垂直電商是個騙局？你看凡客誠品、麥考林、樂淘網、佳品網等都很悲情，在天貓、京東的大流量沖擊下，很難生存。

但是，有一家公司卻從天貓、京東的翅膀下殺出一條血路。這個叫蜜芽的公司，從淘寶小店開始，2年內4次融資，員工從8人擴大到900人，年GMV(商品交易總額)25億，估值近87.4億。

蜜芽創(chuàng)始人劉楠是典型的摩羯座，很有死磕精神。上學時是學霸，讀研期間曾在陶氏化學做管培生，后來因懷孕做了全職媽媽，開了淘寶店，兩年內就做到四皇冠，銷售額也超過3000萬。

為什么這個垂直電商能夠殺出一條血路，跟劉楠做了一個案例訪談，她有一個秘密武器。

以下是蜜芽創(chuàng)始人劉楠親的案例口述（未經本人審閱）：

【對手】如何找到天貓、京東的軟肋？

電商是個競爭非常慘烈的行業(yè)，基本被天貓、京東兩大平臺把持住，想做電商，首先得突圍。

如果拼標品，蜜芽絕對干不過他們。只有選擇他們沒注意到的細分領域，像一把尖刀一樣扎進去，才可能突圍。

中國新生代媽媽普遍在育兒觀上更加西化，而大平臺的超市貨卻不能支持這種育兒觀。因為它們對母嬰人群的畫像非常粗泛，最多只能泛到二三線城市媽媽的地步。

我就決定，找到足夠精準的人群，做精細運營。蜜芽人群畫像細到能分辨用戶愛好歐系產品或者美系產品，喜歡有機米粉、還是純小麥的地步。在用戶畫像上細到這種程度，大平臺絕對無法做到，它們的人員配比也不可能支持這種非標業(yè)務。

而品牌公司的海外產品如果想進入中國，就要針對細分人群去做細分品類，用精準商品打動精準用戶，必須跟我們合作。

創(chuàng)業(yè)突圍，就是找巨頭不能干的，然后做到極致，才可能成功。

【狠招】繞過巨頭絞殺就靠兩個字：買手

找到了突圍的方向，想要繞過巨頭絞殺，還需要有自己的核心競爭力。蜜芽作為電商，不生產產品，唯一能拼的就是選品。所以，蜜芽的核心競爭力在于我們的“買手”：

1.買手能不斷發(fā)現(xiàn)新貨源形成貨源優(yōu)勢

我做蜜芽的時候，淘寶母嬰店已經非常多了，但他們大多安于在當?shù)氐呐l(fā)市場尋找貨源。而我卻以淘寶店主的身份，去全世界參加母嬰展，不斷拿到獨家或者新品代理，形成貨源優(yōu)勢。

比如我曾經代理過一個玉米淀粉粉筆，他們在歐洲非常暢銷。但完全沒有想要在國內銷售，我就是在歐洲的展會上見到他們，拿到代理，馬上在國內賣爆了。

想要持續(xù)發(fā)現(xiàn)好商品，一定要能不斷發(fā)現(xiàn)新貨源。直到現(xiàn)在，蜜芽都要求買手必須參加每個國家的母嬰展、家居展、行業(yè)展。

2.買手能找出消費者想要的商品，并做出預判

一個合格的買手，能發(fā)掘別人發(fā)掘不了的產品，并且包裝成消費者想要的商品，還能預判銷售情況。舉個例子，美國有個母嬰繪畫產品，是可洗顏料，咋一聽很環(huán)保，肯定會火。但真正的好買手會知道它會水土不服，因為中國家長不喜歡孩子身上沾滿顏料。真正適合的，是黑板膜和粉筆，家長都不喜歡孩子在墻上亂畫，最好的方法是拿一個黑板膜貼在墻上。配合我們可以吃的玉米淀粉粉筆，結果是立馬賣爆了。

我的經驗是，好買手分成兩類：

第一類買手，洋氣、有范，對商品有自己獨到的洞見和理解。而且對商品如數(shù)家珍，見著商品眼里閃光。

第二類買手，有強大的數(shù)據和分析能力。能從過去的銷售預測未來的走勢，并且能對細分領域產品的流行趨勢做出判斷。

目前來看，好的買手最多還是來自電商背景。

3.買手經驗能總結成關鍵數(shù)據進行商品感知

我們一定關注商品的幾個點：

第一、商品至少在一個國家很暢銷;

