一、建立內(nèi)控建設(shè)組織架構(gòu)，明確相關(guān)人員職責(zé)。

內(nèi)部控制建設(shè)作為一項長期系統(tǒng)性地工程，并非一蹴而就，公司決定建立一種長效領(lǐng)導(dǎo)機制持續(xù)運作。公司內(nèi)控體系建設(shè)組織架構(gòu)圖如下，并明確董事長為內(nèi)部控制實施工作的第一責(zé)任人；公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理為內(nèi)控實施的具體負(fù)責(zé)人。 

（一）內(nèi)控領(lǐng)導(dǎo)小組職責(zé)

經(jīng)第六屆第十次董事會審議通過，公司成立風(fēng)險管理委員會，成員包括董事長、審核委員會主席、總經(jīng)理、分管主要業(yè)務(wù)的公司高管及專業(yè)人士，作為內(nèi)控工作領(lǐng)導(dǎo)小組。

風(fēng)險管理委員會對董事會負(fù)責(zé)，主要履行以下職責(zé)：

（1）負(fù)責(zé)營造良好的內(nèi)部控制建設(shè)環(huán)境；

（2）負(fù)責(zé)制定公司內(nèi)部控制戰(zhàn)略規(guī)劃，提出總體建設(shè)方案；

（3）負(fù)責(zé)審議重大決策、重大風(fēng)險、重大事件和重要業(yè)務(wù)流程的判斷標(biāo)準(zhǔn)或判斷機制，以及重大決策的風(fēng)險評估報告；

（4）部署內(nèi)部控制建設(shè)、執(zhí)行及監(jiān)督活動等；

（5）審議《內(nèi)控手冊》的編制、修改及更新；

（6）提交《內(nèi)部控制評價報告》；

（7）協(xié)調(diào)公司內(nèi)部控制建設(shè)的重大事項；

（8）考核內(nèi)部控制建設(shè)的相關(guān)人員，保持公司整體利益和方向的一致性。

（二）內(nèi)控項目小組職責(zé)
1、公司在風(fēng)險管理委員會下設(shè)立風(fēng)險管理委員會辦公室作為內(nèi)控項目組，主要履行下列職責(zé)：

（1）全面貫徹執(zhí)行風(fēng)險管理委員會關(guān)于內(nèi)部控制建設(shè)的精神和方針；

（2）制定公司內(nèi)部控制建設(shè)階段性的目標(biāo)及實施方案，提交風(fēng)險管理委員會審核；

（3）負(fù)責(zé)內(nèi)部控制建設(shè)的有效實施和運行，落實內(nèi)部控制建設(shè)的具體責(zé)任；

（4）研究提出《內(nèi)部控制評價報告》；

（5）負(fù)責(zé)公司《內(nèi)控手冊》的編制、修改及更新；

（6）審核在內(nèi)部控制建設(shè)過程中存在的問題，督促各部門進(jìn)行整改。

2、公司在風(fēng)險管理委員會辦公室細(xì)分為4大系統(tǒng)，即風(fēng)控系統(tǒng)、戰(zhàn)略與證券系統(tǒng)、財務(wù)系統(tǒng)和運營系統(tǒng)，明確各系統(tǒng)的具體職責(zé)。

3、風(fēng)險管理委員會辦公室成員主要來自于財務(wù)管理部、戰(zhàn)略與證券管理部、風(fēng)險管理部、管理創(chuàng)新部、營銷中心、質(zhì)量與客服部、供應(yīng)鏈中心、法律事務(wù)部、研發(fā)中心、制造中心及戰(zhàn)略人力資源部，配備33名專職人員。各業(yè)務(wù)單位、職能部門及子公司（事業(yè)部）在風(fēng)險管理委員會辦公室的指導(dǎo)下共同參與、實施內(nèi)控建設(shè)工作。

