企業(yè)做互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型最棘手的是組織轉(zhuǎn)型，這是產(chǎn)品轉(zhuǎn)型、服務(wù)轉(zhuǎn)型、用戶轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)保障。企業(yè)組織互聯(lián)網(wǎng)化在國內(nèi)有兩家傳統(tǒng)企業(yè)動作比較大，一家是海爾，一家是萬科。這兩家企業(yè)沒有因轉(zhuǎn)型而出現(xiàn)大幅度的業(yè)績下滑。

海爾的企業(yè)組織變化最為有名，整個海爾集團變成了一個自商業(yè)體集群。市場化的機制引入到海爾內(nèi)部，以前的在冊員工變?yōu)樵诰€員工。不少海爾員工成為“小微業(yè)主”，通過“官兵互選”機制搭建起“小微團隊”（簡稱“小微”或“海爾小微”），不同的小微按照市場化的方式在海爾品牌覆蓋下交互價值。

海爾的小微分為兩類：一類是由員工注冊為獨立公司，無縫嵌入海爾；一類仍留在海爾體制內(nèi)，有的會與勞務(wù)公司簽合同，這類中的典型是只拿底薪，而絕大多數(shù)收入要直接由“用戶付費”轉(zhuǎn)而得來。徹底地實現(xiàn)“從企業(yè)付薪到用戶付薪”。

海爾張瑞敏提出了海爾要砍掉中間管理層的改革，海爾沒有了上下級關(guān)系。在海爾只有三類人：平臺主、小微主、創(chuàng)客。平臺主做創(chuàng)業(yè)平臺，不是領(lǐng)導(dǎo)，平臺主為大家都能夠在他這個平臺上面成功地創(chuàng)業(yè)服務(wù)。小微主是海爾小微的負責(zé)人，一個海爾小微通常不超過8個人。創(chuàng)客就是創(chuàng)業(yè)的員工?，F(xiàn)在海爾的改革已經(jīng)覆蓋了研發(fā)、生產(chǎn)、供應(yīng)鏈、渠道、售后等所有方面。海爾電器售出后的安裝就由一個一個的“車小微”完成。

由此，海爾完全舍棄被傳統(tǒng)企業(yè)廣為使用的“寬帶薪酬”（上圖），代替以“海爾人單酬”，形成超利分享機制。海爾的超利分享表是一個二維點陣，橫軸還是傳統(tǒng)的效能指標，縱軸是與用戶交互價值的指標。按照海爾自己的講法，橫軸是企業(yè)價值，縱軸便是網(wǎng)絡(luò)價值。海爾舍棄掉“寬帶薪酬”體制，其實是把原先按業(yè)績達標情況考評的體系給壓平了，壓成了橫軸。而縱軸完全是海爾自創(chuàng)的，這個縱軸的理論溯源是梅特卡夫定律。簡單說，縱軸就是海爾員工與用戶的交互指數(shù)，這個指數(shù)由用戶數(shù)、交互次數(shù)、交互質(zhì)量等綜合而來。

海爾人單酬的二維點陣被稱為超利分享表，其魅力在于小微完成海爾的企業(yè)利潤后，超額利潤按比例與海爾分享。超利分享的比例遠遠超過傳統(tǒng)銷售提成的比例，小微的積極性一下子都調(diào)動起來了。小微離不開海爾，一個產(chǎn)品小微要跟海爾內(nèi)部的型號小微、線體小微、市場小微協(xié)同才能推進產(chǎn)品全過程的落地。而小微能夠做出超利的依據(jù)，已經(jīng)不是單純地做產(chǎn)品和賣產(chǎn)品，超利的依據(jù)是與用戶交互指數(shù)。單純地做產(chǎn)品、賣產(chǎn)品已經(jīng)難以支撐互聯(lián)網(wǎng)時代的商業(yè)，如果產(chǎn)品賣得好，企業(yè)價值高，小微員工獲得的薪酬會好些但不是最好。

細心的人已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，海爾的人單酬二維點陣表達的就是“產(chǎn)品–服務(wù)–用戶”三元素模型中的打通“用戶–產(chǎn)品”的回路。海爾人單酬二維點陣過于具象化，而且不能反映迭代特性。但可以說明，海爾小微就是一個一個“產(chǎn)品–服務(wù)–用戶”的自商業(yè)體。按照這個模式，海爾已經(jīng)根本不需要“倒三角”中的中層管理干部。