第二、商品在國內是空白的。如果國外賣火了，國內細分類目卻是空白的，那一定能火;

第三、商品必須有差異性。一個產品必須有“不同”點，它是引爆的基礎。比如一款純棉睡袋，所有睡袋都是純棉的，一定要找出它新的點。去年我們一款爆款睡袋，叫六層紗布，大家本能反應為什么用六層？這就是爆點。

【賺錢】70%靠非標品

電商的本質是流量。母嬰行業(yè)，從人生角度看是低頻消費，但在消費周期里，又是高頻。針對這樣的情況，蜜芽是這樣進行流量生態(tài)布局的。

1、初期打概念造影響，用戶幫平臺成長

在蜜芽的初期，采用一個方法，就是打概念。當時蜜芽打了個非常好的概念，“最好的母嬰商品不應該有國界，中國媽媽值得用上全世界的好東西。”通過好概念在媽媽中造成影響，撒一個種子，讓用戶把蜜芽拱了出來。

2、找到流量產品，不斷吸引用戶

電商公司，一定要有自己的流量產品，它能不斷吸引用戶來到平臺。

蜜芽選擇的是奶粉和紙尿褲。之所以這么選，一是中國的媽媽還停留在買放心奶和好的紙尿褲的階段，有需求；二是奶粉和紙尿褲是高頻消費，可以長期為蜜芽引流。

在模式上，蜜芽利用進口母嬰的一批次一批次到港供應鏈特征，做限時特賣。通過天天特賣將標品的高頻化與稀缺性結合起來，做饑餓營銷，加強流量。

流量產品作為顧客長期接觸平臺的媒介，哪怕不掙錢，也一定要保持。用流量產品長期吸引用戶，再通過其他品類產生利潤。

3、用長尾非標產生利潤

流量產品不斷吸附用戶后，就可以用非標產生利潤。蜜芽的利潤主要來自非標長尾，標品只占銷售份額的30%。

例如童裝、玩具就是標準的長尾產品，品類繁雜，種類極多，很具衍生價值。隨著社交媒體驅動，曬孩子行為增多，這些長尾非標產品，消費日漸高頻，更重要是毛利夠高。

而且長尾產品也不一定永遠是長尾產品。例如蜜芽今年推出了一塊超輕羽絨服，最開始就選了4家廠家賽馬，分四周給不同廠家最好的流量資源，先勝出兩家，再比，最后勝出的羽絨服，賣了39萬件的，可見在運營和口碑的支持下，長尾也能產生爆品。

4、用社區(qū)黏住流量，拓展利潤鏈條

有一定的流量后，還需要用社區(qū)來做用戶黏性。消費有理性角色者，還有非理性消費者，后者很容易被別人引導。我看你買個啥、玩?zhèn)€啥，我的孩子不能沒有。優(yōu)質的UGC社群能夠增加她的黏性和復購率，可能這個用戶來的時候只為購買一罐奶粉，最后卻買了一個推車。

5、打造品牌溢價，讓流量更值錢

口碑是品牌的護城河，而品牌能幫助口碑成螺旋式增長。有一定的口碑后，再想提高利潤，就需要開始塑造品牌增加品牌溢價。

蜜芽的方式，是啟用汪涵做代言人，同時登陸《天天向上》等平臺，用把汪涵打造成一個超級奶爸，引導媽媽認同感。之所以選男的作為代言人，是因為媽媽們對別人老公帶孩子的事超級敏感，關注度高。

最終結果，是蜜芽廣告播出次日，蜜芽百度指數(shù)暴漲600%，銷售額環(huán)比猛增300%。

做品牌，一定要選擇最合適的方式，才能讓品牌溢價，讓流量更值錢。

6、關于流量生態(tài)的一些小結

現(xiàn)在很多公司都追求流量，我認為流量固然重要，但做為公司，更應該在乎如何用產品原發(fā)形態(tài)吸引用戶。蜜芽寧愿開始就用不可思議的低價抓取用戶，也不純粹買流量。先用流量商品吸引，通過非標商品獲利，再用社區(qū)黏住用戶，最后打造品牌溢價。這也是蜜芽今年能做到GMV25億的訣竅。

