幾乎所有西方管理理論和技術(shù)在引入中國(guó)之后都會(huì)面臨一個(gè)“本土特色化”的問(wèn)題。我們知道每一種管理思想理論、方法技術(shù)都是根植于某種更深層次的文化背景之下，當(dāng)這種思想理論、方法技術(shù)引入到另一種迥然不同文化背景之下，立刻就會(huì)產(chǎn)生水土不服的問(wèn)題?！盎茨蠟榻郏幢睘殍住?。經(jīng)常會(huì)聽(tīng)到有人說(shuō)：什么績(jī)效管理、什么BPR全都是西方的東西，西方的那一套來(lái)管中國(guó)人，肯定是有問(wèn)題的，中國(guó)人有自己的一套。這句話說(shuō)得粗看起來(lái)沒(méi)有什么問(wèn)題，但是具體分析一看問(wèn)題就大了，西方的那一套是哪一套？中國(guó)人自己的一套又是哪一套？?jī)烧哂钟泻尾町悈^(qū)別？?jī)烧呤欠窨梢院推焦蔡庍€是水火不容？西方的那一套引入之后怎樣進(jìn)行本土化，才可以發(fā)揮它應(yīng)有的價(jià)值？我們看，簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單一思考，我們就發(fā)現(xiàn)這么一大堆問(wèn)題需要去解決。假如我們不去思考解決這些問(wèn)題，蒙上自己的眼睛，捂住自己的耳朵，嘴巴只是大叫：“西方那一套水土不服，水土不服”，然后一切還是按照以前的習(xí)慣去做，一切都不去改變，那我們的企業(yè)發(fā)展和進(jìn)步看來(lái)要就此打住了。因此我們?cè)谟懻摽?jī)效管理水土不服這個(gè)問(wèn)題的時(shí)候，一定要把這個(gè)問(wèn)題往細(xì)了說(shuō)，看看到底是在哪些方面水土不服。我們知道績(jī)效管理具體操作上分為績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效考核、績(jī)效反饋四大環(huán)環(huán)相扣、密切聯(lián)系的環(huán)節(jié)，我們不妨再次展開(kāi)一次思維練習(xí)，按照這四個(gè)環(huán)節(jié)的依次推進(jìn)，看看我們會(huì)遇到什么水土不服的問(wèn)題。

        績(jī)效計(jì)劃按照正規(guī)的績(jī)效管理的解釋，是被評(píng)估者和評(píng)估者雙方對(duì)員工應(yīng)該實(shí)現(xiàn)的工作績(jī)效進(jìn)行溝通的過(guò)程，并將溝通的結(jié)果落實(shí)為訂立正式書(shū)面協(xié)議即績(jī)效計(jì)劃和評(píng)估表，它是雙方在明晰責(zé)、權(quán)、利的基礎(chǔ)上簽訂的一個(gè)內(nèi)部協(xié)議。實(shí)際上我們可以說(shuō)績(jī)效計(jì)劃就是一個(gè)確定計(jì)劃的過(guò)程，計(jì)劃包括了要完成什么任務(wù)，怎樣完成這些任務(wù)?？?jī)效管理的思路，就是清晰確定，按部就班。這種做事情的特點(diǎn)可以說(shuō)直接和西方的理性思維和法治思想密切相關(guān)的，按照西方人的理解，世界上萬(wàn)事萬(wàn)物都可以通過(guò)人的理性思考找到其規(guī)律性的東西，只有找到這些規(guī)律性的東西，并且按照規(guī)律做事情，這樣才能取得成功。這種思想體現(xiàn)到管理方面，就變成用科學(xué)的精神去研究管理問(wèn)題，用法治的精神來(lái)執(zhí)行，來(lái)不得半點(diǎn)模模糊糊。首先目標(biāo)就必須嚴(yán)謹(jǐn)計(jì)算、清楚確定，到底要考哪些指標(biāo)，指標(biāo)值有多少，除此之外，要考核的其他工作目標(biāo)有哪些，評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是什么，雙方都要搞清楚；其次完成目標(biāo)的過(guò)程中相關(guān)的東西也要確定清楚，任務(wù)由誰(shuí)負(fù)責(zé)，誰(shuí)和誰(shuí)配合，誰(shuí)可以使用哪些資源，有哪些權(quán)力，承擔(dān)哪些責(zé)任，獲得哪些利益，雙方也都要搞清楚；這些問(wèn)題雙方都清楚了，就可以白紙黑字的落實(shí)到紙上，作為日后考核反饋的基礎(chǔ)依據(jù)。既然雙方白紙黑字的把績(jī)效協(xié)議寫(xiě)在紙上，而且還簽字畫(huà)押了，那就是表示雙方對(duì)問(wèn)題達(dá)成了共識(shí)，簽訂了合同，這份合同就是一種規(guī)則，就是一種法，這不是什么兒戲，而是西方人看的比什么都重要的法，雙方都必須對(duì)此絕對(duì)尊重，不能說(shuō)變就變，必須按部就班，否則當(dāng)初設(shè)定規(guī)則就沒(méi)有任何意義了。那么如果當(dāng)初設(shè)定的績(jī)效計(jì)劃因?yàn)楦鞣N沒(méi)有預(yù)料的事情出現(xiàn)而必須做出修改調(diào)整，不能按部就班了，該怎么辦？西方人對(duì)此的解決辦法，第一是在制定計(jì)劃的時(shí)候就必須盡可能考慮到各種可能出現(xiàn)的影響因素，從而在從一開(kāi)始就保證計(jì)劃的靈活適應(yīng)性，第二就算出現(xiàn)了當(dāng)初沒(méi)有預(yù)料的情況，導(dǎo)致不能按照計(jì)劃執(zhí)行，也不能說(shuō)調(diào)整就調(diào)整，還要經(jīng)過(guò)特別事先設(shè)定的程序和規(guī)則，進(jìn)行調(diào)整，這種工作叫做績(jī)效計(jì)劃的調(diào)整，如果大家有興趣，可以去看看公司的績(jī)效管理辦法，肯定會(huì)發(fā)現(xiàn)有這項(xiàng)內(nèi)容。由此可見(jiàn)，西方人在做事情的時(shí)候那種科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)，規(guī)規(guī)矩矩，這一點(diǎn)在績(jī)效管理的績(jī)效計(jì)劃環(huán)節(jié)上體現(xiàn)的最為明顯。但是我們中國(guó)人做事情的態(tài)度和西方人做事情的態(tài)度迥然不同，我們中國(guó)人（至少是大部分中國(guó)人）在做計(jì)劃時(shí)候的態(tài)度是把握方向，隨機(jī)應(yīng)變。之所以會(huì)這樣，同樣根源于我們的本土文化。同西方不同的是，中國(guó)文化里一直缺少的是科學(xué)精神和法治精神，我們中國(guó)人認(rèn)為萬(wàn)事萬(wàn)物是有道理可尋的，要做成事情，你就先去必須去探究事理，從而獲得知識(shí)和智慧，這是基礎(chǔ)，所以我們強(qiáng)調(diào)“格物至知”；但是另一方面，我們中國(guó)人又有一種根深蒂固的觀念，就是世界萬(wàn)事萬(wàn)物都在變，這種變是永恒的。你看我們那本著名的《易經(jīng)》就是講這個(gè)問(wèn)題，既然一切都在變，那么事理也在變，此時(shí)對(duì)彼時(shí)錯(cuò)，此時(shí)黑彼時(shí)白，所以你根本不能找出一條不變的道理去解決變化中的問(wèn)題，而是有智慧的人要隨時(shí)隨地的考察情勢(shì)的變化，做出合理的判斷，找出恰當(dāng)?shù)慕鉀Q辦法。這種思想反映在管理中，就是不愿意用規(guī)范化的科學(xué)去研究管理，而是將管理看成是一種藝術(shù)，并不強(qiáng)調(diào)固化的規(guī)則，而是強(qiáng)調(diào)管理者個(gè)人的智慧、修為和審時(shí)度勢(shì)、隨機(jī)應(yīng)變的能力。