從今年年初開始,海爾集團(tuán)品牌總監(jiān)范建斌就帶著海爾品牌部的兩個(gè)姑娘開始籌劃做一個(gè)文化小微公司,以“海爾兄弟”的形象為依托,做一些電影、教育、文化類項(xiàng)目。
現(xiàn)在他的另一個(gè)身份是青島海爾文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展有限公司的總經(jīng)理。半年籌劃下來,項(xiàng)目進(jìn)展還算順利,6月份公司注冊(cè)成立,接下來,談合作、談項(xiàng)目、開展文化公司工作的重要節(jié)點(diǎn),范建斌直言“確實(shí)很忙”。
還有小微公司的成員比范建斌更忙。7月中旬,海爾游戲筆記本創(chuàng)業(yè)小微“雷神”的一名創(chuàng)業(yè)成員在微信圈里“訴苦”:“誰會(huì)感激我們???”,文字下方附的是自己和另一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員蹲在火車車廂連接處的“辛酸照片”。此次北京之行,他們“一天開會(huì)到凌晨1:30,一天開會(huì)到凌晨3:00,累并快樂著”。
“忙”、“累”、“加班”、“熬夜”,這些詞兒幾乎成了訪談中大家必然聊到的高頻詞匯。創(chuàng)業(yè)艱辛,雖然忙碌,但在海爾北京商圈小微主王曉強(qiáng)看來,“再忙也值得”。因?yàn)樵诤柕钠脚_(tái)上創(chuàng)業(yè),不僅可以利用海爾的品牌,還能得到海爾平臺(tái)提供的各種資源和創(chuàng)業(yè)指導(dǎo),相比自己跌跌撞撞單獨(dú)出去創(chuàng)業(yè)“強(qiáng)太多了”。
按照海爾集團(tuán)董事局主席兼CEO張瑞敏的規(guī)劃,未來的海爾集團(tuán)將全部由這些“小微公司”組成。中國(guó)最大的家電廠商海爾集團(tuán)將變身為一家平臺(tái)公司,為海量的小微們提供適合創(chuàng)業(yè)的資金、資源、機(jī)制、文化等各種支持,而未來海爾將只有三類人:平臺(tái)主、小微主和小微成員。
海爾曾經(jīng)是工業(yè)時(shí)代規(guī)模管理的忠實(shí)踐行者,如今在互聯(lián)網(wǎng)帶來的沖擊前,海爾是所有家電企業(yè)中轉(zhuǎn)型最激進(jìn)的一家,它正在推進(jìn)的這場(chǎng)變革將顛覆其原有的全部組織結(jié)構(gòu)。近來被業(yè)界高度關(guān)注的“海爾大裁員”的背后,正是海爾的這場(chǎng)小微運(yùn)動(dòng)。運(yùn)動(dòng)才剛開始。
渠道率先試水
2013年初,海爾的小微模式從各地的工貿(mào)公司開始試水。海爾的工貿(mào)公司成立于2007 年,主要負(fù)責(zé)在境內(nèi)銷售海爾及控股子公司生產(chǎn)的相關(guān)產(chǎn)品。如今,海爾全國(guó)42家工貿(mào)公司已經(jīng)全部轉(zhuǎn)型“商圈小微”;今年以來,小微模式開始在制造、設(shè)計(jì)、財(cái)務(wù)等海爾其他部門全面推進(jìn)。
海爾北京原工貿(mào)公司,現(xiàn)在轉(zhuǎn)型成了由原來銷售管理人員出資入股成立的“北京海恒豐商務(wù)咨詢有限公司”,在海爾內(nèi)部,這家公司叫做“海爾北京商圈小微”。據(jù)小微主——北京海恒豐商務(wù)咨詢有限公司總經(jīng)理王曉強(qiáng)介紹,公司是獨(dú)立法人,9個(gè)股東均是原海爾北京工貿(mào)公司的銷售管理人員,原北京銷售人員都與該公司直接簽約,從原來海爾的在冊(cè)員工全部轉(zhuǎn)為和海爾有合作和契約關(guān)系的“在線員工”。
商圈的玩法,和原來工貿(mào)公司直接給專賣店等銷售渠道下放銷售任務(wù)不同。王曉強(qiáng)介紹稱,原來的工貿(mào)公司是被動(dòng)執(zhí)行總部的戰(zhàn)略,由工貿(mào)公司總經(jīng)理匹配資源,負(fù)責(zé)進(jìn)出貨品以及維護(hù)用戶關(guān)系。而現(xiàn)在,商圈小微的主要職責(zé)是主動(dòng)創(chuàng)業(yè)、抓用戶,把所有業(yè)態(tài)及用戶以商圈形式聚集起來,主動(dòng)走向用戶身邊,把商圈做成多個(gè)業(yè)態(tài)的小微。
