企業(yè)間人才競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈，如何未雨綢繆從在校大學(xué)生中發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀人才做“種子選手”？企業(yè)快速擴(kuò)張，新入職學(xué)生員工每年以100％的速度增長(zhǎng)，如何讓他們快速適應(yīng)企業(yè)文化，走穩(wěn)走好職業(yè)生涯的起步階段……這些都是來自企業(yè)管理一線的最真實(shí)的人力資源管理困境，也是許多企業(yè)共同面對(duì)的有典型意義的管理難題，對(duì)這些難題與困境的思考，企業(yè)所做的各種突破困境的嘗試，他們?cè)谶@種嘗試中所獲得的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)的總結(jié)，就構(gòu)成了最有說服力的企業(yè)人力資源管理實(shí)踐案例。

        IBM發(fā)布的《全球人力資源報(bào)告》昭示了目前全球人力資源領(lǐng)域面臨著以下難題：市場(chǎng)越成熟，人力資源主管面臨的挑戰(zhàn)越大，主要來源于“無法保持人員淘汰的彈性”、“管理階層的培訓(xùn)計(jì)劃不足”與“鮮有評(píng)估員工滿意度”；在內(nèi)部培育或?qū)ν庹衅钢袑ふ移胶恻c(diǎn)。不論是通過內(nèi)部培育人才還是對(duì)外招攬人才，都各有利弊和風(fēng)險(xiǎn)，但終點(diǎn)是要能反映業(yè)績(jī)表現(xiàn)。43％的人力資源主管認(rèn)為將“適時(shí)提供企業(yè)所需要招聘的人才”列為其主要業(yè)務(wù)目標(biāo)；堅(jiān)持對(duì)人力資源的投資、充足的升遷機(jī)會(huì)，有制度的績(jī)效評(píng)估、兼顧工作與生活的薪資，都有助于降低人員流失率，提高工作效率等等。

       這些都是全球HR領(lǐng)域面臨的共性，如何能突破重圍解決這些問題，除了聆聽IBM專家給予的不同類型的建議外，就是欣賞這些精彩HR管理案例了！以下共享的是第五屆“《人力資本》論壇”發(fā)布的“最佳人力資本管理實(shí)踐”十佳案例，“當(dāng)我們不知道方向的時(shí)候，報(bào)告給了我們前瞻性的方向；當(dāng)我們知道方向的時(shí)候，我們希望知道業(yè)內(nèi)的成熟模式的運(yùn)作?！币粋€(gè)HR經(jīng)理在接受記者采訪時(shí)如是說。

        IBM：培養(yǎng)“將軍”的地方

       不想當(dāng)元帥的士兵不是好士兵，而只有能為士兵成長(zhǎng)為元帥提供幫助的軍隊(duì)才是好軍隊(duì)。IBM就是這樣一個(gè)能夠培養(yǎng)“將軍”和“元帥”的地方，這個(gè)企業(yè)的“人才新干線”就是為了全方位打造企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的后備軍而設(shè)的。在質(zhì)和量上均衡發(fā)展的IBM接班人隊(duì)伍，人才生命周期生生不息，成就IBM百年不變的輝煌。

        IBM后備力量的發(fā)展是從兩個(gè)基本層面著手的。一個(gè)是從IBMChina四千多人的員工隊(duì)伍中選出15%-20%的有突出表現(xiàn)和發(fā)展?jié)摿Φ捻敿馊瞬?。一個(gè)是領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)，通過“長(zhǎng)板凳接班人計(jì)劃”確任每一個(gè)關(guān)鍵性職位的未來3-5年的接班人，并有針對(duì)性地制訂培養(yǎng)計(jì)劃。

       從人才生命周期規(guī)劃、識(shí)別、吸引到雇傭、融入、培育、激勵(lì)、保留，不合格的則放棄，IBM人才新干線計(jì)劃是一個(gè)超越執(zhí)行層面的單點(diǎn)計(jì)劃，全面地應(yīng)對(duì)企業(yè)對(duì)人才的全盤需求，并實(shí)現(xiàn)人才發(fā)展的每個(gè)環(huán)節(jié)的連貫性。