因此我們?cè)谥贫ㄓ?jì)劃的時(shí)候，對(duì)于目標(biāo)的設(shè)定一開(kāi)始就比較模模糊糊，并不要求多精確、可衡量，目標(biāo)的設(shè)定更多意義上為了確定方向，而不是同西方那樣不僅要確定方向還要定下坐標(biāo)值，以便適合評(píng)估衡量，我們認(rèn)為只要方向定出來(lái)了就可以了，接下來(lái)能走多遠(yuǎn)就走多遠(yuǎn)，沒(méi)有必要定出具體的坐標(biāo)，因?yàn)槭虑樵诓粩嗟淖兓降啄茏叨噙h(yuǎn)不能精確的算出來(lái)，也沒(méi)有必要那么精確的算出來(lái)，用心去做就可以了。而對(duì)于如何完成目標(biāo)的行動(dòng)方案，我們更是定得粗枝大葉，不愿意具體細(xì)分，往往只是確定大概的幾個(gè)步驟，幾條原則就結(jié)束了，因?yàn)槲覀冋J(rèn)為事情在不斷的變化，計(jì)劃沒(méi)有變化快，你不可能事先算計(jì)的那么清楚，只有心中事先牢牢樹(shù)立目標(biāo)方向，本著隨機(jī)應(yīng)變的心態(tài)去隨時(shí)變化隨時(shí)調(diào)整，才能最后取得成果，象西方人那樣傻傻地去研究行動(dòng)方案純粹是浪費(fèi)時(shí)間，給自己定出那么多的規(guī)則，到時(shí)候只會(huì)成為束縛手腳的枷鎖。在這里我強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)：我絕對(duì)不是說(shuō)我們的一套就是好的方法，西方的那一套就是笨的方法，恰恰相反，我倒是覺(jué)得西方的那一套值得我們好好學(xué)學(xué)，以補(bǔ)足中國(guó)傳統(tǒng)文化的缺陷。現(xiàn)在我們?cè)倩氐娇?jī)效管理之中來(lái)看，在績(jī)效計(jì)劃階段，績(jī)效管理所要求的清晰確定、按部就班的做事態(tài)度和我們把握方向、隨機(jī)應(yīng)變的做事習(xí)慣發(fā)生了沖突，在實(shí)際的管理中，無(wú)論是管理者或者是被管理者，都不愿意把時(shí)間和精力放在計(jì)劃的詳細(xì)制定上，目標(biāo)的設(shè)定并不是經(jīng)過(guò)管理者多方面因素的思考而精確計(jì)算出來(lái)的，而更多的是管理者憑借自己的直覺(jué)或者經(jīng)驗(yàn)，抱著試試下屬究竟有多大能耐的心態(tài)確定下來(lái)的，下屬則抱著領(lǐng)導(dǎo)交代的任務(wù)推也推不掉，但求領(lǐng)導(dǎo)憑良心做事，不為難自己就好的心態(tài)去接受任務(wù)指標(biāo)，實(shí)際上雙方并沒(méi)有真正的按照績(jī)效管理的要求去為制定計(jì)劃進(jìn)行深入的思考和溝通。既然目標(biāo)設(shè)定就沒(méi)有花多少時(shí)間和精力，那么更加細(xì)化的過(guò)程性的東西就更少了，按照什么程序去做，誰(shuí)負(fù)責(zé)什么，誰(shuí)承擔(dān)什么，那就更是模模糊糊了，確定出來(lái)的幾個(gè)步驟、幾個(gè)規(guī)則就可以了，誰(shuí)都知道實(shí)際操作中肯定不會(huì)完全按照這些來(lái)走的。所以誰(shuí)也不會(huì)對(duì)寫(xiě)在紙上的東西太當(dāng)回事，更不會(huì)被它所束縛，如果遇到什么問(wèn)題，就看具體情況去辦，該走規(guī)則就走規(guī)則，不該走規(guī)則就繞開(kāi)規(guī)則走，實(shí)在繞不開(kāi)就干脆把規(guī)則放到一邊，誰(shuí)也不去管它。我們看，績(jī)效管理在推進(jìn)過(guò)程中就遇到這樣的問(wèn)題：推還是不推？假如你是績(jī)效管理的推進(jìn)者，如果你嚴(yán)格按照績(jī)效管理的要求去推進(jìn)，那么就勢(shì)必要改變我們中國(guó)人做事的習(xí)慣，就會(huì)在推進(jìn)過(guò)程中遇到非常大的阻力，于是就會(huì)怨聲載道，大家紛紛叫喚：本來(lái)就很忙了，現(xiàn)在又要搞什么績(jī)效管理，說(shuō)白了就是瞎折騰人，盡整這些沒(méi)有的玩意，還要不要做正經(jīng)事了，結(jié)果把工作中出現(xiàn)的種種問(wèn)題全部推倒你的身上；如果你獲得了很大權(quán)力，不在乎這些叫喚聲，非要沖破重重阻力，強(qiáng)制推進(jìn)，那么就是上有政策，下有對(duì)策，績(jī)效管理不就是要我們把任務(wù)說(shuō)清楚，把計(jì)劃簽下來(lái)嗎？好辦，你要求我照辦，反正就是一張紙唄，隨便寫(xiě)寫(xiě)就是了，你不能說(shuō)我沒(méi)做吧，至于我是不是按照你的期望來(lái)走，你反正也看不見(jiàn)，又能奈我何？到頭來(lái)還是沒(méi)有實(shí)際效果。

        在績(jī)效管理中，績(jī)效輔導(dǎo)階段是耗時(shí)最長(zhǎng)、最關(guān)鍵的一個(gè)環(huán)節(jié)，是體現(xiàn)管理者和員工共同完成績(jī)效目標(biāo)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，這個(gè)過(guò)程的好壞直接影響到績(jī)效管理的成敗?？?jī)效輔導(dǎo)要求管理者為了保證績(jī)效計(jì)劃得以順利完成，對(duì)員工的工作情況保持持續(xù)的關(guān)注，通過(guò)日常工作中的輔導(dǎo)以及中期回顧的方法，幫助員工解決問(wèn)題，提升業(yè)績(jī)，最終順利完成績(jī)效計(jì)劃?？梢哉f(shuō)績(jī)效輔導(dǎo)實(shí)際上就是一個(gè)持續(xù)溝通的過(guò)程，之所以要強(qiáng)調(diào)績(jī)效輔導(dǎo)的重要性，就是為了避免績(jī)效管理演變成簡(jiǎn)單的任務(wù)管理，要求管理者重視績(jī)效完成的過(guò)程。而這里面又會(huì)遇到很多文化沖突的問(wèn)題，例如我們?cè)诳?jī)效計(jì)劃階段講到的，中國(guó)人做事情不喜歡確定化、規(guī)范化，而是強(qiáng)調(diào)事情的不確定性，所以做事情喜歡隨機(jī)應(yīng)變，喜歡看著辦，因此導(dǎo)致績(jī)效計(jì)劃階段的工作就做不扎實(shí)，這就為接下來(lái)的績(jī)效輔導(dǎo)等工作埋下了問(wèn)題種子?？?jī)效輔導(dǎo)按照管理的職能來(lái)說(shuō)，應(yīng)該是屬于及時(shí)控制工作，控制工作和計(jì)劃工作是卵生兄弟，計(jì)劃提供控制的標(biāo)準(zhǔn)和尺度，控制保證計(jì)劃能夠順利完成。計(jì)劃工作沒(méi)有做好，控制就是無(wú)的放矢，落不到實(shí)處。假如計(jì)劃本來(lái)就定得草草了事，那么你怎么去輔導(dǎo)下屬?下屬工作進(jìn)度如何？工作中存在哪些問(wèn)題？憑什么說(shuō)這些問(wèn)題就是實(shí)際存在著？哪些工作需要改進(jìn)？又該如何改進(jìn)？這些問(wèn)題都會(huì)成為讓管理者在做績(jī)效輔導(dǎo)時(shí)頭痛的問(wèn)題，因?yàn)闆](méi)有一個(gè)當(dāng)初清晰確定的計(jì)劃，這些問(wèn)題都變成不好說(shuō)清楚的問(wèn)題了。既然說(shuō)不清楚，那干脆避而不談算了，反正最后都是要考核的，只要考核了下屬會(huì)自動(dòng)解決自己的問(wèn)題的，如果組織要求績(jī)效輔導(dǎo)要落到實(shí)處，要填表格的，那也好辦，那就干脆走走形式，把下屬叫到辦公室，花個(gè)十分鐘談?wù)勀壳暗墓ぷ?