IBM的前總裁郭士納講過，“如果你強調(diào)什么，你就檢查什么，你不檢查就等于不重視。” 我覺得這句話對執(zhí)行力來講特別有價值。

當我們討論麥當勞的核心競爭能力究竟是什么的時候，我不知道大家有沒有注意到，在麥當勞的廁所里面，你會發(fā)現(xiàn)有一個小單子貼在墻上，上面寫著每一個員工打掃衛(wèi)生的次數(shù)，旁邊則打上對勾以示檢查。麥當勞之所以能夠一絲不茍地進行標準化經(jīng)營，在全球以每星期開一家新餐廳的速度發(fā)展，這些成功背后的原因是麥當勞有非常強大的復制能力。所以麥當勞真正的核心競爭能力是建立在把每一個人做的事細化在檢查上，使每一個人做的事與他希望的做到的事對應起來。

同樣，GE公司通過實行“六西格瑪”質(zhì)量管理體系，在幾年之內(nèi)節(jié)省了20億美金。大家都非常清楚，“六西格瑪”是一套非常嚴格的質(zhì)量管理方法，這種方法的核心就在于如果你強調(diào)什么就把它量化。

檢查的原則也體現(xiàn)在開會中，所有重要的會議都要立即布置行動方案，并且在結(jié)束會議前要清楚告知后續(xù)追蹤的方式。其中包括誰該負責，時間與方法如何，會運用到哪些資源，還有下一次檢討會的時間和與會人員。而且如果你想要推動任何一個新計劃，你都必須親自投入，負責監(jiān)督貫徹，直到這項計劃融入組織，成為組織不可分割的一部分為止。

所以，執(zhí)行力良好的領導人都要學會嚴謹?shù)剡M行后續(xù)追蹤檢查。首先，確保負責計劃的人員能依照原定進度完成當初承諾的目標；其次，找出缺乏紀律、或理念與行動不配合等問題；同時也要厘清各項具體細節(jié)，讓組織中的各個運作單位的步伐協(xié)調(diào)。

如果遇到外在環(huán)境發(fā)生變化，完善的后續(xù)追蹤也可使計劃執(zhí)行者迅速靈活地應變。

案例：麥當勞奇跡的背后是三種嚴格的檢查監(jiān)督制度

【案例背景】

1937年，麥當勞兄弟在洛杉磯東部的巴沙地那開始經(jīng)營簡陋的汽車餐廳，并很快取得成功。但效仿者很多，致使生意蕭條。1938年，兄弟倆關閉了汽車餐廳，轉(zhuǎn)營快餐，很快生機勃勃。1954年，克羅克作為麥當勞特許經(jīng)營的代理商，替麥當勞兄弟處理特許經(jīng)營權的轉(zhuǎn)讓事宜?？肆_克規(guī)定特許轉(zhuǎn)讓費為950美元，很快他便將麥當勞演繹為一家優(yōu)秀的公司，因而人們常常把克羅克視為麥當勞的創(chuàng)始人之一。1961年，麥當勞兄弟以270萬美元的價格把麥當勞全部轉(zhuǎn)讓給了克羅克。1968年麥當勞有1000家店鋪，1978年就達5000家。經(jīng)過40余年的發(fā)展，目前麥當勞已有28000余家店鋪，遍布全球128多個國家和地區(qū)。1965年4月15日，麥當勞公司股票上市時，每股為22。5元，不到一個月就漲了一倍。20年后，股價約為原來的175倍。正是由于克羅克的卓越管理和苦心經(jīng)營，麥當勞才由一家默默無聞的快餐店迅速成長為今天的快餐業(yè)之王。

【麥當勞的成功奧秘】

麥當勞的成功是個奇跡，而克羅克正是奇跡的創(chuàng)造者。

為了使各加盟店都能夠達到令消費者滿意的服務與標準化，麥當勞公司還建立了嚴格的檢查監(jiān)督制度。麥當勞體系有三種檢查制度：

一是常規(guī)性月度考評；

二是公司總部的檢查；

三是抽查（在選定的分店每年進行一次）；

公司總部統(tǒng)一檢查的表格主要有食品制作檢查表、柜臺工作檢查表、全面營運評價表和每月例行考核表等；公司總部的抽查資料有分店的賬目、銀行賬戶、月報表、現(xiàn)金庫和重要檔案等，詳略不等。而對每個分店的一年一次的檢查一般主要由地區(qū)督導主持，主要檢查現(xiàn)金、庫存和人員等內(nèi)容。地區(qū)督導常以普通顧客的身份考察食品的新鮮度、溫度、味道、地板、天花板、墻壁、桌椅等是否整潔衛(wèi)生，柜臺服務員為顧客服務的態(tài)度和速度等。

【案例啟示】

1、明確的經(jīng)營理念與規(guī)范化管理使你在全球各地的麥當勞餐廳里吃到的是一模一樣的漢堡包；

2、嚴格的檢查監(jiān)督制度使麥當勞的使各加盟店都能夠達到令消費者滿意的服務與標準化；