什么是燒錢的正確姿勢？

這兩年，看到了太多創(chuàng)始人，都是因為燒錢而死。前幾天，見到陳年，他說看到幾年前張狂的表現(xiàn)，會覺得特別討厭，湊熱鬧的公司都會煙消云散。見到宜生到家創(chuàng)始人于飛，他是外賣O2O大戰(zhàn)中為數(shù)不多的剩者，最大的反思就是燒錢時姿勢沒有太出格。

這兩天，有兩個狠人關(guān)于燒錢有截然不同的看法。

一個是劉強東，說燒錢要燒出核心競爭力。

一個是任正非，說不賺錢的產(chǎn)品就關(guān)閉壓縮。

誰更狠？

有人說，爆品是不是就要靠燒錢，靠低價？高價格產(chǎn)品能否出爆品？

作者想借這兩位狠人的行動，說說燒錢的背后。

劉強東：燒錢要燒出核心競爭力的背后 

劉強東是個互聯(lián)網(wǎng)型的狠人，狠就是擅長抓本質(zhì)。

最近網(wǎng)上一直流傳，京東物流已經(jīng)虧損超300億了。這到底是真是假？近日，劉強東做客央視財經(jīng)節(jié)目《對話》公開回應(yīng)傳言。

我們?nèi)ツ闡PS按照去年帳面虧損94億，去年并不是真正的虧損，其實虧損只有8億人民幣。這是今天京東在全球電商界做一個標(biāo)準(zhǔn)，如果今天在美國亞馬遜買東西，他到貨速度絕對比我差很多，我們絕對比美國亞馬遜好很多的?！?

燒錢這種模式，劉強東到底是怎么想的？

劉強東：對于物流投資，真正花錢是倉儲。倉儲我們可以選擇租賃，我們算過帳也許20、30億就有一個覆蓋全國的物流網(wǎng)絡(luò)，現(xiàn)在投資最多就是買土地建自己的庫房，租不到這么大的物流中心必須自建，一年可能上百億，但是這些本身都是公司的資產(chǎn)，并不是燒掉了，不是現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)公司真正燒掉的，補貼，我們其實沒有。真正燒錢的很少，都變成公司有價值的資產(chǎn)放在那兒。

任何一家公司只要燒出核心競爭力就能成功，如果燒錢沒有建立任何競爭壁壘，沒有核心競爭門檻兒，錢燒的沒有任何價值和意義。京東燒出了全球最好的用戶體驗，這是今天京東在全球電商界做一個標(biāo)準(zhǔn)，如果今天在美國亞馬遜買東西，他到貨速度絕對比我差很多，我們絕對比美國亞馬遜好很多的。

（如果沒有自建物流）我相信走不到今天，如果我沒有這么高壁壘的話，那么京東存在對這個行業(yè)就沒有帶來額外價值。你的公司能否成功，很重要的是你能不能為這個行業(yè)創(chuàng)造價值。

因為我有龐大的物流體系，也是品牌商的服務(wù)者，能夠創(chuàng)造巨大價值。他愿意給我們做一些利益分享，所以這個邏輯非常簡單。反過來如果沒有自己的物流體系，即便你能夠幫助廠商降低成本，但對他供應(yīng)鏈沒有任何幫助，憑什么你能夠獲取你的利潤。

任正非：不賺錢的產(chǎn)品就關(guān)閉壓縮 

任正非是傳統(tǒng)老炮型狠人，但是，在互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)場上依然攻城略地。

在華為公司內(nèi)部培訓(xùn)教材集結(jié)成的書籍《以客戶為中心—華為公司業(yè)務(wù)管理綱要》上，任正非說：不賺錢的產(chǎn)品就關(guān)閉壓縮。我不會投資非戰(zhàn)略性的產(chǎn)品，除了你們滾動投入，又能交高利潤。

不賺錢的產(chǎn)品就關(guān)閉壓縮背后，是任正非強調(diào)的一個詞：主航道。

像華為這樣的大公司，財大氣粗，但任正非還時刻提醒其管理團隊，要把公司的能力削得尖尖的，才能形成突破，切忌把公司能力拉得平平的，什么城墻都攻不破。他說，要成為領(lǐng)導(dǎo)者，一定要在主航道、主戰(zhàn)場上集中力量打殲滅戰(zhàn)。

創(chuàng)業(yè)家最近做了一個任正非的精華節(jié)選，值得所有創(chuàng)始人深讀一下：

任正非：不賺錢的產(chǎn)品就關(guān)閉壓縮。我不會投資非戰(zhàn)略性的產(chǎn)品，除了你們滾動投入，又能交高利潤。我們整個公司只有把戰(zhàn)線變得尖尖的，才能形成突破。否則就把公司的能力拉得平平的了，什么城墻都攻不破。（來源：任正非在網(wǎng)絡(luò)能源產(chǎn)品線匯報會上的講話，2012）

什么叫主航道？世界上每個東西都有正態(tài)分布，我們只做正態(tài)分布中間那一段，別的不做了，說那個地方很賺錢我們也不做，也賣不了幾個。我們就在主航道、主潮流上走，有流量就有勝利的機會。（來源：任正非在三亞終端戰(zhàn)略務(wù)虛會上的講話及主要討論發(fā)言，2012）

