現的前所未有的變化作出敏銳的反應，那么他所培養(yǎng)的只能是“解決問題 ”的經理而不是發(fā)現機會、把握機會，甚至創(chuàng)造機會的“企業(yè)家”。
1954年，德魯克出版了《管理的實踐》，提出了一個具有劃時代意義的概念——目標管理，從此將管理學開創(chuàng)成為一門學科，從而奠定管理大師的地位。目標管理(Management By Objectives，簡稱為MBO)，它是德魯克所發(fā)明的最重要、最有影響的概念，并已成為當代管理學的重要組成部分。目標管理的最大優(yōu)點也許是它使得一位經理人能控制自己的成就。自我控制意味著更強的激勵：一種要做得最好而不是敷衍了事的愿望。它意味著更高的成就目標和更廣闊的眼界。目標管理的主要貢獻之一就是它使得我們能用自我控制的管理來代替由別人統(tǒng)治的管理。 1973年，出版巨著《管理：任務，責任，實踐》，是一本給企業(yè)經營者的系統(tǒng)化管理手冊，為學習管理學的學生提供的系統(tǒng)化教科書，告訴管理人員付諸實踐的是管理學而不是經濟學，不是計量方法，不是行為科學。該書被譽為“管理學”的“圣經”。 1985年，出版《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》，被譽為《管理的實踐》推出后德魯克最重要的著作之一，全書強調目前的經濟已由“管理的經濟”轉變?yōu)椤皠?chuàng)新的經濟”。 1999年，出版《21世紀的管理挑戰(zhàn)》，德魯克將“新經濟”的挑戰(zhàn)清楚地定義為：提高知識工作的生產力。2002年6月20日，美國總統(tǒng)喬治·W·布什宣布彼得·德魯克成為當年的“總統(tǒng)自由勛章”的獲得者，這是美國公民所能獲得的最高榮譽。 無論是英特爾公司創(chuàng)始人安迪·格魯夫，微軟董事長比爾·蓋茨，還是通用電氣公司前CEO杰克·韋爾奇，他們在管理思想和管理實踐方面都受到了德魯克的啟發(fā)和影響?！凹偃缡澜缟瞎嬗兴^大師中的大師，那個人的名字，必定是彼得·德魯克”——這是著名財經雜志《經濟學人》對彼得·德魯克的評價。 自從20世界40年代管理學學術研究興起以來，德魯克的文章從來都是企業(yè)界，特別是一線經理們關注的焦點和對比學習的標尺，他也因此而被譽為“美國公司總裁的導師”。從學術的角度來講，要想取得上述成就必須在本專業(yè)內做到以下三點：(1)正確地提出問題；(2)提出切實可行的解決之道；(3)與時俱進，在社會進步的背景下重復前兩個步驟。德魯克本人的工作幾乎可以稱得上是滿足上述條件的典范。不僅如此，在管理學的理論和實踐中，這一工作流程也是德魯克本人所極力提倡的。 2005年11月11日，德魯克在美國加州克萊蒙特家中逝世，享年95歲。
管理學的真諦
管理是一門學科，這首先就意味著，管理人員付諸實踐的是管理學而不是經濟學，不是計量方法，不是行為科學。
管理要解決的問題有90%是共同的
德魯克認為：管理在不同的組織里會有一些差異。因為使命決定遠景，遠景決定結構。管理沃爾瑪(Wal-Mart)和管理羅馬天主教堂當然有所不同，其差異在于，各組織所使用的名詞（語言）有所不同。其他的差異主要是在應用上而不是在原則上。所有組織的管理者，都要面對決策，要做人事決策，而人的問題幾乎是一樣的。所有組織的管理者都面對溝通問題，管理者要花大量的時間與上司和下屬進行溝通。在所有組織中，90%左右的問題是共同的，不同的只有10%。只有這10%需要適應這個組織特定的使命、特定的文化和特定語言。換言之，一個成功的企業(yè)領導人同樣能領導好一家非營利機構，反之亦然。
培養(yǎng)經理人的重要性
彼得·德魯克認為：經理人是企業(yè)中最昂貴的資源，而且也是折舊最快、最需要經常補充的一種資源。建立一支管理隊伍需要多年的時間和極大的投入，但徹底搞垮它可能不用費多大勁兒。21世紀，經理人的人數必將不斷增加；培養(yǎng)一位經理人所需的投資也必將不斷增加。與此同時，企業(yè)對其經理人的要求也將不斷提高。
