管理大師德魯克對(duì)管理的定義：管理就是界定企業(yè)的使命，并激勵(lì)和組織人力資源去實(shí)現(xiàn)這個(gè)使命。界定使命是企業(yè)家的任務(wù)，而激勵(lì)與組織人力資源是領(lǐng)導(dǎo)力的范疇，二者的結(jié)合就是管理。使命就是企業(yè)存在的原因，是組織的目的。使命、愿景和價(jià)值觀這三個(gè)詞既有區(qū)別又有聯(lián)系：使命是一切的根本，愿景把使命轉(zhuǎn)變?yōu)檎嬲挥幸饬x的具體的預(yù)期結(jié)果，價(jià)值觀是以什么樣的方式和行動(dòng)去實(shí)現(xiàn)真正富有意義的具體的預(yù)期結(jié)果。
彼得·德魯克（Peter F．Drucker，1909.11.19-2005.11.11），現(xiàn)代管理學(xué)之父。彼得·德魯克于1909年生于維也納，祖籍為荷蘭，后移居美國(guó)。1979年所著的自傳體小說(shuō)《旁觀者》對(duì)其成長(zhǎng)歷程作了詳細(xì)而生動(dòng)的描述。彼得·德魯克在管理界是受人尊敬的思想大師。
德魯克認(rèn)為，關(guān)注企業(yè)面臨的一般性經(jīng)營(yíng)問(wèn)題固然是管理學(xué)家的職責(zé)，但如果管理學(xué)家僅僅從企業(yè)經(jīng)營(yíng)的微觀層次上，而不能從社會(huì)和時(shí)代所發(fā)生的根本性變化出發(fā)，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的外部環(huán)境中所出現(xiàn)的前所未有的變化作出敏銳的反應(yīng)，那么他所培養(yǎng)的只能是“解決問(wèn)題 ”的經(jīng)理而不是發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)、把握機(jī)會(huì)，甚至創(chuàng)造機(jī)會(huì)的“企業(yè)家”。
1954年，德魯克出版了《管理的實(shí)踐》，提出了一個(gè)具有劃時(shí)代意義的概念——目標(biāo)管理，從此將管理學(xué)開(kāi)創(chuàng)成為一門學(xué)科，從而奠定管理大師的地位。目標(biāo)管理(Management By Objectives，簡(jiǎn)稱為MBO)，它是德魯克所發(fā)明的最重要、最有影響的概念，并已成為當(dāng)代管理學(xué)的重要組成部分。目標(biāo)管理的最大優(yōu)點(diǎn)也許是它使得一位經(jīng)理人能控制自己的成就。自我控制意味著更強(qiáng)的激勵(lì)：一種要做得最好而不是敷衍了事的愿望。它意味著更高的成就目標(biāo)和更廣闊的眼界。目標(biāo)管理的主要貢獻(xiàn)之一就是它使得我們能用自我控制的管理來(lái)代替由別人統(tǒng)治的管理。 1973年，出版巨著《管理：任務(wù)，責(zé)任，實(shí)踐》，是一本給企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的系統(tǒng)化管理手冊(cè)，為學(xué)習(xí)管理學(xué)的學(xué)生提供的系統(tǒng)化教科書(shū)，告訴管理人員付諸實(shí)踐的是管理學(xué)而不是經(jīng)濟(jì)學(xué)，不是計(jì)量方法，不是行為科學(xué)。該書(shū)被譽(yù)為“管理學(xué)”的“圣經(jīng)”。 1985年，出版《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》，被譽(yù)為《管理的實(shí)踐》推出后德魯克最重要的著作之一，全書(shū)強(qiáng)調(diào)目前的經(jīng)濟(jì)已由“管理的經(jīng)濟(jì)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皠?chuàng)新的經(jīng)濟(jì)”。 1999年，出版《21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》，德魯克將“新經(jīng)濟(jì)”的挑戰(zhàn)清楚地定義為：提高知識(shí)工作的生產(chǎn)力。2002年6月20日，美國(guó)總統(tǒng)喬治·W·布什宣布彼得·德魯克成為當(dāng)年的“總統(tǒng)自由勛章”的獲得者，這是美國(guó)公民所能獲得的最高榮譽(yù)。 