“就目前而言,平臺(tái)配置資源只是其中一個(gè)職責(zé),更多的是挖掘用戶。商圈小微都是在挖掘用戶?!蓖鯐詮?qiáng)稱。
“商圈小微”自主經(jīng)營(yíng),自負(fù)盈虧,“不同小微的注冊(cè)資本不一樣,銷售服務(wù)公司的最低注冊(cè)資金上百萬?!蓖鯐詮?qiáng)稱,現(xiàn)在的商圈小微的職能正在慢慢演變,未來的資源配置職能將逐漸變大,旗下將拆分出更多小微公司,現(xiàn)在的商圈小微就可以成長(zhǎng)為平臺(tái)主,而不再是小微主。
“全國(guó)工貿(mào)公司原來是海爾的管控組織,從去年初開始,工貿(mào)開始小微化,我們內(nèi)部稱之為市場(chǎng)生態(tài)小微,目前全國(guó)共有42家由區(qū)域性的工貿(mào)公司轉(zhuǎn)型而來的市場(chǎng)小微?!焙柤瘓F(tuán)輪值總裁周云杰稱,市場(chǎng)生態(tài)小微是員工持股的獨(dú)立法人,承接的是海爾管理用戶資源、交互用戶等職責(zé),收入來源由海爾支付,但是人員關(guān)系卻不在海爾,小微公司完全自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧,海爾不干涉其人事調(diào)動(dòng)、工資安排等。
小微模式下,部分原工貿(mào)公司的員工繼續(xù)轉(zhuǎn)入“商圈小微”為海爾工作,也有部分員工因?yàn)榫幹萍翱己藰?biāo)準(zhǔn)變化等原因選擇離開。對(duì)離開的人,也有海爾人稱之為一定程度上淘汰掉了很多“吃閑飯的人”,因?yàn)樾∥⒐咀载?fù)盈虧,要求每一個(gè)小微成員都能創(chuàng)造價(jià)值。當(dāng)然,在淘汰掉部分“不能創(chuàng)造價(jià)值”的員工之后,海爾也引入了大量的新鮮血液。其中,以“車小微創(chuàng)造的就業(yè)機(jī)會(huì)最多”。
“車小微”隸屬于海爾的日日順平臺(tái),在整合了海爾原來的6000多家服務(wù)商的送裝服務(wù)之后,還吸引了數(shù)萬社會(huì)車輛的加盟。他們通過互聯(lián)網(wǎng)自主進(jìn)入,自主搶單,服務(wù)評(píng)價(jià)來自用戶,考核則靠信息系統(tǒng)。目前海爾已經(jīng)有9萬多輛“車小微”,這些配送車輛既可以承接海爾的配送單子,也可以承接阿里巴巴、京東或者其他任何品牌商的配送單子。
海爾原來的服務(wù)網(wǎng)則轉(zhuǎn)型成為一個(gè)信息及支撐平臺(tái),為車小微們接大單、開發(fā)票、墊付車小微們支付不起的不良品退還資金占用等。去掉了派活、調(diào)度等業(yè)務(wù),服務(wù)中心的人員則面臨著要么失業(yè),要么轉(zhuǎn)型。
高如強(qiáng)是原海爾青島服務(wù)中心的一名內(nèi)勤,每天負(fù)責(zé)給網(wǎng)點(diǎn)派單,調(diào)度送貨。而今,他和自己的搭檔合伙買了一輛車,加盟海爾的物流配送系統(tǒng),兩人每天搶單、送貨、安裝、維修,收益按比例分成,已經(jīng)發(fā)展成為了一個(gè)典型的“車小微”。“我現(xiàn)在平均每天接單四到五個(gè),加上車的成本的話,平均每個(gè)單子至少凈賺60到70元。買車花了兩萬塊,基本一個(gè)月之內(nèi)把買車的投入都賺回來了?!备呷鐝?qiáng)說。
按照周云杰的規(guī)劃,“車小微”還將整合海爾的3萬多家實(shí)體門店的配送服務(wù),“今年開始全面鋪開車小微轉(zhuǎn)型,今年年底架構(gòu)差不多做出來,明年全部做完。”
不同小微各顯神通