4、審核委員會作為公司內(nèi)部控制體系有效性的監(jiān)督機構(gòu)，監(jiān)督內(nèi)部控制的有效實施和內(nèi)部控制自我評價情況，審核及監(jiān)督外部審計機構(gòu)是否獨立客觀及審計程序是否有效，審核公司的財務(wù)信息及其披露，協(xié)調(diào)內(nèi)部控制審計及其他相關(guān)事宜。

（三）責(zé)任部門及工作預(yù)算

與內(nèi)控工作小組相對應(yīng)，公司確認(rèn)了內(nèi)部控制建設(shè)的責(zé)任部門，即風(fēng)險管理部、戰(zhàn)略與證券管理部、財務(wù)管理部、管理創(chuàng)新部、營銷中心、供應(yīng)鏈中心、質(zhì)量與客服部、法律事務(wù)部、制造中心、研發(fā)中心、戰(zhàn)略人力資源部。本次內(nèi)控項目工作制定了相關(guān)預(yù)算，包括內(nèi)控咨詢、內(nèi)控審計及人力成本費用、培訓(xùn)費用等。為保證內(nèi)控建設(shè)工作的專業(yè)化、系統(tǒng)化和合理化，公司聘請詢公司作為外部咨詢機構(gòu)為公司提供專業(yè)支持，協(xié)助公司梳理、構(gòu)建及完善內(nèi)部控制總體架構(gòu)，幫助公司識別內(nèi)部控制存在的薄弱環(huán)節(jié)和主要風(fēng)險，有針對性的設(shè)計控制的重點流程和內(nèi)容并協(xié)助公司開展內(nèi)部控制自我評價工作。 風(fēng)控系統(tǒng)人員將全程參與風(fēng)險識別及評估、編制風(fēng)險清單及控制矩陣、內(nèi)控缺陷整改、開展內(nèi)控評價等工作，為公司培養(yǎng)內(nèi)部控制建設(shè)及評價人才。

二、內(nèi)控體系建設(shè)工作具體推進(jìn)

內(nèi)部控制建設(shè)工作，公司將分為五個階段，時間從2011年4月1日至2012年1月31日，總體安排如下：
（一）確定內(nèi)控實施范圍（2011年4月10日前完成）

根據(jù)證監(jiān)局文件精神，結(jié)合公司實際，本次內(nèi)控實施范圍為股份公司、一家上海子公司及一家廣州子公司。

按照《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》及其配套指引要求，結(jié)合公司業(yè)務(wù)性質(zhì)，公司將重點關(guān)注發(fā)展戰(zhàn)略、組織架構(gòu)、人力資源等公司層面3大流程，以及信息系統(tǒng)、財務(wù)報告、信息披露、關(guān)聯(lián)交易、全面預(yù)算、資金活動、采購業(yè)務(wù)、銷售業(yè)務(wù)、資產(chǎn)管理等業(yè)務(wù)層面9大流程。
 各流程責(zé)任人如下（××代表責(zé)任人姓名）：
流程 第一責(zé)任人 具體負(fù)責(zé)人 內(nèi)控協(xié)調(diào)人 中介機構(gòu)責(zé)任

發(fā)展戰(zhàn)略 × × ×
組織架構(gòu) × × × ×
 ……
 注：上述責(zé)任人適用于內(nèi)控建設(shè)中的每個階段。
（二）風(fēng)險識別及評估（2011年5月31日前完成）

1、流程梳理：公司通過訪談、審閱文檔或問卷調(diào)查等方式梳理流程，明確上述12大流程的相應(yīng)子流程，完善組織架構(gòu)和審批授權(quán)指引，根據(jù)統(tǒng)一的模板編制業(yè)務(wù)流程圖。在流程梳理過程中，及時發(fā)現(xiàn)并記錄有遺漏、雜亂、不符合相關(guān)法律、不相容職務(wù)未分離或權(quán)限設(shè)置不合理等內(nèi)控缺失的工作流程，采取相應(yīng)的措施規(guī)范操作流程，避免內(nèi)部舞弊等重大風(fēng)險出現(xiàn)，提高工作效率。