絕大多數(shù)中國傳統(tǒng)企業(yè)還沒搞明白互聯(lián)網(wǎng)是怎么回事時，海爾的組織網(wǎng)絡(luò)化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略已使行業(yè)肅穆，連西方的企業(yè)管理學(xué)界都驚訝于海爾的做法。海爾沒有了中層管理干部，曾由海爾提出的“倒三角”管理組織已被網(wǎng)絡(luò)化組織所取代。從方向上看沒有任何問題，完全符合互聯(lián)網(wǎng)時代的大型企業(yè)變?yōu)樽陨虡I(yè)集群的必然趨勢。

然而從實施效果上看，也并非一帆風(fēng)順。我到海爾調(diào)研時，曾詢問一些中層干部和行政員工，有些反饋是從集團戰(zhàn)略到執(zhí)行層面都會有衰減。不少一線員工反應(yīng)很簡單，他們不知道集團戰(zhàn)略是什么，他們也不關(guān)心海爾工業(yè)園內(nèi)的各種宣傳板，他們在做好手頭工作的同時，頂多關(guān)心一下自己的領(lǐng)導(dǎo)開什么車。

此外，海爾網(wǎng)絡(luò)化轉(zhuǎn)型以來的幾年內(nèi)，一直沒有形成軟硬結(jié)合的拳頭級產(chǎn)品，如蘋果公司的iPhone、樂視公司的互聯(lián)網(wǎng)電視、馬斯克的Tesla汽車這樣的產(chǎn)品。2015年，海爾創(chuàng)業(yè)小微推出了雷神游戲筆記本電腦，但其過于小眾，只能算是長尾產(chǎn)品。大的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略下卻沒有業(yè)界期望的戰(zhàn)略級產(chǎn)品出現(xiàn)，這便是管理學(xué)界一再質(zhì)疑海爾組織轉(zhuǎn)型的硬傷。

海爾的網(wǎng)絡(luò)化轉(zhuǎn)型自2013年開始。略微滯后，作為中國房地產(chǎn)領(lǐng)頭羊的萬科集團，2014年也開始了企業(yè)組織的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型。萬科在轉(zhuǎn)型前，由CEO郁亮帶領(lǐng)管理團隊密集地訪問了阿里巴巴、騰訊、海爾、百度等公司。在系統(tǒng)地思考怎么讓用戶從“買房子”到“用房子”的過程中，萬科也開始了企業(yè)組織的轉(zhuǎn)型。面對越來越“復(fù)雜”的人，如何調(diào)動員工的個體能量，成為企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的必備部分。具體來看，萬科的轉(zhuǎn)型分以下3個層面。

第一個層面是骨干層。增強股權(quán)激勵，將骨干員工變?yōu)槿f科事業(yè)合伙人。用滾動留存下來的集體獎金，委托第三方公司（深圳盈安財務(wù)顧問企業(yè)）從二級市場買來萬科股票，按績效授予2500多名萬科骨干員工。這一部分已經(jīng)占到萬科股本的4%，量級上已經(jīng)是萬科第二大股東。

第二個層面是項目層。施行項目跟投制度。除舊城改造和特殊項目外，項目執(zhí)行團隊必須自己出資跟投，員工可以自愿跟投，也可以跟投不是自己參與的項目。從萬科公開的資料上看，員工初始跟投份額不超過項目峰值的5%。

第三個層面是執(zhí)行層。打破部門間邊界，實施事件合伙人辦法。這個辦法很像我在互聯(lián)網(wǎng)公司采取的“關(guān)小黑屋”的做法，一些需要協(xié)同的工作就臨時組織事件合伙人，工作完成再解散回各自部門。

除了這三個層面，萬科還大大壓縮了集團總部的人員編制。與轉(zhuǎn)型前相比，萬科總部人員壓縮了一半，控制在200人以內(nèi)。更多的職工下放到區(qū)域事業(yè)部，原先區(qū)域總經(jīng)理到銷售人員有6個層級，轉(zhuǎn)型后壓縮到3層。