無(wú)論是英特爾公司創(chuàng)始人安迪·格魯夫，微軟董事長(zhǎng)比爾·蓋茨，還是通用電氣公司前CEO杰克·韋爾奇，他們?cè)诠芾硭枷牒凸芾韺?shí)踐方面都受到了德魯克的啟發(fā)和影響。“假如世界上果真有所謂大師中的大師，那個(gè)人的名字，必定是彼得·德魯克”——這是著名財(cái)經(jīng)雜志《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》對(duì)彼得·德魯克的評(píng)價(jià)。 自從20世界40年代管理學(xué)學(xué)術(shù)研究興起以來(lái)，德魯克的文章從來(lái)都是企業(yè)界，特別是一線經(jīng)理們關(guān)注的焦點(diǎn)和對(duì)比學(xué)習(xí)的標(biāo)尺，他也因此而被譽(yù)為“美國(guó)公司總裁的導(dǎo)師”。從學(xué)術(shù)的角度來(lái)講，要想取得上述成就必須在本專業(yè)內(nèi)做到以下三點(diǎn)：(1)正確地提出問(wèn)題；(2)提出切實(shí)可行的解決之道；(3)與時(shí)俱進(jìn)，在社會(huì)進(jìn)步的背景下重復(fù)前兩個(gè)步驟。德魯克本人的工作幾乎可以稱得上是滿足上述條件的典范。不僅如此，在管理學(xué)的理論和實(shí)踐中，這一工作流程也是德魯克本人所極力提倡的。 2005年11月11日，德魯克在美國(guó)加州克萊蒙特家中逝世，享年95歲。
管理學(xué)的真諦
管理是一門學(xué)科，這首先就意味著，管理人員付諸實(shí)踐的是管理學(xué)而不是經(jīng)濟(jì)學(xué)，不是計(jì)量方法，不是行為科學(xué)。
管理要解決的問(wèn)題有90%是共同的
德魯克認(rèn)為：管理在不同的組織里會(huì)有一些差異。因?yàn)槭姑鼪Q定遠(yuǎn)景，遠(yuǎn)景決定結(jié)構(gòu)。管理沃爾瑪(Wal-Mart)和管理羅馬天主教堂當(dāng)然有所不同，其差異在于，各組織所使用的名詞（語(yǔ)言）有所不同。其他的差異主要是在應(yīng)用上而不是在原則上。所有組織的管理者，都要面對(duì)決策，要做人事決策，而人的問(wèn)題幾乎是一樣的。所有組織的管理者都面對(duì)溝通問(wèn)題，管理者要花大量的時(shí)間與上司和下屬進(jìn)行溝通。在所有組織中，90%左右的問(wèn)題是共同的，不同的只有10%。只有這10%需要適應(yīng)這個(gè)組織特定的使命、特定的文化和特定語(yǔ)言。換言之，一個(gè)成功的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人同樣能領(lǐng)導(dǎo)好一家非營(yíng)利機(jī)構(gòu)，反之亦然。
培養(yǎng)經(jīng)理人的重要性
彼得·德魯克認(rèn)為：經(jīng)理人是企業(yè)中最昂貴的資源，而且也是折舊最快、最需要經(jīng)常補(bǔ)充的一種資源。建立一支管理隊(duì)伍需要多年的時(shí)間和極大的投入，但徹底搞垮它可能不用費(fèi)多大勁兒。21世紀(jì)，經(jīng)理人的人數(shù)必將不斷增加；培養(yǎng)一位經(jīng)理人所需的投資也必將不斷增加。與此同時(shí)，企業(yè)對(duì)其經(jīng)理人的要求也將不斷提高。
企業(yè)的目標(biāo)能否達(dá)到，取決于經(jīng)理人管理的好壞，也取決于如何管理經(jīng)理人。而且，企業(yè)對(duì)其員工的管理如何，對(duì)其工作的管理如何，主要也取決于經(jīng)理人的管理及如何管理經(jīng)理人。企業(yè)員工的態(tài)度所反映的，首先是其管理層的態(tài)度。企業(yè)員工的態(tài)度，正是管理層的能力與結(jié)構(gòu)的一面鏡子。員工的工作是否有成效，在很大程度上取決于他被管理的方式。
組織的目的是使平凡的人做出不平凡的事。
彼得·德魯克認(rèn)為：組織的目的是使平凡的人做出不平凡的事。組織不能依賴于天才。因?yàn)樘觳畔∩偃瑛P毛麟角?？疾煲粋€(gè)組織是否優(yōu)秀，要看其能否使平常人取得比他們看來(lái)所能取得的更好的績(jī)效，能否使其成員的長(zhǎng)處都發(fā)揮出來(lái)，并利用每個(gè)人的長(zhǎng)處來(lái)幫助其他人取得績(jī)效。組織的任務(wù)還在于使其成員的缺點(diǎn)相抵消。
資本主義的預(yù)言家