      “無論你進(jìn)IBM時(shí)是什么顏色，經(jīng)過培訓(xùn)，最后都變成藍(lán)色?！边@是在IBM內(nèi)部流傳最廣的一句話。

       但是細(xì)看會(huì)發(fā)現(xiàn)，IBM人的藍(lán)色深淺不一，職位越高，藍(lán)色越深越純，人數(shù)越少，形成了一個(gè)規(guī)則的分層的“金字塔”。這個(gè)塔層結(jié)構(gòu)造成一個(gè)自然的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，工作時(shí)間越長(zhǎng)，員工和公司都更加了解對(duì)方，最終使員工的生涯發(fā)展與公司的業(yè)務(wù)發(fā)展成為一個(gè)互動(dòng)和優(yōu)化的狀態(tài)。

        IBM相信員工都要從塔底往上走，其嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牧鞒棠馨巡煌顪\的人配置到“調(diào)色板”最準(zhǔn)確的位置上。

        IBM人才新干線從人才戰(zhàn)略的高度，通過大量的創(chuàng)新實(shí)踐，打造出人才快速發(fā)展的體系架構(gòu)。為企業(yè)持續(xù)發(fā)展輸送源源不斷的后備軍。提高了企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。

       愛立信：永遠(yuǎn)充滿“新鮮血液”

       來自技術(shù)的、市場(chǎng)的、服務(wù)的、管理模式的變化都是動(dòng)態(tài)的。面對(duì)日新月異的行業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)，愛立信通過能力管理實(shí)踐，確保公司永遠(yuǎn)充滿新鮮血液。

       支持企業(yè)的核心戰(zhàn)略，全面提升企業(yè)和員工的能力水平，對(duì)企業(yè)的價(jià)值鏈產(chǎn)生積極影響，滿足員工自身不斷發(fā)展的需要，提高員工滿意度。為企業(yè)直接創(chuàng)造價(jià)值，成為企業(yè)產(chǎn)品線之一。能力管理的第一步，公司有必要建立自己的能力模型，能力模型在建立時(shí)通常會(huì)根據(jù)公司的戰(zhàn)略、行業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，將完成崗位職責(zé)所需要的技能的成分和水平作出詳細(xì)的界定，并以此作為人員招聘、發(fā)展以及考核的依據(jù)。

       在填補(bǔ)能力差距方面，愛立信公司設(shè)定了完善的內(nèi)部培訓(xùn)體系，公司根據(jù)個(gè)人或群組的能力差距制訂學(xué)習(xí)方案。對(duì)于員工個(gè)人來說，根據(jù)差距有的放矢地選擇愛立信內(nèi)部提供的培訓(xùn)課程，能明確地實(shí)現(xiàn)充電，實(shí)現(xiàn)自己的職業(yè)提升。

       建立和保證優(yōu)秀的培訓(xùn)體系能直接增強(qiáng)公司的競(jìng)爭(zhēng)力。愛立信能力管理的戰(zhàn)略目標(biāo)即是：在需要的時(shí)間和需要的領(lǐng)域，擁有所需要的時(shí)間和需要的領(lǐng)域，擁有所需要的能力。

       奧的斯：“投資”員工的未來

       作為世界上最大的電梯公司，奧的斯從2003年開始校園招聘。隨著中國(guó)業(yè)務(wù)的迅速增長(zhǎng)，新招聘大學(xué)生的人數(shù)以每年100%的速度增長(zhǎng)，僅2005年新入職的大學(xué)生就達(dá)到400余人。為了使這些新人盡快適應(yīng)公司業(yè)務(wù)發(fā)展，同時(shí)也使這些大學(xué)生們?cè)诼殬I(yè)生涯的起步階段走得更穩(wěn)，奧的斯實(shí)施了系統(tǒng)的新員工發(fā)展培訓(xùn)計(jì)劃，全面培養(yǎng)應(yīng)屆畢業(yè)生的技能及素質(zhì)。

       奧的斯的新員工培訓(xùn)分為如下幾個(gè)步驟：

    ■來自全國(guó)各地的大學(xué)生入職后，首先匯聚到天津總部全國(guó)培訓(xùn)中心參加為期兩周的入職培訓(xùn)。

    ■入職培訓(xùn)結(jié)束后，這些意氣風(fēng)發(fā)的新人被輸送到集團(tuán)各分支機(jī)構(gòu)和職能部門。

    ■為了在日常工作中對(duì)新畢業(yè)的學(xué)生們給予持續(xù)的激勵(lì)和輔導(dǎo)，培訓(xùn)中心通過每月編輯的電子培訓(xùn)刊物（E-Magazine）不斷向他們傳遞工作方法和自我激勵(lì)與發(fā)展的信息，協(xié)助他們穩(wěn)步地完成從學(xué)生到公司所需要的職業(yè)員工的角色轉(zhuǎn)換。