對比來看，萬科第一層面的股權(quán)激勵辦法，在海爾是沒有的，而股權(quán)激勵在互聯(lián)網(wǎng)公司基本成了標配。客觀來講，互聯(lián)網(wǎng)公司的員工期權(quán)激勵使員工真正受益的非常少。除非阿里巴巴、百度、騰訊這樣的公司，這類寡頭類互聯(lián)網(wǎng)公司在IPO前的規(guī)模并不過于引人注目，絕大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)公司都熬不到IPO，員工期權(quán)?；癁榕萦埃词够ヂ?lián)網(wǎng)公司被收購，員工通過期權(quán)也獲益甚微。員工行權(quán)需要繳納的手續(xù)費、稅費等成本還占去了獲益的大部分。即使阿里巴巴、百度、騰訊在IPO后，被媒體哄炒的誕生多少百萬、千萬富翁的新聞也多是無稽之談。簡而言之，員工期權(quán)是一個風(fēng)險極大的對賭，現(xiàn)在已經(jīng)有越來越多的人意識到期權(quán)和股權(quán)并不能給予員工有效的激勵。

第二層面的事業(yè)跟投機制跟海爾的小微自商業(yè)體有異曲同工之妙。萬科的項目跟投，非常適合萬科地產(chǎn)類項目的模式，這類模式跟會計事務(wù)所、律師事務(wù)所很像，這類業(yè)務(wù)有獨特的“封裝性”。這類模式側(cè)重執(zhí)行。而海爾的小微自商業(yè)體沒有業(yè)務(wù)的“封裝性”，任何業(yè)務(wù)職能都可以組成一個小微。他們的共性是都作為一個獨立核算的財務(wù)主體。

第三層面的事件合伙人，最符合互聯(lián)網(wǎng)組織特征。員工不再束縛在部門，而是根據(jù)需要隨時“在線”等待協(xié)同的召喚。海爾小微在推進產(chǎn)品落地，為與型號小微、線體小微、市場小微的協(xié)同，也是隨時“在線”。

傳統(tǒng)企業(yè)組織管理是一個正三角。不少企業(yè)到互聯(lián)網(wǎng)公司考察后聽到一個叫“扁平化”的詞，于是著手減少企業(yè)組織的層級，但再扁平這還是一個三角。海爾提出了“倒三角”管理，華為提出了“讓聽得見槍炮聲的人做決策”，海爾和華為的做法依賴于它們各自長期的執(zhí)行文化。沒有這種長期積累的執(zhí)行文化，所謂的“倒三角”和“扁平化”不但會成為空談，而且會促使企業(yè)轉(zhuǎn)型的過早失敗。這就好比十字路口的環(huán)島建好了，但車沒有遵守規(guī)則，十字路口開來的車還是要亂套。海爾在逐步深入組織轉(zhuǎn)型前，已經(jīng)部分實現(xiàn)了“倒三角管理”，在之前是“人單合一”，再早是“日清日高”?？梢赃@樣講，海爾做組織網(wǎng)絡(luò)化轉(zhuǎn)型是自然演化的結(jié)果。如果企業(yè)的傳統(tǒng)管理問題還比較多，只是為了轉(zhuǎn)型而做出改變，必然要承受削足適履之痛。

這一點，在萬科訪問過的阿里巴巴公司中有一個獨具特色的做法。這就是阿里巴巴一度打造的“政委”體系。

“政委”是阿里巴巴的HR（人力資源）員工。傳統(tǒng)的HR員工要做組織規(guī)劃、招聘、培訓(xùn)、薪酬、績效、勞動關(guān)系等工作，阿里巴巴的“政委”的常規(guī)HR工作很少，“政委”大量的工作在員工訪談上。阿里巴巴的“政委”有點像中國解放軍軍隊中的政治委員，阿里巴巴的“政委”對業(yè)務(wù)的了解和掌握不比職能部門的負責(zé)人少?！罢迸c各級負責(zé)人搭檔共同管理各層組織，負責(zé)人管事，“政委”管人（價值觀）。這種方式有力地保證了阿里巴巴在快速增長期的效能。阿里巴巴在發(fā)展的早期，其賴以發(fā)展的B2B業(yè)務(wù)主要通過傳統(tǒng)銷售在做，從形式上看跟傳統(tǒng)的保險銷售差別不大。早期的阿里巴巴基本不是一個互聯(lián)網(wǎng)化的組織，只是做互聯(lián)網(wǎng)廣告業(yè)務(wù)，沒有也不可能實現(xiàn)“環(huán)島式”管理。但互聯(lián)網(wǎng)化的基因卻使其具有一種趨向“環(huán)島式”管理的張力，阿里巴巴搭建的“政委”體系是“交警式”管理與“環(huán)島式”管理的復(fù)合體，也就是說是“農(nóng)業(yè)+互聯(lián)網(wǎng)式”管理。

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