，具體流程一般是這樣的，首先讓下屬回顧一下自己的工作，進(jìn)行一下自我總結(jié)，等到毫無(wú)準(zhǔn)備的下屬結(jié)結(jié)巴巴的按照取得的成績(jī)，存在的不足，今后的展望這種自我總結(jié)三段式的標(biāo)準(zhǔn)套路講完自己的工作以后，領(lǐng)導(dǎo)首先表示一下下屬總得來(lái)說(shuō)是盡心盡力了，取得了一定的成績(jī)，對(duì)其工作基本上還算滿意，然后話鋒一轉(zhuǎn)，再指出目前下屬的工作中還存在一些不足之處和需要改進(jìn)的地方，至于具體是什么？講不出來(lái)，也不好講，所以可以應(yīng)用以下通用性極強(qiáng)的語(yǔ)句來(lái)概括：比如工作中還需要多用點(diǎn)心思呀，多加強(qiáng)點(diǎn)自身的學(xué)習(xí)呀，與同事之間要多配合點(diǎn)呀，不要斤斤計(jì)較眼前的個(gè)人得失呀，要更多的從自身去找原因呀，不要過(guò)多的強(qiáng)調(diào)客觀因素呀等等，當(dāng)然也不能把下屬一棍子打死，所以最后還要表示一下對(duì)下屬的期望，給下屬打打氣，鼓鼓勁，告訴下屬，自己對(duì)他還是有信心的，希望他接下來(lái)工作再接再厲，再創(chuàng)佳績(jī)。但見(jiàn)領(lǐng)導(dǎo)語(yǔ)重心長(zhǎng)、諄諄教導(dǎo)，下屬誠(chéng)惶誠(chéng)恐，頻頻點(diǎn)頭，雙方雖內(nèi)心里各有不同想法，但表面上配合得卻嚴(yán)絲合縫。最后溝通結(jié)束，領(lǐng)導(dǎo)在表格中填上幾句評(píng)語(yǔ)，下屬在下面簽上自己大名，這樣表格已成，實(shí)處已落，雙方配合，萬(wàn)事大吉。只不過(guò)最后看看對(duì)每一個(gè)下屬的工作評(píng)語(yǔ)，咋就那么一樣呢？我們會(huì)發(fā)現(xiàn)我們的績(jī)效輔導(dǎo)極容易走形式，失去它應(yīng)有的價(jià)值，究其原因除了我們剛剛說(shuō)的績(jī)效計(jì)劃本來(lái)定得就不清不楚、不切實(shí)際，造成輔導(dǎo)無(wú)處下嘴，只能務(wù)虛之外，我想最大的問(wèn)題是由于我們中國(guó)人和西方人的溝通方面的差異造成的。并不見(jiàn)得下屬工作中出現(xiàn)的所有的問(wèn)題都必須要根據(jù)當(dāng)初的計(jì)劃才能看出來(lái)，計(jì)劃只不過(guò)是可以幫助我們更迅速的發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，并且在發(fā)現(xiàn)問(wèn)題之后可以給出一條改進(jìn)的方向，提供衡量的標(biāo)準(zhǔn)。問(wèn)題是當(dāng)你發(fā)現(xiàn)下屬存在問(wèn)題以后該怎么處理，怎么溝通？在這一點(diǎn)上西方人和我們中國(guó)人有極大的差異?？偟脕?lái)說(shuō)，西方人是就事論事、人事分開(kāi)而我們是衡情論理、人事不分。西方人的思路很簡(jiǎn)單，正如我們前面所說(shuō)的，西方人重視理性，喜歡凡事分析，喜歡化一為二的去看問(wèn)題，他們認(rèn)為人就是人，事就是事，兩者最好分開(kāi)來(lái)講，否則摻和在一起只會(huì)越講越亂。所以他們經(jīng)常會(huì)說(shuō)要做人就別做事，要做事就別做人，有事說(shuō)事，不能人事不分，如果下屬工作中存在什么問(wèn)題，只要有事實(shí)依據(jù)，有規(guī)則準(zhǔn)繩，就可以直截了當(dāng)?shù)闹赋鰜?lái)，至于會(huì)不會(huì)由此傷到下屬的自尊心？這根本不是問(wèn)題，因?yàn)槲遗u(píng)的是你做的這件事情，而不是你這個(gè)人，我說(shuō)你這件事情做錯(cuò)了，是說(shuō)你這件事情沒(méi)有按照我事先確定的規(guī)則和要求去做，并不是說(shuō)你這個(gè)人有問(wèn)題，更不代表我對(duì)你這個(gè)人有成見(jiàn)。下屬如果認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)批評(píng)錯(cuò)了，當(dāng)然有權(quán)力反駁，不過(guò)也必須是有事實(shí)依據(jù)，有規(guī)則準(zhǔn)繩的反駁才有效。雙方的溝通都是對(duì)事不對(duì)人，就是就事論事，雙方誰(shuí)說(shuō)得有道理全看有沒(méi)有拿的出手的規(guī)矩，看看誰(shuí)的規(guī)矩比較硬。這并不是說(shuō)明西方人不重視人，恰恰相反，西方人特別強(qiáng)調(diào)人權(quán)，強(qiáng)調(diào)個(gè)人的獨(dú)立性和價(jià)值，正因?yàn)槿绱?，所以他們不愿意涉及到個(gè)人方面的敏感話題，例如品行呀、責(zé)任心呀、態(tài)度呀、智商呀，這些事情統(tǒng)統(tǒng)是個(gè)人的事情，我也觀察不出來(lái)，也不應(yīng)該去觀察你的個(gè)人隱私，我只是看你的行為，你做得事情是不是符合我的要求和規(guī)則，這就行了。所以你看，西方人的溝通非常簡(jiǎn)單直接，清楚明了。在績(jī)效輔導(dǎo)中，領(lǐng)導(dǎo)要做的是首先是收集員工工作中各種信息數(shù)據(jù)，以此作為客觀的事實(shí)基礎(chǔ)，再將之與計(jì)劃的要求以及相關(guān)規(guī)則進(jìn)行對(duì)照，如果表現(xiàn)好那就表?yè)P(yáng)，如果表現(xiàn)不佳那就指出問(wèn)題，要求下屬盡快改正，就是這么簡(jiǎn)單的事情。但是我們中國(guó)人卻很難按照這種方式去操作，看似簡(jiǎn)單的事情在中國(guó)人之間就不簡(jiǎn)單了。可能西方人對(duì)中國(guó)人的溝通不能理解，你怎么能這樣處理那？本來(lái)一件簡(jiǎn)單的事情，是非明了，幾句話就可以說(shuō)完，你們中國(guó)人拐彎抹角繞了那么一個(gè)大圈子，結(jié)果搞得批評(píng)不像批評(píng)，表?yè)P(yáng)不像表?yè)P(yáng)，模模糊糊，不清不楚，完全是沒(méi)有效率，如果每一件事情都是如此溝通，那還不累死了，耽誤多少時(shí)間。而我們會(huì)譏笑西方人頭腦簡(jiǎn)單，管理管的是人事，人和事?lián)胶驮谝黄鸬?，溝通那有這么簡(jiǎn)單，單單從事來(lái)考慮自然有對(duì)錯(cuò)之分，但是事背后就是人，涉及到人的問(wèn)題就不能傻傻的按照對(duì)錯(cuò)來(lái)思考了，人有血有肉，有情有感，怎么可能簡(jiǎn)單的將人視為無(wú)知無(wú)覺(jué)的事那？你就事論事，把事情管對(duì)了，但是人的問(wèn)題沒(méi)有管好，最終還是有問(wèn)題，產(chǎn)生的后遺癥絕對(duì)少不了，如果不僅要把事情管對(duì)，還要把人管好，不花點(diǎn)時(shí)間好好琢磨琢磨如何由情入理，人事兼顧，溝通又怎能圓滿？西方的一套和中國(guó)的一套到底那一套比較好？我們這里不好說(shuō)，只能說(shuō)各有特點(diǎn)。西方的一套簡(jiǎn)單高效、清楚明了，但是要想行的通要求必須有清晰完整的制度規(guī)則、評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，更要求管理雙方都能夠有完全理性的思考方式，否則溝通的結(jié)果只能是事與愿違，越談越糟；中國(guó)的一套人事兼顧，和諧圓滿，但是需要花更多的時(shí)間，花更多的精力，更要求管理者有高超的溝通技巧，才能成功，否則溝通的結(jié)果只能淪為浪費(fèi)時(shí)間的和稀泥。而我們現(xiàn)在遇到的是什么問(wèn)題？我們遇到的問(wèn)題是，績(jī)效輔導(dǎo)需要我們按照西方的溝通方式來(lái)操作才能產(chǎn)生好的效果，下屬的工作必須有一個(gè)清晰的考量，是好是壞，是對(duì)是錯(cuò)，都要溝通的清清楚楚，明明白白，否則談什么輔導(dǎo)？但是這種操作方式對(duì)我們來(lái)說(shuō)卻是很難實(shí)行的，往往是大家實(shí)際并不是這樣操作，或者干脆走走形式，這樣績(jī)效輔導(dǎo)就變成了沒(méi)有效果的走過(guò)場(chǎng)；也許有的管理者愿意按照西方的一套來(lái)操作，但是卻會(huì)遇到不吃西方那一套的下屬，結(jié)果上下級(jí)關(guān)系往往越鬧越僵，績(jī)效輔導(dǎo)就變成了人見(jiàn)人煩的苦差使。