    ■奧的斯在幫助畢業(yè)生盡快適應(yīng)新環(huán)境、快速成長(zhǎng)而提供各種學(xué)習(xí)與發(fā)展機(jī)會(huì)的同時(shí)，也對(duì)他們的工作技能和業(yè)績(jī)表現(xiàn)進(jìn)行緊密地跟蹤與評(píng)估，從而確保培養(yǎng)和保留符合公司發(fā)展需要的具有勝任能力的人才。

奧的斯認(rèn)為，使員工去留的原因有很多，建立員工的忠誠(chéng)度是重要原因之一，因此公司必須對(duì)員工有所投資，即投資員工的未來，幫助員工實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想。奧的斯就能因此吸引到最好的員工，這也是奧的斯在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占有更大優(yōu)勢(shì)的奧秘。

       明基：留住員工的“大腦”

        IT產(chǎn)業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力都裝在知識(shí)員工的大腦里。明基通過企業(yè)文化、信息化等各種手段促進(jìn)公司分享知識(shí)的氛圍，創(chuàng)造性地運(yùn)用知識(shí)管理的三個(gè)階段，彌補(bǔ)員工的流失對(duì)公司造成的有形和無形損失，再加上公司已經(jīng)形成的學(xué)習(xí)氛圍和分享氛圍，任何新進(jìn)員工會(huì)馬上融入公司，創(chuàng)造價(jià)值，真正做到留住了員工的工作經(jīng)驗(yàn)。

       明基集團(tuán)通過自身知識(shí)管理系統(tǒng)中的三個(gè)階段，讓知識(shí)管理成為企業(yè)文化的一部分，從而達(dá)到留住員工大腦的知識(shí)管理目標(biāo)。第一階段：塑造競(jìng)賽中學(xué)習(xí)的企業(yè)文化自2000年明基大學(xué)成立起，它所肩負(fù)的重要使命之一，就是幫助企業(yè)塑造更好的員工風(fēng)格，使員工更快地融入明基的企業(yè)文化氛圍。而明基一直在內(nèi)部倡導(dǎo)在競(jìng)賽中學(xué)習(xí)，這種氛圍對(duì)一個(gè)快速發(fā)展的企業(yè)來說非常重要。第二階段：讓上KM成為習(xí)慣一直以來讓明基引以為豪的是擁有強(qiáng)大的信息化系統(tǒng)支持和保障企業(yè)大學(xué)的培訓(xùn)體系。因此，對(duì)于知識(shí)的管理，沒有信息化系統(tǒng)是很難處理的。另外，對(duì)于管理企業(yè)大學(xué)的HR部門來說，有了系統(tǒng)的保障，員工就會(huì)得到更多的統(tǒng)計(jì)資料，以便于和各部門討論培訓(xùn)的問題。在平時(shí)的工作中，給老板匯報(bào)，文檔都是通過KM系統(tǒng)上傳到公司資料庫(kù)中，然后再由系統(tǒng)推薦給老板，老板還會(huì)表?yè)P(yáng)平時(shí)資料上傳多的員工，以期鼓勵(lì)大家分享自己的知識(shí)。每個(gè)部門在KM地圖上都有自己的分支，部門前人所有的工作文檔、報(bào)告、模板、客戶資料都在這里留有記錄，新進(jìn)員工馬上就能接手，過去在工作中遇到的問題和解決辦法也會(huì)作為心得分享出來，為后來者提供借鑒的依據(jù)。久而久之，員工都習(xí)慣去KM上分享自己的新思想、新知識(shí)。第三階段：實(shí)現(xiàn)人和腦袋分開管理創(chuàng)造學(xué)習(xí)氛圍、把知識(shí)分享作為習(xí)慣，對(duì)于員工可以采取人和腦袋分開管理，即員工每創(chuàng)造一個(gè)價(jià)值，都要求他把知識(shí)分享出來，等于把他的腦袋留住，然后再鼓勵(lì)他創(chuàng)造更多的價(jià)值，鼓勵(lì)他繼續(xù)學(xué)習(xí)。這樣的管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)后，可以彌補(bǔ)大多數(shù)員工的流失對(duì)公司造成的無形損失，并把這種損失降到最低。再加上公司已經(jīng)形成的學(xué)習(xí)氛圍和分享氛圍，任何新進(jìn)員工會(huì)馬上融入公司，創(chuàng)造價(jià)值。