【護城河】跨境生態(tài)鏈動刀

在蜜芽之前的進口母嬰商品，到中國后加價率非常高。一款美國30美金的不銹鋼餐具套裝，在國內能賣700塊，而蜜芽卻做到了國內僅賣180。我們直接從國外品牌商拿貨，砍掉了代理、經銷等流程，把進口母嬰的供應鏈縮短，把加價率降低。

這帶給消費者最直接的感受，就是蜜芽上很多國外的東西，價格比印象中低得多，這也是蜜芽復夠率能到85%的原因。

一個企業(yè)，只做流量，做市場，能發(fā)展得不錯，而如果想要壯大，必然是生產力或者生產效率上的革新。對行業(yè)生態(tài)進行再造，就是提高生產效率的一種表現(xiàn)。

蜜芽寶貝創(chuàng)始人劉楠

延伸閱讀:《蜜芽芽CEO劉楠：淘寶賣紙尿褲，被徐小平和陳科屹“逼”上創(chuàng)業(yè)絕路》

劉楠創(chuàng)業(yè)，離不開徐小平的鼓動。2013年，有人想以“大價錢”收購劉楠的四皇冠淘寶店。賣還是不賣？劉楠有些遲疑，想到了青年導師徐小平。她去見徐小平，不知道也講什么，就講了2個小時自己是如何在淘寶上賣紙尿褲的。

“在最困難的時候，有沒有詛咒過我和科屹（險峰華興創(chuàng)始人陳科屹）兩個混蛋把你逼上了創(chuàng)業(yè)的絕路？”真格基金創(chuàng)始人徐小平曾半開玩笑的問蜜芽創(chuàng)始人劉楠。

劉楠創(chuàng)業(yè)，離不開徐小平的鼓動。2013年，有人想以“大價錢”收購劉楠的四皇冠淘寶店。賣還是不賣？劉楠有些遲疑，想到了青年導師徐小平。她去見徐小平，不知道也講什么，就講了2個小時自己是如何在淘寶上賣紙尿褲的。

徐小平聽完特激動，一個勁兒的勸她創(chuàng)業(yè)：千萬別賣，我給你錢。

聽到創(chuàng)業(yè)，劉楠猶豫了。在這之前，她的心思都放在女兒身上，每天都會給女兒拍照片，想陪她一起長大。不論淘寶店開著還是賣掉，她都可以舒服的過日子。

但是，創(chuàng)業(yè)，完全是另一回事兒，不僅僅是放棄部分家庭生活那么簡單。可是，徐小平認準了劉楠，5個月里不停地發(fā)短信、發(fā)郵件勸她。到了9月份，劉楠想得差不多了，創(chuàng)業(yè)就是迷茫痛苦——埋頭苦干——自豪舒服的過程循環(huán)。但人最難得的是，在最自豪舒服的時候，能主動走出舒適區(qū)。

淘寶店的舒適日子結束了，劉楠準備為下一個階段起航。徐小平得知這一消息后，激動地給她發(fā)郵件說，相信以后你的人生不會碌碌無為。

徐小平給了劉楠100萬元過橋貸款，并引見了陳科屹。2013年11月，蜜芽拿到了真格基金和險峰華興的800萬元A輪投資。就這樣，真格和險峰的投資名單里多了一個估值過十億美元的獨角獸公司，劉楠是這個公司的創(chuàng)始人兼CEO。

2015年9月，蜜芽宣布完成1.5億美元D輪融資，百度領投，紅衫資本、H capital等跟投。為了證實資金數(shù)額沒有水分，劉楠還公布了銀行賬戶截圖。蜜芽CFO孫偉說，到2016年6月底，蜜芽月度交易額已經超過4億元，而2014年蜜芽一年的交易額才3.5億元。

“但是說實話，如果當時知道創(chuàng)業(yè)這么苦，可能就真不拿那個錢了。”劉楠說。這也是很多創(chuàng)業(yè)者都會發(fā)出的感嘆。不過，再困難，也只能咬牙堅持，因為已經是“戲中人”。