     C.績(jī)效考核：客觀量化、強(qiáng)調(diào)結(jié)果VS肯干就好、重視態(tài)度

      績(jī)效管理中的績(jī)效考核是指對(duì)完成的實(shí)際績(jī)效與計(jì)劃績(jī)效間的差異作一次正式評(píng)估以探尋如何改進(jìn)和提高今后的績(jī)效?？?jī)效考核要求對(duì)實(shí)際績(jī)效進(jìn)行回顧及評(píng)估,其中包括收集關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)或工作目標(biāo)執(zhí)行的結(jié)果，將實(shí)際結(jié)果與已設(shè)定的衡量標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行對(duì)照,評(píng)出分?jǐn)?shù)級(jí)別，為下一績(jī)效期制定或調(diào)整關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、工作目標(biāo)及能力發(fā)展計(jì)劃以及確定報(bào)酬調(diào)整和獎(jiǎng)勵(lì)方案提供直接依據(jù)。
績(jī)效考核的重要性我就不用多說(shuō)了，往往我們理念上常犯的錯(cuò)誤就是把績(jī)效考核等同于績(jī)效管理，由此可見(jiàn)人們對(duì)績(jī)效考核的重視程度。在績(jī)效管理之中，績(jī)效考核起著承上啟下的關(guān)鍵作用，一方面考核要搞清楚每個(gè)人的工作做得究竟如何，另一方面考核也要搞清楚新的一輪績(jī)效計(jì)劃究竟該如何定?？?jī)效考核的核心工作其實(shí)就是考核評(píng)價(jià)，而恰恰就是在這個(gè)核心工作上，我們?cè)俅斡龅轿幕瘺_突的問(wèn)題。西方人的態(tài)度是客觀量化、強(qiáng)調(diào)結(jié)果，而我們的習(xí)慣是肯干就好、重視態(tài)度。西方人非常尊重個(gè)人的價(jià)值，因此涉及到對(duì)個(gè)人所創(chuàng)造的價(jià)值進(jìn)行評(píng)價(jià)的時(shí)候，當(dāng)然需要有絕對(duì)客觀的標(biāo)準(zhǔn)，當(dāng)然不能由別人隨心所欲主觀判斷，否則怎么能體現(xiàn)對(duì)人的尊重？既然要考核打分，那首先就必須有客觀量化的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，這就好比兩個(gè)人比誰(shuí)個(gè)子高，你得首先找一把標(biāo)準(zhǔn)的尺子，然后就用這把尺子衡量每個(gè)人的身高是多少，最后一比較，當(dāng)然可以得出結(jié)論，當(dāng)然這樣的方法最可以體現(xiàn)對(duì)人的尊重。所以問(wèn)題的關(guān)鍵在與你如何找到這把標(biāo)準(zhǔn)的尺子，于是追求考核標(biāo)準(zhǔn)的客觀化和量化，就成為西方人不懈的追求，有人甚至說(shuō)“假如你不能把它量化，你就無(wú)法管理它。”西方人在這方面確實(shí)取得了非常大的成績(jī)，一些曾經(jīng)是以為不可能量化或者客觀化的事情，都找到了解決辦法。例如通過(guò)行為錨定法將員工內(nèi)在的素質(zhì)或者態(tài)度外化為可觀察的客觀行為，以此進(jìn)行測(cè)量和評(píng)價(jià)。有了這些工具的幫助，西方人可以對(duì)更多的工作進(jìn)行精確的評(píng)估。既然有了精確的評(píng)估，那么評(píng)估的結(jié)果自然是令人信服的，由此自然人和人之間的分?jǐn)?shù)差別當(dāng)然也沒(méi)有什么好說(shuō)的。就好比兩個(gè)人比誰(shuí)高，干什么要爭(zhēng)來(lái)爭(zhēng)去，拿把尺子一量，你一米八五，我一米八六，我就算只比你高一厘米，那也是比你高，還有什么好爭(zhēng)的？既然沒(méi)什么好爭(zhēng)執(zhí)的，那么人和人之間拉開(kāi)差距自然也不成問(wèn)題，因?yàn)槲矣杏舶鸢鸬目己朔謹(jǐn)?shù)做依據(jù)，這是最客觀公平的依據(jù)，最有說(shuō)服力，有誰(shuí)能說(shuō)三道四的？能夠?qū)⒉罹嗬_(kāi)，不僅不會(huì)讓人產(chǎn)生爭(zhēng)執(zhí)，反而會(huì)產(chǎn)生強(qiáng)烈的激勵(lì)效果，會(huì)讓成績(jī)好的人獲得更高的獎(jiǎng)勵(lì)，更加努力，也會(huì)讓成績(jī)欠佳的人得到鞭策，提升業(yè)績(jī)。我們可以這么概括西方人在考核中的原則：緊緊把握住客觀化和量化原則，強(qiáng)調(diào)最終結(jié)果，這樣才能分清優(yōu)劣，體現(xiàn)公平，尊重個(gè)人所創(chuàng)造的價(jià)值。這種原則也正是績(jī)效考核所要求必須遵循的，首先必須做好考核指標(biāo)的量化工作，KIP指標(biāo)絕對(duì)是量化的，而對(duì)于那些非量化的指標(biāo)也要找到客觀化的考核辦法，考核者應(yīng)該保證一種絕對(duì)客觀的態(tài)度，根據(jù)指標(biāo)完成情況給被考核者打分，該多少分就是多少分，不能摻入個(gè)人主觀情感因素，一切以客觀數(shù)據(jù)說(shuō)話，最后的分?jǐn)?shù)客觀反映了一位員工的實(shí)際工作情況，員工和員工之間的分?jǐn)?shù)上的差異是客觀存在的現(xiàn)實(shí)，也是必須接受的事實(shí)，認(rèn)可分?jǐn)?shù)上的差異，正是對(duì)個(gè)人價(jià)值表示尊重。這些要求在我們的實(shí)際操作中能不能做到呢?大家心知肚明，一點(diǎn)不按照要求去做是不可能的，完全按照要求去做也是不可能的。對(duì)于量化的KPI指標(biāo)的考核，我們基本上是按照這樣去操作的，因?yàn)檫@里面都是客觀的數(shù)字，差異很明顯的就可以看出來(lái)，沒(méi)有什么可以爭(zhēng)執(zhí)的，但是對(duì)于不能量化考核的工作目標(biāo)或者其他非量化指標(biāo)的考核（例如工作態(tài)度、團(tuán)隊(duì)精神等等）我們就很難按照這樣操作了，因?yàn)檫@些指標(biāo)的衡量評(píng)價(jià)，主觀性很強(qiáng)，管理者很難保證自己以一種絕對(duì)客觀公平的態(tài)度去評(píng)價(jià)，而且就算管理者是這樣做的，下屬也很難認(rèn)同管理者是客觀公平的，對(duì)于評(píng)分較低的下屬，他心里第一個(gè)反應(yīng)就是“我干得還不錯(cuò)，你憑什么給我打這么低？”其實(shí)員工對(duì)自己得到的考核分?jǐn)?shù)存在不滿的情緒是很普遍的。原因在與我們中國(guó)人并不認(rèn)為你真的能找到一把客觀標(biāo)準(zhǔn)的尺子，將每個(gè)人的價(jià)值準(zhǔn)確公平的衡量出來(lái)，這一點(diǎn)是我們和西方人的重要差別。