二、有權(quán)才有家 

主人翁精神的產(chǎn)生，是基于兩個(gè)權(quán)利：對(duì)家庭財(cái)產(chǎn)的所有權(quán)和使用權(quán)。而這兩個(gè)權(quán)利的背后，是分配的權(quán)利。

一個(gè)兒子，干活兒時(shí)不惜力氣，掙回錢交給父母，是因?yàn)樗?，所有這一切，最終都是自己的。房子，地，以及家里的一切財(cái)產(chǎn)，在父母百年之后，他是當(dāng)然的繼承人。而在他需要的時(shí)候，他可以理直氣壯地使用這些財(cái)產(chǎn)，不用擔(dān)心被扣以腐敗、貪婪等的帽子。

沒有這兩個(gè)權(quán)利，甚至只要這兩個(gè)權(quán)利打一些折扣，主人翁意識(shí)都會(huì)隨之下降。我們這一代人，包括計(jì)劃生育之前的家庭，每家每戶都不止一個(gè)兒子，兒子長(zhǎng)大結(jié)婚了要分家，大家在同一個(gè)鍋里吃飯，但所有東西都是大家的，未來屬于誰不一定，因此，大兒媳婦，或者二兒媳婦，往往就會(huì)搞個(gè)自己的小金庫(kù)，以便花起來方便，或者讓自己能夠生活的更舒適更享受。這是利益的分配。而在勞動(dòng)的付出方面，經(jīng)常就會(huì)覺得自己干多了，別人干少了?；蛘?，有些比較懶散的家庭成員，就會(huì)想，活兒反正有人干，讓別人多干點(diǎn)，我就占便宜了。因此，大家積極性比起一個(gè)兒子的家庭就會(huì)有差距。

在最具血緣關(guān)系的家庭單位中尚且如此，大到一個(gè)國(guó)家，一個(gè)企業(yè)，小金庫(kù)就變成了大金庫(kù)，偶爾的偷懶就變成了人浮于事，不作為。這在政府部門，壟斷企業(yè)中已經(jīng)變成了普遍現(xiàn)象。道理很簡(jiǎn)單，在監(jiān)管缺乏的情況下，一旦有機(jī)會(huì)，誰都想給自己多分一點(diǎn)。

所以，鄧小平搞聯(lián)產(chǎn)承包，相對(duì)于毛澤東的人民公社來講，從更廣闊的視野來看其實(shí)是一種倒退。因?yàn)榘a(chǎn)到戶了，就無法實(shí)現(xiàn)農(nóng)業(yè)的機(jī)械化。一塊塊巴掌大的田地，不利于大型機(jī)械的操作。從理論上，效率是大大降低了。

但包產(chǎn)到戶之所以效果好，是因?yàn)榍逦松厦娴膬蓚€(gè)權(quán)利。農(nóng)民知道，我干了，收獲了，就是我自己的。我可以擁有，可以使用。加之在當(dāng)時(shí)的情況下，幾乎并沒有供農(nóng)民使用的大型機(jī)械。即生產(chǎn)力無法滿足生產(chǎn)關(guān)系的要求，因此，人民公社的先進(jìn)性就無法體現(xiàn)。反而由于大鍋飯降低了效率。

所以，讓企業(yè)員工發(fā)揮主人翁精神，也同樣需要一個(gè)條件：明確利益的分配問題。股權(quán)和期權(quán)是一種方式。但股權(quán)的分配是一件比較麻煩的事情。更簡(jiǎn)單的操作方法是，對(duì)于銷售型企業(yè)來說，在公司規(guī)定的利潤(rùn)之上，多余的部分提取相應(yīng)比例用作員工的分紅，即聯(lián)產(chǎn)承包的思維：保證國(guó)家的，留足集體的，剩多剩少都是自己的。這樣，員工的積極性就會(huì)如同分田到戶的農(nóng)民一樣被調(diào)動(dòng)起來。

當(dāng)然，銷售部門的激勵(lì)是最容易完成的。因?yàn)榻Y(jié)果很容易量化并與金錢掛鉤。比較具有挑戰(zhàn)是職能部門。如果能把每一個(gè)職能部門也像銷售部門一樣，當(dāng)成一個(gè)經(jīng)營(yíng)的主體，對(duì)其工作以成本和利潤(rùn)的方式予以考核和激勵(lì)，那每個(gè)部門的動(dòng)力必定會(huì)大大提升。

在這一點(diǎn)上，中國(guó)現(xiàn)在的企業(yè)家們其實(shí)是很幸運(yùn)的，不需要自己從頭開始創(chuàng)造一些管理的方式。因?yàn)榈臼⒑头蛟缫呀?jīng)提出了阿米巴的經(jīng)營(yíng)方式來解決部門動(dòng)力的問題。有興趣的企業(yè)家不妨了解一下，看看稻盛和夫如何應(yīng)用這種方式，把每一個(gè)部門作為一個(gè)經(jīng)營(yíng)主體，從而產(chǎn)生主人翁精神的。稻盛和夫一生創(chuàng)辦兩家世界五百?gòu)?qiáng)公司京瓷和KDDI，并在78歲高齡的時(shí)候，接手申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)的日航，僅用一年時(shí)間就讓這家亞洲第一、世界第三的航空公司摘掉破產(chǎn)保護(hù)的帽子，重新實(shí)現(xiàn)盈利。這種成功，無疑也極大印證了阿米巴經(jīng)營(yíng)方式的效果。

2013年1月10日，馬云宣布把阿里巴巴集團(tuán)現(xiàn)有業(yè)務(wù)架構(gòu)和組織將進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整，成立25個(gè)事業(yè)部，實(shí)際也是一種阿米巴的思維方式，把一個(gè)大的集團(tuán)分解成25個(gè)阿米巴，每個(gè)事業(yè)部對(duì)自己的利潤(rùn)負(fù)責(zé)。當(dāng)然，對(duì)于阿里巴巴這家員工人數(shù)超過兩萬人的集團(tuán)來說，25個(gè)阿米巴還是太大了。未來改進(jìn)的空間無限。

電視劇《天道》中，主人公丁元英接受女朋友芮小丹的請(qǐng)求，要以幫助一個(gè)窮困的村子變富作為禮物送給芮小丹。但如何讓一群沒有商業(yè)頭腦，不懂什么叫職業(yè)化，不知道什么叫公司的的村民成為一個(gè)高效的組織？不知道丁元英是否了解過阿米巴，但他必定了解聯(lián)產(chǎn)承包。因此，當(dāng)在土地上的聯(lián)產(chǎn)承包形式被應(yīng)用到“工廠”的生產(chǎn)之后，他們竟然創(chuàng)造了奇跡——打敗了當(dāng)時(shí)市場(chǎng)上排名第一代的音響公司，創(chuàng)造了自己的奇跡。

讓我一直無法忘記的是，那些沒人給開工資，沒有任何勞動(dòng)保護(hù)條件，工作環(huán)境惡劣的“村民職工”，有著如此強(qiáng)烈的“主人翁”精神。