做用戶、招人、融資、競爭，沒有一件不是磨人心性的挑戰(zhàn)。劉楠前后曾招過兩個單身女孩做助理，幫忙記錄日程安排，掌握很多內部信息，等女孩辭職了，才發(fā)現(xiàn)她們跟競爭對手的員工談了戀愛?！拔矣X得他們太無聊了，就不能把這些損耗都扔到一邊，先把真實問題解決了，以后大家再商量蛋糕怎么分不行嗎？”有一段時間，劉楠經常在朋友圈里感嘆，做了母嬰電商后，發(fā)現(xiàn)江湖越來越險惡。

“她對行業(yè)的思考越來越深入?！泵垩緾FO孫偉說。七個月前，劉楠提出發(fā)展線下的兒童游樂實體店，孫偉當時不理解。“你想想我們差異化的東西是什么？”劉楠說，母嬰電商做再大，也只是天貓、京東的一個小生意，但如果打破了線上線下的限制，蜜芽就能做好這個目標人群的所有生意。1月的董事會上，董事們全部支持這一決定，把它寫進了公司的戰(zhàn)略規(guī)劃里。

被風吹的“痛”與“快”

蜜芽無意間趕上了兩波風口，一波是垂直母嬰電商，一波是跨境電商。不過，劉楠覺得被風吹是很難受的事情。

2006年，王懷南（寶寶樹CEO）和邵亦波（經緯中國管理合伙人）聯(lián)合創(chuàng)立母嬰社區(qū)寶寶樹時，就提出母嬰行業(yè)的人口紅利要來了。如今，中國是僅次于美國的第二大孕嬰童產品消費國。中國兒童產業(yè)研究中心預測，2016年中國母嬰行業(yè)市場規(guī)模達2.2萬億元，2018年母嬰行業(yè)規(guī)模將超3萬億元。

巨大的市場潛力推動蜜芽快速增長。在2014年3月6日蜜芽的官方網站正式上線前，劉楠有點興奮，她跟陳科屹說，估計第一個月可以賣出500萬元?！澳闾焯旄艺f500萬，我聽你500萬聽了好幾次?！标惪埔俨淮笙嘈艅㈤梢詫崿F(xiàn)這個目標。

結果，蜜芽第一個月賣出了1200萬元。這個時候，劉楠慌了，繼續(xù)增長下去，800萬元的A輪融資根本是杯水車薪。過完3月、4月，就是“五一”假期。雖然跟著家人一起去懷柔度假，但劉楠滿腦子都是融資的事情，她連夜寫了一個B輪融資的PPT，發(fā)給了一些投資人。PPT發(fā)出的當晚，劉楠的電話被“打爆了”，十幾家投資基金的電話找她約見面時間。

“紅杉的執(zhí)行力太強了，他們已經是中國頂尖的VC了，還那么勤奮?！眲㈤f，她見其他一流VC，先見投資經理，再見VP，第三個才能見到合伙人，但她去紅杉的第一個會，從沈南鵬到下面的小朋友全部出來了，北京、香港、上海、深圳集體視頻會議。

第二天，紅杉資本就派紅杉資本中國基金副總裁鄒家佳來蜜芽看數(shù)據，第四天是個周六，紅杉就發(fā)來了投資意向書。到了下周一下午，紅杉資本中國基金合伙人周逵就帶著合同來了，他在蜜芽坐了8個小時，不論劉楠開會，接打電話，他都不走。本來，劉楠還約了兩撥投資人，硬生生被周逵攪黃了。2014年7月，蜜芽拿到了紅杉資本領投的2000萬美元B輪融資，公司估值達到1億美元。

市場的巨大的潛力，吸引了眾多的投資人和創(chuàng)業(yè)者。蜜芽的分析顯示，僅2015年1-8月，披露的融資事件中有93起與跨境購物及母嬰電商有關，這是非常熱的一個領域。母嬰電商從藍海瞬間變?yōu)榧t海，競爭異常的殘酷。

兵不厭詐，是互聯(lián)網競爭中常用的手段。2014年8月，幾家媒體突然集中報道蜜芽所謂“售假”，一家媒體甚至以此要挾蜜芽繳納數(shù)百萬元的“保護費”。甚至，很多人到徐小平新浪微博上留言：你老頭子怎么投資一個賣假貨的公司?！拔蚁牖貜退悴攀羌儇?，但是我沒有，我恨不得跳出來跟劉楠一起拼搏?！毙煨∑秸f。

