聯(lián)盟注：今天“鴻祎教主”和我們分享了他自己的兩個困惑，一是過去是產(chǎn)品做好以后談情懷，今天有些人倒過來了，先做情懷再做產(chǎn)品，這是規(guī)律還是陷阱？二是改進(jìn)產(chǎn)品體驗，是自己一竿子插到底還是培養(yǎng)人去做？

問：要數(shù)中國創(chuàng)業(yè)型一號產(chǎn)品經(jīng)理，應(yīng)該是周鴻祎了吧。

周鴻祎：真不敢當(dāng)。我最近也很困惑，三觀也被顛倒了。過去我們談什么都先談產(chǎn)品，你要先根據(jù)用戶需求做產(chǎn)品，在體驗上做到極致，在產(chǎn)品體驗基礎(chǔ)之上才能談情感認(rèn)同或身份認(rèn)同，才能到情懷，對吧？但最近很多人，人家先做營銷，先做情感認(rèn)同，完全倒過來了，粉絲就是產(chǎn)品，給用戶什么產(chǎn)品反而不重要了。包括最近羅胖賣月餅，我就琢磨這是一次性的呢還是可持續(xù)的呢？比如錘子手機(jī)，第一次做產(chǎn)品有很多缺點，當(dāng)把用戶期望吊到很高以后，這些缺點靠情懷能克服嗎？

問：今天互聯(lián)網(wǎng)公司動不動就要做“開放平臺”，你怎么看？

周鴻祎：很多時候經(jīng)常是當(dāng)局者迷，旁觀者清。擴(kuò)張是企業(yè)家本能，但你捫心自問三個問題：你要滿足用戶的需求是不是對的？還能不能深入挖掘？能否對用戶形成極強(qiáng)的粘性？前兩天我看了篇講樂高復(fù)興的文章，看完蠻受感慨，樂高虧損時曾干了好多事，拍電影什么的，后來又重新回到積木主業(yè)上，反而做好了，所以說還是要把握好核心。

這種錯誤特別容易犯，包括我們自己有時也違背。公司小的時候，你沒多大訴求，要想活下去，只能考慮用戶，企業(yè)大了以后，就算做點不討好用戶的事，用戶不也得忍受嗎？或者想一些亂七八糟、多樣化的東西，短期內(nèi)帶不給用戶什么利益，沒有真正創(chuàng)造價值。從這點講張小龍真是很優(yōu)秀的，小龍如果是個打工心態(tài)，老板任何指示都應(yīng)該貫徹，那今天微信就沒法用了，騰訊恨不得一百個部門都要在微信里占據(jù)重要位置。但張小龍擔(dān)當(dāng)了衛(wèi)道士的角色，我覺得這點是最可貴的。

問：成為一名好的產(chǎn)品經(jīng)理，最重要一點是什么？

周鴻祎：同理心，將心比心，同理心是最重要的。如果一個產(chǎn)品完全用戶說了算，有時會被用戶領(lǐng)歪的。另外很多用戶不知道自己要什么。喬布斯說他反對焦點小組，很多人就誤以為喬布斯瞧不起用戶，不做任何用戶調(diào)查，其實喬布斯是堅持看用戶來信和用戶論壇的，有一次一個人罵他，他還回郵件去罵那個人。搜集用戶反饋之后，要去揣摩用戶反饋背后的想法，再加上你自己作為產(chǎn)品經(jīng)理的同理心。

為什么說要像小白一樣思考？小白有一個最可貴的東西，就是保持一種特別敏銳的感受力。普通人到餐館吃飯，發(fā)現(xiàn)菜里有一只蒼蠅，受得了嗎，肯定要掀桌子，所以我覺得如何把這種無意識的反饋變成有意識的體會，這時你就開始琢磨產(chǎn)品，你就老去體會自己作為一個小白該如何思考。

很多產(chǎn)品經(jīng)理因為不是小白，就會出問題，比如你現(xiàn)在是一個企業(yè)管理人員，或一位計算機(jī)軟件專家，因為有經(jīng)驗，就往往體驗不了普通的想法。另外一點很奇怪，我們公司老出現(xiàn)這種情況，面對自己不熟悉的領(lǐng)域，他有動力體會用戶，一旦你任命他為這個事兒的產(chǎn)品經(jīng)理，就壞了，他會突然覺得這是老板交給我的任務(wù)，我要做一個產(chǎn)品去教訓(xùn)用戶，他已經(jīng)不能像小白那樣思考了。

所以一把手應(yīng)該扮演一個角色，不是產(chǎn)品經(jīng)理，而是扮演一個挑戰(zhàn)者的角色，保持初心，就像一個普通用戶，企業(yè)里一定要有人扮演這個這個角色。如果說360過去取得一點成績，說白了做產(chǎn)品哪有那么難，你只要像普通用戶那樣好好把產(chǎn)品用一用，就能看到很多問題。

問：你現(xiàn)在有多少精力和心氣真正用到產(chǎn)品和產(chǎn)品體驗上？

周鴻祎：理論上我應(yīng)該全力以赴，但實際上公司超過7000人后，帶來兩個問題，一是無效工作時間確實多了，每件事單看都挺有理由，但最后占用很多時間。二是公司業(yè)務(wù)線多了以后，在每條業(yè)務(wù)線上的精力會分散。坦率講，最近一兩年我對產(chǎn)品狀態(tài)是不滿意的，自我反思，是心態(tài)問題嗎？實際還是精力不夠。

另外我有個問題比較困惑，自己該一竿子插到底呢，還是培養(yǎng)人讓別人去做？如果我一竿子插到底，很多產(chǎn)品體驗改進(jìn)會非?？?，但這會導(dǎo)致兩個問題：一是很多事我就顧不了了，二是我變成了驅(qū)動者。另一條路是培養(yǎng)人，我也培養(yǎng)，但真是需要時間，我也糾結(jié)，用人就得容人，我做產(chǎn)品差不多20年，就像一個人打了20年的拳，一拳打出去很有力，但你帶一個只干了一年的徒弟，你給他再多的口訣，把馬步扎好，腰給正了，他打出去還是輕飄飄的，這是功力問題。

你看蘋果其實只有一個產(chǎn)品，以iOS為核心，從ipod到iphone到ipad，而微軟據(jù)說有500多個產(chǎn)品，從鍵盤鼠標(biāo)、Xbox、Office、Windows等等，所以為什么蘋果最后出來了，蘋果只有一個產(chǎn)品，喬布斯一竿子插到底。當(dāng)然從某種角度來講，鮑爾默也做得不錯，微軟沒有500個喬布斯，一個都沒有，微軟也正常運轉(zhuǎn)。真是兩種不同的路子，我們該選哪條路呢？