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戰(zhàn)略規(guī)劃商業(yè)模式實(shí)戰(zhàn)落地專家
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吳寶峰:兩個(gè)碼農(nóng)要干掉宜家,年銷超10億美元,雖然晚生60年,有一狠招
2016-07-11 2186

很多人關(guān)注宜家“奪命柜”事件,特別讓人氣憤的是:宜家召回在北美問題家具而拒絕召回在華產(chǎn)品,后來迫于壓力在國內(nèi)“召回”,但是是有條件退貨。

為什么?

作者認(rèn)為,從商業(yè)角度上,就是因?yàn)閲鴥?nèi)缺乏PK宜家的強(qiáng)勁對手,才讓宜家有恃無恐。


在美國,宜家有一個(gè)奪命殺手:家居電商網(wǎng)站W(wǎng)ayfair,成立只有14年,已成為美國最大的家居電商,號稱最具干敗宜家潛力的家居電商。

宜家在國內(nèi)拿著望遠(yuǎn)鏡都找不到對手,這個(gè)美國公司靠什么?

這家公司創(chuàng)立于2002年,創(chuàng)始人是Niraj Shah和Steve Conine,兩人是康奈爾大學(xué)的同學(xué)。

1995年,兩人大學(xué)畢業(yè)后做起了碼農(nóng),聯(lián)手創(chuàng)立了一家軟件公司Spinners,為美林、紐約時(shí)報(bào)等一些疲于應(yīng)付數(shù)字化時(shí)代初期階段的公司建立網(wǎng)站并開發(fā)軟件。

到1998年,Spinners被出售。兩年后,二人又創(chuàng)立Simplify Mobile公司,該公司試圖以批量價(jià)格轉(zhuǎn)售網(wǎng)絡(luò)服務(wù)。結(jié)果無人問津,最后倒閉。

對此,他們并不在意。在認(rèn)真鉆研搜索數(shù)據(jù)時(shí),他們發(fā)現(xiàn)了很多搶手家居產(chǎn)品的網(wǎng)站。于是他們決定投身其中。2002年,他們創(chuàng)立CSN Stores,公司的名字取了兩人名字的首字母。

成立8年一直沒有融過資,直到2011年才第一次融資,一融就是1.65億美元,并正式更名為Wayfair,先后一共三輪,共融得3.58億美元。

如今,有近8000家供應(yīng)商,銷售1.2萬多個(gè)品牌的700多萬種產(chǎn)品。年銷售額達(dá)10億美元,市值32億美元。

做減法,從擁有250多個(gè)網(wǎng)站,到1個(gè)品牌上市!


Wayfair不生產(chǎn)任何產(chǎn)品,也不囤積庫存,它的運(yùn)營模式是將供應(yīng)商和客戶直接聯(lián)系起來,只提供交易平臺,它不需要建立大型倉庫,因?yàn)榇蠖鄶?shù)產(chǎn)品不經(jīng)它手。

Wayfair的線上銷售額由兩部分組成:一是來自旗下網(wǎng)站(約占90%多),二是第三方渠道。


在將所有分類網(wǎng)站整合之前,盡管公司擴(kuò)張速度不慢,銷售狀況也很好,但問題不小。他們把銷售當(dāng)成一次性交易來搞,Niraj Shah和他的團(tuán)隊(duì)經(jīng)常會不加判斷地添加質(zhì)量參差不齊的產(chǎn)品,未完成訂單所占比例達(dá)15%至20%,退換貨以及各種投訴非常多,有時(shí)客戶還會想美國商業(yè)促進(jìn)會投訴。

好在,精于數(shù)據(jù)研究的兩位創(chuàng)始人也發(fā)現(xiàn),根據(jù)網(wǎng)站名稱前來購物的消費(fèi)者比例不斷上升,他們覺得是時(shí)候樹立自己的電商平臺品牌,也應(yīng)該認(rèn)真對待維護(hù)客戶這件事情了。

2010年,CNS Stores的擴(kuò)張逐漸變緩,但業(yè)績卻在穩(wěn)步增長。2011年,兩位創(chuàng)始人決定將旗下250多家銷售不同品類家居產(chǎn)品的網(wǎng)站統(tǒng)一到Wayfair品牌下,增強(qiáng)企業(yè)的運(yùn)作,同時(shí)通過外部融資來進(jìn)一步提高公司的水平。

2014年,Wayfair在紐交所掛牌上市。

說了那么多,Wayfair到底哪里做的和別人家不一樣?