企業(yè)的目標能否達到，取決于經理人管理的好壞，也取決于如何管理經理人。而且，企業(yè)對其員工的管理如何，對其工作的管理如何，主要也取決于經理人的管理及如何管理經理人。企業(yè)員工的態(tài)度所反映的，首先是其管理層的態(tài)度。企業(yè)員工的態(tài)度，正是管理層的能力與結構的一面鏡子。員工的工作是否有成效，在很大程度上取決于他被管理的方式。
組織的目的是使平凡的人做出不平凡的事。
彼得·德魯克認為：組織的目的是使平凡的人做出不平凡的事。組織不能依賴于天才。因為天才稀少如鳳毛麟角。考察一個組織是否優(yōu)秀，要看其能否使平常人取得比他們看來所能取得的更好的績效，能否使其成員的長處都發(fā)揮出來，并利用每個人的長處來幫助其他人取得績效。組織的任務還在于使其成員的缺點相抵消。
資本主義的預言家
曾經有一位美國公司的經理寫信向彼得·德魯克報告說，他的經理班子對德魯克發(fā)表的每一篇論文都要進行反復的探討，并總結該企業(yè)可以從中得到的教益。對于管理學家來說，恐怕再也沒有比這更高的獎賞了，毫無疑問，堅持這種作法的絕不僅限于上面提到的企業(yè)和它的經理班子。事實上，自從40年代管理學學術研究興起以來，德魯克的文章從來都是企業(yè)界，特別是一線經理們關注的焦點和對比學習的標尺，他也因此而被譽為“美國公司總裁的導師”。
從學術的角度來講，要想取得上述成就必須在本專業(yè)內做到以下三點：(1)正確地提出問題；(2)提出切實可行的解決之道；(3)與時俱進，在社會進步的背景下重復前兩個步驟。
德魯克本人的工作幾乎可以稱得上是滿足上述條件的典范。不僅如此，在管理學的理論和實踐中，這一工作流程也是德魯克本人所極力提倡的。
例如，當大公司在經歷了多年的高速增長之后，往往會出現突然的停滯，甚至衰退。這樣的例子在企業(yè)界里可謂比比皆是。人們的最初反應往往是企業(yè)的僵化、官僚主義，甚至員工的怠情等等。治療的方法則是戰(zhàn)略規(guī)則、重組、團隊激勵等。但是，是不是可以讓思維再發(fā)散一些呢？
德魯克在分析上述問題時獨蹊徑，提出了他的事業(yè)論觀點。一個企業(yè)在相當長的時間里能夠順利地成長，在很大程度上得益于它所獨具的事業(yè)理論。它以企業(yè)自覺的使命力核心，包括對市場環(huán)境的基本假設以及實現使命的一般手段。成功的事業(yè)理論將把企業(yè)提升為行業(yè)發(fā)展的領頭人和主導者。然而，當事業(yè)理論實現后，這類企業(yè)往往卻會迷失方向，作出有悖于時勢的行為。
20年代，AT&T為自己的組織規(guī)定的使命是“讓每一個美國家庭和公司都裝上電話” ，在這一使命的激勵下，公司積極調動資源，在長達30年的時間里取得了偉大的成就。然而，當它在50年代完成了這一使命之后，公司卻開始陷入危機，其原因既非官僚主義，也非技術優(yōu)勢的喪失。這些說法固然并非空穴來風，但卻不足以解釋公司遭受的挫折，關鍵的問題是未能調整和提出新的事業(yè)理論，公司不能適應變化了的外部環(huán)境，而對外部環(huán)境變化的敏銳反應卻是任何一個公司取得成功的先決條件。
今天，這種危機同樣潛伏在像微軟這樣的處于事業(yè)巔峰的企業(yè)中。我們都知道微軟的口號是“讓每個辦公室和每個家庭的桌上都擺上一臺電腦”，這一口號正是取自 AT&T 50年前為自己規(guī)定的使命。當這一目標正在迅速接近時，微軟如何調整自己的事業(yè)理論將是關系到企業(yè)長遠發(fā)展的關鍵舉措。
在這一問題上，也許另一家美國大企業(yè)的選擇可資參考。通用電氣是道瓊斯工業(yè)指數發(fā)布以來碩果僅存的成份股，在其強悍的CEO杰克·韋爾奇的領導下，已經進入了歷史上最成功的時期，但他們居安思危，未雨綢繆，引人了新的事業(yè)理論?，F在，整個公司正在為電子商務時代的到來進行準備和調整。韋爾奇由于不遺余力地推動他的巨型企業(yè)轉向電子商務時代而獲贈E-Jack的雅號。
