團隊和領導

    沒有一個思想正常的人會把11個木球手放到一個板球隊里，或者試圖用11個拳擊手組建一個足球隊。道理似乎很明顯，然而一些組織仍然容易患上所謂的阿波羅綜合癥（Apollo syndrome）——他們認為一個由優(yōu)秀的人組成的團隊一定能戰(zhàn)無不勝。然而并非如此。一個團隊必須擁有完成任務所需要的所有不同技能和技巧，或許還需要一系列不同的性格或者具有不同特殊喜好的人。

    英國研究學者Meredith Belbin有一個廣泛為人接受的清單，其中列舉了一個優(yōu)秀團隊所必須具有的八種人才：

    總裁：與其說他們是專家型或者具有創(chuàng)造性，不如說紀律嚴明、輕重分明和能力均衡的。其職責是挑選人才，傾聽他們，激勵他們，凝聚和協(xié)調員工的努力。

    造型師 ：特征是項目領導，性情外向，能有力地推動任務的進展；他的力量來源于個人動機和對任務的激情。

    生產者 ：是原創(chuàng)思想和建議的來源，團隊中最富于創(chuàng)造性和最聰明的成員，但可能對細節(jié)不很關心；他們需要激勵和引導，其才能才能發(fā)揮得極致。

    監(jiān)測評估者：進行檢查工作并指出論證中缺陷之處的人；擅長分析甚于創(chuàng)造。

    資源調查者：讓團隊與周圍世界保持聯(lián)系的聯(lián)絡人。受這一職責吸引的人趨于外向，并很受人歡迎。

    公司工作人員：把思想具體轉化為行動時間表的實踐組織者和管理者。

    團隊工作人員：受人喜歡和歡迎，他通過鼓勵、理解和支持來讓每個人保持前進。

    捕魚人：沒有他的話，團隊可能永遠都不會按時完成任務。他對任務的嚴格跟蹤是很重要的，但不總受人歡迎。

    換句話說，選擇技術型人才是重要的，但要保證他們中間有人能擔任其他重要的職責。團隊是由個體聚集在一起組成的一個集合，在執(zhí)行任務或者解決問題時需要用到他們的才能。團隊贏了，則團隊中的每個人都贏。如果團隊輸了，則每個人都輸。團隊中要有與集體共同目標一致的目的感和忠誠感。

    每個成員必須首先對團隊整體保持忠誠。把這些個體都看成是代表的話，他們的忠誠就會分散，他們的承諾就會混淆，他們的職責就會不確定。團隊傾向于非正式的碰頭，而不是嚴密安排的會議，他們有領導，但沒有老板，成員間直呼其名，而不是稱呼其職務。

    團隊就象人一樣，有出生、成長和成熟的過程。你可以看著他們形成，創(chuàng)造出自己的形象標識，找到每個成員的定位和他們所能擔當?shù)穆氊?。對很多團隊來說，青春期之后，是動蕩的時期，團隊成員開始挑戰(zhàn)最初的組織形式。動蕩之后是規(guī)范期，這個時期團隊開始在新的工作方式中穩(wěn)定下來，總裁、造型師和其他人員開始作出他們的貢獻。最后，團隊走向真正的成熟，并開始能真正擔當重任。

    這些成長階段——形成、動蕩、規(guī)范和成熟——是任何一個團隊生命不可缺少的。忽略它們常常導致某種遲到的青春期，這時團隊開始走向瓦解。然后，團隊成長的整個過程不得不重新從頭開始。

    沒有一個象在臨時家庭一樣一起成長的機會，團隊就形不成一個互相信任氛圍，在這種氛圍中，大家各司其職，并彼此相信別人都會盡忠職守。要高效率地工作，團隊需要信任；他們需要時間來建立起這種信任關系，也需要時間來成長。

    工作的絕佳地方就是處于一個好的團隊中——它讓人興奮、富于刺激、充滿支持和成功。一個糟糕的團隊則是可怕的地方，如同監(jiān)獄。因為好的團隊不是偶然誕生的，如果我們理解了這些，就能塑造好的團隊。