曾經(jīng)有一位美國(guó)公司的經(jīng)理寫(xiě)信向彼得·德魯克報(bào)告說(shuō)，他的經(jīng)理班子對(duì)德魯克發(fā)表的每一篇論文都要進(jìn)行反復(fù)的探討，并總結(jié)該企業(yè)可以從中得到的教益。對(duì)于管理學(xué)家來(lái)說(shuō)，恐怕再也沒(méi)有比這更高的獎(jiǎng)賞了，毫無(wú)疑問(wèn)，堅(jiān)持這種作法的絕不僅限于上面提到的企業(yè)和它的經(jīng)理班子。事實(shí)上，自從40年代管理學(xué)學(xué)術(shù)研究興起以來(lái)，德魯克的文章從來(lái)都是企業(yè)界，特別是一線經(jīng)理們關(guān)注的焦點(diǎn)和對(duì)比學(xué)習(xí)的標(biāo)尺，他也因此而被譽(yù)為“美國(guó)公司總裁的導(dǎo)師”。
從學(xué)術(shù)的角度來(lái)講，要想取得上述成就必須在本專業(yè)內(nèi)做到以下三點(diǎn)：(1)正確地提出問(wèn)題；(2)提出切實(shí)可行的解決之道；(3)與時(shí)俱進(jìn)，在社會(huì)進(jìn)步的背景下重復(fù)前兩個(gè)步驟。
德魯克本人的工作幾乎可以稱得上是滿足上述條件的典范。不僅如此，在管理學(xué)的理論和實(shí)踐中，這一工作流程也是德魯克本人所極力提倡的。
例如，當(dāng)大公司在經(jīng)歷了多年的高速增長(zhǎng)之后，往往會(huì)出現(xiàn)突然的停滯，甚至衰退。這樣的例子在企業(yè)界里可謂比比皆是。人們的最初反應(yīng)往往是企業(yè)的僵化、官僚主義，甚至員工的怠情等等。治療的方法則是戰(zhàn)略規(guī)則、重組、團(tuán)隊(duì)激勵(lì)等。但是，是不是可以讓思維再發(fā)散一些呢？
德魯克在分析上述問(wèn)題時(shí)獨(dú)蹊徑，提出了他的事業(yè)論觀點(diǎn)。一個(gè)企業(yè)在相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間里能夠順利地成長(zhǎng)，在很大程度上得益于它所獨(dú)具的事業(yè)理論。它以企業(yè)自覺(jué)的使命力核心，包括對(duì)市場(chǎng)環(huán)境的基本假設(shè)以及實(shí)現(xiàn)使命的一般手段。成功的事業(yè)理論將把企業(yè)提升為行業(yè)發(fā)展的領(lǐng)頭人和主導(dǎo)者。然而，當(dāng)事業(yè)理論實(shí)現(xiàn)后，這類企業(yè)往往卻會(huì)迷失方向，作出有悖于時(shí)勢(shì)的行為。
20年代，AT&T為自己的組織規(guī)定的使命是“讓每一個(gè)美國(guó)家庭和公司都裝上電話” ，在這一使命的激勵(lì)下，公司積極調(diào)動(dòng)資源，在長(zhǎng)達(dá)30年的時(shí)間里取得了偉大的成就。然而，當(dāng)它在50年代完成了這一使命之后，公司卻開(kāi)始陷入危機(jī)，其原因既非官僚主義，也非技術(shù)優(yōu)勢(shì)的喪失。這些說(shuō)法固然并非空穴來(lái)風(fēng)，但卻不足以解釋公司遭受的挫折，關(guān)鍵的問(wèn)題是未能調(diào)整和提出新的事業(yè)理論，公司不能適應(yīng)變化了的外部環(huán)境，而對(duì)外部環(huán)境變化的敏銳反應(yīng)卻是任何一個(gè)公司取得成功的先決條件。
今天，這種危機(jī)同樣潛伏在像微軟這樣的處于事業(yè)巔峰的企業(yè)中。我們都知道微軟的口號(hào)是“讓每個(gè)辦公室和每個(gè)家庭的桌上都擺上一臺(tái)電腦”，這一口號(hào)正是取自 AT&T 50年前為自己規(guī)定的使命。當(dāng)這一目標(biāo)正在迅速接近時(shí)，微軟如何調(diào)整自己的事業(yè)理論將是關(guān)系到企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的關(guān)鍵舉措。
在這一問(wèn)題上，也許另一家美國(guó)大企業(yè)的選擇可資參考。通用電氣是道瓊斯工業(yè)指數(shù)發(fā)布以來(lái)碩果僅存的成份股，在其強(qiáng)悍的CEO杰克·韋爾奇的領(lǐng)導(dǎo)下，已經(jīng)進(jìn)入了歷史上最成功的時(shí)期，但他們居安思危，未雨綢繆，引人了新的事業(yè)理論?，F(xiàn)在，整個(gè)公司正在為電子商務(wù)時(shí)代的到來(lái)進(jìn)行準(zhǔn)備和調(diào)整。韋爾奇由于不遺余力地推動(dòng)他的巨型企業(yè)轉(zhuǎn)向電子商務(wù)時(shí)代而獲贈(zèng)E-Jack的雅號(hào)。