德魯克在論文中為這種情況開了兩個藥方，第一個就是主動放棄，第二個是追隨自己的顧客。GE的選擇與德魯克的理論不謀而合。對照德魯克的論文和GE的行動，CEO們不難悟出自己的企業(yè)目前處于什么位置，甚至連工作的流程都可以設計出來。德魯克談論的仿佛是最一般的情況，但你幾乎可以毫無障礙將它引伸到自己的企業(yè)，并且知道應該怎樣操作。這正是一位卓越的管理學家獨特魅力之所在。
關注企業(yè)面臨的一般性經營問題固然是管理學家的職責，但如果管理學家僅僅從企業(yè)經營的微觀層次上，而不能從社會和時代所發(fā)生的根本性變化出發(fā)，對企業(yè)經營的外部環(huán)境中所出現的前所未有的變化作出敏銳的反應，那么他所培養(yǎng)的只能是“解決問題 ”的經理而不是發(fā)現機會、把握機會，甚至創(chuàng)造機會的“企業(yè)家”。這可不是德魯克的風格。作為“企業(yè)家的導師”，這意味著他必須將先知的荊冠戴到自己的頭上，必須以高度的敏感覺察和分析時代變遷向社會提出的新的要求，并且以最快的速度向社會、向企業(yè)界報告他的發(fā)現，向一線的CEO們發(fā)出警報，提醒他們由于外部環(huán)境的變化，企業(yè)在競爭中可能遭遇的各種危機。 盡管如此，德魯克畢竟是管理學家而不是社會學家，他對社會變化的興趣最終還是落實在企業(yè)層面。眾所周知，知識經濟、知識社會的提法最早就出自德魯克的筆下(60年代)，他在論文中使用了“知識工作者”(knowledge worker)的概念，而他對這一概念的分析則集中于企業(yè)內部授權、信息流向、知識工作者的業(yè)績考核等等。
在另一篇題為“新生產力的挑戰(zhàn)”中，德魯克提出了一個新的問題，知識經濟背景下提高生產力的關鍵是什么？在回顧了歷史上提高物品生產和移動的工作效率的努力之后，德魯克將傳統(tǒng)經濟和知識經濟時代的工作作了精彩至極的劃分：前者可以歸結為如何正確地做事，后者則提煉為應當做什么的問題。在傳統(tǒng)經濟工作中，管理者不得不教會工人怎樣操作才能提高效率，以泰羅的翻砂工動作分解研究為代表。但是，在知識經濟中，受過專業(yè)訓練的(其專業(yè)水準早已超出管理者的水平，從而談不到輔導和培訓) 知識工作者們面臨的真正考驗卻是決定自己應該做什么？
提高知識生產力的關鍵是規(guī)定正確的工作內容，而不是告訴知識工作者怎樣完成其工作。
“正確地做事”和“做正確的事”，用純粹操作層面的語言界定兩大時代的區(qū)別，在這一點上還沒有人做得比德魯克更出色的了。
正如他的同事喬治·哈里斯所說，德魯克一向善于將抽象的理論還原為人們在日常工作生活中可以領悟到的思想觀念”。在閱讀德魯克的論文中，你將不斷享受到這種思維的樂趣。這正是德魯克所希望的。培根說過，知識就是力量，德魯克則補充道，分享的知識才是有力量的。
核心遺產
德魯克對生活的看法和對管理的看法一脈相承，那就是任何一種知識，只有當他能應用于實踐，改變人們的生活，這種知識才會有價值。
作為“現代管理之父”，德魯克的思想幾乎涉及了管理學的方方面面，現在我們熟知的許多管理理論的概念都是他首先提出來的，如營銷、目標管理和知識工作者等。菲利浦·科特勒說：“如果人們說我是營銷管理之父，那么德魯克就是營銷管理的祖父?！?/span>
但德魯克不是一個通常意義上的管理學者，實際上他和管理的學院派一直格格不入。他在談到自己的職業(yè)時說：“寫作是我的職業(yè)，咨詢是我的實驗室?！彼难芯款I域涵蓋了管理學、政治學和社會學的諸多范疇，這使得他的作品具有寬廣的視野和恒久的穿透力。
除非能改變人們的生活
1950年元旦，德魯克和他的父親去探望他的老師約瑟夫·熊彼特，過了8天熊彼特就去世了。在這次見面中，熊彼特對德魯克父子說：“我現在已經到了這樣的年齡，知道僅僅憑借自己的書和理論而流芳百世是不夠的。除非能改變人們的生活，否則就沒有任何重大的意義?！?/span>
