我看到一萬年以后，比巴菲特還有錢的男人。

一向低調的亞馬遜創(chuàng)始人兼CEO杰夫·貝佐斯最近頻頻出現在公眾視野中。彭博億萬富翁指數顯示，貝佐斯最近悄然超越了“股神”沃倫·巴菲特，坐上了全球第三富豪的寶座。至上周四，貝佐斯的凈資產達到了650.5億美元，比巴菲特多出了3200萬美元，他的前面，就剩下某西班牙首富和比爾蓋茨了。此外，作為“星際迷航”電影的忠實粉絲，貝索斯甚至還客串了一把《星際迷航3》電影，在片中飾演一名沒有臺詞的外星角色。

右為貝索斯客串角色

貝索斯的財富大部分都與亞馬遜有關，快速物流、云服務，以及Kindle和Echo等產品需求的迅猛增長讓該公司得到了巨大的好處。4月間，這家西雅圖公司發(fā)布財報顯示，在第一季度當中，他們實現了公司史上的最高利潤，銷售額攀升28%，其中云計算部門的銷售額更是猛增64%。2月9日以來，亞馬遜股價已經上漲了54%。

更令人驚訝的是：貝佐斯在全球富豪榜上的排名可能會進一步攀升。今年5月，美國投資銀行的某分析師曾將亞馬遜目標股價定為1000美元。按照這一目標股價計算，貝佐斯的個人財富將很快趕超蓋茨。

成立21年的亞馬遜市值已經超過3500億美元，比中國在美上市的所有電商企業(yè)，包括阿里巴巴（2106億美元）、京東（284億美元）、唯品會（71億美元）、聚美優(yōu)品（5.8億美元）等的市值之和還要多。這個1995年靠網上賣書起家的貝佐斯，是如何將亞馬遜打造成千億級別的企業(yè)的？

未來偏執(zhí)狂

作為亞馬遜的創(chuàng)始人，貝佐斯在商業(yè)和科技上的成就絲毫不弱于喬布斯甚至是比爾蓋茨等人。除了是全球最大的電商網站的所有者，貝佐斯還是華盛頓郵報的老板。除此之外，貝佐斯是公認的最有遠見的CEO。哈佛商業(yè)評論如此評價他：He’s

invented a new philosophy for running a business.（他發(fā)明了一種新的商業(yè)哲學）。那么貝佐斯的商業(yè)哲學究竟是什么呢？答案是：對未來的無限偏執(zhí)。

如果你想知道貝佐斯為什么對未來如此著迷，那你很有必要了解一下他的副業(yè)，他的第一副業(yè)是超級神秘的航空公司藍色起源(BlueOrigin)，該公司致力于提供將私人送入太空的服務。第二副業(yè)是他在一個山脈上開鑿山洞，花費4200萬美元建設的一臺萬年鐘。據說他建設這臺萬年鐘是為了引起人們對于未來的關注。

2011年，貝佐斯接受采訪的時候說：“如果你做的每一件事把眼光放到未來三年，和你同臺競技的人很多，但是如果你的目光能放到未來七年，那么可以和你競爭的就很少了。因為很少有公司愿意做那么長遠的打算?！毕旅姘瑔柮咳杖宋锸崂砹素愖羲沟囊恍╆P于長遠思考的訪談，希望你也可以像貝佐斯一樣著眼長遠。

                          亞馬遜機器化工作

1、寫下新的創(chuàng)意

在亞馬遜，高級辦公會議不是以PPT陳述的方式開始，而是以閱讀的方式開始：閱讀的內容很多來自《財富》簡報。貝佐斯認為集體的閱讀能夠確保團隊一心一意?！皩憘渫泴τ谝粋€領導者來說是更重要的技能?！必愖羲拐f，他要求他的團隊把所有東西都寫下來，這樣更容易考慮到一個問題的各個方面，從而更能經受時間的考驗。

2、激勵團隊著眼長遠：讓他們成為公司的主人

同硅谷其他的科技公司相比，亞馬遜的員工沒有高額的薪水和津貼，也很少給員工各種小恩小惠，但這并不代表亞馬遜的員工過著凄慘的苦日子。亞馬遜喜歡通過期權而不是現金獎勵員工。貝佐斯在1997年那封信中解釋了他的邏輯：我們的成功在很大程度上是因為我們保持了員工的積極性，每一個員工都應該成為公司的主人。

