克萊斯勒公司（Chrysler Corporation）耗資10億美元興建起自己的技術中心（Technology Center）,可容納其7,000名員工從事新車型的設計和開發(fā)。這個面積達350萬平方英尺的設施代表了一種新的汽車設計流程組織模式：平臺團隊。

    這些團隊和技術中心的工作使克萊斯勒的汽車開發(fā)周期從5年降至3.25年，在競爭激烈的汽車市場可稱得上是一項競爭優(yōu)勢。只有少數(shù)企業(yè)象克萊斯勒那樣認識到，改變工作場所本身的設計，能大大加強新的企業(yè)組織模式的運作。

協(xié)作對話

    多數(shù)人沒有意識到工作場所對工作方式的影響，但影響的確存在。在當今的知識經濟中，工作場所不再是一個個的隔離間，而是學習的場所。

    知識工作本質上不同于那種瑣碎、繁復的文書工作和中層管理工作，但多數(shù)辦公樓當初卻是為后者設計的。舊式的工作場所里擺滿一排排的辦公桌、隔離間和小辦公室，這與知識員工經常進行協(xié)作對話、發(fā)揮創(chuàng)造性和進行探索的工作方式根本不相適應。

    知識員工需要3種不同的場所，以適應其3方面的工作：個人工作間、項目工作室和管理中心。

    個人工作間必須是知識員工學習和設計的場所，此二者是知識員工的主要工作。由于學習是極為個性化的，其學習場所也必須是個性化的。

    因此，知識員工個人應該根據(jù)自己的需要布置家具和裝飾，調整工作場所的音響、照明和溫度。與采用標準化的多數(shù)辦公樓相比，這真可謂一場辦公室革命。但這種做法非常適合知識工作的個體化特性，準確地反映了企業(yè)對知識員工工作效率的依賴。

    在大多數(shù)辦公樓里，團隊只能是哪里找到足夠的地方就在哪兒碰面，不管那是會議室、自助餐廳、過道、還是空辦公室。但是這些地方都不適合知識工作所需的那種開放式學習。

    團隊真正需要的是他們自稱的項目工作間。這種項目間必須足夠大，好讓每人都有辦公桌處理自己的工作，也必須擁有足夠的空間讓整個團隊成員能方便地在一起工作。

    管理中心是人們和同事切磋新想法、解決問題、參加大規(guī)模業(yè)務模擬和教育活動的地方。人們在此積極學習、對話、思考和爭論，最重要的是人們在此開創(chuàng)未來。

開放式學習

    管理中心也是危機期間進行管理的理想場所。在這里，許多人一起并肩工作，能即刻獲得詳盡的信息，給予或檢測各種可能的反饋，而身在遠方的其他人也可以通過電子方式同時進行參與。只要信息一到達，就可以制定出詳盡的戰(zhàn)略，整個企業(yè)組織都能保持交流并立刻進行行動動員。