最狠一招:用大數(shù)據(jù)方式做零售

Wayfai既是零售商,又是科技公司。宜家的最狠一招是設(shè)計(jì),它的最狠一招則是:用大數(shù)據(jù)方式做零售。

1、大數(shù)據(jù)管理,深耕客戶關(guān)系。

Wayfair的成功一方面源于訂單的算法精準(zhǔn),另一方面則是因?yàn)樯钪O數(shù)據(jù)的高效利用。

Wayfair的系統(tǒng)架構(gòu)師能夠根據(jù)消費(fèi)者的訪問路徑和訪問細(xì)節(jié),為消費(fèi)者提供最適合的產(chǎn)品選擇。

其執(zhí)行訂單的一系列算法成功率據(jù)稱高達(dá)98%,而且還在提高。Wayfair用這套算法管理數(shù)千家供應(yīng)商以及一個(gè)復(fù)雜得讓人頭暈的供應(yīng)鏈。

Wayfair也是一家數(shù)據(jù)挖掘商。它不斷探查并處理有關(guān)其客戶的信息,以便與他們進(jìn)行互動,預(yù)測他們的購買意愿,對他們的主頁進(jìn)行個(gè)性化。多次訪問Wayfair網(wǎng)站的消費(fèi)者會發(fā)現(xiàn)自己的賬戶內(nèi)頁幾乎都是Wayfair為自己量身定制的。

對于那些有特定需求的消費(fèi)者,Wayfair會給出一個(gè)比亞馬遜等電商網(wǎng)站還要便宜的價(jià)格。

對于只逛不買的消費(fèi)者,Wayfair則為他們提供各種風(fēng)格搭配和產(chǎn)品購買指南的文章。

2、做消費(fèi)人群分割,搞定線下競爭對手

Wayfair做的最絕的是把客戶推給對手。

品牌統(tǒng)一之后,Wayfair發(fā)現(xiàn),在網(wǎng)站訪客中,有99%的消費(fèi)者并不購買任何產(chǎn)品,就是看看,看看圖片和價(jià)格,對比一下,然后到實(shí)體店去購買。

Wayfair推出了一項(xiàng)令人感到驚訝的計(jì)劃——向消費(fèi)者指明附近有哪些家居產(chǎn)品商店,按照消費(fèi)者的購買意向,將他們推薦給附近實(shí)體店,然后向那些實(shí)體店收取些介紹費(fèi)。

這樣做并不是自毀長城。事實(shí)上,Wayfair經(jīng)過測試,已經(jīng)確定,愿意在線購買家居產(chǎn)品的消費(fèi)者,依然會在Wayfair上消費(fèi),并不會受到實(shí)體店的影響;喜歡在實(shí)體店購買的人也會因?yàn)閃ayfair的推薦而感到高興,因此獲益的實(shí)體店也會領(lǐng)Wayfair的情。自己的市場并不會因此受到侵蝕。

做消費(fèi)人群區(qū)分,Wayfair這一手太聰明了既避開了與傳統(tǒng)渠道之間的競爭,還讓線上、線下兩條渠道都獲得了極大的好處。

3、極致線上購物體驗(yàn)

2013年,Wayfair推出了展示專業(yè)室內(nèi)裝潢設(shè)計(jì)師作品的專區(qū)。

數(shù)千種產(chǎn)品的圖片都有簡介,和相關(guān)產(chǎn)品及搭配的推薦。既可以形象地展示其產(chǎn)品組合,又可以給購物者帶來裝修裝飾的靈感。

Wayfair還玩上了增強(qiáng)現(xiàn)實(shí),做了個(gè)應(yīng)用,在這個(gè)應(yīng)用上,選擇一個(gè)沙發(fā),就能看到這個(gè)沙發(fā)以實(shí)際尺寸擺放在自己家里的效果。如果決定購買,可以直接跳轉(zhuǎn)到Wayfair購物應(yīng)用去下單。

客服方面,就連網(wǎng)站工程師都有權(quán)直接為客戶進(jìn)行問題解答。

為了更好地在宜家主戰(zhàn)場歐洲開辟市場,除了擴(kuò)大產(chǎn)品種類和數(shù)量,還專門搭建閃購網(wǎng)站,每天中午發(fā)布為期72小時(shí)的折扣信息,推送電子郵件給會員。

在追求極致購物體驗(yàn)上,Wayfair總是在不斷打破陳規(guī)和超越自己。

這是國內(nèi)宜家模仿者的慘痛教訓(xùn):

干掉宜家的絕對不是另一個(gè)宜家。

真正的極致是在原有基礎(chǔ)上不斷顛覆,哪怕只是一個(gè)點(diǎn)!

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