我們必須要聚焦在一個主航道上，是以價值為中心，而不是以技術(shù)為中心。作為一個輔助產(chǎn)品線，一定要突出你的價值貢獻(xiàn)是什么。（來源：任正非在網(wǎng)絡(luò)能源產(chǎn)品線匯報會上的講話，2012）

預(yù)算必須與貢獻(xiàn)關(guān)聯(lián)，與戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)。是戰(zhàn)略領(lǐng)域，我給你錢；不是戰(zhàn)略領(lǐng)域，你必須給我錢。戰(zhàn)略目標(biāo)是我們的目的，預(yù)算是資源配置支持戰(zhàn)略實現(xiàn)的手段。（來源：《聚焦戰(zhàn)略，簡化管理》，2012）

我們不能讓誘惑把公司從主航道上拖開，走上橫向發(fā)展的模式，這個多元化模式，不可能使公司在戰(zhàn)略機遇期中搶占戰(zhàn)略高地。我們的經(jīng)營，也要從過往的盲目追求規(guī)模，轉(zhuǎn)向注重效益、效率和質(zhì)量上來，真正實現(xiàn)有效增長。我們對非主航道上的產(chǎn)品及經(jīng)營單元，要課以“重稅”，抑制它的成長，避免它分散了我們的人力。（來源：《要培養(yǎng)一支能打仗、打勝仗的隊伍》，2013）

什么叫主航道？別人難以替代，又可以大量拷貝使用的就叫主航道。（來源：任正非與巴西代表處及巴供中心座談紀(jì)要，2014）

在主航道，我們要做戰(zhàn)略上不可替代的事情，否則就是在支末上發(fā)展。戰(zhàn)略不可替代，不能僅以技術(shù)為方向，也可能包括以商業(yè)模式等作為行業(yè)領(lǐng)先的結(jié)構(gòu)。只要可替代、拼得你死我活的東西，就不是公司的戰(zhàn)略方向。（來源：任正非在銷售項目經(jīng)理資源池第一期學(xué)員座談會上的講話，2014）

華為聚焦在主航道，收購是為了彌補管道競爭力建設(shè)上的不足，而不是為多元化經(jīng)營。如果我們跨界去收購一大堆公司，會不會有假的？會不會因為經(jīng)營不善，反而垮得更快？世界上最賺錢的事情，就是印鈔票，你回家印飯票給你兒子，每天他撕一條給你，這點你是可以兌現(xiàn)的。所以不能萬事都做。（來源：任正非在與法務(wù)部、董秘及無線員工座談會上的講話，2015）

我認(rèn)為：主航道、核心競爭力背后，有一個詞

劉強東說燒錢要燒出核心競爭力。任正非聚焦在主航道。

但我認(rèn)為，他們說的道理也一樣。

其實，華為是一家很能燒錢的公司，比如，華為手機一戰(zhàn)，為了搶奪三星的份額，猛燒錢砸廣告。但是，這是聚焦主航道的燒錢。

我認(rèn)為，任正非和劉強東的燒錢姿勢背后，有一個生死攸關(guān)的關(guān)鍵詞，就是：復(fù)購率。

互聯(lián)網(wǎng)其實是對傳統(tǒng)的流量方式產(chǎn)生了顛覆性沖擊，傳統(tǒng)的線下流量被巨大的互聯(lián)網(wǎng)流量分流。

所以，所有互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)始人都會盯著一個關(guān)鍵詞：流量！流量！流量！

但是，有了大流量就能成功嗎？

O2O的大量陣亡，這兩年創(chuàng)業(yè)死亡率奇高的背后，我們要反思一下“流量為王”這一互聯(lián)網(wǎng)模式。

真正能夠持續(xù)活下去的，還是：復(fù)購率為王

劉強東老說用戶體驗，很多人收我燒錢也是為用戶體驗，為什么燒死了。因為，劉強東砸了上千億，燒出了復(fù)購率。京東自建物流是對復(fù)購率有極大的提升作用。

任正非說的聚焦主航道，就是在別人難以替代，又可以大量拷貝使用的地方猛發(fā)力，這是高舉高打的打法。任正非不斷強調(diào)是以價值為中心，而不是以技術(shù)為中心。它帶來的最大結(jié)果，就是復(fù)購率。

小米現(xiàn)在受到質(zhì)疑，但我們看一個基本面：復(fù)購率。小米的復(fù)購率是很強悍的，回頭要一下內(nèi)部數(shù)據(jù)。

到底是流量第一，還是復(fù)購率第一？

作者認(rèn)為：復(fù)購率第一。

當(dāng)然，流量X復(fù)購率是王道。

這是劉強東、任正非花費了幾千億總結(jié)的燒錢姿勢，對于90%靠燒錢的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)而言，值得借鑒，更值得警惕。

滴滴、Uber、易到、神州都是燒錢大戶，第一波燒錢大戰(zhàn)是流量大戰(zhàn)，第二波燒錢大戰(zhàn)是復(fù)購率大戰(zhàn)，誰能燒出主航道？

美團外賣、餓了么、百度外賣也是燒錢大戶，第一波燒錢是搶用戶流量，第二波燒錢也是復(fù)購率大戰(zhàn)，誰的復(fù)購率更強？

58到家、河貍家、美到家都在燒錢干掉對方，誰的復(fù)購率更強？