我們中國(guó)人這樣認(rèn)為也是有自己的道理，正如我們所前面所講到的，影響績(jī)效的因素有很多，最終的結(jié)果可能是多種因素共同影響的產(chǎn)物，而你又很難將不同因素的影響到底有多少給清楚的分離出來(lái)，所以僅僅以最終表現(xiàn)為結(jié)果的KPI指標(biāo)來(lái)判斷一個(gè)人究竟在里面付出多少的辛苦勞作，是不公平的。請(qǐng)大家注意，請(qǐng)大家注意！我們中國(guó)人和西方人對(duì)個(gè)人創(chuàng)造的價(jià)值的看法是全然不同的，西方人認(rèn)為個(gè)人創(chuàng)造的價(jià)值最終體現(xiàn)為外在的成果，或者是固定的行為表現(xiàn)，如何衡量他的價(jià)值也理所應(yīng)當(dāng)?shù)膹倪@些成果和固化行為方面去判斷。例如一位營(yíng)業(yè)員他創(chuàng)造的價(jià)值應(yīng)該表現(xiàn)為每天服務(wù)了多少顧客，服務(wù)過(guò)程中的行為是否符合我們說(shuō)要求的行為規(guī)范，如果他服務(wù)的顧客比別人多，而且能?chē)?yán)格遵守我們的行為規(guī)范，我們就說(shuō)他個(gè)人創(chuàng)造的價(jià)值比別人大，在考核中比然要體現(xiàn)出他的價(jià)值，也就是他應(yīng)該拿最高分?？墒俏覀冎袊?guó)人并不這么看，我們認(rèn)為哪有這么簡(jiǎn)單的事情？假如一個(gè)營(yíng)業(yè)員所在的營(yíng)業(yè)廳在一個(gè)顧客稀少的偏遠(yuǎn)地區(qū)，顧客來(lái)得少，自然營(yíng)業(yè)員服務(wù)的顧客就會(huì)很少，就算他有心去服務(wù)顧客但是根本就沒(méi)有顧客讓他來(lái)服務(wù)，最后你根據(jù)服務(wù)顧客數(shù)來(lái)判斷他的價(jià)值，對(duì)他來(lái)說(shuō)不是很不公平嗎？他不是不想干，而是想好好干卻沒(méi)有這個(gè)機(jī)會(huì)。假如一個(gè)營(yíng)業(yè)員所在的營(yíng)業(yè)廳在一個(gè)鬧市區(qū)，每天顧客人滿為患，營(yíng)業(yè)員應(yīng)接不暇，這時(shí)候他想的不是能不能服務(wù)更多的顧客了，而是怎么把這些排隊(duì)苦等的顧客盡快搞定就謝天謝地了，他所面對(duì)的問(wèn)題不是怎么服務(wù)更多的顧客，而是怎么能夠按照服務(wù)規(guī)范的要求去服務(wù)顧客，規(guī)范要求他服務(wù)每一個(gè)顧客都要站迎站送，唱收唱付，熱情細(xì)致，微笑服務(wù)，主動(dòng)營(yíng)銷等等，這些要求如果在顧客少的情況下自然很好完成，但是顧客多得擠破柜臺(tái)的時(shí)候，他那還有功夫去這樣操作，就算他肯花這個(gè)心思，但是焦急等待的顧客可沒(méi)有這個(gè)心情，一定會(huì)在旁邊瞎嚷嚷“快點(diǎn)快點(diǎn)，你們電信服務(wù)速度怎么怎么慢，我都等了這么長(zhǎng)時(shí)間了！”這時(shí)候你根據(jù)能否嚴(yán)格按照服務(wù)規(guī)范去服務(wù)顧客來(lái)考察他的價(jià)值，是不是也不好意思下手呢？他不是不愿花這個(gè)心思，而是想花這個(gè)心思也缺少這個(gè)條件。那既然如此，該如何評(píng)價(jià)每個(gè)營(yíng)業(yè)員的工作價(jià)值那？我們中國(guó)人認(rèn)為最終的成果很難判斷，但是只要你肯干就好！只要你肯干，我對(duì)你還有什么說(shuō)得？那什么是肯干？那就是態(tài)度積極、工作賣(mài)力、服從指揮、任勞任怨、踏踏實(shí)實(shí)等等等等······其實(shí)肯干到底是什么，我想真的要我們中國(guó)人講清楚也是很難的，因?yàn)槟阋芽细傻降资鞘裁唇o講清楚，必然要把肯干這個(gè)原來(lái)屬于員工內(nèi)在心態(tài)的東西外化成為可以觀察出來(lái)衡量出來(lái)的行為表現(xiàn)或者是工作成果，但是我們中國(guó)人恰恰認(rèn)為這是不可能的，因?yàn)榍闆r不同、環(huán)境相異，行為表現(xiàn)或者工作成果就應(yīng)該隨之變化，不能一概而論。那如何評(píng)價(jià)一個(gè)員工是否肯干？這更是不能一下子說(shuō)清楚的，領(lǐng)導(dǎo)要對(duì)員工平時(shí)工作中的點(diǎn)點(diǎn)滴滴加以觀察，對(duì)員工平時(shí)和自己的溝通互動(dòng)中的表現(xiàn)加以體會(huì)，才能評(píng)價(jià)出來(lái)。而我們企業(yè)目前的狀態(tài)是怎樣的？那就是表面上是西方的那一套，而本質(zhì)上卻是中國(guó)的一套，考核打分中的形式主義，平均主義也就成為了普遍存在的問(wèn)題。為什么會(huì)這樣，因?yàn)榭?jī)效考核要求領(lǐng)導(dǎo)按照客觀的指標(biāo)給下屬打分，但是領(lǐng)導(dǎo)往往更愿意從下屬肯不肯干的角度去評(píng)價(jià)下屬，為了協(xié)調(diào)兩者之間的矛盾，領(lǐng)導(dǎo)往往在原有的客觀評(píng)估之上再加上自己的主觀評(píng)價(jià)，下屬最后獲得的分?jǐn)?shù)很可能既不能反映下屬的工作成果，也不能反映下屬的工作態(tài)度，變成了沒(méi)有價(jià)值的形式上的分?jǐn)?shù)，沒(méi)人會(huì)認(rèn)為這些分?jǐn)?shù)真的可以說(shuō)明什么問(wèn)題。既然分?jǐn)?shù)說(shuō)明不了什么問(wèn)題，那么領(lǐng)導(dǎo)在打分的時(shí)候就不會(huì)強(qiáng)調(diào)分清優(yōu)劣，而是本著大家的事情大家做，最好不要讓下屬面子上過(guò)不去的想法，考核中的平均主義也就自然而然的發(fā)生了。

       D.績(jī)效反饋：體現(xiàn)差異、激勵(lì)外顯VS淡化差異、激勵(lì)內(nèi)隱

      績(jī)效反饋是績(jī)效管理四大環(huán)節(jié)中最后一環(huán)，績(jī)效反饋要求根據(jù)員工績(jī)效考核的結(jié)果，采取相應(yīng)的運(yùn)用，反饋到員工個(gè)人?？?jī)效考核的結(jié)果如果不能得到合理的運(yùn)用，那么績(jī)效管理對(duì)員工的業(yè)績(jī)和能力提升的激勵(lì)作用就會(huì)大打折扣。通?？?jī)效結(jié)果會(huì)應(yīng)用于如下方面：工資晉升、績(jī)效獎(jiǎng)金、職業(yè)置換和發(fā)展、培訓(xùn)教育、競(jìng)爭(zhēng)淘汰。

績(jī)效反饋表現(xiàn)的形式雖多種多樣，但實(shí)質(zhì)上都是企業(yè)對(duì)針對(duì)員工過(guò)去行為表現(xiàn)給予的相應(yīng)的反應(yīng)措施?？?jī)效反饋是績(jī)效管理四大環(huán)節(jié)中最后一個(gè)環(huán)節(jié)，代表著一輪績(jī)效管理循環(huán)的結(jié)束，又為新的一輪循環(huán)做好了準(zhǔn)備。績(jī)效管理認(rèn)為績(jī)效反饋既要面向過(guò)去，又要面向?qū)?lái)。為什么說(shuō)既面向過(guò)去又面向?qū)?lái)？所謂面向過(guò)去，是因?yàn)榭?jī)效反饋要根據(jù)員工在考核期間內(nèi)的表現(xiàn)給予相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)或者處罰措施，在這里最直接的表現(xiàn)就是員工工資和獎(jiǎng)金的調(diào)整；所謂面向?qū)?lái)，是因?yàn)榭?jī)效反饋?zhàn)罱K的目的不是對(duì)員工過(guò)去的表現(xiàn)做個(gè)評(píng)價(jià)，而是謀求員工未來(lái)的持續(xù)不斷的業(yè)績(jī)提升，例如工資和獎(jiǎng)金的調(diào)整最終目的是想對(duì)員工產(chǎn)生激勵(lì)作用，為員工未來(lái)的工作提供動(dòng)力和壓力，職業(yè)置換和發(fā)展是希望將合適的人放在合適的位置上，更好的發(fā)揮每一個(gè)人的能力；培訓(xùn)教育是希望解決員工個(gè)人能力的短板，為員工未來(lái)的工資業(yè)績(jī)提升提供必要支持。