德魯克在論文中為這種情況開(kāi)了兩個(gè)藥方，第一個(gè)就是主動(dòng)放棄，第二個(gè)是追隨自己的顧客。GE的選擇與德魯克的理論不謀而合。對(duì)照德魯克的論文和GE的行動(dòng)，CEO們不難悟出自己的企業(yè)目前處于什么位置，甚至連工作的流程都可以設(shè)計(jì)出來(lái)。德魯克談?wù)摰姆路鹗亲钜话愕那闆r，但你幾乎可以毫無(wú)障礙將它引伸到自己的企業(yè)，并且知道應(yīng)該怎樣操作。這正是一位卓越的管理學(xué)家獨(dú)特魅力之所在。
關(guān)注企業(yè)面臨的一般性經(jīng)營(yíng)問(wèn)題固然是管理學(xué)家的職責(zé)，但如果管理學(xué)家僅僅從企業(yè)經(jīng)營(yíng)的微觀層次上，而不能從社會(huì)和時(shí)代所發(fā)生的根本性變化出發(fā)，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的外部環(huán)境中所出現(xiàn)的前所未有的變化作出敏銳的反應(yīng)，那么他所培養(yǎng)的只能是“解決問(wèn)題 ”的經(jīng)理而不是發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)、把握機(jī)會(huì)，甚至創(chuàng)造機(jī)會(huì)的“企業(yè)家”。這可不是德魯克的風(fēng)格。作為“企業(yè)家的導(dǎo)師”，這意味著他必須將先知的荊冠戴到自己的頭上，必須以高度的敏感覺(jué)察和分析時(shí)代變遷向社會(huì)提出的新的要求，并且以最快的速度向社會(huì)、向企業(yè)界報(bào)告他的發(fā)現(xiàn)，向一線的CEO們發(fā)出警報(bào)，提醒他們由于外部環(huán)境的變化，企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中可能遭遇的各種危機(jī)。 盡管如此，德魯克畢竟是管理學(xué)家而不是社會(huì)學(xué)家，他對(duì)社會(huì)變化的興趣最終還是落實(shí)在企業(yè)層面。眾所周知，知識(shí)經(jīng)濟(jì)、知識(shí)社會(huì)的提法最早就出自德魯克的筆下(60年代)，他在論文中使用了“知識(shí)工作者”(knowledge worker)的概念，而他對(duì)這一概念的分析則集中于企業(yè)內(nèi)部授權(quán)、信息流向、知識(shí)工作者的業(yè)績(jī)考核等等。
在另一篇題為“新生產(chǎn)力的挑戰(zhàn)”中，德魯克提出了一個(gè)新的問(wèn)題，知識(shí)經(jīng)濟(jì)背景下提高生產(chǎn)力的關(guān)鍵是什么？在回顧了歷史上提高物品生產(chǎn)和移動(dòng)的工作效率的努力之后，德魯克將傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)和知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的工作作了精彩至極的劃分：前者可以歸結(jié)為如何正確地做事，后者則提煉為應(yīng)當(dāng)做什么的問(wèn)題。在傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)工作中，管理者不得不教會(huì)工人怎樣操作才能提高效率，以泰羅的翻砂工動(dòng)作分解研究為代表。但是，在知識(shí)經(jīng)濟(jì)中，受過(guò)專業(yè)訓(xùn)練的(其專業(yè)水準(zhǔn)早已超出管理者的水平，從而談不到輔導(dǎo)和培訓(xùn)) 知識(shí)工作者們面臨的真正考驗(yàn)卻是決定自己應(yīng)該做什么？
提高知識(shí)生產(chǎn)力的關(guān)鍵是規(guī)定正確的工作內(nèi)容，而不是告訴知識(shí)工作者怎樣完成其工作。
“正確地做事”和“做正確的事”，用純粹操作層面的語(yǔ)言界定兩大時(shí)代的區(qū)別，在這一點(diǎn)上還沒(méi)有人做得比德魯克更出色的了。
正如他的同事喬治·哈里斯所說(shuō)，德魯克一向善于將抽象的理論還原為人們?cè)谌粘９ぷ魃钪锌梢灶I(lǐng)悟到的思想觀念”。在閱讀德魯克的論文中，你將不斷享受到這種思維的樂(lè)趣。這正是德魯克所希望的。培根說(shuō)過(guò)，知識(shí)就是力量，德魯克則補(bǔ)充道，分享的知識(shí)才是有力量的。