那段時間，劉楠也懷疑過創(chuàng)業(yè)的意義。有幾天，劉楠早上笑著跟女兒說過，“拜拜，媽媽去上班了”，走出家關上門就開始流淚。創(chuàng)業(yè)已經占了生活的180%，不能照顧女兒，還要承受各種壓力，值得嗎？

那段時間她常常想起朋友美麗說創(chuàng)始人徐易容常提到的那句話，“創(chuàng)業(yè)的心情就是，某天你回到家，大喊we are so good，某天你又垂頭喪氣覺得we are dead?！彼K于體會到，舒適區(qū)以外的滋味就是焦慮和激情并存。

“后來我拆穿了他們的意圖，他們想讓創(chuàng)始人意志消磨。”劉楠說自己想明白了，你放眼去看，沒有一家公司是完全被謠言打倒的。如果品質沒問題、體驗做的好，消費者自然是會使用、支持的?！白鰧Φ氖虑椋瑒?chuàng)造價值，我不信這樣的企業(yè)沒有發(fā)展?！?

在中國，還沒有一家電商不被置疑假貨的，而涉及“物美卻價廉”的跨境購物，更是一個天然被懷疑造假的行業(yè)?！跋M者只不過是把原來對傳統(tǒng)流通領域假貨的質疑附加到了電商身上而已，而且賣的又這么便宜?！泵垩緾FO孫偉說。隨著資本的不斷涌入，降價促銷成為各個平臺不約而同的選擇，而母嬰群體天然對貨物的真假敏感。

“我們也經常收到用戶的咨詢，花王紙尿褲到底是不是真的？為什么寶寶用了以后紅屁股了？這個時候你就要跟他解釋，花王自己的官網上面也寫著用了花王后紅屁股應該怎么處理，紅屁股不一定就是假貨?！睂O偉說，如今蜜芽有了一套完整的針對投訴的客服流程，但消費者從情緒上往往不肯接受電商的解釋?！拔覀儺斎徊荒苤肛熛M者，只能盡可能做更多的事情?！?

孫偉認為，消費者對于假貨的質疑會長期存在，即使今天的京東、天貓和亞馬遜做出如此的成就，社會上還是不時傳出假貨的質疑。能做的，就是不斷地縮短供應鏈，不斷地把信息披露給消費者，不斷地改善用戶體驗?！澳壳?，蜜芽24個月后的購買留存率保持在30%以上，月度購買頻次2.5次，月度復購率超70%。消費者在用‘剁手’支持蜜芽?！?

盡可能砍掉中間經銷商環(huán)節(jié)，直接與品牌方合作，這樣既可以避免供貨渠道混亂帶來的麻煩，也可以最大程度降低采購成本。

邊跑邊換零件的高速列車

拿到紅杉資本B輪合同的那天，劉楠少有的激動，這可是一家最頂級的投資基金。她給自己的朋友、美麗說創(chuàng)始人徐易容打電話，“我拿了2000萬美金，好多錢啊?！毙煲兹萋犕旮吲d，說介紹一個人給劉楠，以后公司做成百億規(guī)模用的著。

徐易容說的這個人就是孫偉。此前，孫偉在香港做了十年多的投資銀行工作?！拔蚁胛腋矚g參與公司從0到1到10到100的過程，最后切入到公司的日常管理?！睂O偉第一次見劉楠，感覺她是一個理性和感性兼具的人，劉楠也特別坦誠的講，公司還沒有一個特別成熟的流程，希望找個合伙人。

要不要找合伙人，找什么樣的合伙人？劉楠一直很謹慎的琢磨，甚至拉著孫偉去見了一次周逵。他們前前后后一共聊了7次，劉楠才決心聘請孫偉。

2014年9月3日，孫偉正式入職，從香港中環(huán)的頂級寫字樓到朝陽東大橋的7層小板樓。辦公條件和想的差不多，“創(chuàng)業(yè)公司肯定不會好到哪里去”。孫偉和劉楠公用一個辦公桌，面對面坐著，旁邊五六米處就是洗手間，冬天在暖氣的烘托下，味道特別重。兩個人就裹著厚厚的羽絨服，開著窗子通風。