所以我們說(shuō)績(jī)效反饋既面向過(guò)去又面向?qū)?lái)。讓我們繼續(xù)來(lái)考慮這個(gè)問(wèn)題，既然績(jī)效管理既面向過(guò)去又面向?qū)?lái)，那么過(guò)去和將來(lái)哪一個(gè)更重要？我想大家都會(huì)說(shuō)是將來(lái)更重要，我們總是要往前看嘛，要著眼于未來(lái)呀。我想沒(méi)錯(cuò)，確實(shí)面向?qū)?lái)更重要，這正是績(jī)效管理給企業(yè)帶來(lái)的價(jià)值之所在。但是還有一個(gè)問(wèn)題，就是過(guò)去和將來(lái)哪一個(gè)更基礎(chǔ)？我想這時(shí)候就不是面向?qū)?lái)更基礎(chǔ)了，雖然它很重要，但畢竟是第二步的問(wèn)題了，第一步更基礎(chǔ)的工作就是面向過(guò)去，沒(méi)有過(guò)去怎么有未來(lái)？不搞清楚過(guò)去如何談未來(lái)？有句話不是說(shuō)“讓歷史告訴未來(lái)”嗎？說(shuō)得很有道理的。想想看，假如一家企業(yè)實(shí)施績(jī)效管理，如果它的員工無(wú)論干好干壞，最后的回報(bào)沒(méi)有任何差別，干得好的員工沒(méi)有動(dòng)力，干得壞的員工沒(méi)有壓力，也就是這家企業(yè)連面向過(guò)去的事情也沒(méi)有解決，那么怎么指望它能面向?qū)?lái)哪？那不是天方夜譚嗎？所以我們說(shuō)如果沒(méi)有很好的面向過(guò)去就不可能很好的面向?qū)?lái)，面向過(guò)去更基礎(chǔ)。面向過(guò)去就是企業(yè)要根據(jù)員工在考核期間內(nèi)的表現(xiàn)，做出中肯的反饋，對(duì)干得好的員工能給予積極的肯定、足夠的獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)干得壞的員工給予明確的批評(píng)、適度的處罰。而恰恰在這個(gè)問(wèn)題上我們又遇到了中西方文化沖突的問(wèn)題。西方人的態(tài)度是總的來(lái)說(shuō)是體現(xiàn)差異、激勵(lì)外顯而我們的習(xí)慣基本上是淡化差異、激勵(lì)內(nèi)隱。首先我們看看西方人的思路：強(qiáng)調(diào)差異、激勵(lì)外顯。西方人是非常強(qiáng)調(diào)個(gè)人價(jià)值的，也非常尊重個(gè)人的所創(chuàng)造的價(jià)值，西方人認(rèn)為組織中每一個(gè)人所創(chuàng)造的價(jià)值是不一樣的，是有差異的，必須將這些差異考察出來(lái)，在評(píng)估價(jià)值的時(shí)候，西方人要尋找絕對(duì)客觀化的標(biāo)準(zhǔn)，力求不受個(gè)人的主觀因素的影響，避免不公平的現(xiàn)象出現(xiàn)，而一旦衡量出這些差異，接下來(lái)自然要在反饋過(guò)程中體現(xiàn)這種差異，讓干得好的和干得差的在最后的所得上有差別，而且要讓這種差別外在表現(xiàn)出來(lái)，要讓大家都能看的見(jiàn)，這樣才能起到好的效果。讓干得好的人獲得高工資、高獎(jiǎng)金、獲得更好的晉升機(jī)會(huì)，這是理所應(yīng)當(dāng)、勿庸置疑的，否則怎么體現(xiàn)對(duì)他的激勵(lì)？讓干得不好的，降工資、扣獎(jiǎng)金、甚至被淘汰出局，這也是理所應(yīng)當(dāng)、勿庸置疑的，否則怎么體現(xiàn)對(duì)他的處罰？更重要的是要將干得好的和干得不好的所得到的截然不同的反饋?zhàn)屆恳粋€(gè)人都知道，都清楚，這就是我們說(shuō)的激勵(lì)外顯，這樣做的目的就是將推力和壓力明確傳遞給組織中的每一個(gè)人，樹(shù)立起一種積極向上、公平競(jìng)爭(zhēng)的組織氣氛。我們仔細(xì)看看，績(jī)效管理中的績(jī)效反饋完全體現(xiàn)了西方人的這種態(tài)度：體現(xiàn)差異、激勵(lì)外顯。

西方人的這種態(tài)度對(duì)不對(duì)？非常對(duì)！這種態(tài)度好不好！非常好！只要我們能夠有這樣的做事態(tài)度，那困擾我們國(guó)有企業(yè)多年的平均主義大鍋飯?jiān)趺纯赡苓€會(huì)存在？我想一提到“大鍋飯”，沒(méi)有哪位同志會(huì)說(shuō)“大鍋飯”好的，沒(méi)有哪位不是對(duì)“大鍋飯”咬牙切齒的，干好干壞一個(gè)樣，干與不干一個(gè)樣，干得越好死的越快，不干活的反而活的長(zhǎng)久，這太不公平了，最后大家都不干了，都變成了懶人，整天混日子吧，企業(yè)最后只有死路一條。這是我們對(duì)“大鍋飯”最恨之入骨的地方。于是當(dāng)績(jī)效管理被引入我們的企業(yè)之后，我想絕大多數(shù)人都會(huì)為績(jī)效管理旗幟鮮明宣揚(yáng)的“干好干壞就是不一樣”的主張而歡呼鼓掌，希望績(jī)效管理能將我們企業(yè)中仍然或多或少存在著的“大鍋飯”問(wèn)題徹底解決?？墒俏覀兦也灰?dú)g呼過(guò)早，我想問(wèn)問(wèn)大家，推進(jìn)績(jī)效管理之后，我們所深惡痛絕的平均主義大鍋飯的現(xiàn)象徹底解決了嗎？干得好的員工都可以獲得令人羨慕的更高的工資和更高的獎(jiǎng)金了嗎？干得差的是不是扣工資扣獎(jiǎng)金了嗎？?jī)烧咧g的差距拉開(kāi)了嗎？對(duì)這些問(wèn)題的回答可能并不都是那么振奮人心的吧？現(xiàn)實(shí)的情況是怎樣的？可能是以下的情況，第一，確實(shí)有一些員工因?yàn)楦傻贸錾@得了令人鼓舞的激勵(lì)，但是這種情況并不常見(jiàn)，更多的員工認(rèn)為自己的工作業(yè)績(jī)與自己的所得到的激勵(lì)不成比例，激勵(lì)力度不夠。第二，更多的員工感覺(jué)到的是實(shí)施績(jī)效管理以后，罰多于獎(jiǎng)，扣多于賞，積極性受到了打擊。第三，雖然處于不同工資級(jí)別的員工之間的收入差距是拉開(kāi)了，但是員工工資級(jí)別的調(diào)整卻很不順暢，往上升或者往下降都很困難。第四，同一部門(mén)內(nèi)的員工之間的收入差距原本設(shè)計(jì)的可以拉開(kāi)很大，但是實(shí)際結(jié)果是員工最后的收入差距并不明顯，這種差距并不足以體現(xiàn)員工之間貢獻(xiàn)大小的差異。