核心遺產(chǎn)
德魯克對(duì)生活的看法和對(duì)管理的看法一脈相承，那就是任何一種知識(shí)，只有當(dāng)他能應(yīng)用于實(shí)踐，改變?nèi)藗兊纳?，這種知識(shí)才會(huì)有價(jià)值。
作為“現(xiàn)代管理之父”，德魯克的思想幾乎涉及了管理學(xué)的方方面面，現(xiàn)在我們熟知的許多管理理論的概念都是他首先提出來(lái)的，如營(yíng)銷、目標(biāo)管理和知識(shí)工作者等。菲利浦·科特勒說(shuō)：“如果人們說(shuō)我是營(yíng)銷管理之父，那么德魯克就是營(yíng)銷管理的祖父?！?/span>
但德魯克不是一個(gè)通常意義上的管理學(xué)者，實(shí)際上他和管理的學(xué)院派一直格格不入。他在談到自己的職業(yè)時(shí)說(shuō)：“寫(xiě)作是我的職業(yè)，咨詢是我的實(shí)驗(yàn)室。”他的研究領(lǐng)域涵蓋了管理學(xué)、政治學(xué)和社會(huì)學(xué)的諸多范疇，這使得他的作品具有寬廣的視野和恒久的穿透力。
除非能改變?nèi)藗兊纳?/span>
1950年元旦，德魯克和他的父親去探望他的老師約瑟夫·熊彼特，過(guò)了8天熊彼特就去世了。在這次見(jiàn)面中，熊彼特對(duì)德魯克父子說(shuō)：“我現(xiàn)在已經(jīng)到了這樣的年齡，知道僅僅憑借自己的書(shū)和理論而流芳百世是不夠的。除非能改變?nèi)藗兊纳?，否則就沒(méi)有任何重大的意義?！?/span>
這句話成了德魯克后來(lái)衡量自己一生成敗的基本標(biāo)準(zhǔn)，也是他一生從事學(xué)術(shù)研究的重要法則，還是他和學(xué)術(shù)界格格不入的主要原因。他一邊教書(shū)，一邊做咨詢，一邊寫(xiě)作，正是這三種不同的身份塑造了他的研究方法與成文風(fēng)格，也成了他區(qū)別于別的管理學(xué)者的重要特征。
他曾經(jīng)拒絕了哈佛商學(xué)院的邀請(qǐng)，主要原因是當(dāng)時(shí)哈佛商學(xué)院院長(zhǎng)制定了一項(xiàng)規(guī)定——教職員工每星期最多只能做一次咨詢工作。而在他看來(lái)，管理學(xué)更是一種實(shí)踐，從業(yè)者必須要參與實(shí)踐。在1946年出版《公司的概念》之前，他曾經(jīng)在通用汽車工作和觀察了兩年。
在寫(xiě)作之前，德魯克通常對(duì)企業(yè)進(jìn)行深入研究和觀察，在咨詢過(guò)程中發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，并在這種觀察和互動(dòng)中形成一些頗具洞察力的觀點(diǎn)。在他的作品中，很少看到什么“管理模型”和“數(shù)據(jù)分析”，取而代之的則是一些直指人心的觀點(diǎn)和故事，成文風(fēng)格簡(jiǎn)單、清晰而有力。
這種研究方法在管理學(xué)術(shù)中被稱之為“管理經(jīng)驗(yàn)學(xué)派”，這種學(xué)派在學(xué)術(shù)研究中不屬主流。因?yàn)樗麄兊难芯糠椒ú环峡茖W(xué)的“學(xué)術(shù)規(guī)范”，沒(méi)有“模型”和“論證”，因此很難在學(xué)術(shù)論文中引用他們的“研究成果”。
一位留學(xué)歐洲的博士告訴記者，他當(dāng)時(shí)為了寫(xiě)博士論文，看過(guò)幾百篇學(xué)術(shù)論文，沒(méi)有一篇引用德魯克的話語(yǔ)。他唯一一次聽(tīng)到德魯克的名字是在一次午餐會(huì)上，幾位管理學(xué)博士在討論德魯克和一個(gè)助教誰(shuí)的貢獻(xiàn)大，那位年輕的助教做了一個(gè)合資企業(yè)盈利模式的調(diào)查研究。
德魯克清楚地意識(shí)到，他從來(lái)就是一個(gè)學(xué)院派的“邊緣人”。德魯克本人提供了一個(gè)富有洞見(jiàn)的解釋：“為了控制學(xué)界，美國(guó)政府只向那些用數(shù)學(xué)公式寫(xiě)作的研究人員提供研究資金，自己這類深入實(shí)踐的學(xué)者被拒之門外便順理成章了。”
2002年6月22日，美國(guó)總統(tǒng)喬治·W.布什宣布彼得·德魯克成為當(dāng)年的“總統(tǒng)自由勛章”的獲得者，這是美國(guó)公民所能獲得的最高榮譽(yù)。這是一份遲到的榮譽(yù)，當(dāng)時(shí)德魯克已經(jīng)93歲了。幸虧他活得足夠久，給了美國(guó)政府一個(gè)改正錯(cuò)誤的機(jī)會(huì)。