       歐萊雅：全球在線商業(yè)策略競(jìng)賽

       一項(xiàng)始于2001年的全球規(guī)模最大的在線商業(yè)策略競(jìng)賽，也是世界上唯一一項(xiàng)面向全球大學(xué)生的商業(yè)策略競(jìng)賽，吸引眾多國(guó)內(nèi)外商學(xué)院及大學(xué)生們的積極參與。比賽模擬新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下國(guó)際化妝品市場(chǎng)的現(xiàn)狀，結(jié)合商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的各主要要素，讓每一位渴望成為未來企業(yè)家和職業(yè)經(jīng)理人的大學(xué)生有機(jī)會(huì)在虛擬但又近乎現(xiàn)實(shí)的網(wǎng)絡(luò)空間里，通過運(yùn)用他們的專業(yè)知識(shí)和技能，管理和運(yùn)行一個(gè)企業(yè)，并根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)狀況對(duì)本公司的主要產(chǎn)品在研發(fā)、預(yù)算、生產(chǎn)、定價(jià)、銷售、品牌定位和廣告投入等方面做出全方位的戰(zhàn)略性決策。

       經(jīng)過多年的發(fā)展，這項(xiàng)賽事已經(jīng)成為歐萊雅集團(tuán)全球招聘策略的一個(gè)重要的組成部分。2003年，歐萊雅通過比賽面試了167位優(yōu)秀的參賽者，最后有40位被招至麾下，其中71%為男性。通過前三年來的比賽，已有近70名優(yōu)秀的參賽者加入了世界各地的歐萊雅公司。截至目前，已有來自近30個(gè)國(guó)家和地區(qū)的135名優(yōu)秀參賽者加入了世界各地的歐萊雅公司，其中僅去年一年就有60位優(yōu)秀選手成為歐萊雅公司的新成員。

        TCL：國(guó)際化培訓(xùn)保障人才補(bǔ)給

        2004年，TCL集團(tuán)收購(gòu)了位于圖爾克海姆的破產(chǎn)企業(yè)施奈德電子股份公司schneider和dual品牌。2004年1月，TCL與法國(guó)湯姆遜公司共同組建TTE合資公司……TCL集團(tuán)海外擴(kuò)張戰(zhàn)略的實(shí)施受到了人才瓶頸的制約,國(guó)際化戰(zhàn)略的實(shí)施缺乏國(guó)際化管理人才和技術(shù)人才的支持，不同文化背景下的管理經(jīng)營(yíng)模式需要彼此適應(yīng)和相互學(xué)習(xí)改進(jìn)，取長(zhǎng)補(bǔ)短。作為中國(guó)企業(yè)試水國(guó)際化的典型代表，TCL摸索了一套培養(yǎng)國(guó)際化經(jīng)理人的培訓(xùn)課程，有力地保證了TCL國(guó)際化當(dāng)中的人才補(bǔ)給。

       海爾：使管理者變?yōu)榻?jīng)營(yíng)者

       為破除“大企業(yè)病”，海爾實(shí)現(xiàn)的管理創(chuàng)新就是“SBU（小型業(yè)務(wù)單元）”，5萬名員工，5萬個(gè)“SBU”，5萬個(gè)“小海爾”，每個(gè)海爾人都直接感受到來自一線市場(chǎng)的壓力。把每個(gè)人從管理客體變?yōu)楣芾碇黧w，從管理者變?yōu)榻?jīng)營(yíng)者，使每個(gè)人都成為SBU，自主經(jīng)營(yíng)、各負(fù)其責(zé)的企業(yè)老板。

       在海爾SBU戰(zhàn)略目標(biāo)中，集團(tuán)為每個(gè)SBU設(shè)計(jì)了一張財(cái)務(wù)報(bào)表———SBU損益兌現(xiàn)表，通過該表可以提供每個(gè)人每日的投入、資源占用及最終產(chǎn)出信息，最終提供各基本業(yè)務(wù)單元和經(jīng)營(yíng)主體的EVA（經(jīng)濟(jì)附加值）情況，實(shí)現(xiàn)管理和考核到人，將集團(tuán)整體的盈利和管理目標(biāo)轉(zhuǎn)化為每個(gè)具體SBU的目標(biāo)和工作動(dòng)力，保證集團(tuán)盈利目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。該表極大地調(diào)動(dòng)了全員當(dāng)家理財(cái)和經(jīng)營(yíng)自我的積極性和主動(dòng)性，體現(xiàn)了人本管理的內(nèi)含，取得了明顯的效果。