當(dāng)前,海爾的小微公司主要分為孵化小微和虛擬小微兩大類。在海爾內(nèi)部,基于既有產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型稱為虛擬小微。相對(duì)于孵化小微,虛擬小微與海爾的大資源平臺(tái)相關(guān)性較強(qiáng),如研發(fā)資源和制造資源等,海爾在這些資源方面有領(lǐng)先優(yōu)勢(shì),但也做互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型。
根據(jù)海爾的介紹,小微公司的演變有一個(gè)歷史過程,并非外界評(píng)論的那樣突然和激進(jìn)。
小微公司的前身應(yīng)該從“自主經(jīng)營(yíng)體”算起。2010年,海爾正式推出“自主經(jīng)營(yíng)體”的組織模式,研發(fā)、營(yíng)銷、制造等環(huán)節(jié)都是一個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體概念,擁有財(cái)權(quán)、用人權(quán)等自主權(quán),各個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體開始分別承接發(fā)現(xiàn)用戶、創(chuàng)造用戶的功能,在更大范圍的意義上是能夠“自主協(xié)同”。小微公司的2.0版,是由自主經(jīng)營(yíng)體“進(jìn)化”而成的利益共同體,比如把具體某事業(yè)部的企劃、研發(fā)、制造、營(yíng)銷分別變成了利益共同體,每個(gè)利益共同體都可以自主核算,不過這種核算還是虛擬核算。
周云杰介紹稱,當(dāng)前海爾主推的小微,是原來利益共同體的“再升級(jí)版”?!霸瓉淼睦婀餐w是虛擬核算,而小微變成了實(shí)實(shí)在在的獨(dú)立核算,小微公司可以自主決策、分配資金、自主用人?!敝茉平芊Q,小微模式相比前面兩種組織形式更加靈活,有利于吸引全球一流人才、更好地設(shè)計(jì)創(chuàng)新孵化機(jī)制、吸引風(fēng)投等。
小微公司對(duì)于人才的激勵(lì)已有一套初步機(jī)制。據(jù)海爾電腦事業(yè)部的平臺(tái)主周兆林介紹,做了“創(chuàng)客”的員工,其薪酬主要會(huì)經(jīng)歷四個(gè)階段的變化。
在創(chuàng)業(yè)階段,員工一般只有基本薪酬四五千元;第二階段,當(dāng)你的項(xiàng)目進(jìn)入拐點(diǎn),即產(chǎn)品開始有了客戶預(yù)約,并且達(dá)到了最初簽約時(shí)的拐點(diǎn)目標(biāo)和額度時(shí),在你的基本薪酬以外,還會(huì)有超過既定目標(biāo)部分的利潤(rùn)分享;第三個(gè)階段則是在你的小微達(dá)到“引爆點(diǎn)”,即公司“有一定江湖地位”之后,創(chuàng)業(yè)者可以跟投一部分,比如出資10萬元占股20%,這時(shí)候創(chuàng)業(yè)者的收入除了基本酬、分享酬以外,還有分紅;第四階段是小微公司已經(jīng)形成小的產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈,商業(yè)模式相對(duì)成熟的時(shí)候,除了集團(tuán)的天使基金可以跟投,還可以引入外部投資人,幫助企業(yè)做大上市。
各小微公司通過前期準(zhǔn)備,在商業(yè)模式已有雛形之后,就可以通過遞交商業(yè)計(jì)劃書、路演等形式,來獲取海爾集團(tuán)的投資啟動(dòng)資金。在審核通過之后,各平臺(tái)主還承擔(dān)著為小微公司對(duì)接外部資源和人才等職能。
不過,完全打破固有的組織形式和商業(yè)模式,并不意味著海爾有時(shí)間等待小微公司長(zhǎng)大。張瑞敏要求,在平臺(tái)轉(zhuǎn)型的同時(shí),海爾的業(yè)績(jī)也不能下滑,如何邊破邊立,實(shí)現(xiàn)海爾轉(zhuǎn)型的平穩(wěn)過渡?
