為了進(jìn)一步探討清楚制度落地的關(guān)鍵，我們來認(rèn)識(shí)一個(gè)概念：意識(shí)門檻。正如前面我們所探討的，員工的行為受到其自身的意識(shí)所決定，那么，一個(gè)問題就會(huì)出現(xiàn)：要想管理好員工的某類行為，我們需要員工的意識(shí)達(dá)到什么高度？因?yàn)?，要能夠支配正確的行為，對(duì)意識(shí)是有要求的。

比如遲到，不能遲到在每個(gè)員工腦子里都會(huì)存在不同程度的意識(shí)，但并不是每個(gè)員工的意識(shí)都能夠支配出正確的行為，并不是每個(gè)員工都能夠在行為上真正做到不遲到。

這里，我們提出一個(gè)概念：意識(shí)門檻，指的就是為了能夠支配正向行為，需要員工意識(shí)所達(dá)到的最低高度。也就是說，當(dāng)我們?cè)诠芾碇校ㄟ^某種或某些手段，使得員工意識(shí)達(dá)到或超過某個(gè)意識(shí)門檻，那么，這個(gè)員工就能夠做出對(duì)應(yīng)的正向行為。

圖3-1.        

比如制度的推行中很多管理者提到的自覺性問題就是這樣，當(dāng)我們將員工的意識(shí)提升到意識(shí)門檻以上，員工就會(huì)自覺，反之，則不自覺。也就是說，大多數(shù)管理者面對(duì)意識(shí)門檻的問題，都采用了一種類似跨越的管理手段，也就是想辦法加強(qiáng)內(nèi)部管理，進(jìn)行各種考核等等，通過這些來不斷提升員工的意識(shí)。但現(xiàn)實(shí)是，這些方法很難持久。同時(shí)，這種方式針對(duì)個(gè)體或者部分員工還行，但面對(duì)組織整體，卻無從下手，我們很難讓組織整體都能夠跨越意識(shí)門檻。

這正是現(xiàn)實(shí)中，單憑期盼員工自覺是無法真正讓制度落地的原因所在。

那么，我們有沒有更好的方式來應(yīng)對(duì)意識(shí)門檻呢？有，想辦法降低意識(shí)門檻，并降低到潛意識(shí)以內(nèi)，讓員工自發(fā)的遵守制度。

圖3-2.        

我們的意識(shí)大體可以分成潛意識(shí)和顯意識(shí)兩種。對(duì)應(yīng)的我們的行為也可以分成兩種類型，自發(fā)行為和自覺行為。

其中，由潛意識(shí)所支配而產(chǎn)生的行為就是自發(fā)行為。這種行為過程中，我們的意識(shí)感知比較弱，也就是我們平常說的，我們?cè)凇跋乱庾R(shí)”的條件下做出的行為反應(yīng)。

而由顯意識(shí)支配所產(chǎn)生的行為就是自覺行為。這種行為在一定程度上需要我們克服意識(shí)或人性上的一些抵觸。比如，早上不能遲到，我們記下了這條制度，于是不斷的要求自己，讓我們?cè)谛袨樯险娴牟贿t到。這就是一種自覺行為。

在管理實(shí)踐中，自發(fā)行為是不會(huì)讓人產(chǎn)生人性的反抗的。

也就是說，只有真正實(shí)現(xiàn)了組織成員自發(fā)的產(chǎn)生正向行為，才能真正保證制度落地。前文中我們提到的治水原理，利用信息引導(dǎo)員工自發(fā)的遵守制度就是一種典型的降低意識(shí)門檻的方式。不過，這還不夠全面，為了對(duì)信息管理對(duì)執(zhí)行力落地的價(jià)值有個(gè)更透徹的認(rèn)識(shí)，我們?cè)龠M(jìn)一步去探討一下意識(shí)門檻的產(chǎn)生問題。