這句話成了德魯克后來衡量自己一生成敗的基本標準，也是他一生從事學術研究的重要法則，還是他和學術界格格不入的主要原因。他一邊教書，一邊做咨詢，一邊寫作，正是這三種不同的身份塑造了他的研究方法與成文風格，也成了他區(qū)別于別的管理學者的重要特征。
他曾經拒絕了哈佛商學院的邀請，主要原因是當時哈佛商學院院長制定了一項規(guī)定——教職員工每星期最多只能做一次咨詢工作。而在他看來，管理學更是一種實踐，從業(yè)者必須要參與實踐。在1946年出版《公司的概念》之前，他曾經在通用汽車工作和觀察了兩年。
在寫作之前，德魯克通常對企業(yè)進行深入研究和觀察，在咨詢過程中發(fā)現問題，并在這種觀察和互動中形成一些頗具洞察力的觀點。在他的作品中，很少看到什么“管理模型”和“數據分析”，取而代之的則是一些直指人心的觀點和故事，成文風格簡單、清晰而有力。
這種研究方法在管理學術中被稱之為“管理經驗學派”，這種學派在學術研究中不屬主流。因為他們的研究方法不符合科學的“學術規(guī)范”，沒有“模型”和“論證”，因此很難在學術論文中引用他們的“研究成果”。
一位留學歐洲的博士告訴記者，他當時為了寫博士論文，看過幾百篇學術論文，沒有一篇引用德魯克的話語。他唯一一次聽到德魯克的名字是在一次午餐會上，幾位管理學博士在討論德魯克和一個助教誰的貢獻大，那位年輕的助教做了一個合資企業(yè)盈利模式的調查研究。
德魯克清楚地意識到，他從來就是一個學院派的“邊緣人”。德魯克本人提供了一個富有洞見的解釋：“為了控制學界，美國政府只向那些用數學公式寫作的研究人員提供研究資金，自己這類深入實踐的學者被拒之門外便順理成章了?！?/span>
2002年6月22日，美國總統(tǒng)喬治·W.布什宣布彼得·德魯克成為當年的“總統(tǒng)自由勛章”的獲得者，這是美國公民所能獲得的最高榮譽。這是一份遲到的榮譽，當時德魯克已經93歲了。幸虧他活得足夠久，給了美國政府一個改正錯誤的機會。
管理是一種實踐
德魯克相信管理學應該是一門綜合的人文學科，而不是一些細分學科的組合?？巳R爾蒙特研究生院也遵從了他的管理哲學，在這里的學生不僅要學習經濟和管理，而且要學習歷史、社會學、法律和自然科學。
這種學術訓練方式沿襲了歐洲的大學傳統(tǒng)，也反映了管理的本質要求。那就是管理不應該只是一些技能的訓練，而是一個對人類、社會和企業(yè)的整體認識。管理不應該只是一些理論和學術研究，而是應該用來解決社會和企業(yè)所需要解決的問題。
正因為這個緣故，德魯克的作品贏得了許多企業(yè)家的高度評價。英特爾的創(chuàng)始人安迪·格魯夫毫不掩飾對德魯克的崇拜之情?！氨说谩さ卖斂耸俏倚闹械挠⑿?。他的著作和思想如此清晰有力，在那些狂熱追求時髦思想的管理學術販子中獨樹一幟?！苯芸恕ろf爾奇也將其重要的企業(yè)決策歸功于德魯克，他認為1981年整合通用電氣的第一個核心思想——“第一第二”的原則便來自彼得·德魯克。
幸好有像安迪·格魯夫、比爾·蓋茨這樣偉大的企業(yè)家和杰克·韋爾奇這樣偉大的經理人積極實踐他的理論，從而不容辯駁證明了他的理論的價值。而這些成就也符合德魯克的一貫看法：“管理是一種實踐，其本質不在于知而在于行，其驗證不在于邏輯而在于成果?！?/span>
雖然是德魯克創(chuàng)建了現代管理學，但恐怕連他自己當初也沒想到如今的管理學已經走入了這種高度分工的學術研究之中。追隨德魯克的其他管理大師在管理學界也一直沒有得到主流的認可，其中包括《基業(yè)長青》和《從優(yōu)秀到卓越》的作者吉姆·柯林斯、《追求卓越》的作者湯姆·彼得斯和《第五項修煉》的作者彼得·圣吉。以彼得·圣吉為例，他現在只是麻省理工學院的一個“資深講師”！
1994年冬天，吉姆·柯林斯完成了他在管理學上的重要著作《基業(yè)長青》之后，第一件事就是驅車到加州的克萊蒙特去拜訪德魯克。時年36歲的柯林斯在管理學界還屬于“無名小輩”，和85歲的德魯克在一起的那一天，徹底改變了柯林斯對生活的看法。
