在互聯(lián)網(wǎng)＋背景下，傳統(tǒng)企業(yè)如何轉(zhuǎn)型，需要洞察和了解以下八大真相：

第一、 轉(zhuǎn)型的前提——激活個(gè)體        

在里根－撒切爾時(shí)代，他們通過自由經(jīng)濟(jì)與“供給側(cè)”改革，實(shí)現(xiàn)了繁榮與振興，這給傳統(tǒng)企業(yè)的啟示是：想辦法激活員工個(gè)體，不再完全依賴企業(yè)家能力本身，讓群眾的力量展現(xiàn)出來。而管理者需要轉(zhuǎn)變以往的“一言堂”作風(fēng)，從組織管控轉(zhuǎn)型為激活個(gè)體。

第二、 轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵——CEO擔(dān)當(dāng)首席客戶經(jīng)理        

顯然，售后服務(wù)不等于客戶價(jià)值本身。從產(chǎn)品出發(fā)，還是從客戶出發(fā)，將從根本上考量傳統(tǒng)企業(yè)的轉(zhuǎn)型出發(fā)點(diǎn)，利潤不再是收入減成本，而應(yīng)是客戶滿意度減客戶體驗(yàn)成本。因此，轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵，不在于CEO是否出任產(chǎn)品經(jīng)理，而應(yīng)是首席客戶經(jīng)理。

第三、 轉(zhuǎn)型的核心——讓信息產(chǎn)生價(jià)值 

信息的價(jià)值從未像今天這樣激流勇進(jìn)。科斯從交易成本的角度定義企業(yè)存在的價(jià)值（減少交易成本），顯然，互聯(lián)網(wǎng)正在加速化解交易成本，張瑞敏之所以用創(chuàng)客模式改造海爾，前提依舊是企業(yè)信息（交易）成本的降低，因此，傳統(tǒng)企業(yè)馬上要回答的問題是：企業(yè)的內(nèi)部信息如何產(chǎn)生價(jià)值。

第四、 轉(zhuǎn)型的要義——交出控制權(quán)，擁抱不確定      

什么？要我交出控制權(quán)？對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)而言，這顯然是巨大的挑戰(zhàn)和壓力，沒有了控制權(quán)，恐怕好多企業(yè)家夜不能寐。但，睜眼看看，互聯(lián)網(wǎng)正在打破一切壟斷枷鎖，昨日的技術(shù)革新很可能明天就被顛覆，世界已經(jīng)進(jìn)入了不確定時(shí)代，我們需要做的，交出控制權(quán)，擁抱不確定。但安全感從哪里來？答：自己找。

第五、 轉(zhuǎn)型的誤解——天貓開店壓根不是互聯(lián)網(wǎng)＋ 

去天貓開店吧，至少我也跟互聯(lián)網(wǎng)扯上點(diǎn)聯(lián)系。但，不好意思，天貓開店不叫互聯(lián)網(wǎng)＋，僅僅改變你的銷售渠道只能算退而求其次，真正的互聯(lián)網(wǎng)＋需要挑戰(zhàn)現(xiàn)狀和重新定義客戶價(jià)值，進(jìn)而引發(fā)商業(yè)模式與組織模式的革新，如果企業(yè)僅僅是換個(gè)招牌，那還不如守住傳統(tǒng)底線為好。

第六、轉(zhuǎn)型的形態(tài)——小而美，優(yōu)于大而全       

如果連三星、海爾、阿里、聯(lián)想都在忙著進(jìn)行“小而美”嘗試，那么我們有理由相信，他們?cè)缇褪軌蛄私M織臃腫的痛苦，摩托羅拉官僚化的前車之鑒，正在極大考驗(yàn)著大企業(yè)的組織模式，被動(dòng)的小而美，還是主動(dòng)的小而美，目前不是選擇問題，而是必須問題。

第七、轉(zhuǎn)型的阻礙——萬一，轉(zhuǎn)型失敗怎么辦 

其實(shí)，轉(zhuǎn)型失敗的概率，壓根就不小。我們不得不面對(duì)的現(xiàn)實(shí)是：大多數(shù)轉(zhuǎn)型企業(yè)最后的結(jié)局不一定好。但，更重要的問題是，不轉(zhuǎn)型的結(jié)局一定不好。因此，就好像當(dāng)年創(chuàng)業(yè)時(shí)，沒有人保證你一定功成名就一樣，為什么面對(duì)轉(zhuǎn)型時(shí)，你卻喪失了當(dāng)年的勇氣？ 

第八、轉(zhuǎn)型的要訣——快速反應(yīng)比戰(zhàn)略預(yù)判更重要      

傳統(tǒng)咨詢時(shí)代，高大上的戰(zhàn)略模型總會(huì)讓企業(yè)不明覺厲，包括波士頓模型、貝恩分析等在內(nèi)的專業(yè)術(shù)語，總會(huì)讓企業(yè)有感受上的安全感。但世事無常，就連微信張曉龍都說，我們不敢預(yù)測(cè)5年后，我們只敢想到60天內(nèi)，現(xiàn)在的關(guān)鍵是：快速反應(yīng)才是應(yīng)對(duì)良策。

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