為什么會(huì)出現(xiàn)這種情況？我想原因是多方面的，例如指標(biāo)設(shè)置不合理，管理者重處罰輕激勵(lì)的心態(tài)，員工個(gè)人主觀認(rèn)知偏差等等。總之原因是多方面的，但是這其中我們中國(guó)人淡化差異、激勵(lì)內(nèi)隱的傳統(tǒng)無(wú)疑是很重要的原因。你看，說(shuō)過(guò)來(lái)說(shuō)過(guò)去我們還是要從我們自己的文化傳統(tǒng)去尋找根源。好，那我們就先談?wù)劦町愡@個(gè)傳統(tǒng)。我們中國(guó)人和西方人的想法不同，西方人強(qiáng)調(diào)個(gè)人價(jià)值，而我們卻看中集體的力量，西方人認(rèn)為組織中的每個(gè)人所發(fā)揮的作用是不同的，創(chuàng)造的價(jià)值大小各異，所以尊重個(gè)人價(jià)值就必須承認(rèn)這些差異，體現(xiàn)這些差異。而我們中國(guó)人卻認(rèn)為大家聚在一起，活兒是大家一起干出來(lái)的，眾人拾柴火焰才高呀，雖然每個(gè)人在其中貢獻(xiàn)不同，有大有小，但是如果沒(méi)有他人的支持配合，你就算有孫悟空的本領(lǐng)也去不到真經(jīng)，所以成績(jī)首先是大家一起做出來(lái)的，然后才是個(gè)人努力的結(jié)果，先有集體后才有個(gè)人。這種想法在我們中國(guó)人的血液里根深蒂固，比如一位員工在談到自己取得的成績(jī)的時(shí)候，統(tǒng)統(tǒng)都是這種套路：“在領(lǐng)導(dǎo)的正確領(lǐng)導(dǎo)下，在同事們的幫助支持下，再加上個(gè)人的一些努力，本人在工作中取得了一些成績(jī)······”，先要強(qiáng)調(diào)集體的力量，然后再說(shuō)個(gè)人的貢獻(xiàn)。是不是都是這么說(shuō)，都得這么說(shuō)？你不這么說(shuō)試試看？這好像已經(jīng)成為我們中國(guó)人一種無(wú)意識(shí)的做法，我們從小學(xué)開(kāi)始就受到的就是這種教育。既然我們強(qiáng)調(diào)集體大于個(gè)人，那么面對(duì)個(gè)人貢獻(xiàn)的差異我們是如何處理的哪？那就是盡量淡化差異，并不突出個(gè)人的價(jià)值，并不強(qiáng)調(diào)個(gè)人的作用。你再有能力再優(yōu)秀，也是在集體中體現(xiàn)出來(lái)的，是集體給你表現(xiàn)的機(jī)會(huì)，不然你能干出什么成績(jī)？所以你的成績(jī)首先是大家的，然后才是你個(gè)人的，所以你的成績(jī)首先體現(xiàn)的是大家的成績(jī)，然后才體現(xiàn)為你個(gè)人的成績(jī)。這樣一來(lái)，好的要提攜提攜差的，差的要沾光沾光好的，個(gè)人之間的差異自然被淡化了，最后組織中每個(gè)人的最后所得表面上的差異并不會(huì)很大。假如一個(gè)成員處處爭(zhēng)先、事事冒尖，和其他人拉開(kāi)的差距很大,往往會(huì)被群體中其他成員所不容,于是或冷嘲或熱諷,或明槍或暗箭,最后非要把這位冒尖的離異分子排除在群體之外。當(dāng)然一位成員事事落后于人，處處拖大家的后腿，最后也會(huì)被群體所不容。于是在一個(gè)群體之中的中國(guó)人所謹(jǐn)守的信條就是“既不要冒尖，也不能墊底，要和大家保持一致?！币?yàn)榧热蝗绱?，我們中?guó)人是不是就不重視個(gè)人的價(jià)值了那？那平均主義大鍋飯是否就是中國(guó)人的傳統(tǒng)文化的必然產(chǎn)物了那？那得過(guò)且過(guò)、缺乏動(dòng)力是否也是中國(guó)員工的普遍狀態(tài)了那？確實(shí)好像如此，例如我們橫向比較一下，在國(guó)企和在外企的員工之間的收入差距，國(guó)企肯定沒(méi)有外企的差距大，為什么？在外企，工資是工資，獎(jiǎng)金是獎(jiǎng)金，工資同一級(jí)別相差不是很大，但是獎(jiǎng)金差異卻很大，干得好和干得不好的，在這里體現(xiàn)的非常明顯。而在國(guó)企里的工資是工資，獎(jiǎng)金也是工資，同一級(jí)別的員工，同一部門(mén)的員工獎(jiǎng)金大家都差不多，就算多一點(diǎn)也多不到哪里去。為什么這樣？同一級(jí)別的基本工資大家都一樣沒(méi)什么可說(shuō)的，可是為什么本來(lái)和個(gè)人業(yè)績(jī)掛鉤的、體現(xiàn)短期激勵(lì)的、差異性本來(lái)應(yīng)該很大的獎(jiǎng)金也會(huì)大家都差不多那？難道說(shuō)大家做得貢獻(xiàn)都一樣嗎？肯定不是，肯定有干得好的，有干得不好的，但是因?yàn)槲覀儚?qiáng)調(diào)淡化差異，所以把獎(jiǎng)金也當(dāng)成工資來(lái)發(fā)了，所以工資是工資，獎(jiǎng)金也是工資，名稱不同，本質(zhì)一樣。我們大家肯定都會(huì)對(duì)國(guó)有企業(yè)的種通病深惡痛絕，一說(shuō)到這個(gè)問(wèn)題，都是感觸頗深，但是很奇怪，既然我們大家對(duì)這個(gè)問(wèn)題深惡痛絕而且感觸頗深，為什么這個(gè)問(wèn)題仍然存在？這不是很奇怪嗎？有句話說(shuō)得好，叫做不當(dāng)家不知道柴米貴，意思是作為旁觀者雖然容易旁觀者清，往往能一眼就看出存在的問(wèn)題，但是往往把問(wèn)題的解決看得太簡(jiǎn)單，不能體會(huì)其中的難處，作為當(dāng)局者雖然容易當(dāng)局者迷，但是因?yàn)樯硖幤渲校匀恢烙行﹩?wèn)題的解決說(shuō)著容易，但是做起來(lái)卻很難。就比如說(shuō)發(fā)獎(jiǎng)金的問(wèn)題，對(duì)于一位中國(guó)的管理者來(lái)說(shuō)拉開(kāi)差距說(shuō)著容易，但是做到這點(diǎn)卻非常的難。難在何處？好，既然你要拉開(kāi)差距，張三獎(jiǎng)金給的高，李四獎(jiǎng)金給的低，張三自然沒(méi)什么說(shuō)得，沒(méi)事偷偷樂(lè)，但是李四就有意見(jiàn)了，他會(huì)問(wèn)你“領(lǐng)導(dǎo)，這個(gè)月我為什么拿的這么少？”你怎么辦？你跟他說(shuō)“這有什么好問(wèn)的，你工作沒(méi)有人家出色，自然拿的少?！崩钏牧⒖叹蜁?huì)問(wèn)：“我哪點(diǎn)比他差，領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)說(shuō)依據(jù)吧?！边@時(shí)候問(wèn)題就來(lái)了，因?yàn)槲覀兦懊嬉呀?jīng)說(shuō)了，中國(guó)領(lǐng)導(dǎo)評(píng)價(jià)下屬的標(biāo)準(zhǔn)是肯干就好，重視態(tài)度，而缺少的就是客觀量化的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，就算有一些標(biāo)準(zhǔn)，我們也不會(huì)很重視，你總不能就說(shuō)：“我覺(jué)得人家張三就是比你肯干”吧。這話還是不說(shuō)的好，不然李四估計(jì)會(huì)氣死。因?yàn)槲覀兡貌怀鲇姓f(shuō)服力的依據(jù)，所以自然在拉開(kāi)差距的時(shí)候底氣不足。所以問(wèn)題雖然表現(xiàn)在績(jī)效反饋之中，但是原因卻是出在績(jī)效考核之中，那既然是考核中缺乏客觀評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)，那就定出客觀評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)，問(wèn)題不就解決了嗎？可還是不行！為什么？因?yàn)槟阍撊绾味ㄟ@些考核標(biāo)準(zhǔn)那？如何讓這些標(biāo)準(zhǔn)被下屬認(rèn)同和信服那？我們會(huì)發(fā)現(xiàn)這又不是績(jī)效考核能夠解決的問(wèn)題了，而是績(jī)效計(jì)劃和績(jī)效輔導(dǎo)中要做的工作了。績(jī)效計(jì)劃實(shí)際上就是為確定客觀考核標(biāo)準(zhǔn)的過(guò)程，績(jī)效輔導(dǎo)又是將客觀的標(biāo)準(zhǔn)不斷對(duì)下屬?gòu)?qiáng)化的過(guò)程，但是我們前面也說(shuō)了，我們中國(guó)人對(duì)這兩項(xiàng)工作的態(tài)度是把握方向、隨機(jī)應(yīng)變和衡情論理、人事不分，這就造成了所謂的客觀標(biāo)準(zhǔn)當(dāng)初定的時(shí)候就模模糊糊、強(qiáng)化的時(shí)候也是大打折扣，這樣的標(biāo)準(zhǔn)又如何客觀清楚、并且能被下屬認(rèn)同信服那？