2、風(fēng)險識別：結(jié)合《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》及相關(guān)配套指引所列示的風(fēng)險、公司客戶審核要求、內(nèi)審報告、提案改善、質(zhì)量事故等初始資料，從風(fēng)險發(fā)生的可能性和影響程度，對子流程中涉及到的每個控制點進(jìn)行綜合分析，識別固有風(fēng)險，評價風(fēng)險等級，形成風(fēng)險清單。

3、文檔記錄：根據(jù)風(fēng)險等級，識別流程中的關(guān)鍵控制活動，并在流程圖中進(jìn)行編號；編制流程描述、風(fēng)險控制矩陣等內(nèi)控文檔對控制活動和控制點進(jìn)行記錄。

4、查找內(nèi)控缺陷：將公司現(xiàn)有制度和控制措施流與風(fēng)險清單進(jìn)行比對，通過穿行測試、控制測試等手段，獲取關(guān)于內(nèi)控設(shè)計和運行有效性的證據(jù)，查找內(nèi)控缺陷，形成《風(fēng)險數(shù)據(jù)庫》和《內(nèi)控風(fēng)險診斷和評價報告》。對發(fā)現(xiàn)的重大缺陷及時報告董事會及管理層，管理層對發(fā)現(xiàn)的內(nèi)部控制缺陷應(yīng)及時制定內(nèi)控缺陷整改方案。三）確定內(nèi)控缺陷整改方案（2011年6月30日前完成）

1、編制《內(nèi)部控制管理建議書》：公司對發(fā)現(xiàn)的內(nèi)控缺陷進(jìn)行分類分析，確定內(nèi)控缺陷的重要性程度，區(qū)分設(shè)計缺陷和運行缺陷，形成《內(nèi)部控制管理建議書》。

2、制定內(nèi)控缺陷整改方案：公司根據(jù)《內(nèi)部控制管理建議書》和具體的控制缺陷，提出整改時間及責(zé)任部門、人員，形成內(nèi)控缺陷整改方案。

3、提交審議：內(nèi)控缺陷整改方案應(yīng)當(dāng)經(jīng)過風(fēng)險管理委員會審議通過。

（四）內(nèi)控缺陷整改（2011年9月30日前完成）

1、落實整改、提交報告：責(zé)任部門將按照內(nèi)控缺陷整改方案對發(fā)現(xiàn)的缺陷進(jìn)行逐一整改，完善公司各項內(nèi)部控制管理制度和控制措施，提交《內(nèi)控缺陷整改報告》；內(nèi)控項目組連同中介機構(gòu)對缺陷整改情況進(jìn)行運行有效性測試，形成《內(nèi)控運行測試報告》。

2、編制《內(nèi)部控制手冊》：內(nèi)控項目組根據(jù)風(fēng)險清單和各項內(nèi)控文檔等資料，編制《內(nèi)部控制手冊》，并對手冊內(nèi)容進(jìn)行實施輔導(dǎo)和推進(jìn)執(zhí)行。

3、編制《內(nèi)控自我評估工作指引》：內(nèi)控項目組編制《內(nèi)控自我評估工作指引》，為下一步內(nèi)控自我評價工作的開展奠定基礎(chǔ)。

4、提交審議：《內(nèi)控缺陷整改報告》、《內(nèi)控運行測試報告》、《內(nèi)部控制手冊》及《內(nèi)控自我評估工作指引》應(yīng)報風(fēng)險管理委員會審議。

（五）內(nèi)控持續(xù)推進(jìn)和內(nèi)控自我評價

公司在內(nèi)控體系成果完成后，將予以持續(xù)推進(jìn)，并根據(jù)轄區(qū)證監(jiān)局要求，公司將于每季度結(jié)束后的10個工作日內(nèi)，向證監(jiān)局報送內(nèi)控進(jìn)展情況說明，并在定期報告中予以披露。每季度進(jìn)展情況說明至少包括該季度內(nèi)控建設(shè)工作的開展情況、與工作方案中計劃進(jìn)度的對照情況、差異原因以及擬采取的解決措施等。