孫偉入職第一個星期，他就跟劉楠提議，應該迅速地啟動下一輪融資。徐小平也天天問劉楠，是不是該準備下一輪了。

劉楠一開始不理解，我上一輪的錢才花了不到100萬美元呢，何況上一輪自己見投資人見的很幸苦。但一個星期后，劉楠覺得他們說的對，整個跨境的電商都起來了。

有了孫偉的幫助，C輪融資進行的特別快，2014年12月，蜜芽完成6000萬美元C輪融資，H Capital領投，紅杉資本和真格基金繼續(xù)跟投。“拿到錢以后風投的擺動非常明顯，因為很多資本開始進入這個市場，再晚點融資可能就沒那么順利了?！睂O偉說。

到2014年9月，蜜芽還處于盈利狀態(tài)。周逵就說，可以虧些錢，得學會花錢拿用戶?！拔乙婚_始目的很單純，就是做一個媽媽能找到好東西的網站。但從我拿到紅杉的錢的那一刻，就決定了這不是一個獨善其身的網站，我已經卷入了中國電商的江湖?！眲㈤f。

2014年8月底，蜜芽開始嘗試降價，原價138元、成本價90元的紙尿褲降至118元，結果，寧波港5個集裝箱的貨10分鐘搶光。10月蜜芽又把紙尿褲的降價到98元，當天交易60萬單。

2015年初，劉楠聽說京東準備在母嬰品類打蜜芽，覺得應該先發(fā)制人。1月就開始囤貨，在寧波港準備了300個集裝箱的紙尿褲。2015年3月，蜜芽用68元的價格，打了一次“特別完美的戰(zhàn)役”， 3天銷售額3億元，超過之前全月的數(shù)字。

價格戰(zhàn)是電商擴大市場份額最有效的一個手段，它還考驗前后端所有的能力：供應鏈能力、發(fā)貨能力、技術能力、管理能力，上下齊心實現(xiàn)這個目標的執(zhí)行能力。

“其實有一種拉練的感覺，你一定要用一件事拉到這個臺階，再拉到下個臺階，一定是臺階式生長的，否則，團隊會成長得很緩慢?！眲㈤f，選擇用選紙尿褲打價格戰(zhàn)，因為蜜芽在這個品類占了很大的優(yōu)勢，是高復購率的一個產品。如今蜜芽已經把紙尿褲的價格拉低到了58元。

2015年4月，全力轉型跨境電商的聚美優(yōu)品也希望將業(yè)務擴展至母嬰行業(yè)。聚美和蜜芽的競爭，一度把日本市場上紙尿褲的收購價從1800日元炒到2800日元，這一招也迫使許多小電商出局。一直到2015年第四季度，蜜芽召集供應商開會要求降價，價格重回1800日元。

劉楠說，蜜芽再怎么打價格戰(zhàn)，標品占比也一直控制在40%以內，最低到35%。這個占比在中國母嬰零售行業(yè)最低，確保了蜜芽的流血速度遠低于別人。因為非標品可以拉升整體的毛利。

劉楠原計劃2015年做到10億元的GMV，但周逵覺得要做到15-20億元。而到2015年底，蜜芽的GMV達到了25億元。2014年同比10倍增長，2015年同比7倍增長，蜜芽無疑是一輛高速行駛的快車。

孫偉加入蜜芽的那個月，公司的GMV就達到了2000萬元，但整個客服部門只有十幾個人，經常有客戶投訴或者咨詢。整個公司也只有七十幾個人，感覺所有的部門都缺人。

劉楠覺得自己總在不停的招人。2013年11月為了組建團隊，劉楠坐在好樂買的樓下，一個個給他們的技術總監(jiān)打電話。好樂買CEO李樹斌就跟她說：劉楠，你拔羊毛不能逮著一只羊拔。劉楠略有一點不好意思，但覺得好樂買已經是成熟電商，用他們的團隊可以更快速的把蜜芽搭起來。

2014年，蜜芽想做蜜芽圈App，公司的團隊又沒有太多的App基因，劉楠就找了一個圖片社交化應用，把團隊核心骨干全部挖來。雖然方法有點殘酷，但在2014年競爭那么火熱的情況下，這是最高效的方法。