3、信奉“二個比薩餅守則”

亞馬遜的一名前高管回憶起一次外出靜思會(offsite retreat)的情形：當時有經理提議員工之間要多交流，貝佐斯立刻站了起來：“不，相互交流是很恐怖的事情”，貝佐斯想要的是一個“分散式管理”?？渴裁词裁捶椒?？他會盡量縮小團隊規(guī)模，并且認為，團隊成員只有在必要的時候才需要互相溝通。貝佐斯認同“兩個比薩餅團隊”的理論，如果兩個披薩餅還不夠一個團隊吃的話，那么這個團隊人就太多了。

4、回溯式工作

貝佐斯每周都要給自己空出兩天時間，讓自己的大腦能夠產生一些新的想法。貝佐斯每個季度都會約見他的助手，一起評估所有項目的進展情況，他想通過回憶的方式，確信自己在每個項目上都花費足夠的時間。這種“回溯式工作”的方法一直是貝佐斯保持堅定工作目標的秘訣，他甚至將這一套邏輯應用到自己私人生活之中。當他必須要做重大決定的時候，他常常會思考當自己80歲的時候，想起當年那個決定會有怎樣的感受。例如當他在衡量是否應該放棄原有的事業(yè)創(chuàng)辦亞馬遜時，一種潛在的后悔讓他選擇了亞馬遜?！半x開華爾街我會后悔嗎？不會。錯過互聯網這個契機我會后悔嗎？我會?！彼援斈悴恢涝撊绾芜M行選擇時，不如像貝佐斯一樣問一問自己以后會不會后悔。

低價的秘密

1994年，貝佐斯在上網的時候看到一個數字：互聯網使用人數正以每年230%的速度在成長。當時西雅圖的微軟已經逐漸壯大，貝佐斯看到這個數字后，眼里放光，希望自己像微軟一樣。在IT行業(yè)取得成功，做網絡浪尖上的弄潮兒。

幾周后，他就拒絕豐厚的待遇，踏上了創(chuàng)業(yè)之路。1995年，貝佐斯從紐約搬到西雅圖，他用30萬美元的啟動資金，在西雅圖郊區(qū)租來的車庫中，用全世界最大的一條河流來命名自己的公司，目的就是希望它能成為圖書公司中名副其實的“亞馬遜”。

多年來，亞馬遜都保持著低價的策略，甚至在很長的一段時間里不賺錢，而且對于很多人來說，低價和頂級的購物者體驗是矛盾的。其他零售商無法做到，為什么亞馬遜可以呢？其實很簡單，亞馬遜將大部分與購物體驗相關的成本轉換成了固定成本，如無限的商品選擇，個性化推薦等等。當購物者體驗的絕大部分是固定成本時，隨著銷售額的快速增長，單位銷售額的成本占比快速下降。正是因為這個快速轉動的飛輪，亞馬遜的營業(yè)收入畫出了一個漂亮的增長曲線。

華爾街的分析師認為：iPhone的銷量可能在2015年的時候就已經到達了頂峰，而亞馬遜的Echo語音管家才剛剛開始表現出抬頭的趨勢。被譽為“互聯網女皇”的凱鵬華盈合伙人瑪麗·米克日前公布了2016年《互聯網趨勢》報告，這份報告中她提出了這樣的觀點：“蘋果代表著過去，而亞馬遜則代表著未來?！?

最后，艾問每日人物想說：我們反思一下中國的電商，一直以來，很多人都認為電商是典型的流量經濟。流量可以買到一切，電商間的轉換成本又低，那么一個電商公司如何建立自己的核心競爭優(yōu)勢呢？中國的淘寶如何成為一個世界級的優(yōu)秀電商？流量是萬能的嗎？我想亞馬遜給了一個好答案。正如貝佐斯的那句宣言所說的一樣：亞馬遜并不是一個零售企業(yè)，“只要是有利于消費者的，無所不做”。

延伸閱讀：亞馬遜20年：貝佐斯的商業(yè)新哲學

杰夫·貝佐斯（Jeff Bezos）在1995年創(chuàng)立亞馬遜。20年后的今天，亞馬遜市值已經達到3400億美元，成為全球最大的網絡零售商，全球第二大互聯網公司，僅次于Alphabet (Google)。

亞馬遜的巨大成功也給貝佐斯帶來了驚人的財富。貝佐斯目前仍舊是亞馬遜的最大股東，在2016年福布斯全球財富排名第5，個人資產凈值達452億美元。

除此之外，貝佐斯是公認的最有遠見的CEO。哈佛商業(yè)評論如此評價他：

He’s invented a new

philosophy for running a business.