通過以上工作，公司初步建立健全了內(nèi)部控制體系，有效提高了內(nèi)控管理水平。 

三、企業(yè)內(nèi)控體系的“落地”和持續(xù)推進(jìn)

XY公司在完成內(nèi)控體系初步建設(shè)完成后具體推行過程中，一些部門和員工或因?qū)π碌膬?nèi)控制度理解不夠，或因由于長期工作習(xí)慣難以改變，或因內(nèi)控制度變革觸及自身利益而不愿遵循，使得內(nèi)控制度在一段時期內(nèi)一直都不能落到實處。如何真正將內(nèi)控體系有效執(zhí)行下去，并保持內(nèi)控體系的持續(xù)完善和提高，是管理層迫切需要解決的難題。

為了切實將內(nèi)控制度體系真正“落地”，XY公司通過全方位內(nèi)控培訓(xùn)、加強內(nèi)控檢查與監(jiān)督、完善考核及激勵機制以及借助第三方專業(yè)機構(gòu)的持續(xù)輔導(dǎo)等措施，有力地保證了內(nèi)控建設(shè)的持續(xù)維護(hù)，公司的內(nèi)控建設(shè)取得了卓有成效的進(jìn)展。

具體來說，采取的主要措施有：

（一）完善內(nèi)控工作組織架構(gòu)，成立內(nèi)控部，強化審計部，建立推進(jìn)內(nèi)控工作的組織機構(gòu)和運行機制。

通過對國際大企業(yè)內(nèi)控建設(shè)的現(xiàn)狀和過程的全面考察，XY公司發(fā)現(xiàn)要實行有效的內(nèi)部控制，必須建立相配套的組織架構(gòu)。為此，公司由管理高層成立了內(nèi)控工作領(lǐng)導(dǎo)小組，各子公司管理層對應(yīng)的成立內(nèi)控管理小組；在部門設(shè)置上，XY公司新成立了內(nèi)控部，各下屬子公司根據(jù)其規(guī)模大小設(shè)立內(nèi)控部或內(nèi)控負(fù)責(zé)崗，負(fù)責(zé)內(nèi)控建設(shè)工作；在內(nèi)控監(jiān)督上，轉(zhuǎn)變了原有的審計部的職責(zé)，增加了內(nèi)控評價和檢查的功能，并由公司董事會的審計委員會直接領(lǐng)導(dǎo)，在規(guī)模較大的子公司同時設(shè)立內(nèi)部審計專員，負(fù)責(zé)子公司的內(nèi)控自查。

（二）注重內(nèi)控環(huán)境建設(shè)，進(jìn)行全方位內(nèi)控培訓(xùn)。

XY公司通過一系列的培訓(xùn)和輔導(dǎo)，提高各層級管理人員和基礎(chǔ)員工對內(nèi)控理念的認(rèn)識，營造有利的內(nèi)控工作開展的文化環(huán)境。首先，公司抓好以普及內(nèi)控基本知識、營造內(nèi)控實施環(huán)境的宣傳工作。公司內(nèi)控部組織編制了《內(nèi)控宣傳冊》，在股份公司各職能部門和下屬公司主要管理干部范圍內(nèi)發(fā)放學(xué)習(xí)。手冊通過生動的案例和形象的語言幫助各級管理人員統(tǒng)一對內(nèi)控的理解和認(rèn)識，減少內(nèi)控推進(jìn)的思想阻力。