管理是一種實(shí)踐
德魯克相信管理學(xué)應(yīng)該是一門綜合的人文學(xué)科，而不是一些細(xì)分學(xué)科的組合。克萊爾蒙特研究生院也遵從了他的管理哲學(xué)，在這里的學(xué)生不僅要學(xué)習(xí)經(jīng)濟(jì)和管理，而且要學(xué)習(xí)歷史、社會(huì)學(xué)、法律和自然科學(xué)。
這種學(xué)術(shù)訓(xùn)練方式沿襲了歐洲的大學(xué)傳統(tǒng)，也反映了管理的本質(zhì)要求。那就是管理不應(yīng)該只是一些技能的訓(xùn)練，而是一個(gè)對(duì)人類、社會(huì)和企業(yè)的整體認(rèn)識(shí)。管理不應(yīng)該只是一些理論和學(xué)術(shù)研究，而是應(yīng)該用來(lái)解決社會(huì)和企業(yè)所需要解決的問(wèn)題。
正因?yàn)檫@個(gè)緣故，德魯克的作品贏得了許多企業(yè)家的高度評(píng)價(jià)。英特爾的創(chuàng)始人安迪·格魯夫毫不掩飾對(duì)德魯克的崇拜之情?！氨说谩さ卖斂耸俏倚闹械挠⑿邸Ｋ闹骱退枷肴绱饲逦辛?，在那些狂熱追求時(shí)髦思想的管理學(xué)術(shù)販子中獨(dú)樹(shù)一幟?！苯芸恕ろf爾奇也將其重要的企業(yè)決策歸功于德魯克，他認(rèn)為1981年整合通用電氣的第一個(gè)核心思想——“第一第二”的原則便來(lái)自彼得·德魯克。
幸好有像安迪·格魯夫、比爾·蓋茨這樣偉大的企業(yè)家和杰克·韋爾奇這樣偉大的經(jīng)理人積極實(shí)踐他的理論，從而不容辯駁證明了他的理論的價(jià)值。而這些成就也符合德魯克的一貫看法：“管理是一種實(shí)踐，其本質(zhì)不在于知而在于行，其驗(yàn)證不在于邏輯而在于成果?！?/span>
雖然是德魯克創(chuàng)建了現(xiàn)代管理學(xué)，但恐怕連他自己當(dāng)初也沒(méi)想到如今的管理學(xué)已經(jīng)走入了這種高度分工的學(xué)術(shù)研究之中。追隨德魯克的其他管理大師在管理學(xué)界也一直沒(méi)有得到主流的認(rèn)可，其中包括《基業(yè)長(zhǎng)青》和《從優(yōu)秀到卓越》的作者吉姆·柯林斯、《追求卓越》的作者湯姆·彼得斯和《第五項(xiàng)修煉》的作者彼得·圣吉。以彼得·圣吉為例，他現(xiàn)在只是麻省理工學(xué)院的一個(gè)“資深講師”！
1994年冬天，吉姆·柯林斯完成了他在管理學(xué)上的重要著作《基業(yè)長(zhǎng)青》之后，第一件事就是驅(qū)車到加州的克萊蒙特去拜訪德魯克。時(shí)年36歲的柯林斯在管理學(xué)界還屬于“無(wú)名小輩”，和85歲的德魯克在一起的那一天，徹底改變了柯林斯對(duì)生活的看法。
柯林斯說(shuō)：“別人都在問(wèn)‘我如何成功？’而德魯克卻在問(wèn)‘我如何貢獻(xiàn)？’別人都在追問(wèn)‘我怎么做才能使自己有價(jià)值？’德魯克卻在問(wèn)：‘我怎么做才能對(duì)別人有價(jià)值？’”
“走出去，使自己成為有用的人?！迸R行之前，德魯克告訴柯林斯?？铝炙故莻€(gè)才華橫溢的人，但德魯克卻告訴他：“把才華應(yīng)用于實(shí)踐之中——才能本身毫無(wú)用處。許多有才華的人一生碌碌無(wú)為，通常是因?yàn)樗麄儼巡湃A本身看作是一種結(jié)果。”
德魯克對(duì)生活的看法和對(duì)管理的看法一脈相承，那就是任何一種知識(shí)，只有當(dāng)他能應(yīng)用于實(shí)踐，改變?nèi)藗兊纳?，這種知識(shí)才會(huì)有價(jià)值。
德魯克早年在德國(guó)留學(xué)，晚上經(jīng)常去歌劇院聽(tīng)歌劇。有一次他被意大利作曲家威爾第的歌劇《福斯塔》的美感深深地震撼了，更讓他震撼的是他發(fā)現(xiàn)這是威爾第80歲時(shí)譜寫(xiě)的最后一部作品。威爾第在談到創(chuàng)作《福斯塔》時(shí)說(shuō)：“我一生都是音樂(lè)家，且一直極力達(dá)到完美的境界，而我一直很困惑自己是否已達(dá)到這個(gè)境界，只是下定了決心再努力一試?！?/span>
這段話成了德魯克一生追求完美的座右銘。他一生寫(xiě)了39本書(shū)，僅從85歲到95歲這10年中就出版了10本著作。他的最后一本著作將于明年1月份正式出版。