一直都對于貝佐斯的“new philosophy”很感興趣。舉一個最直接的例子，如下圖所示，自1997年上市以來亞馬遜的營業(yè)收入呈近指數式增長，但在絕大部分時候，都是在賠錢的。貝佐斯是怎么想的？又是如何說服華爾街和投資人的呢？

                                                      數據來源：亞馬遜歷年財務報表

幸運的是，我們可以找到足夠多的資料來了解他的"new philosophy"。描述亞馬遜和貝佐斯的書有好幾本，大部分都寫于2010年以前。公認最新最全面的一本是2013年出版的Brad Stone的"The everything store: Jeff

Bezos and the age of amazon"（一網打盡：貝佐斯與亞馬遜時代）。同時，和沃倫·巴菲特一樣，貝佐斯也會每年給股東寫一封信，闡述過去一年的成績和亞馬遜的主要經營理念和決策邏輯，這樣的信件共有19封。此外，我們還可以找到很多他的公開演講和訪談。

過去的兩周，在閱讀這些書籍和資料的過程中，常常為貝佐斯的洞見而折服，同時感慨國內似乎沒有文章比較系統(tǒng)的介紹這些智慧，所以準備用接下來的幾篇文章試著整理一下。今天我們先從戰(zhàn)略開始談起。

占優(yōu)戰(zhàn)略 vs. 差異化戰(zhàn)略

關于戰(zhàn)略的一個經典名言

Strategy is all about

trade-offs.

作為一個公司，戰(zhàn)略方向是高質量，還是低價格？是用不同的產品占領不同的細分市場，還是專注一個市場，做大單一產品以獲得規(guī)模經濟？戰(zhàn)略是折中，找到最適合自己的方向。

亞馬遜的戰(zhàn)略卻并非如此，它沒有在高質量和低價格中二選一。就像是博弈論里的占優(yōu)策略（Dominant Strategy），無論競爭對手如何選擇，亞馬遜都使用它的最佳戰(zhàn)略，從不考慮折中：同時提供無限的選擇、頂級的購物者體驗和最低的價格。20年來，這種戰(zhàn)略從沒有改變過。

亞馬遜推出的無人機送貨

比如2005年Amazon推出Prime，允許用戶繳納$79即可享受免費的快遞兩日達服務（在當時下單后用戶等待的時間普遍在5天以上）。這一項服務在內部一直飽受爭議。

如果快遞公司單筆訂單的成本是8美元，而Prime會員一年有20筆訂單的話，那么公司一年的運輸成本就會達到160美元，這遠高于79美元的會員費。這項服務對公司來說成本太高，沒有辦法達到盈虧平衡。

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一網打盡：貝佐斯與亞馬遜時代

最終，貝佐斯一意孤行。事實也證明，Prime在接下來的幾年里取得了巨大的成功。加入Prime的會員在亞馬遜的消費額平均翻了一翻，大量的顧客因為這一項服務成為亞馬遜的擁躉。Prime成為亞馬遜成功甩開Ebay的關鍵決策之一。

將戰(zhàn)略建立在不變的事物上

了解了亞馬遜的占優(yōu)戰(zhàn)略后，一個自然的疑問是：為什么將低價、無限選擇和購物者體驗作為占優(yōu)戰(zhàn)略的核心呢？

在2012年的re:invent大會上，貝佐斯給了清楚的解釋：

我常被問一個問題：“在接下來的10年里，會有什么樣的變化？”...但我很少被問到“在接下來的10年里，什么是不變的？”。我認為第二個問題比第一個問題更加重要，因為你需要將你的戰(zhàn)略建立在不變的事物上。

在亞馬遜的零售業(yè)務中，我們知道消費者會想要更低價格的產品，10年后仍然如此。他們想要更快的物流，更多的選擇。很難想像，會有顧客在10年后跑來和我說：“Jeff，我喜歡亞馬遜，但你們的價格能不能貴一點，或者到貨時間再慢一點?！?