其次，公司根據(jù)內(nèi)控規(guī)范實施的進(jìn)度，圍繞內(nèi)部控制的各個方面，開展了包括基礎(chǔ)理念、管理制度、風(fēng)險評估、內(nèi)控評價、內(nèi)控考核在內(nèi)的各類集中的專題培訓(xùn)，對內(nèi)控制度的編制和實施起了極大的推進(jìn)作用。
（三）建立內(nèi)控推進(jìn)的溝通機制，保證內(nèi)控建設(shè)持續(xù)性和問題解決的及時性。

自內(nèi)控制度建設(shè)正式推進(jìn)以來，為了保證推進(jìn)的執(zhí)行力，公司開展了全方位的信息溝通機制，實現(xiàn)了信息的實時傳遞，和通暢的上傳下達(dá)。

首先，XY公司建立了周例會制度。內(nèi)控領(lǐng)導(dǎo)小組每周組織內(nèi)控工作例會，由公司董事或?qū)徲嬑瘑T會主任主持，參與者包括內(nèi)控領(lǐng)導(dǎo)小組成員、內(nèi)控部、審計部、財務(wù)部、各子公司的內(nèi)控負(fù)責(zé)人等?？偛扛髀毮懿块T及各子公司必須在會上以書面形式上報“內(nèi)控工作一周報告”，匯報內(nèi)控的進(jìn)展情況、存在的問題、解決的方案、遇到的困難以及需要股份給予協(xié)助的事項，并由內(nèi)控領(lǐng)導(dǎo)小組組長對相關(guān)的具體問題提出意見和工作指導(dǎo)，會后股份公司內(nèi)控部負(fù)責(zé)對每家子公司進(jìn)行回復(fù)，保證所有的問題都能得到及時有效的解決。所有會議記錄和相關(guān)文件在會后抄送股份公司的總經(jīng)理和董事會，并抄送相關(guān)子公司的管理層，保證管理高層對內(nèi)控進(jìn)展的時刻了解。

其次，公司建立了內(nèi)控體系的月度工作總結(jié)。每月末各個子公司的內(nèi)控負(fù)責(zé)人就內(nèi)控開展情況進(jìn)行工作總結(jié)，由內(nèi)控部在股份公司管理層、子公司管理層以及相關(guān)內(nèi)控負(fù)責(zé)人之間進(jìn)行通報，督促各子公司的內(nèi)控執(zhí)行力。

第三，建立了重大項目的單獨匯報機制。各子公司的內(nèi)控負(fù)責(zé)人對于子公司內(nèi)控建設(shè)中發(fā)現(xiàn)的重大問題要求及時向內(nèi)控領(lǐng)導(dǎo)小組和股份內(nèi)控部進(jìn)行匯報，以實時處理可能的重大風(fēng)險。此外，股份公司的內(nèi)控部長、審計部長、財務(wù)總監(jiān)的聯(lián)系方式向子公司的所有內(nèi)控負(fù)責(zé)人和內(nèi)控專員公開，作為信息直接傳遞的一個重要渠道，幫助股份公司及時了解下屬子公司內(nèi)控風(fēng)險。 

（四）完善內(nèi)控評價檢查機制，建立了多層次的內(nèi)控檢查體系。

為了保證內(nèi)控制度的落地和真正有效的執(zhí)行，公司從各子公司到股份公司的內(nèi)控部和審計部，再到外部獨立的第三方中介，建立了全方位的內(nèi)控評價和檢查體系。股份公司內(nèi)控部對各業(yè)務(wù)循環(huán)定期開展內(nèi)控檢查，通過發(fā)放內(nèi)控調(diào)查清單以及內(nèi)控專員的現(xiàn)場檢查，發(fā)現(xiàn)子公司在內(nèi)控建設(shè)中的不足，并及時下發(fā)風(fēng)險聯(lián)系函、風(fēng)險關(guān)注函和風(fēng)險警示函，以幫助子公司及時進(jìn)行內(nèi)控整改和完善。其中聯(lián)系函主要是對子公司聯(lián)系函件的回復(fù)為主；關(guān)注函主要是對子公司發(fā)生的業(yè)務(wù)表示關(guān)注，一般要求對方在一定時間內(nèi)給出書面說明；警示函是在關(guān)注函的基礎(chǔ)上對于重大風(fēng)險或執(zhí)行不到位的情況給予警告。