正是這種超常的勤奮，使他一直保持著年輕的頭腦。他興趣廣泛，對(duì)政治學(xué)、社會(huì)學(xué)和管理學(xué)都造詣?lì)H深，并每隔三四年就會(huì)選擇一個(gè)新的主題來(lái)研究。在2002年的《福布斯》封面文章中，稱德魯克“依然是最年輕的頭腦”。
在他90歲生日時(shí)，有人問(wèn)他長(zhǎng)壽的秘訣，他說(shuō)：“每5年重讀一遍莎士比亞！”
十大兵法
1．“分權(quán)與授權(quán)”才能引發(fā)學(xué)習(xí)動(dòng)機(jī)
驗(yàn)證：當(dāng)今所有的國(guó)際大企業(yè)全都是依照“分權(quán)、授權(quán)”而壯大的。
2．用成效來(lái)管理，用目標(biāo)來(lái)管理，而非用監(jiān)督來(lái)管理
驗(yàn)證：“數(shù)據(jù)、e化、科學(xué)分析、考評(píng)稽核”已成為一切管理的基石。
3．不連續(xù)時(shí)代的現(xiàn)象：知識(shí)產(chǎn)業(yè)時(shí)代的來(lái)臨，全球經(jīng)濟(jì)取代個(gè)別經(jīng)濟(jì)，政府魅力式微
驗(yàn)證：Bill Gates、Google……已替“全球知識(shí)經(jīng)濟(jì)凌駕政府權(quán)力”做出批注。
4．不創(chuàng)新的風(fēng)險(xiǎn)，比創(chuàng)新高很多
驗(yàn)證：“創(chuàng)新”已成為本世紀(jì)所有企業(yè)生存發(fā)展的馬達(dá)，墨守成規(guī)的公司縱使沒(méi)做錯(cuò)事，也都活不了了。
5．顧客是企業(yè)存在的目的
驗(yàn)證：“以客為尊，顧客至上，客人第一，以消費(fèi)者為導(dǎo)師……”已成為企業(yè)成功的第一信條。
6．管理者的三大使命：“達(dá)成目的、使工作者有成就感、履行社會(huì)責(zé)任”
驗(yàn)證：“利己利人之后，還有社會(huì)責(zé)任”正是當(dāng)今倡導(dǎo)最興盛的“公益、環(huán)保、慈善、教育、文化”等五大使命。
7．公司經(jīng)營(yíng)不能炒短線
驗(yàn)證：“永續(xù)經(jīng)營(yíng)”是現(xiàn)代所有企業(yè)絞盡腦汁在追求的寶典。
8．化社會(huì)問(wèn)題為商機(jī)
驗(yàn)證：“化社會(huì)問(wèn)題為商機(jī)”的卓見(jiàn)，讓所有企業(yè)的領(lǐng)域創(chuàng)新了，不但茁壯了自己，也方便了社會(huì)。
9．組織的目的不在管理人，而是領(lǐng)導(dǎo)人
驗(yàn)證：形而下是管理，形而上是領(lǐng)導(dǎo)，彼得杜拉克從實(shí)務(wù)的管理到組織的領(lǐng)導(dǎo)，都創(chuàng)立了典范。
10．家族企業(yè)妨礙企業(yè)進(jìn)步
驗(yàn)證：這是“經(jīng)營(yíng)權(quán)與所有權(quán)分開(kāi)”的理論濫觴。這個(gè)兵法讓天下“有才卻無(wú)財(cái)”的能人，能夠找到發(fā)展舞臺(tái)，創(chuàng)下榮景的二十一世紀(jì)。
五項(xiàng)主要習(xí)慣
德魯克的“五項(xiàng)主要習(xí)慣”是領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)論的主要流派。
德魯克指出，有效的管理者具有不同的類型，缺少有效性的管理者也同樣有不同類型。因此，有效的管理者與無(wú)效的管理者之間，在類型方面、性格方面及才智方面，是很難加以區(qū)別的。有效性是一種后天的習(xí)慣，既然是一種習(xí)慣，便可以學(xué)會(huì)，而且必須靠學(xué)習(xí)才能獲得。他認(rèn)為一個(gè)優(yōu)秀的管理者必須具備以下五項(xiàng)主要習(xí)慣。
1、善于利用有限的時(shí)間
他認(rèn)為，時(shí)間是最稀有的資源，絲毫沒(méi)有彈性，無(wú)法調(diào)節(jié)、無(wú)法貯存、無(wú)法替代。時(shí)間一去不復(fù)返，因而永遠(yuǎn)是最短缺的。而任何工作又都要耗費(fèi)時(shí)間，因此，一個(gè)有效的管理者最顯著的特點(diǎn)就在于珍惜并善于利用有限的時(shí)間。這包括三個(gè)步驟：記錄自己的時(shí)間，管理自己的時(shí)間，集中自己的時(shí)間，減少非生產(chǎn)性工作所占用的時(shí)間。這是管理的有效性的基礎(chǔ)。
2、注重貢獻(xiàn)和工作績(jī)效