...所以我們將精力放到這些不變的事物上，我們知道現在在上面投入的精力，會在10年里和10年后持續(xù)不斷的讓我們獲益。當你發(fā)現了一個對的事情，甚至10年后依然如一，那么它就值得你將大量的精力傾注于此。

將戰(zhàn)略建立在不變的事物上，貝佐斯不僅將這種哲學應用在零售業(yè)務中，同樣應用于亞馬遜的明星云計算業(yè)務AWS (Amazon Web Services)上。

關于云計算，方向也很直接。對我來說，我很難想像10年后，有人會和我說“我喜歡AWS，但希望它稍微不那么值得信賴”，或者“我喜歡AWS，但希望它價格高一點”，或“我喜歡AWS，但希望你能慢一點改造和提高API”

正是基于這種占優(yōu)戰(zhàn)略，亞馬遜在幾個關鍵的領域持續(xù)投入精力和資源，建立云計算領域的多項優(yōu)勢。這種戰(zhàn)略之得AWS在云計算領域攻城略地，微軟Azure、谷歌GCE、IBM Softlayer和阿里云四家的市場份額加起來也不及一個AWS。德意志銀行更是預計2016年亞馬遜AWS的收入將達到100億美元。

快速轉動的亞馬遜飛輪

但是，對于很多人來說，提供低價和提供頂級的購物者體驗仍然是矛盾的。其他零售商無法做到，為什么亞馬遜可以呢？

秘密就藏在亞馬遜的財務報表里，貝佐斯在2002年致股東的信里，也給出了他的答案。其實很簡單，亞馬遜將大部分與購物體驗相關的成本轉換成了固定成本，如無限的商品選擇，個性化推薦等等。當購物者體驗的絕大部分是固定成本時，隨著銷售額的快速增長，單位銷售額的成本占比快速下降。此外，即便是變動部分，如訂單履行中的殘次品成本，當公司致力于降低次品率時，公司的成本下降，同時購物者體驗依然會上升。

和實體經濟相比，互聯網讓上億的觸達成為可能，而當一個公司能夠很好的利用其巨大的規(guī)模，將變動成本轉換成固定成本，會創(chuàng)造巨大的成本優(yōu)勢。

值得一提的是，與差異化戰(zhàn)略不同，這種在不同領域疊加優(yōu)勢的戰(zhàn)略，往往會產生1+1遠大于2的效果。向不同的領域投入資源建立的優(yōu)勢并不是孤立的存在，它們就像是轉動飛輪一樣，當你啟動這個飛輪，之后使用少量的力量，也能讓它們互相影響，飛輪越轉越快。早在2000年，貝佐斯和他的高管們就發(fā)現了這一點：

貝佐斯與其助理團隊描繪了公司步入良性循環(huán)的前景，他們相信這會成為公司發(fā)展的強大動力。公司的未來藍圖是這樣的：以更低的價格來吸引更多的顧客。更多的顧客意味著更高的銷量，而且也會把付給亞馬遜傭金的第三方銷售商更多地吸引到網站來。這也會使亞馬遜從固定成本中賺取更多的利潤，如物流中心和運行網站的服務器。更高的效率會使價格進一步降低。他們推斷，任何一個飛輪只要運行順暢，就會加速整個的循環(huán)過程。

亞馬遜的高管為此感到興奮不已。根據當時亞馬遜高管團隊幾位成員的描述，他們感覺經過多年的錘煉，公司最終領悟了運行的法則。

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一網打盡：貝佐斯與亞馬遜時代

這是查理·芒格一直強調的Lollapalooza效應的一個生動的例子。正是因為這個快速轉動的飛輪，亞馬遜的營業(yè)收入畫出了一個漂亮的近指數式增長曲線。

我們反思一下中國的電商，一直以來，很多人都認為電商是典型的流量經濟。流量可以買到，電商間的轉換成本又低，那么一個電商公司如何建立自己的核心競爭優(yōu)勢呢？電商公司一定要投大量廣告或圍繞流量布局嗎？

我想亞馬遜給了一個好答案。