股份公司審計部對各子公司每年開展兩次的內(nèi)控評價。為了實現(xiàn)評價的量化和標(biāo)準(zhǔn)化，審計部編制了內(nèi)控評價底稿通過檢查，對子公司形成內(nèi)控建設(shè)的量化評價，并針對檢查中發(fā)現(xiàn)的問題出具改進(jìn)建議，并要求各子公司在規(guī)定的時間內(nèi)予以整改，總部內(nèi)控部對子公司整改措施和整改質(zhì)量進(jìn)行全程的監(jiān)督，整改完成后，審計部及時予以復(fù)查，確保審計中發(fā)現(xiàn)的問題能及時整改。

（五）將內(nèi)控建設(shè)納入績效考核，通過獎懲機制實現(xiàn)內(nèi)控的有效性。

首先，為有效發(fā)揮各下屬子公司的管理者在內(nèi)控推進(jìn)中的作用和積極性，自200×年開始，股份公司將審計部對各子公司的內(nèi)控評價結(jié)果納入其管理班子的績效考核的指標(biāo)中，明確了管理班子對于內(nèi)部控制建設(shè)的責(zé)任和關(guān)鍵任務(wù)。通過這種績效考核，激勵管理層切實關(guān)注和推動內(nèi)控的執(zhí)行工作，從而為內(nèi)控工作的推進(jìn)建立良好環(huán)境。

其次，對于股份公司向各子公司委派的重要人員也直接與內(nèi)控建設(shè)掛鉤。公司出臺了《委派內(nèi)控人員績效考核管理辦法》，對各個子公司的內(nèi)控負(fù)責(zé)人實施全面的內(nèi)控建設(shè)考核，明確了委派的內(nèi)控人員的績效考核指標(biāo)、考核方式和獎懲機制，進(jìn)一步促進(jìn)了委派內(nèi)控人員的工作落實力度；其次，對于股份委派的財務(wù)負(fù)責(zé)人，也在其年度考核的總分中（100分制）納入了相當(dāng)比重的的內(nèi)控建設(shè)的相關(guān)內(nèi)容，從財務(wù)職能加強了對子公司的內(nèi)控推進(jìn)。

（六）充分發(fā)揮專業(yè)中介機構(gòu)力量

XY公司在開始建立內(nèi)控體系即聘請的專業(yè)咨詢公司提供咨詢服務(wù)，在整個體系建立過程中，充分發(fā)揮咨詢公司專業(yè)力量，并聘請專業(yè)顧問對公司人員進(jìn)行培訓(xùn)，提高公司人員內(nèi)控理念和技能。在內(nèi)控體系初步建立之后，仍繼續(xù)與咨詢公司保持合作，借助咨詢公司在專業(yè)及獨立性方面優(yōu)勢，共同推進(jìn)公司內(nèi)控持續(xù)建設(shè)工作，在內(nèi)控持續(xù)建設(shè)工作中，專業(yè)咨詢公司提供了大量了專業(yè)意見和培訓(xùn)輔導(dǎo)服務(wù)，幫助公司完善各項成果，使得公司的內(nèi)控持續(xù)建設(shè)取得了令人矚目的成效。 

