近日，“威馬遜”超強臺風肆虐瓊粵桂，紅十字會啟動應急預案，向海南重災區(qū)急急調運數千條棉被，讓身處三伏天的災區(qū)群眾哭笑不得，更引得輿論一片嘩然。

顯然，棉被不是災區(qū)群眾當前最需要的，而飲用水、食品、急救防疫藥品此時讓他們望眼欲穿，正如雪中最需要送的是炭、雨中最需要遞的是傘。

這則新聞讓人驚詫的同時，我聯想到“做任務與做結果”的命題。

員工對待自己的工作有兩種截然不同的行為方式，其一就是把工作當作包袱和例行公事，應付了拉到，甩出去完事，完全不考慮后果和需求者的感受，這就是典型的“做任務”，比如安全員說，我今天又巡查了兩遍，財務人員說，報表交上去了，至于安全巡查的效果和財務報表的準確性如何就不管了，反正這項工作我已經做了。其二就是把工作做出質量和效果并完全滿足需求者的要求，安全員發(fā)現、處理了哪些安全隱患和問題，財務報表得到了相關部門的認可，這就是典型的“做結果”。如果說紅會的“做任務”將使民心盡失，企業(yè)只有“做結果”才能贏得客戶。

顯然，做任務不等于做結果，做過了不等于做好了，而交出結果才是工作執(zhí)行的最好體現，兩種結局的背后是責任心和職業(yè)素養(yǎng)的體現。

某知名企業(yè)在初期實施績效考核期間，針對各部門培訓工作以“計劃完成率”來形成績效標準，衡量標準是看部門是否在規(guī)定期限內組織實施了培訓計劃。結果半年后亂象叢生，多數部門能夠組織培訓，但培訓內容針對性不強、現場混亂、學員來去自由等現象嚴重，個別部門甚至編造培訓記錄和原始資料蒙混過關，各部門顯然將培訓當成了例行公事，培訓效果可想而知，當然，這與績效項目的導向性有直接關系。我們對該企業(yè)的績效管理體系進行了優(yōu)化，考核部門培訓的績效項目調整為“培訓達標測評良級以上”，并設計相應的輔助工具（培訓達標評分等級標準），設定了“達標測評優(yōu)級加分、良級以下扣分”的衡量標準，并規(guī)定人力資源部屆時現場監(jiān)督考核。如此一來立竿見影，各部門在培訓內容、師資水平、現場管理、現場測試等方面都狠下了功夫，學員反饋也證實了培訓的有效性。

監(jiān)督缺失或監(jiān)督錯位，員工就會以“做任務”來應對，正如紅會的“及時向災區(qū)人民送溫暖”；以工作質量和效果為目標來考核，員工才會“做結果”。看來，員工是“做任務”還是“做結果”，除了個人的主觀態(tài)度，還取決于管理者是否精準設定管理目標和考核標準。

我在想，如果以“災區(qū)群眾的反饋和滿意率”來考核紅會的績效，“夏送棉被”式的需求錯位還會發(fā)生嗎？