2015年3月，劉楠得知百度放棄云OS后立即去見原百度云OS高級產品經理陳宇。陳宇說自己見了從A輪到F輪的所有創(chuàng)業(yè)公司，他和劉楠聊的最少的，但也是做決定最快的。百度云OS團隊核心的幾個人都是爸爸，孩子大概都一兩歲，對母嬰需求有特別多的感觸。

直到2015年初的時候，蜜芽高管團隊80%還都是女性。但等到8月份，高管團隊男女比例已經接近5比5。11月份，這個比例是6比4，男性高管數(shù)量已經超過了女性。開2016年目標會議時，一位男性高管說，“銷售這樣的事就得男人來扛，咱們公司居然一直是這么多女人在扛，我既為你們驕傲，也感到自己責任重大”。這句話，被蜜芽評為2015年最暖的話。

2016年2月，公司搬入新的辦公地點，北京北三環(huán)太陽宮附近的冠捷大廈，孫偉和劉楠終于有了各自獨立的辦公室。兩個人的辦公室緊挨著，中間隔了一道可拉開的門，以便隨時溝通。辦公室外面正對著實時的口碑直播，每個在蜜芽APP上的用戶評論都會在這個顯示屏上出現(xiàn)。“它提醒我們用戶可不是吃素的”孫偉說，現(xiàn)在，蜜芽全公司是1026個人，有四五百個人是倉儲的一線員工，150多個技術人員。

為了讓這些不同基因，不同風格的人聊到一起。劉楠要求所有的部門leader在每周一、周五的中午找另外一個部門的leader一起吃飯。3月，公司把所有的負責人拉到密云做了一次團建，要求每個人總結自己的工作，并要互相提意見。被提到最多的，就是技術團隊?！皹I(yè)務跑的速度太快，后端有點跟不上，每次我們做大的促銷活動的時候都特別擔心會宕機?！睂O偉說。有一陣，徐小平見劉楠，也總是問，是不是又宕機了。

孫偉感慨說，前面的目標特別清楚，前進的速度也很快，但是就像一輛車在高速公路上奔馳的時候，有的時候輪子壞了就要換個輪子，有的時候方向盤壞了還要換個方向盤，無論換什么裝備，高速奔跑不能停。直到2016年初，負責運營、客服、倉儲的副總裁才配備齊全。

打破天花板

所有的投資人都會問劉楠，往下發(fā)展的天花板是什么？畢竟，天貓、京東、唯品會、包括聚美都在做全球購和母嬰電商了。

2015年，蜜芽啟動D輪融資時，經股東牽線，劉楠先后見過聚美優(yōu)品、唯品會、京東等負責人。劉楠也糾結過，是否爭取拿京東的錢。這也是每個垂直電商創(chuàng)業(yè)者都會遇到的問題：這個領域，京東進來了怎么辦？

該找誰的投資、和誰合作？蜜芽董事會開了兩三次會議。投資人帶著劉楠去了兩次百度。百度的合作意圖最明顯，這符合百度的戰(zhàn)略。而百度又不會直接做母嬰電商，和蜜芽又不可能有遠期的競爭關系。

2015年9月，最終蜜芽接受了百度領投的1.5億美元、公司估值約10億美元。劉楠說，電商流量已經被阿里和京東劫持了，但是，寶寶媽媽不光是搜索商品，她是搜解決方案的。比如搜寶寶吐奶怎么辦？寶寶不喝奶瓶怎么辦？這在百度是有巨大流量的。

2015年10月17日，紅杉10周年大會，星光熠熠，底下坐滿了CEO。周逵在臺上問劉楠，“今天講電商，下面就坐著劉強東、沈亞，你怕不怕他們？”劉楠回答說，“我覺得他們更應該怕我?！彼性趫龅腃EO都給她鼓掌。

“要說我不怕，不可能不怕。當巨頭開始侵入你的業(yè)務的時候，你一定是怕的。但反過來想，他怕不怕，我覺得他比我更怕，我跟他比我是光腳的。”劉楠說，所有的恐懼都源于未知，當有一個明確的對手的時候，困難就是已知的。

劉楠還想明白了一件事，如果只是做電商，垂直母嬰母嬰做的再大，充其量也只是一個垂直領域的小天貓、小京東。而母嬰人群的需求是全方位的，除了線上購物的需求，還有大量的線下服務的需求有待滿足。