四、企業(yè)內(nèi)控體系建設(shè)過程的經(jīng)驗和啟示

在公司董事會、各層級管理人員和基礎(chǔ)員工不懈努力下，公司內(nèi)部控制體系的建設(shè)取得了一系列的良好效果，全公司各級員工的風(fēng)險管理意識顯著提高，對風(fēng)險的理解和重視切入到各個業(yè)務(wù)和管理環(huán)；強化了各項經(jīng)營活動的規(guī)范化操作，實現(xiàn)了重大經(jīng)營活動的集體化決策機制，有效防范了決策風(fēng)險；提高了公司的財務(wù)管理水平，保證了從產(chǎn)業(yè)公司到股份公司的各層級財務(wù)數(shù)據(jù)的真實公允以及資金、資產(chǎn)的安全；加強了公司對新經(jīng)營環(huán)境下管理風(fēng)險的關(guān)注；完善了公司的風(fēng)險預(yù)警機制，提高了各職能部門對業(yè)務(wù)發(fā)生之后的潛在風(fēng)險的持續(xù)監(jiān)控、分析和應(yīng)對。公司在內(nèi)控體系建設(shè)和推進(jìn)過程中，主要的經(jīng)驗和啟示有：

1、公司董事會和最高管理層的重視和親自參與

在XY公司董事會，無論是大股東委派董事、非執(zhí)行董事還是獨立董事，都非常重視和關(guān)心內(nèi)部控制體系的建設(shè)工作。作為公司的大股東，集團(tuán)對股份公司的內(nèi)控建設(shè)給予了極大的理解和支持，有力的推動了產(chǎn)業(yè)公司的內(nèi)控建設(shè)的進(jìn)程。董事會的定期會議都將內(nèi)部控制進(jìn)展情況作為重要議題溝通，對于內(nèi)部控制推進(jìn)中出現(xiàn)的任何問題，董事會層面時刻給予相應(yīng)和支持。

在公司管理層方面，成立了內(nèi)控領(lǐng)導(dǎo)小組，投入了大量的人力和財力，帶領(lǐng)企業(yè)員工共同進(jìn)行內(nèi)部控制建設(shè)，為內(nèi)部控制的推進(jìn)提供了良好的內(nèi)部環(huán)境，同時也激發(fā)員工的積極性和主動性，推動企業(yè)內(nèi)部控制朝更順利、更完善的方向發(fā)展。

2、對內(nèi)部控制理念以及其與公司其他管理體系關(guān)系的認(rèn)識統(tǒng)一

XY公司在內(nèi)控推進(jìn)的第一階段大力推行高頻率、大幅度的培訓(xùn)，幫助各級管理者以及基層員工了解內(nèi)部控制的主要原理和價值，減少內(nèi)控實施中的思想阻力。其次，公司統(tǒng)一了內(nèi)控體系與其他管理體系的認(rèn)識，內(nèi)部控制和風(fēng)險管理不是一套孤立的新的體系和制度，而是一種基于“目標(biāo)－風(fēng)險－控制－監(jiān)督”框架的管理思路，這種管理思路可以融入到企業(yè)的所有其他的管理體系和管理制度中去，是對企業(yè)原有的管理制度的整合和提升。

3、制定了清晰明確的內(nèi)部控制戰(zhàn)略規(guī)劃

公司根據(jù)自身實際情況，在訂并提出了內(nèi)部控制的五年兩步走的規(guī)劃，并將其納入到公司的5年戰(zhàn)略規(guī)劃中。第一階段（3年），通過自上而下的剛性要求，構(gòu)建全面的統(tǒng)一化的集團(tuán)內(nèi)部控制架構(gòu)，并通過理念灌輸形成內(nèi)控推進(jìn)的文化范圍；第二階段（2年），通過自下而上的，自覺的內(nèi)控體系的完善，形成各個產(chǎn)業(yè)公司的特色化內(nèi)部控制。這一從強制到自覺，從理念普及到制度完善再到內(nèi)控手冊的表格化提升的建設(shè)步驟，使得公司從管理高層到基層員工的各級人員都明確內(nèi)部控制不同時期的不同任務(wù)及不同發(fā)展?fàn)顟B(tài)，穩(wěn)步推進(jìn)，逐步加深，為內(nèi)部控制的發(fā)展道路勾畫了清晰路徑。