海爾小微項(xiàng)目的產(chǎn)品,在上市之前大都通過網(wǎng)上預(yù)售、與用戶直接交互等方式確定了初步的產(chǎn)量目標(biāo)。雷神項(xiàng)目的問世,就是海爾與用戶交互產(chǎn)生價(jià)值的一個(gè)樣板。
今年1月15日,雷神游戲本在京東商城剛上市,20分鐘內(nèi)3000臺(tái)筆記本就被搶購一空。這款火爆產(chǎn)品的背后是海爾電腦平臺(tái)上只有三個(gè)人的“雷神小微團(tuán)隊(duì)”。據(jù)創(chuàng)始人李寧和李艷兵介紹,在產(chǎn)品上市前,雷神團(tuán)隊(duì)先在京東上打出廣告,把感興趣的人吸引到一個(gè)QQ群里;而產(chǎn)品在京東上市之后,連續(xù)兩代產(chǎn)品都配了VIP卡。這個(gè)卡片是進(jìn)入QQ群成為粉絲的通行證。第一代產(chǎn)品發(fā)布時(shí),雷神官方QQ群有500人,目前,雷神的粉絲已經(jīng)達(dá)到60萬人。
雷神筆記本不是海爾制造的,李寧等人通過與粉絲們的不斷交互,再聯(lián)合制造商、設(shè)計(jì)人員等,不斷更新功能產(chǎn)品功能,實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品的迭代上市。另一款海爾人常常提及的產(chǎn)品“天樽”空調(diào),也是小微成員與67萬網(wǎng)友的交互體驗(yàn)中應(yīng)運(yùn)而生。
這些小微有一些共同點(diǎn),即找準(zhǔn)某一群體,通過微信圈、海爾商城、海爾社區(qū)和官微等網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)建立聯(lián)系,通過其提交的體驗(yàn)痛點(diǎn)和建議,找出用戶需求。而在產(chǎn)品創(chuàng)意的過程中,小微還會(huì)跟海爾以及外部的合作機(jī)構(gòu)就產(chǎn)品的研發(fā)、設(shè)計(jì)、營(yíng)銷、制造等進(jìn)行溝通。因此,上市之前,這些產(chǎn)品已經(jīng)有了一個(gè)較為明確的訂單量。
“人單酬”和“迭代量對(duì)賭”,是海爾小微公司實(shí)現(xiàn)“自驅(qū)動(dòng)”的關(guān)鍵詞。所謂“人單酬”,是指每一個(gè)海爾員工的薪酬都和其“單”即用戶數(shù)量、銷量等業(yè)績(jī)表現(xiàn)掛鉤;而小微公司的小微主們,為了實(shí)現(xiàn)成立時(shí)承諾的“迭代目標(biāo)”,還與公司進(jìn)行了“迭代量對(duì)賭”。
比如小微公司“免清洗”洗衣機(jī)的迭代路線圖是:7月份3000臺(tái),9月份3萬臺(tái),明年10月份10萬臺(tái)。另一家小微公司“悅享”熱水器的迭代路線圖是:6月份1萬臺(tái),9月份10萬臺(tái)。
智勝小微主王健牽頭做了一款針對(duì)80后、90后的勻冷冰箱,最初的迭代目標(biāo)是到6月底完成95萬臺(tái)的目標(biāo),到今年年底完成300萬臺(tái)的目標(biāo)。王健稱,目前小微已經(jīng)完成95萬臺(tái)的目標(biāo),而完成年底的銷售目標(biāo),他坦言“有挑戰(zhàn),難度不小”。王健稱,這也逼著他們的團(tuán)隊(duì)不斷去研究顧客的需求,以實(shí)現(xiàn)自己的年度目標(biāo),同時(shí)平臺(tái)會(huì)通過各種方式給予支持。
海爾對(duì)小微公司的業(yè)績(jī)考核分為橫軸和縱軸兩條線,橫軸主要是原來的KPI考核,縱軸則考核其網(wǎng)絡(luò)化客戶的數(shù)量。2013年元旦轉(zhuǎn)入日日順官方網(wǎng)站做社會(huì)化品牌的小微主張士勇,注冊(cè)成立了青島順康企業(yè)管理有限公司。通過這個(gè)小微公司,張士勇與日日順官網(wǎng)簽訂了對(duì)賭協(xié)議。按照協(xié)議,張士勇橫軸上要實(shí)現(xiàn)第一年國(guó)內(nèi)家電頻道平臺(tái)交易額同比增長(zhǎng)10倍;縱軸上年底前社會(huì)化客戶達(dá)到1000家,明年年底達(dá)到10000家。如果不能完成目標(biāo),將不再是過去的解約減薪,而是雙方終止合作關(guān)系。
當(dāng)前海爾的小微公司主要集中在四大平臺(tái)上,包括營(yíng)銷平臺(tái)、研發(fā)企劃平臺(tái)、供應(yīng)鏈模塊化平臺(tái)以及制造平臺(tái)?!罢嬲鲂∥⒉皇前阉膫€(gè)板塊割裂開,而是打通全程鏈條?!敝茉平芙榻B稱,海爾小微公司的數(shù)量每個(gè)月都在動(dòng)態(tài)變化。既有增加,也有因?yàn)槟貌怀龅桨富蚱渌虮患娌⒌男∥⒐?。截?月底,集團(tuán)共成立了169個(gè)小微公司。