       聯(lián)想：決不讓高績(jī)效者吃虧

       聯(lián)想通過對(duì)直接銷售采取更高風(fēng)險(xiǎn)、高回報(bào)的考評(píng)方式，強(qiáng)調(diào)業(yè)績(jī)導(dǎo)向，強(qiáng)調(diào)“決不讓高績(jī)效者吃虧”，大大激發(fā)銷售人員的工作熱情，解放銷售生產(chǎn)力。從2004年4月開始，聯(lián)想集團(tuán)開始進(jìn)行業(yè)績(jī)導(dǎo)向下的銷售激勵(lì)與績(jī)效考核改革方案。

        第一階段：方案設(shè)計(jì)

        以人力資源部、企劃部以及各業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人等幾方面人員組成專門的項(xiàng)目小組，由小組成員設(shè)計(jì)既要符合業(yè)界通用做法，又能兼顧聯(lián)想自身實(shí)際情況的考核方案，方案既要簡(jiǎn)潔清晰，讓銷售人員易理解，易記憶，還要能夠充分及時(shí)體現(xiàn)公司各項(xiàng)重點(diǎn)銷售戰(zhàn)略。

        第二階段：方案實(shí)施與完善

        方案形成后，先在部分管理基礎(chǔ)好的業(yè)務(wù)部門進(jìn)行試點(diǎn)，后推廣到全集團(tuán)。而各個(gè)考核指標(biāo)、銷售目標(biāo)等都需要經(jīng)過反復(fù)的權(quán)衡，不斷地進(jìn)行修正，使得最終的薪酬回報(bào)率既能激勵(lì)銷售員的熱情，又能保證公司整體薪酬水平的內(nèi)部公正性。

       第三階段：方案的穩(wěn)定和維護(hù)運(yùn)營(yíng)

       方案經(jīng)過一年的運(yùn)行和完善，整個(gè)銷售考核已經(jīng)形成相對(duì)完善和成熟的系統(tǒng)，更多的是將內(nèi)容框架、流程等固化下來，并把它轉(zhuǎn)化為一件日常運(yùn)營(yíng)的事情?，F(xiàn)在公司考核管理的整體效率得到大大提升，以往季度銷售考核激勵(lì)方案在當(dāng)季度的首月15日發(fā)布，而目前，由于有了固化的流程，有了固化的內(nèi)容框架，方案發(fā)布時(shí)間也由原來的15日提早到5日完成。

       經(jīng)過2004財(cái)年一年的實(shí)施和運(yùn)行，新方案取得了良好效果，員工認(rèn)可率達(dá)到84%。

       萬科：平衡計(jì)分卡

       為什么被哈佛商學(xué)院譽(yù)為“80年來最具影響力的戰(zhàn)略管理工具”的平衡記分卡，在許多中國(guó)企業(yè)的推行效果并不理想呢？原因首先在于企業(yè)的制度基礎(chǔ)。BSC強(qiáng)調(diào)內(nèi)外均衡、短期利益和中長(zhǎng)期利益均衡，這一思想與萬科的企業(yè)宗旨和價(jià)值觀密切吻合。萬科通過兩年的時(shí)間來培訓(xùn)、研討、分析業(yè)務(wù)、完善管理，在企業(yè)中導(dǎo)入BSC理論，這種探索讓萬科實(shí)實(shí)在在的獲得了經(jīng)營(yíng)管理能力的提升。

       新希望集團(tuán)：平衡激勵(lì)法

       兼有投資者和管理者雙重身份的新希望事業(yè)部，如何建立一套激勵(lì)約束機(jī)制，既要維護(hù)投資者利益，使資產(chǎn)保值增值，又不能過多干預(yù)事業(yè)部的日常運(yùn)作，最大限度地激發(fā)事業(yè)部管理層的主觀能動(dòng)性？如何既要考慮整個(gè)集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展需要，發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢(shì)，又要能夠兼顧各事業(yè)部的實(shí)際情況，用利益杠桿把各事業(yè)部的價(jià)值趨向統(tǒng)一到集團(tuán)的戰(zhàn)略意圖下？

        新希望的經(jīng)驗(yàn)是以平衡記分卡為指導(dǎo)，重新設(shè)計(jì)一套以年度獎(jiǎng)勵(lì)與考核相結(jié)合的激勵(lì)方案。