重視貢獻(xiàn)是有效性的關(guān)鍵。“貢獻(xiàn)”是指對(duì)外界、社會(huì)和服務(wù)對(duì)象的貢獻(xiàn)。一個(gè)單位，無(wú)論是工商企業(yè)、政府部門，還是醫(yī)療衛(wèi)生單位，只有重視貢獻(xiàn)，才會(huì)凡事想到顧客、想到服務(wù)對(duì)象、想到病人，其所作所為都考慮是否為服務(wù)對(duì)象盡了最大的努力。有效的管理者重視組織成員的貢獻(xiàn)，并以取得整體的績(jī)效為己任。
每一個(gè)組織都必須有三個(gè)主要方面的績(jī)效：直接成果、價(jià)值的實(shí)現(xiàn)和未來(lái)的人才開(kāi)發(fā)。企業(yè)的直接成果是銷售額和利潤(rùn)，醫(yī)院的直接成果是治好病人；價(jià)值的實(shí)現(xiàn)指的是社會(huì)效益，如企業(yè)應(yīng)為社會(huì)提供最好的商品和服務(wù)；未來(lái)的人才開(kāi)發(fā)可以保證企業(yè)后繼有人。一個(gè)組織如果僅能維持今天的成就，而忽視明天，那它必將喪失其適應(yīng)能力，不能在變動(dòng)的明天生存。
3、善于發(fā)揮人之所長(zhǎng)
德魯克認(rèn)為，有效的管理者應(yīng)注重用人之長(zhǎng)處，而不介意其缺點(diǎn)。對(duì)人從來(lái)不問(wèn)“他能跟我合得來(lái)嗎?”而問(wèn)“他貢獻(xiàn)了些什么?”也不問(wèn)“他不能做什么?”而問(wèn)：“他能做些什么?”有效的管理者擇人任事和升遷，都以一個(gè)人能做些什么為基礎(chǔ)。
4、集中精力于少數(shù)主要領(lǐng)域，建立有效的工作秩序
他認(rèn)為，有效性的秘訣在于“專心”，有效的管理者做事必“先其所當(dāng)先”，而且“專一不二”。因?yàn)橐龅氖潞芏?，而時(shí)間畢竟有限，而且總有許多時(shí)間非本人所能控制。因此，有效的管理者要善于設(shè)計(jì)有效的工作秩序，為自己設(shè)計(jì)優(yōu)先秩序，并集中精力堅(jiān)持這種秩序。
5、有效的決策
他認(rèn)為，管理者的任務(wù)繁多，“決策”是管理者特有的任務(wù)。有效的管理者，做的是有效的決策。決策是一套系統(tǒng)化的程序，有明確的要素和一定的步驟。一項(xiàng)有效的決策必然是在“議論紛紛”的基礎(chǔ)上做成的，而不是在“眾口一詞”的基礎(chǔ)上做成的。有效的管理者并不做太多的決策，而做出的決策都是重大的決策。
關(guān)于有效管理者的格言
1、一個(gè)重視貢獻(xiàn)的人，為成果負(fù)責(zé)的人，不管他職位多卑微，他仍屬于“高層管理者”。The man who focuses on contribution and who takes responsibility for results，no matter how junior，is in the most literal sense of the phrase，“top management”.
2、有效的管理者在用人所長(zhǎng)的同時(shí)，必須容忍人之所短。The effectiveness executive knows that to get strength one has to put up with weakness.
3、有效的管理者用人，是著眼于機(jī)會(huì)，而非著眼于問(wèn)題。They focus on opportunity in their staffing-not on problems.
4、我們?cè)撝肋\(yùn)用自己上司的長(zhǎng)處，這也正是下屬工作卓有成效的關(guān)鍵。Making the strength of the boss productive is a key to the subordinate’s own effectiveness. 、
5、有效的管理者會(huì)順應(yīng)自己的習(xí)性，不會(huì)勉強(qiáng)自己。the effective executive tries to be himself，he does not pretend to be someone else.
6、有效的管理者堅(jiān)持把重要的事放在前面做，每次只做好一件事。They concentrate their own time and energy as well as that of their organization-on doing one thing at a time，and on doing first things first.
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