柯林斯說：“別人都在問‘我如何成功？’而德魯克卻在問‘我如何貢獻？’別人都在追問‘我怎么做才能使自己有價值？’德魯克卻在問：‘我怎么做才能對別人有價值？’”
“走出去，使自己成為有用的人。”臨行之前，德魯克告訴柯林斯?？铝炙故莻€才華橫溢的人，但德魯克卻告訴他：“把才華應用于實踐之中——才能本身毫無用處。許多有才華的人一生碌碌無為，通常是因為他們把才華本身看作是一種結果?！?/span>
德魯克對生活的看法和對管理的看法一脈相承，那就是任何一種知識，只有當他能應用于實踐，改變人們的生活，這種知識才會有價值。
德魯克早年在德國留學，晚上經常去歌劇院聽歌劇。有一次他被意大利作曲家威爾第的歌劇《福斯塔》的美感深深地震撼了，更讓他震撼的是他發(fā)現這是威爾第80歲時譜寫的最后一部作品。威爾第在談到創(chuàng)作《福斯塔》時說：“我一生都是音樂家，且一直極力達到完美的境界，而我一直很困惑自己是否已達到這個境界，只是下定了決心再努力一試?！?/span>
這段話成了德魯克一生追求完美的座右銘。他一生寫了39本書，僅從85歲到95歲這10年中就出版了10本著作。他的最后一本著作將于明年1月份正式出版。
正是這種超常的勤奮，使他一直保持著年輕的頭腦。他興趣廣泛，對政治學、社會學和管理學都造詣頗深，并每隔三四年就會選擇一個新的主題來研究。在2002年的《福布斯》封面文章中，稱德魯克“依然是最年輕的頭腦”。
在他90歲生日時，有人問他長壽的秘訣，他說：“每5年重讀一遍莎士比亞！”
十大兵法
1．“分權與授權”才能引發(fā)學習動機
驗證：當今所有的國際大企業(yè)全都是依照“分權、授權”而壯大的。
2．用成效來管理，用目標來管理，而非用監(jiān)督來管理
驗證：“數據、e化、科學分析、考評稽核”已成為一切管理的基石。
3．不連續(xù)時代的現象：知識產業(yè)時代的來臨，全球經濟取代個別經濟，政府魅力式微
驗證：Bill Gates、Google……已替“全球知識經濟凌駕政府權力”做出批注。
4．不創(chuàng)新的風險，比創(chuàng)新高很多
驗證：“創(chuàng)新”已成為本世紀所有企業(yè)生存發(fā)展的馬達，墨守成規(guī)的公司縱使沒做錯事，也都活不了了。
5．顧客是企業(yè)存在的目的
驗證：“以客為尊，顧客至上，客人第一，以消費者為導師……”已成為企業(yè)成功的第一信條。
6．管理者的三大使命：“達成目的、使工作者有成就感、履行社會責任”
驗證：“利己利人之后，還有社會責任”正是當今倡導最興盛的“公益、環(huán)保、慈善、教育、文化”等五大使命。
7．公司經營不能炒短線
驗證：“永續(xù)經營”是現代所有企業(yè)絞盡腦汁在追求的寶典。
8．化社會問題為商機
驗證：“化社會問題為商機”的卓見，讓所有企業(yè)的領域創(chuàng)新了，不但茁壯了自己，也方便了社會。
9．組織的目的不在管理人，而是領導人
驗證：形而下是管理，形而上是領導，彼得杜拉克從實務的管理到組織的領導，都創(chuàng)立了典范。
10．家族企業(yè)妨礙企業(yè)進步
驗證：這是“經營權與所有權分開”的理論濫觴。這個兵法讓天下“有才卻無財”的能人，能夠找到發(fā)展舞臺，創(chuàng)下榮景的二十一世紀。
五項主要習慣
德魯克的“五項主要習慣”是領導特質論的主要流派。
德魯克指出，有效的管理者具有不同的類型，缺少有效性的管理者也同樣有不同類型。因此，有效的管理者與無效的管理者之間，在類型方面、性格方面及才智方面，是很難加以區(qū)別的。有效性是一種后天的習慣，既然是一種習慣，便可以學會，而且必須靠學習才能獲得。他認為一個優(yōu)秀的管理者必須具備以下五項主要習慣。
1、善于利用有限的時間
他認為，時間是最稀有的資源，絲毫沒有彈性，無法調節(jié)、無法貯存、無法替代。時間一去不復返，因而永遠是最短缺的。而任何工作又都要耗費時間，因此，一個有效的管理者最顯著的特點就在于珍惜并善于利用有限的時間。這包括三個步驟：記錄自己的時間，管理自己的時間，集中自己的時間，減少非生產性工作所占用的時間。這是管理的有效性的基礎。