最后我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，想要在績(jī)效反饋中拉開(kāi)差距，必須從績(jī)效計(jì)劃階段開(kāi)始就嚴(yán)格的按照西方人的一套來(lái)走才不會(huì)出岔子，績(jī)效計(jì)劃必須清晰確定、按部就班，績(jī)效輔導(dǎo)必須就事論事、人事分開(kāi)，績(jī)效考核必須客觀量化、強(qiáng)調(diào)結(jié)果，最后才能在績(jī)效反饋中體現(xiàn)差異、激勵(lì)外顯。那是不是管理者嚴(yán)格按照績(jī)效管理的要求來(lái)完成這這個(gè)四個(gè)環(huán)節(jié)的工作就可以了呢？還是很難！為什么？我們可不要忘記，在績(jī)效管理四個(gè)環(huán)節(jié)中我們講到的中國(guó)人的做事習(xí)慣可不是管理者一個(gè)人的習(xí)慣，被管理者一樣有這個(gè)習(xí)慣，就算管理者拋棄了中國(guó)人的傳統(tǒng)習(xí)慣，但是被管理者卻不能改變這些習(xí)慣，那該怎么辦？有人會(huì)說(shuō)，那就好好管管下屬，把他往績(jī)效管理要求的原則上引導(dǎo)不就行了嗎？但我們可不要忘記管理從來(lái)就不是管理者一個(gè)人的事情，管理是管理者和被管理者之間的事情，就算管理者愿意嚴(yán)格按照績(jī)效管理的要求做事情，但是下屬卻不愿意這樣做，不認(rèn)同這樣做怎么辦？那是非常令人頭痛的問(wèn)題。因?yàn)橹袊?guó)的下屬如果不認(rèn)同上司的做法，絕對(duì)不會(huì)和領(lǐng)導(dǎo)直接對(duì)抗，那不是自尋死路嗎？但是中國(guó)下屬有一個(gè)絕招對(duì)付自己的領(lǐng)導(dǎo)，能活活把領(lǐng)導(dǎo)氣死也拿自己沒(méi)有辦法，是什么？就是非暴力不合作計(jì)劃，具體操作如下：領(lǐng)導(dǎo)作指示的時(shí)候， “嗯啊哦是”、含含糊糊，既不表示贊同也不表示反對(duì)；領(lǐng)導(dǎo)批評(píng)的時(shí)候，低頭看地、一聲不吭，既不認(rèn)錯(cuò)也不反駁；領(lǐng)導(dǎo)教育的時(shí)候，面無(wú)表情、目光呆滯，既好像在聽(tīng)又好像沒(méi)在聽(tīng)；領(lǐng)導(dǎo)監(jiān)督的時(shí)候，悶頭做事，默默無(wú)語(yǔ)，既像是在規(guī)規(guī)矩矩又像是漫不經(jīng)心；領(lǐng)導(dǎo)離開(kāi)的時(shí)候，原形畢露，我行我素，既像是在上班又不像是在上班；跟領(lǐng)導(dǎo)溝通的時(shí)候，從不跟領(lǐng)導(dǎo)多說(shuō)一句話；跟其他人私聊時(shí)，處處說(shuō)自己領(lǐng)導(dǎo)的壞話?？傊?，下屬使用非暴力不合作計(jì)劃，就是將自己和領(lǐng)導(dǎo)情感紐帶全部割斷，既不對(duì)抗也不配合，就是把領(lǐng)導(dǎo)晾在一邊，不理領(lǐng)導(dǎo)，讓領(lǐng)導(dǎo)管也沒(méi)法管、批也沒(méi)法批、說(shuō)也沒(méi)法說(shuō)，動(dòng)之以情他不屑，曉之以理他不聽(tīng)，繩之以法他不怕，面對(duì)下屬的這種非暴力不合作計(jì)劃，恐怕領(lǐng)導(dǎo)除了活活氣死也沒(méi)有什么辦法了。真是可怕的非暴力不合作計(jì)劃！所以我們看到，想徹底改變員工的做事習(xí)慣和行事態(tài)度是多么的困難。有很多管理者信心滿滿的，意圖有所作為，大干一番，想用西方人的科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)做事態(tài)度和做事方法來(lái)好好改造一下中國(guó)下屬，可是都因?yàn)榕龅较聦俚姆潜┝Σ缓献饔?jì)劃而最后灰心喪氣，不了了之了。這些管理者空有一身抱負(fù)，自嘆生不逢時(shí)，最后不得已只能委曲求全，想改變卻改變不了。相比之下，更多的管理者還是喜歡按照中國(guó)人的一套做事情，對(duì)西方人做事情的一套雖口頭上表示認(rèn)同，但是實(shí)際上卻并不是按照這樣來(lái)操作，在績(jī)效反饋中，他們所追求的是怎么能擺平下屬，不會(huì)引起下屬中的不滿情緒，而不是拉開(kāi)下屬之間的差距，因?yàn)樗麄冎览_(kāi)差距麻煩多多，淡化差距喔咪陀佛。他們普遍的看法是：大家平時(shí)工作都很辛苦，沒(méi)有功勞也有苦勞，最后在收入上如果在卡他一下，說(shuō)什么也下不去手。所以我們看，因?yàn)橹袊?guó)人的這種傳統(tǒng)，無(wú)論管理者情愿或是不情愿，績(jī)效反饋的結(jié)果往往都是淡化差距。而淡化差距固然可以保證一個(gè)群體的穩(wěn)定和諧，但是卻不能起到激勵(lì)優(yōu)秀者的作用，因此員工積極向上、力爭(zhēng)上游的工作熱情也逐步的喪失了，這是淡化差距做法的最大毛病。哪該如何解決這個(gè)問(wèn)題？我們中國(guó)人有一種解決辦法，就是激勵(lì)內(nèi)隱！這確實(shí)是只有中國(guó)人才想的出來(lái)的一種解決辦法！激勵(lì)內(nèi)隱和淡化差距是配套措施，淡化差距是淡化的可以看得見(jiàn)、摸得著的差距，讓大家表面上都差不多，避免相互之間為你拿多我拿少而爭(zhēng)執(zhí)不休，因?yàn)橹袊?guó)人之間一旦為這個(gè)爭(zhēng)執(zhí)起來(lái)就無(wú)止無(wú)休，后果嚴(yán)重。而激勵(lì)內(nèi)隱強(qiáng)調(diào)將激勵(lì)放在哪些看不見(jiàn)、摸不著的地方，把激勵(lì)工作做得含而不露,既讓出色的員工得到回報(bào),充滿干勁,又讓一般的員工就算知道,也沒(méi)話好說(shuō)。這一點(diǎn)又和西方人的強(qiáng)調(diào)的激勵(lì)外顯格格不入，西方人認(rèn)為獎(jiǎng)勵(lì)就是獎(jiǎng)勵(lì)，處罰就是處罰，要讓大家都能看到，要外顯。而我們認(rèn)為恰恰這些事情是不能張揚(yáng)的，要做得含而不露，否則只會(huì)引起麻煩。那激勵(lì)外顯和激勵(lì)內(nèi)隱到底做法具體有何不同？激勵(lì)外顯強(qiáng)調(diào)給予出色的員工外在有形獎(jiǎng)勵(lì)，包括工資增長(zhǎng)、績(jī)效獎(jiǎng)金和其他具有酬勞性質(zhì)的獎(jiǎng)勵(lì)，如職位的提升、考察學(xué)習(xí)、旅游渡假、有價(jià)值的獎(jiǎng)品等等，這些獎(jiǎng)勵(lì)一旦給予，則大家都看得見(jiàn)，受獎(jiǎng)勵(lì)者和沒(méi)受獎(jiǎng)勵(lì)者之間的差距很明顯。激勵(lì)內(nèi)隱則強(qiáng)調(diào)給予出色的員工內(nèi)在無(wú)形的獎(jiǎng)勵(lì)，包括對(duì)員工情感上的關(guān)心貼心，對(duì)員工工作上的鼎力支持，給員工更大的自主權(quán)，在設(shè)定目標(biāo)和制定決策時(shí)的重視員工的意見(jiàn)，給員工未來(lái)的發(fā)展創(chuàng)造很多的機(jī)會(huì)等等，這些獎(jiǎng)勵(lì)就算給予，旁人也很難發(fā)現(xiàn)，就算能夠感覺(jué)到有所不同，但是卻很難去爭(zhēng)，因?yàn)檫@些獎(jiǎng)勵(lì)本來(lái)就若隱若現(xiàn)，若有若無(wú)，比起個(gè)人收入之類外在有形的差異，即使去爭(zhēng)也無(wú)從下嘴。所以我們看，中國(guó)人的做法并不是只是強(qiáng)調(diào)淡化差距，不注重個(gè)人價(jià)值，而是一種含蓄的、藏而不露激勵(lì)，是淡化了有形的差距，卻拉開(kāi)了無(wú)形的差距。