4、因企制宜的實施方案

XY公司意識到對于集團(tuán)化企業(yè)，內(nèi)部控制不能是一刀切的，公司要實行內(nèi)部控制，需要根據(jù)自身的業(yè)務(wù)類型、公司規(guī)模、公司所處階段來選擇適宜的內(nèi)部控制方法。

首先公司在吸收了五部委內(nèi)部控制基本規(guī)范和配套指引的相關(guān)精髓的基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)經(jīng)營實踐，基于先主后次的重要性原則以及成本收益原則，提出了以若干業(yè)務(wù)循環(huán)作為公司內(nèi)控建設(shè)的主要循環(huán)范圍。

其次，考慮公司的人員能力和素質(zhì)，在內(nèi)控成果上也沒有一步到位冊，而是以制度建設(shè)為基礎(chǔ)，通過制度規(guī)范，到流程優(yōu)化再到風(fēng)險提煉，逐步實現(xiàn)內(nèi)部控制的層層遞進(jìn)。

第三，在內(nèi)控推進(jìn)上，公司充分考慮下屬各產(chǎn)業(yè)公司的業(yè)務(wù)特點，確定適合各公司的內(nèi)部控制方式和側(cè)重點。

5、循序漸進(jìn)的實施步驟

（1）自上而下的理念推進(jìn)向自下而上的流程推進(jìn)的遞進(jìn)。
    在內(nèi)控實施的第一階段，公司強調(diào)自上而下的理念推進(jìn)。公司通過內(nèi)部培訓(xùn)、各種工作會議達(dá)成內(nèi)控理念的統(tǒng)一，并向各子公司傳達(dá)，之后各子公司則進(jìn)行自下而上的內(nèi)控流程推進(jìn)，即各產(chǎn)業(yè)公司根據(jù)自身的內(nèi)部流程，進(jìn)行制度的完善，并經(jīng)由公司內(nèi)控部審核后實施。
   （2）由總部出臺框架性的制度到各個子公司制訂針對性的業(yè)務(wù)流程的遞進(jìn)。
     公司內(nèi)控部結(jié)合外部力量制定框架性的制度，明確各業(yè)務(wù)循環(huán)的關(guān)鍵控制點和操作要求，各產(chǎn)業(yè)公司根據(jù)自身業(yè)務(wù)情況，在滿足框架制度要求的前提下制定適合企業(yè)自身的管理制度，以求更貼近產(chǎn)業(yè)公司的經(jīng)營管理實踐。
  （3）普遍性、通用性的風(fēng)險點向?qū)I(yè)性、針對性的風(fēng)險點的遞進(jìn)。
    公司首先根據(jù)對產(chǎn)業(yè)公司實際情況的調(diào)研，繪制公司的全面風(fēng)險數(shù)據(jù)庫，梳理出具有普遍性的通用性主要風(fēng)險點，之后，各產(chǎn)業(yè)公司在實際操作中不斷發(fā)現(xiàn)專業(yè)性、針對不同企業(yè)業(yè)務(wù)特色的獨特風(fēng)險，以實現(xiàn)內(nèi)部控制的完善。
   （4）抓重點公司，抓主要循環(huán)和風(fēng)險、抓典型事件。
    公司的內(nèi)部控制遵循重要性原則，關(guān)注重點公司級重要循環(huán)與風(fēng)險，并關(guān)注典型事件，以期通過重點帶動全面，推動內(nèi)部控制的發(fā)展。
    6、借助外部專業(yè)中介機構(gòu)推動內(nèi)控建設(shè)
    外部專業(yè)機構(gòu)相對具有更豐富的內(nèi)控專業(yè)力量和實施經(jīng)驗，并且具有客觀性和獨立性，XY公司在整個體系建立過程中，充分發(fā)揮咨詢公司專業(yè)力量，但也沒有完全依賴中介機構(gòu)甩手不管，而是充分參與和配合，在內(nèi)控建設(shè)過程中，實現(xiàn)知識傳遞和內(nèi)控人才培養(yǎng)，取得了較好的實施效果。