2、注重貢獻和工作績效
重視貢獻是有效性的關鍵?！柏暙I”是指對外界、社會和服務對象的貢獻。一個單位，無論是工商企業(yè)、政府部門，還是醫(yī)療衛(wèi)生單位，只有重視貢獻，才會凡事想到顧客、想到服務對象、想到病人，其所作所為都考慮是否為服務對象盡了最大的努力。有效的管理者重視組織成員的貢獻，并以取得整體的績效為己任。
每一個組織都必須有三個主要方面的績效：直接成果、價值的實現和未來的人才開發(fā)。企業(yè)的直接成果是銷售額和利潤，醫(yī)院的直接成果是治好病人；價值的實現指的是社會效益，如企業(yè)應為社會提供最好的商品和服務；未來的人才開發(fā)可以保證企業(yè)后繼有人。一個組織如果僅能維持今天的成就，而忽視明天，那它必將喪失其適應能力，不能在變動的明天生存。
3、善于發(fā)揮人之所長
德魯克認為，有效的管理者應注重用人之長處，而不介意其缺點。對人從來不問“他能跟我合得來嗎?”而問“他貢獻了些什么?”也不問“他不能做什么?”而問：“他能做些什么?”有效的管理者擇人任事和升遷，都以一個人能做些什么為基礎。
4、集中精力于少數主要領域，建立有效的工作秩序
他認為，有效性的秘訣在于“專心”，有效的管理者做事必“先其所當先”，而且“專一不二”。因為要做的事很多，而時間畢竟有限，而且總有許多時間非本人所能控制。因此，有效的管理者要善于設計有效的工作秩序，為自己設計優(yōu)先秩序，并集中精力堅持這種秩序。
5、有效的決策
他認為，管理者的任務繁多，“決策”是管理者特有的任務。有效的管理者，做的是有效的決策。決策是一套系統(tǒng)化的程序，有明確的要素和一定的步驟。一項有效的決策必然是在“議論紛紛”的基礎上做成的，而不是在“眾口一詞”的基礎上做成的。有效的管理者并不做太多的決策，而做出的決策都是重大的決策。
關于有效管理者的格言
1、一個重視貢獻的人，為成果負責的人，不管他職位多卑微，他仍屬于“高層管理者”。The man who focuses on contribution and who takes responsibility for results，no matter how junior，is in the most literal sense of the phrase，“top management”.
2、有效的管理者在用人所長的同時，必須容忍人之所短。The effectiveness executive knows that to get strength one has to put up with weakness.
3、有效的管理者用人，是著眼于機會，而非著眼于問題。They focus on opportunity in their staffing-not on problems.
4、我們該知道運用自己上司的長處，這也正是下屬工作卓有成效的關鍵。Making the strength of the boss productive is a key to the subordinate’s own effectiveness. 、
5、有效的管理者會順應自己的習性，不會勉強自己。the effective executive tries to be himself，he does not pretend to be someone else.
6、有效的管理者堅持把重要的事放在前面做，每次只做好一件事。They concentrate their own time and energy as well as that of their organization-on doing one thing at a time，and on doing first things first.
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