劉楠跟董事會、跟公司的管理層溝通了很久。她的想法明確，沒有什么線上線下的差異，蜜芽就是這個（母嬰）人群，這個人的需求在線上就在線上完成，需求在線下就跑到線下，就是跟著人群走。

進入2016年，蜜芽先后與神州專車合作，戰(zhàn)略投資悠游堂，并在6月聯(lián)合金鷹卡通和央視推出兩臺兒童節(jié)晚會。6月底，第一家蜜芽線下實體店蜜芽樂園在北京順義的祥云小鎮(zhèn)試營業(yè)?！拔覀兿Ｍ押芏囿w驗類的東西加入進去，利用蜜芽的自身的品牌優(yōu)勢和龐大的供應鏈品牌商資源，提供一個線下體驗平臺，我們的很多合作伙伴可以在這個平臺上為蜜芽承擔部分體驗任務?！睂O偉說，通過線上的零售和線下的游樂，線上和線下的用戶體系可以完全打通，產生強大的協(xié)同效應。

蜜芽還開始嘗試做自有品牌，這是借鑒了屈臣氏和好市多（Costco）的模式。Costco的SKU只有六千，但可以支撐一年幾十億元的銷售，而屈臣氏60%銷售的是自有品牌，但毛利很高?！拔覀円欢ㄒ靡恢币詠矸e累的對整個母嬰人群需求的深度理解，以及我們選品和運營能力做自己的自有品牌，實際上現(xiàn)在已經開始做了，這次601促銷活動我們的自有品牌參與了銷售，賣得非常好?！睂O偉說。

為了找制造商，7月6日，劉楠又飛去了日本進行考察。在陶氏化學工作的時候，劉楠特別羨慕那些每天飛來飛去的人。但等到她自己過上了這樣的生活，她發(fā)現(xiàn)真的很累。有一次，在周五最晚一班飛往寧波的飛機上，劉楠忽然想到自己都累了一周了，周五晚上還得出差，自己家孩子都見不到，就抱著枕頭默默地哭。

“她的心里還住著一個小女孩?！泵垩康耐略u價劉楠。我有一次問她，你自己的優(yōu)點是什么？“可愛啊”，她立刻笑著回答，然后又想想了說，“是做就做的更好吧。”

每天叫醒你的不是鬧鐘，是夢想。孫偉說，中長期目標就是要把蜜芽真正做成中國最大的孕嬰童公司做大，短期目標就是每天真的有很多事，不早起來還真不行。就在接受采訪的早上，蜜芽的同事9點就提醒他，別忘了10點的會。實際上，早上7點半紅衫投資人就發(fā)來微信，把孫偉叫醒了。議題都是一樣，關于投資的。

孫偉承認已經見了一些投資人，他們深入蜜芽內部看了蜜芽的數(shù)字后說，沒想到在慘烈的母嬰市場競爭中，蜜芽的財務狀況和運營狀況仍處在這么好的一個狀態(tài)。上輪1.5億美金的融資幾乎原封未動?！拔覀円苍诳紤]新一輪的融資，再拿一輪錢打掃戰(zhàn)場，把本來應該被淘汰的徹底淘汰出去，讓市場參與者的分級更加清楚?！?

說起劉楠，孫偉覺得兩個人在管理上越來越契合了。上一次爭論還是一年前，關于一個同事的去留，劉楠很堅決，讓那個同事立刻辭職。劉楠性格特別直接，喜歡把最難聽的話直接告訴對方。她經常跟同事說，你這個渠道再不起量的話，你能把公司給你的工資賺回來嗎？孫偉說，換到今天，在那個事情上他可能比劉楠還要堅決。這是創(chuàng)業(yè)馬拉松的歷程中，互相信任、影響和共同成長的力量，孫偉說。

2016年3月8日，正好是蜜芽官網上線兩周年的日子，劉楠在朋友圈里寫了一段話給自己：“希望你有高跟鞋也有跑鞋，喝茶也喝酒；希望你有勇敢的朋友，也有牛逼的對手；希望你對過往的一切情深意重，但從不回頭；希望你對想要的未來縱情執(zhí)著，但當下卻無急迫神色。希望你特別美，特別敢，特別溫和。特別特別?！?

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